戰(zhàn)略管理第三講課件

課程知識(shí)體系第十章戰(zhàn)略控制第九章戰(zhàn)略實(shí)施第八章職能戰(zhàn)略第七章合作戰(zhàn)略選擇第六章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定第三章內(nèi)部環(huán)境分析第二章外部環(huán)境分析第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)戰(zhàn)略管理課程知識(shí)體系第十章第九章第八章第七章第六章第五章第四章第三章戰(zhàn)略管理過(guò)程使命目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理過(guò)程使命目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)：賺取超額利潤(rùn)1.研究外部環(huán)境,尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)3.找出此行業(yè)賺取利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型外部環(huán)境：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：資產(chǎn)或技能：戰(zhàn)略實(shí)施：超資源：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源與能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)：賺取超額利潤(rùn)1.找出公司資源，尋找與競(jìng)爭(zhēng)者相比的優(yōu)勢(shì)2.研究公司能力，尋找使公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力3.研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型資源：能力：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施：超額利潤(rùn)：1.找決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(Nonsubstitutablecapability)決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力（Valuablecap資源●有形資源●無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析●有價(jià)值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的外包資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系資源能力核心發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略價(jià)值鏈第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本章主要內(nèi)容確定企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本章主要內(nèi)容企業(yè)使命它回答：我們到底是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰(shuí)是我們的客戶?我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么?企業(yè)只有非常明白自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和客戶群才能把握住發(fā)展的大方向，才不至于誤入自己不熟悉的領(lǐng)域，才能避免脫離自己的客戶群。企業(yè)使命它回答：戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應(yīng)）公司

事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)

研究開(kāi)發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容公司事業(yè)部1事業(yè)

