戰(zhàn)略管理第三講課件

課程知識體系第十章戰(zhàn)略控制第九章戰(zhàn)略實施第八章職能戰(zhàn)略第七章合作戰(zhàn)略選擇第六章競爭戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇第四章戰(zhàn)略目標設定第三章內(nèi)部環(huán)境分析第二章外部環(huán)境分析第一章戰(zhàn)略管理導論企業(yè)戰(zhàn)略管理課程知識體系第十章第九章第八章第七章第六章第五章第四章第三章戰(zhàn)略管理過程使命目標外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理過程使命目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略競爭外部環(huán)境：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構特點預示著超額利潤戰(zhàn)略設計：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略超額利潤：賺取超額利潤1.研究外部環(huán)境,尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)3.找出此行業(yè)賺取利潤所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略超額利潤的行業(yè)組織模型外部環(huán)境：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設計：資產(chǎn)或技能：戰(zhàn)略實施：超資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務或活動的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源與能力發(fā)掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計與實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：賺取超額利潤1.找出公司資源，尋找與競爭者相比的優(yōu)勢2.研究公司能力，尋找使公司戰(zhàn)略競爭對手的能力3.研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)略競爭對手的能力超額利潤的資源基礎模型資源：能力：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設計與實施：超額利潤：1.找決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(Nonsubstitutablecapability)決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecap資源●有形資源●無形資源能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略四種持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析●有價值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的外包資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關系資源能力核心發(fā)現(xiàn)核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略價值鏈第四章戰(zhàn)略目標設定本章主要內(nèi)容確定企業(yè)使命戰(zhàn)略目標體系制定企業(yè)戰(zhàn)略目標第四章戰(zhàn)略目標設定本章主要內(nèi)容企業(yè)使命它回答：我們到底是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰是我們的客戶?我們應該經(jīng)營什么?企業(yè)只有非常明白自己的經(jīng)營領域和客戶群才能把握住發(fā)展的大方向，才不至于誤入自己不熟悉的領域，才能避免脫離自己的客戶群。企業(yè)使命它回答：戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務（產(chǎn)品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應）公司

事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務

研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容公司事業(yè)部1事業(yè)

