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文檔簡介
企業(yè)培訓(xùn)技巧:績效管理為什么這么難?在許多公司發(fā)覺,做不好績效管理不是方法工具問題,而是組織氛圍、公司體制和HR工作方法問題。下面是學(xué)習(xí)啦我為大家收集整理的培訓(xùn)技巧,一起來看看吧!
挑戰(zhàn)1、老板戰(zhàn)略是否清楚
很少看到有培訓(xùn)師講《績效管理》會(huì)問企業(yè)老板公司戰(zhàn)略的,我第一次講績效管理就問該公司的總經(jīng)理他們的年度戰(zhàn)略任務(wù)有哪些,結(jié)果講了半天也沒講明白,問下面的學(xué)員,他們也和老板說的不全都。問:老板連戰(zhàn)略都說不清晰,下面怎么執(zhí)行?
詳細(xì)表現(xiàn)為:
老板把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措說不清晰,下面無法分解
老板說清晰了,但高管之間沒有達(dá)成共識(shí),很難促動(dòng)落地
朝令夕改,改來改去,最終發(fā)覺績效考核表的事全變了
所以沒有清楚并取得共識(shí)的公司戰(zhàn)略,就不會(huì)有有效的績效管理。
挑戰(zhàn)2、戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有分解成戰(zhàn)略地圖
大量公司公司戰(zhàn)略是一套,績效管理是一套,績效考核的指標(biāo)來源都是來自于日常的工作規(guī)范和要求,這樣績效管理就沒有支撐到戰(zhàn)略。
還有一種做法,就是將老板的戰(zhàn)略工作任務(wù)進(jìn)行簡潔分拆,如今年要重點(diǎn)拓展電子商務(wù)市場,就把響應(yīng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)給了業(yè)務(wù)部門,但是關(guān)于其他部門如何支撐電子商務(wù)進(jìn)展,卻沒有響應(yīng)的指標(biāo)。簡潔來看,最起碼聘請(qǐng)電子商務(wù)人才應(yīng)當(dāng)納入到HR部門的績效考核指標(biāo)中。
挑戰(zhàn)3、有沒有可評(píng)估共識(shí)的目標(biāo)和結(jié)果
有個(gè)錯(cuò)誤的熟悉:只有量化指標(biāo)才能考核。錯(cuò)!!!其實(shí)只要能將想要完成的目標(biāo)和結(jié)果清楚化、詳細(xì)化,并且上下級(jí)之間形成共識(shí),沒有歧義就可以考核。
最近流行的一種方法是谷歌的OKR,OKR就是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”(ObjectivesandKeyResults),這樣的話任何部門任何指標(biāo)都可以可衡量化,比如要求下屬提交個(gè)報(bào)告,只需要把報(bào)告的提交時(shí)間,提交的要求,有哪些部分溝通,需要實(shí)現(xiàn)到什么程度等說清晰,就可以考核。在這里簡單消失的問題是:
由于定性,就不考核了
考核也只是形式,憑感覺,不詳細(xì)細(xì)化考核要求
上下級(jí)之間對(duì)考核要求的理解有偏差和歧義
所以不管要求下屬做什么事,都可以形成共識(shí),但是需要溝通。
挑戰(zhàn)4、只有考核沒有反饋
績效管理的目標(biāo)是為了績效改進(jìn)而不僅僅是為了打分和獎(jiǎng)罰。大部分主管認(rèn)為績效管理就是績效考核,這樣就大大曲解了績效管理的價(jià)值??冃Ч芾硎顷P(guān)心團(tuán)隊(duì)管理者進(jìn)行管理的有效工具,是一把尺子,可以發(fā)覺員工的鼓舞點(diǎn)、進(jìn)步點(diǎn)和待完善點(diǎn)。這就要求:
HR能夠不斷培訓(xùn)和督促各級(jí)主管提升這方面的技能
主管準(zhǔn)時(shí)依據(jù)這把尺子衡量下屬,準(zhǔn)時(shí)確定和鼓舞,準(zhǔn)時(shí)輔導(dǎo)
挑戰(zhàn)5、評(píng)估的方法是否公信公正
當(dāng)然流行的方法是上級(jí)打分,這個(gè)倒沒有問題,但是打分的依據(jù)是否公信公正是最為關(guān)鍵的。所以一般來說打分標(biāo)準(zhǔn)需要在制定績效考核指標(biāo)時(shí)就需要達(dá)成共識(shí)。而且假如考核標(biāo)準(zhǔn)里涉及的內(nèi)容假如有客觀公正的來源的話則最好,比如:
客觀的報(bào)表數(shù)據(jù)
OA的溝通記錄
客戶滿足度調(diào)查表
領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議
要做到公信公正就需要找到盡可能客觀的評(píng)價(jià)記錄。
挑戰(zhàn)6、比較的對(duì)象是否具有可比性
強(qiáng)制分布是常用的方法,也是能夠使得績效管理真正發(fā)揮作用的有效手段,這就會(huì)造成一種劇烈的內(nèi)部競爭氛圍,給員工壓力。但是強(qiáng)制分布在哪個(gè)范圍內(nèi)強(qiáng)制分布卻很有講究。總不能讓業(yè)務(wù)部門的和職能部門的混在一起強(qiáng)制分布,做HR的也不能和財(cái)務(wù)的一起分布。常見的方法有:
職位序列強(qiáng)制分布,如客戶經(jīng)理之間、銷售代表之間、培訓(xùn)主管之間
橫向職位之間強(qiáng)制分布,如中層管理者之間
部門內(nèi)強(qiáng)制分布,這樣也有問題,由于部門里面可能大家的工作差異性很大
所以要做到公正公正也是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的時(shí)候。
挑戰(zhàn)7、績效結(jié)果應(yīng)用是否有力度
許多公司績效考核是一套,員工晉升調(diào)薪又是一套,績效考核結(jié)果只是應(yīng)
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