四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應該做什么業(yè)務和怎收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長混合內(nèi)部發(fā)展并購合資密集成長多元化整合市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化復合多元化收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長混合內(nèi)部發(fā)展密第一節(jié)成長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長戰(zhàn)略是企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。第一節(jié)成長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場密集增長戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場市場滲透戰(zhàn)略擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率改進產(chǎn)品特性市場滲透戰(zhàn)略擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量銷售量＝購買人數(shù)×購買量×頻率1：轉(zhuǎn)變非使用人2：把競爭者的顧客相吸引過來3：增加使用次數(shù)4：增加使用量5：增加現(xiàn)在使用者的新用途銷售量＝購買人數(shù)×購買量×頻率市場滲透市場滲透（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略概念:市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的戰(zhàn)略。實現(xiàn)該戰(zhàn)略的三種方法：市場開發(fā)在新市場尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略概念:市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組1．市場開發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。2．在新市場尋找潛在的用戶。3．增加新的銷售渠道。比市場滲透戰(zhàn)略風險性大，迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合，但此戰(zhàn)略仍是一個短期戰(zhàn)略，它仍然不能降低因客戶減少或技術上落后而導致的風險性。1．市場開發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關市場如區(qū)域性市場、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而成的戰(zhàn)略。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準備采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，新產(chǎn)品的開發(fā)鼓勵企業(yè)從事新的探索，可以提高企業(yè)對技術進步的適應能力。但仍然是束縛自己，企業(yè)潛能僅在原有市場顧客群中尋找投資機會。其他正在成長的新市場可能會比企業(yè)現(xiàn)有市場更加有利可圖。采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務供應活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies縱向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化?？v向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補業(yè)務）的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用及其他成本，實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。交易成本的比較一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟Economiesofscale：通過橫向一體化來擴大生產(chǎn)規(guī)模，可以實現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益；范圍經(jīng)濟economiesofscope：由于生產(chǎn)一系列相關產(chǎn)品，通過共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營銷渠道、廣告等，總成本比單獨產(chǎn)品的成本要低得多。追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的行為規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟Economiesofscal縱向一體化：向上下游擴展，實現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長。縱向一體化分為向前一體化和向后一體化.向后一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合。向前一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合?？v向一體化：向上下游擴展，實現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長。當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或服務的最終用戶，叫前向一體化。當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使他它們更加遠離最終用戶時，叫后向一體化；當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或競爭者供應商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長競爭者供應商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向一體化后向一體化產(chǎn)品擴張型市場擴張型毫無關聯(lián)型一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向后向一體化水平多元化非相關多元化前向一體化相關多元化后向一體化水平多元化非相關多元化前向一體化相關多元化縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，節(jié)省交易費用差異化提高了進入壁壘。弱化激勵，效率低管理幅度的加大，差異化提高了進入壁壘。縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟弱化激勵，效率低鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術和服務，服裝公司自己擁有紡織廠等鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術和服務坑口電廠坑口電廠中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌橫向一體化通過橫向一體化的兼并、收購，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長，主要體現(xiàn)在三方面：擴大生產(chǎn)規(guī)模擴大產(chǎn)品線（新產(chǎn)品）擴大市場和客戶群橫向一體化通過橫向一體化的兼并、收購，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長，牛鞭效應指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動牛鞭效應指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手（集中度）生產(chǎn)能力的擴張管理協(xié)調(diào)政府法規(guī)限制橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟管理協(xié)調(diào)1984年，路由器在斯坦福大學誕生，思科成立。自1993年開始第一筆收購后，至06年思科已收購了110家公司，其中僅2000年就收購了23家。平均而言，在13年時間里，不到6個星期思科就收購一家公司！1984年，路由器在斯坦福大學誕生，思科成立。自1993年開17億美元，60%糖果及新興市場的份額落后于對手17億美元，60%外資并購外企收購對象收購對象規(guī)模（元/人民幣）收購權益審批情況可口可樂匯源2010年銷售收入37.08億全部發(fā)行股份被否雀巢云南山泉年銷售額約3億70%獲批雀巢銀鷺2010年銷售額約54.6億60%獲批百勝集團小肥羊2010年銷售額近18億93.20%獲批帝亞吉歐水井坊2010年營業(yè)收入18.18億53%獲批外資并購外企收購對象收購對象規(guī)模（元/人民幣）收購權益審批情三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風險，往往會選擇進入新的領域。三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一相關多元化……同心多元化水平多元化規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手（集中度）生產(chǎn)能力的擴張三、多元化戰(zhàn)略不相關多元化相關多元化……同心多元化規(guī)模經(jīng)濟三、多元化戰(zhàn)略不相關多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎的多元化。銷售技術相關型銷售相關型技術相關型醫(yī)藥公司經(jīng)營花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機等廠家向全家電發(fā)展等。同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能水平多元化針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品民航機場、火車站或汽車站增加為旅客服務的商店、旅社、餐館及金融機構等。水平多元化針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品不相關多元化業(yè)務營業(yè)額（億）占比利潤（億）占比發(fā)電和水處理28219.00%5423.79%石油天然氣15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空動力19913.41%3716.30%醫(yī)療18212.26%2912.78%運輸563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合計1484100.00%227100.00%不相關多元化業(yè)務營業(yè)額（億）占比利潤（億）占比發(fā)電和水處理2……范圍經(jīng)濟分散經(jīng)營風險增強競爭力量分散企業(yè)資源加大管理難度提高運作費用人才缺口多元化戰(zhàn)略……范圍經(jīng)濟分散企業(yè)資源多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略應注意的問題客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；2．處理好主導業(yè)務和多元化經(jīng)營之間的關系3．注意新業(yè)務和原業(yè)務領域之間的關系4．注意建立橫向組織，加強不同業(yè)務之間的管理多元化戰(zhàn)略應注意的問題客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；歸核化剝離非核心業(yè)務分化虧損資產(chǎn)回歸主業(yè)保持適度相關多元化歸核化剝離非核心業(yè)務第二節(jié)成長戰(zhàn)略Ⅱ：實現(xiàn)方式第二節(jié)成長戰(zhàn)略Ⅱ：實現(xiàn)方式并購的概念一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制和影響被購并的企業(yè)。兼并：存續(xù)性、吸收性A+B=A合并：新設合并，重組A+B=C收購：經(jīng)營控制權

A+B=A+B并購的概念一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，企業(yè)并購的類型從行業(yè)角度劃分橫向購并縱向購并混合購并從是否通過中介機構劃分直接收購間接收購企業(yè)并購的類型從行業(yè)角度劃分企業(yè)并購的類型從購并動機劃分善意購并惡意購并按支付方式劃分現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購企業(yè)并購的類型從購并動機劃分戰(zhàn)略管理第三講課件企業(yè)并購的動因時間與風險壓力實現(xiàn)協(xié)同效應加強對市場的控制力獲取價值被低估的公司避稅目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘企業(yè)并購的動因時間與風險壓力企業(yè)并購中應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司合理估計自身實力并購前對目標企業(yè)的詳細審查并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效的整合企業(yè)并購中應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略：維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過一段時期的快速成長之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過購買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹慎前進戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過去的戰(zhàn)略高層管理者對風險的態(tài)度公司環(huán)境公司文化與權利關系低層管理者或職能部門人員的態(tài)度競爭者的態(tài)度和反應時限的長短第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過去的戰(zhàn)略BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高小大BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場份額維持市場份額收獲短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入放棄BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場份額BCG矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號金牛瘦狗30%市場增長率-10%100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄BCG矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中問號金牛瘦狗3傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%.1如何用BCG模型來分析：具體步驟評價各項業(yè)務的前景。評價各項業(yè)務的競爭地位。表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。如何用BCG模型來分析：具體步驟評價各項業(yè)務的前景。通用矩陣市場上的實力所在市場的吸引力通用矩陣市場上的實力ABCDEFGHABCDEFGH戰(zhàn)略經(jīng)營領域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/高中低

強

中

弱投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用／退出區(qū)別對待利用／退出利用／退出GE矩陣的基本結(jié)構高中低擴張類。具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途。——綠燈區(qū)維持類。競爭地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)，企業(yè)應采取維持戰(zhàn)略，即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護現(xiàn)有市場地位?！S燈區(qū)回收類。這類經(jīng)營單位的吸引力和競爭能力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃地降低市場占有事，以回收資金，如提高產(chǎn)品價格、降低庫存水平、減少營銷費用、減少研究開發(fā)費用等?！t燈區(qū)擴張類。具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途。—第六章競爭戰(zhàn)略選擇第六章競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分邁克爾·波特教授的競爭三部曲《競爭戰(zhàn)略》53次重印《競爭優(yōu)勢》32次重印《國家競爭優(yōu)勢》邁克爾·波特教授的競爭三部曲基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的基本競爭戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題哈佛商學院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競爭戰(zhàn)略理論基本競爭戰(zhàn)略的類型:1、成本領先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細一、成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品市場中有很多對價格敏感的用戶產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購買者不太在意品牌間的差別存在大量討價還價的購買者一、成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制：

1.采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹2.和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。2.和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠沃爾瑪在成本控制方面的水平項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%

4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。

5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。沃爾瑪在成本控制方面的水平項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占二差異化戰(zhàn)略二差異化戰(zhàn)略收入成本利潤產(chǎn)品差異化決策的基本原理收入成本利潤產(chǎn)品差異化決策的基本原理產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點和關鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立起相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點和關鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價值，從而顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；這種價值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺價值。顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；顧客讓渡價值Customerdeliveredvalue

顧客總價值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價值Productvalue人員價值Personnelvalue形象價值Imagevalue服務價值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時間成本Timecost顧客讓渡價值顧客讓渡價值顧客總價值（totalcustomer差異化的來源差異化的來源差異化決策要素顧客需求企業(yè)的內(nèi)部資源競爭對手的服務水平差異化決策要素顧客需求主要有四種基本的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。人事差異化戰(zhàn)略訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略主要有四種基本的類型：建立什么樣的產(chǎn)品差異A、目標顧客的確定問題；B、顧客核心價值的確定問題；C、顧客核心價值傳達問題在什么地方建立產(chǎn)品差異價值鏈分析以何種方式建立產(chǎn)品差異建立什么樣的產(chǎn)品差異產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)品復雜性；產(chǎn)品組合；產(chǎn)品定制；服務與支持咨詢；培訓；二次開發(fā)；備件供應；維修；產(chǎn)品銷售分銷渠道；交貨速度與及時性；消費信用；產(chǎn)品識別與認知營銷與品牌塑造；聲譽；組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系；與其他企業(yè)的聯(lián)系；其他時機；地理位置；產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)低成本？差異化？and?or?低成本？差異化？and?組織要求成本領先差異化組織結(jié)構很少的報告層次；簡單的報告關系；少量的公司職能部門人員；專注于狹窄的業(yè)務職能；強調(diào)跨職能部門的聯(lián)系；愿意進行組織結(jié)構創(chuàng)新以利用新機會；保持不同產(chǎn)品的獨立運作；管理控制體系嚴格的成本控制體系；量化的成本目標；對人工、原材料、存貨及其他成本的嚴密監(jiān)督；管理控制的柔性；對創(chuàng)造性人才的寬容；從創(chuàng)新失敗中學習的能力；報酬政策獎勵降低成本；激勵員工參與降低成本；鼓勵承擔風險而不懲罰失敗；獎勵創(chuàng)造性人才；主觀/定性的績效評價；組織要求成本領先差異化組織結(jié)構很少的報告層次；強調(diào)跨職能部門表6-2基本戰(zhàn)略的構成與分類產(chǎn)品差異基礎復制昂貴的來源歷史不確定性社會復雜性可能低成本復制產(chǎn)品特性---可能復制昂貴產(chǎn)品組合產(chǎn)品定制與其他企業(yè)的聯(lián)系****-**-**-通常復制昂貴企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系服務與支持分銷渠道時機地理位置聲譽*****************-***--********表6-2基本戰(zhàn)略的構成與分類產(chǎn)品差異基礎復制昂貴的來源歷史相對較低的價格3周高效的生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品。有效率的生產(chǎn)時保持低成本的來源，而差異化是獨特價值的來源。相對較低的價格…成本領先/差異化柔性制造系統(tǒng)FMS全面質(zhì)量管理TQM信息網(wǎng)絡…成本領先/差異化柔性制造系統(tǒng)FMS全面質(zhì)量管理信息網(wǎng)1、柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem，F(xiàn)MS）是一種計算機控制的流程，可在人工干預最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。柔性來自模塊化的生產(chǎn)流程。FMS的目標是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之間的沖突，以較低的成本生產(chǎn)出一定程度差異化的產(chǎn)品。1、柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufa2、信息網(wǎng)絡將生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起的信息網(wǎng)絡也是柔性的另一來源。如客戶關系管理CRM能使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面更好的滿足客戶需求。2、信息網(wǎng)絡將生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起的信息網(wǎng)3、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指企業(yè)通過提高雇員團隊的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動和解決問題的方法，不斷改進每個工作流程，實現(xiàn)組織對客戶的全面承諾。目的：提高客戶滿意度；削減成本；減少創(chuàng)新性產(chǎn)品引入市場所需的時間。超越顧客對質(zhì)量的期望是差異化特征，消除缺乏效率的工作流程以減少成本，因此有效的TQM能幫助企業(yè)同時實現(xiàn)低成本和差異化。3、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（totalqualitym三重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。三重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略成本領先與眾不同全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略局部市場集中重點集中戰(zhàn)略成本領先與眾不同全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略局部市場集中重成本集中戰(zhàn)略以大眾負擔得起的價格提供優(yōu)質(zhì)家居用品年輕消費者自行設計、運輸、安裝成本集中戰(zhàn)略以大眾負擔得起的價格提供優(yōu)質(zhì)家居用品戰(zhàn)略管理第三講課件第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略第二節(jié)競爭位勢戰(zhàn)略1市場領導者4市場補缺者3市場追隨者2市場挑戰(zhàn)者擴大總市場保持現(xiàn)有市場份額擴大市場份額市場地位仿制者緊跟者正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊式進攻模仿者改變者1市場領導者4市場補缺者3市場追隨者2市場挑戰(zhàn)者擴大總市場市市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下五種進攻策略之一：正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊式進攻市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場領導者擴大總市場新顧客、更多地使用保護市場份額擴大市場份額市場領導者擴大總市場挑戰(zhàn)成功？挑戰(zhàn)成功？市場追隨者同質(zhì)化較嚴重的產(chǎn)業(yè)仿制者緊跟者模仿者改變者市場追隨者同質(zhì)化較嚴重的產(chǎn)業(yè)市場補缺者小塊市場的領導者25-45歲長跑運動員市場補缺者小塊市場的領導者第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略一個產(chǎn)業(yè)也可以分為新興、成長、成熟與衰退幾個階段。行業(yè)具有動態(tài)的生命周期在行業(yè)的不同階段，競爭戰(zhàn)略也應當有所側(cè)重。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略一個產(chǎn)業(yè)也可以分為新興、成長、成熟與市場/行業(yè)生命周期圖發(fā)育期成長期成熟期衰退期市場/行業(yè)生命周期圖發(fā)育期成長期成熟期衰退期舉例開發(fā)期（發(fā)育期）：新視通成長期：數(shù)據(jù)業(yè)務、U盤、筆記本電腦成熟期：語音業(yè)務、PC、大部分家電衰退期：自行車舉例開發(fā)期（發(fā)育期）：新視通新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營行為的基本特征不確定性（技術、經(jīng)濟、組織、策略的不確定性）風險性原材料和零部件的供應能力較弱基礎工作薄弱產(chǎn)品銷售困難新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營行為的基本特征不確定性新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)選擇目標市場選擇進入時機選擇策略行動選擇新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇領先戰(zhàn)略趁其它企業(yè)紛紛退出的機會，通過競爭使本企業(yè)在行業(yè)中處于領先或支配地位觀望戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略有控制地逐步退出戰(zhàn)略快速退出戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇領先戰(zhàn)略二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征產(chǎn)業(yè)增長速度下降進入成熟期后產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量（或銷售量）的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身的增長率就必須擴大其市場占有率，從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。買方市場形成產(chǎn)業(yè)盈利能力下降企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整國際競爭激烈二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征知識回顧KnowledgeReview祝您成功！知識回顧KnowledgeReview祝您成功！課程知識體系第十章戰(zhàn)略控制第九章戰(zhàn)略實施第八章職能戰(zhàn)略第七章合作戰(zhàn)略選擇第六章競爭戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇第四章戰(zhàn)略目標設定第三章內(nèi)部環(huán)境分析第二章外部環(huán)境分析第一章戰(zhàn)略管理導論企業(yè)戰(zhàn)略管理課程知識體系第十章第九章第八章第七章第六章第五章第四章第三章戰(zhàn)略管理過程使命目標外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理過程使命目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略競爭外部環(huán)境：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構特點預示著超額利潤戰(zhàn)略設計：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略超額利潤：賺取超額利潤1.研究外部環(huán)境,尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)3.找出此行業(yè)賺取利潤所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略超額利潤的行業(yè)組織模型外部環(huán)境：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設計：資產(chǎn)或技能：戰(zhàn)略實施：超資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務或活動的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源與能力發(fā)掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計與實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：賺取超額利潤1.找出公司資源，尋找與競爭者相比的優(yōu)勢2.研究公司能力，尋找使公司戰(zhàn)略競爭對手的能力3.研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)略競爭對手的能力超額利潤的資源基礎模型資源：能力：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設計與實施：超額利潤：1.找決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(Nonsubstitutablecapability)決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecap資源●有形資源●無形資源能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略四種持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析●有價值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的外包資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關系資源能力核心發(fā)現(xiàn)核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略價值鏈第四章戰(zhàn)略目標設定本章主要內(nèi)容確定企業(yè)使命戰(zhàn)略目標體系制定企業(yè)戰(zhàn)略目標第四章戰(zhàn)略目標設定本章主要內(nèi)容企業(yè)使命它回答：我們到底是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰是我們的客戶?我們應該經(jīng)營什么?企業(yè)只有非常明白自己的經(jīng)營領域和客戶群才能把握住發(fā)展的大方向，才不至于誤入自己不熟悉的領域，才能避免脫離自己的客戶群。企業(yè)使命它回答：戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務（產(chǎn)品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應）公司

事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務

研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容公司事業(yè)部1事業(yè)

四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應該做什么業(yè)務和怎收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長混合內(nèi)部發(fā)展并購合資密集成長多元化整合市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化復合多元化收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長混合內(nèi)部發(fā)展密第一節(jié)成長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長戰(zhàn)略是企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。第一節(jié)成長型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場密集增長戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場市場滲透戰(zhàn)略擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率改進產(chǎn)品特性市場滲透戰(zhàn)略擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量銷售量＝購買人數(shù)×購買量×頻率1：轉(zhuǎn)變非使用人2：把競爭者的顧客相吸引過來3：增加使用次數(shù)4：增加使用量5：增加現(xiàn)在使用者的新用途銷售量＝購買人數(shù)×購買量×頻率市場滲透市場滲透（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略概念:市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的戰(zhàn)略。實現(xiàn)該戰(zhàn)略的三種方法：市場開發(fā)在新市場尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略概念:市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組1．市場開發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。2．在新市場尋找潛在的用戶。3．增加新的銷售渠道。比市場滲透戰(zhàn)略風險性大，迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合，但此戰(zhàn)略仍是一個短期戰(zhàn)略，它仍然不能降低因客戶減少或技術上落后而導致的風險性。1．市場開發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關市場如區(qū)域性市場、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而成的戰(zhàn)略。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準備采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，新產(chǎn)品的開發(fā)鼓勵企業(yè)從事新的探索，可以提高企業(yè)對技術進步的適應能力。但仍然是束縛自己，企業(yè)潛能僅在原有市場顧客群中尋找投資機會。其他正在成長的新市場可能會比企業(yè)現(xiàn)有市場更加有利可圖。采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務供應活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies縱向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化?？v向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補業(yè)務）的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用及其他成本，實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。交易成本的比較一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟Economiesofscale：通過橫向一體化來擴大生產(chǎn)規(guī)模，可以實現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益；范圍經(jīng)濟economiesofscope：由于生產(chǎn)一系列相關產(chǎn)品，通過共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營銷渠道、廣告等，總成本比單獨產(chǎn)品的成本要低得多。追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的行為規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟Economiesofscal縱向一體化：向上下游擴展，實現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長?？v向一體化分為向前一體化和向后一體化.向后一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合。向前一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合?？v向一體化：向上下游擴展，實現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長。當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或服務的最終用戶，叫前向一體化。當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使他它們更加遠離最終用戶時，叫后向一體化；當企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或競爭者供應商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長競爭者供應商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向一體化后向一體化產(chǎn)品擴張型市場擴張型毫無關聯(lián)型一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向后向一體化水平多元化非相關多元化前向一體化相關多元化后向一體化水平多元化非相關多元化前向一體化相關多元化縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，節(jié)省交易費用差異化提高了進入壁壘。弱化激勵，效率低管理幅度的加大，差異化提高了進入壁壘?？v向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟弱化激勵，效率低鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術和服務，服裝公司自己擁有紡織廠等鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術和服務坑口電廠坑口電廠中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌橫向一體化通過橫向一體化的兼并、收購，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長，主要體現(xiàn)在三方面：擴大生產(chǎn)規(guī)模擴大產(chǎn)品線（新產(chǎn)品）擴大市場和客戶群橫向一體化通過橫向一體化的兼并、收購，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長，牛鞭效應指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動牛鞭效應指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手（集中度）生產(chǎn)能力的擴張管理協(xié)調(diào)政府法規(guī)限制橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟管理協(xié)調(diào)1984年，路由器在斯坦福大學誕生，思科成立。自1993年開始第一筆收購后，至06年思科已收購了110家公司，其中僅2000年就收購了23家。平均而言，在13年時間里，不到6個星期思科就收購一家公司！1984年，路由器在斯坦福大學誕生，思科成立。自1993年開17億美元，60%糖果及新興市場的份額落后于對手17億美元，60%外資并購外企收購對象收購對象規(guī)模（元/人民幣）收購權益審批情況可口可樂匯源2010年銷售收入37.08億全部發(fā)行股份被否雀巢云南山泉年銷售額約3億70%獲批雀巢銀鷺2010年銷售額約54.6億60%獲批百勝集團小肥羊2010年銷售額近18億93.20%獲批帝亞吉歐水井坊2010年營業(yè)收入18.18億53%獲批外資并購外企收購對象收購對象規(guī)模（元/人民幣）收購權益審批情三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風險，往往會選擇進入新的領域。三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一相關多元化……同心多元化水平多元化規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手（集中度）生產(chǎn)能力的擴張三、多元化戰(zhàn)略不相關多元化相關多元化……同心多元化規(guī)模經(jīng)濟三、多元化戰(zhàn)略不相關多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎的多元化。銷售技術相關型銷售相關型技術相關型醫(yī)藥公司經(jīng)營花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機等廠家向全家電發(fā)展等。同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能水平多元化針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品民航機場、火車站或汽車站增加為旅客服務的商店、旅社、餐館及金融機構等。水平多元化針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品不相關多元化業(yè)務營業(yè)額（億）占比利潤（億）占比發(fā)電和水處理28219.00%5423.79%石油天然氣15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空動力19913.41%3716.30%醫(yī)療18212.26%2912.78%運輸563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合計1484100.00%227100.00%不相關多元化業(yè)務營業(yè)額（億）占比利潤（億）占比發(fā)電和水處理2……范圍經(jīng)濟分散經(jīng)營風險增強競爭力量分散企業(yè)資源加大管理難度提高運作費用人才缺口多元化戰(zhàn)略……范圍經(jīng)濟分散企業(yè)資源多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略應注意的問題客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；2．處理好主導業(yè)務和多元化經(jīng)營之間的關系3．注意新業(yè)務和原業(yè)務領域之間的關系4．注意建立橫向組織，加強不同業(yè)務之間的管理多元化戰(zhàn)略應注意的問題客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；歸核化剝離非核心業(yè)務分化虧損資產(chǎn)回歸主業(yè)保持適度相關多元化歸核化剝離非核心業(yè)務第二節(jié)成長戰(zhàn)略Ⅱ：實現(xiàn)方式第二節(jié)成長戰(zhàn)略Ⅱ：實現(xiàn)方式并購的概念一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制和影響被購并的企業(yè)。兼并：存續(xù)性、吸收性A+B=A合并：新設合并，重組A+B=C收購：經(jīng)營控制權

A+B=A+B并購的概念一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，企業(yè)并購的類型從行業(yè)角度劃分橫向購并縱向購并混合購并從是否通過中介機構劃分直接收購間接收購企業(yè)并購的類型從行業(yè)角度劃分企業(yè)并購的類型從購并動機劃分善意購并惡意購并按支付方式劃分現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購企業(yè)并購的類型從購并動機劃分戰(zhàn)略管理第三講課件企業(yè)并購的動因時間與風險壓力實現(xiàn)協(xié)同效應加強對市場的控制力獲取價值被低估的公司避稅目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘企業(yè)并購的動因時間與風險壓力企業(yè)并購中應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司合理估計自身實力并購前對目標企業(yè)的詳細審查并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效的整合企業(yè)并購中應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略：維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過一段時期的快速成長之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過購買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹慎前進戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過去的戰(zhàn)略高層管理者對風險的態(tài)度公司環(huán)境公司文化與權利關系低層管理者或職能部門人員的態(tài)度競爭者的態(tài)度和反應時限的長短第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過去的戰(zhàn)略BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高小大BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場份額維持市場份額收獲短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入放棄BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場份額BCG矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號金牛瘦狗30%市場增長率-10%100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄BCG矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中問號金牛瘦狗3傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%.1如何用BCG模型來分析：具體步驟評價各項業(yè)務的前景。評價各項業(yè)務的競爭地位。表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。如何用BCG模型來分析：具體步驟評價各項業(yè)務的前景。通用矩陣市場上的實力所在市場的吸引力通用矩陣市場上的實力ABCDEFGHABCDEFGH戰(zhàn)略經(jīng)營領域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/高中低

強

中

弱投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用／退出區(qū)別對待利用／退出利用／退出GE矩陣的基本結(jié)構高中低擴張類。具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途?！G燈區(qū)維持類。競爭地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)，企業(yè)應采取維持戰(zhàn)略，即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護現(xiàn)有市場地位。——黃燈區(qū)回收類。這類經(jīng)營單位的吸引力和競爭能力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃地降低市場占有事，以回收資金，如提高產(chǎn)品價格、降低庫存水平、減少營銷費用、減少研究開發(fā)費用等?！t燈區(qū)擴張類。具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途?！诹赂偁帒?zhàn)略選擇第六章競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分邁克爾·波特教授的競爭三部曲《競爭戰(zhàn)略》53次重印《競爭優(yōu)勢》32次重印《國家競爭優(yōu)勢》邁克爾·波特教授的競爭三部曲基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的基本競爭戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題哈佛商學院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競爭戰(zhàn)略理論基本競爭戰(zhàn)略的類型:1、成本領先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細一、成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品市場中有很多對價格敏感的用戶產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購買者不太在意品牌間的差別存在大量討價還價的購買者一、成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制：

1.采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹2.和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。2.和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠沃爾瑪在成本控制方面的水平項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%

4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。

5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。沃爾瑪在成本控制方面的水平項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占二差異化戰(zhàn)略二差異化戰(zhàn)略收入成本利潤產(chǎn)品差異化決策的基本原理收入成本利潤產(chǎn)品差異化決策的基本原理產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點和關鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立起相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點和關鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價值，從而顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；這種價值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺價值。顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；顧客讓渡價值Customerdeliveredvalue

顧客總價值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價值Productvalue人員價值Personnelvalue形象價值Imagevalue服務價值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時間成本Timecost顧客讓渡價值顧客讓渡價值顧客總價值（totalcustomer差異化的來源差異化的來源差異化決策要素顧客需求企業(yè)的內(nèi)部資源競爭對手的服務水平差異化決策要素顧客需求主要有四種基本的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。人事差異化戰(zhàn)略訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略主要有四種基本的類型：建立什么樣的產(chǎn)品差異A、目標顧客的確定問題；B、顧客核心價值的確定問題；C、顧客核心價值傳達問題在什么地方建立產(chǎn)品差異價值鏈分析以何種方式建立產(chǎn)品差異建立什么樣的產(chǎn)品差異產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)品復雜性；產(chǎn)品組合；產(chǎn)品定制；服務與支持咨詢；培訓；二次開發(fā)；備件供應；維修；產(chǎn)品銷售分銷渠道；交貨速