四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長(zhǎng)混合內(nèi)部發(fā)展并購(gòu)合資密集成長(zhǎng)多元化整合市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化復(fù)合多元化收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長(zhǎng)混合內(nèi)部發(fā)展密第一節(jié)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。第一節(jié)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場(chǎng)滲透MarketPenetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)ProductDevelopment市場(chǎng)開(kāi)發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率改進(jìn)產(chǎn)品特性市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量銷售量＝購(gòu)買(mǎi)人數(shù)×購(gòu)買(mǎi)量×頻率1：轉(zhuǎn)變非使用人2：把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客相吸引過(guò)來(lái)3：增加使用次數(shù)4：增加使用量5：增加現(xiàn)在使用者的新用途銷售量＝購(gòu)買(mǎi)人數(shù)×購(gòu)買(mǎi)量×頻率市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透（二）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略概念:市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的三種方法：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道（二）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略概念:市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組1．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關(guān)市場(chǎng)如區(qū)域性市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)等，從而擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。2．在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶。3．增加新的銷售渠道。比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)性大，迫使管理人員放開(kāi)眼界，拓寬視野，重新確定營(yíng)銷組合，但此戰(zhàn)略仍是一個(gè)短期戰(zhàn)略，它仍然不能降低因客戶減少或技術(shù)上落后而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性。1．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關(guān)市場(chǎng)如區(qū)域性市場(chǎng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而成的戰(zhàn)略。（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對(duì)它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開(kāi)拓性，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)鼓勵(lì)企業(yè)從事新的探索，可以提高企業(yè)對(duì)技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力。但仍然是束縛自己，企業(yè)潛能僅在原有市場(chǎng)顧客群中尋找投資機(jī)會(huì)。其他正在成長(zhǎng)的新市場(chǎng)可能會(huì)比企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)更加有利可圖。采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對(duì)它原有顧客有透徹的了解，能夠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營(yíng)銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies縱向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化?？v向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。交易成本的比較一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economiesofscale：通過(guò)橫向一體化來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，可以實(shí)現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；范圍經(jīng)濟(jì)economiesofscope：由于生產(chǎn)一系列相關(guān)產(chǎn)品，通過(guò)共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營(yíng)銷渠道、廣告等，總成本比單獨(dú)產(chǎn)品的成本要低得多。追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的行為規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economiesofscal縱向一體化：向上下游擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長(zhǎng)?？v向一體化分為向前一體化和向后一體化.向后一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合。向前一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合?？v向一體化：向上下游擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶，叫前向一體化。當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加遠(yuǎn)離最終用戶時(shí)，叫后向一體化；當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向一體化后向一體化產(chǎn)品擴(kuò)張型市場(chǎng)擴(kuò)張型毫無(wú)關(guān)聯(lián)型一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟(jì)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，節(jié)省交易費(fèi)用差異化提高了進(jìn)入壁壘。弱化激勵(lì)，效率低管理幅度的加大，差異化提高了進(jìn)入壁壘?？v向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟(jì)弱化激勵(lì)，效率低鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)，服裝公司自己擁有紡織廠等鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)坑口電廠坑口電廠中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌橫向一體化通過(guò)橫向一體化的兼并、收購(gòu)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長(zhǎng)，主要體現(xiàn)在三方面：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品線（新產(chǎn)品）擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶群橫向一體化通過(guò)橫向一體化的兼并、收購(gòu)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長(zhǎng)，牛鞭效應(yīng)指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)牛鞭效應(yīng)指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（集中度）生產(chǎn)能力的擴(kuò)張管理協(xié)調(diào)政府法規(guī)限制橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)1984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。自1993年開(kāi)始第一筆收購(gòu)后，至06年思科已收購(gòu)了110家公司，其中僅2000年就收購(gòu)了23家。平均而言，在13年時(shí)間里，不到6個(gè)星期思科就收購(gòu)一家公司！1984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。自1993年開(kāi)17億美元，60%糖果及新興市場(chǎng)的份額落后于對(duì)手17億美元，60%外資并購(gòu)?fù)馄笫召?gòu)對(duì)象收購(gòu)對(duì)象規(guī)模（元/人民幣）收購(gòu)權(quán)益審批情況可口可樂(lè)匯源2010年銷售收入37.08億全部發(fā)行股份被否雀巢云南山泉年銷售額約3億70%獲批雀巢銀鷺2010年銷售額約54.6億60%獲批百勝集團(tuán)小肥羊2010年銷售額近18億93.20%獲批帝亞吉?dú)W水井坊2010年?duì)I業(yè)收入18.18億53%獲批外資并購(gòu)?fù)馄笫召?gòu)對(duì)象收購(gòu)對(duì)象規(guī)模（元/人民幣）收購(gòu)權(quán)益審批情三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域。三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一相關(guān)多元化……同心多元化水平多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（集中度）生產(chǎn)能力的擴(kuò)張三、多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化相關(guān)多元化……同心多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)三、多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化。銷售技術(shù)相關(guān)型銷售相關(guān)型技術(shù)相關(guān)型醫(yī)藥公司經(jīng)營(yíng)花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機(jī)廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機(jī)等廠家向全家電發(fā)展等。同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能水平多元化針對(duì)與老顧客同類的顧客開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品民航機(jī)場(chǎng)、火車站或汽車站增加為旅客服務(wù)的商店、旅社、餐館及金融機(jī)構(gòu)等。水平多元化針對(duì)與老顧客同類的顧客開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額（億）占比利潤(rùn)（億）占比發(fā)電和水處理28219.00%5423.79%石油天然氣15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空動(dòng)力19913.41%3716.30%醫(yī)療18212.26%2912.78%運(yùn)輸563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合計(jì)1484100.00%227100.00%不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額（億）占比利潤(rùn)（億）占比發(fā)電和水處理2……范圍經(jīng)濟(jì)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量分散企業(yè)資源加大管理難度提高運(yùn)作費(fèi)用人才缺口多元化戰(zhàn)略……范圍經(jīng)濟(jì)分散企業(yè)資源多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力；2．處理好主導(dǎo)業(yè)務(wù)和多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系3．注意新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)系4．注意建立橫向組織，加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)之間的管理多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力；歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)分化虧損資產(chǎn)回歸主業(yè)保持適度相關(guān)多元化歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)第二節(jié)成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式第二節(jié)成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式并購(gòu)的概念一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被購(gòu)并的企業(yè)。兼并：存續(xù)性、吸收性A+B=A合并：新設(shè)合并，重組A+B=C收購(gòu)：經(jīng)營(yíng)控制權(quán)

A+B=A+B并購(gòu)的概念一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，企業(yè)并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)劃分直接收購(gòu)間接收購(gòu)企業(yè)并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分企業(yè)并購(gòu)的類型從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分善意購(gòu)并惡意購(gòu)并按支付方式劃分現(xiàn)金收購(gòu)股票收購(gòu)綜合證券收購(gòu)企業(yè)并購(gòu)的類型從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分戰(zhàn)略管理第三講課件企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力獲取價(jià)值被低估的公司避稅目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司合理估計(jì)自身實(shí)力并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略：無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的快速成長(zhǎng)之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過(guò)度緊張，造成各種資源過(guò)于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略：無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過(guò)去的戰(zhàn)略高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度公司環(huán)境公司文化與權(quán)利關(guān)系低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)度和反應(yīng)時(shí)限的長(zhǎng)短第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過(guò)去的戰(zhàn)略BCG增長(zhǎng)/份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大BCG增長(zhǎng)/份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高小大BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場(chǎng)份額維持市場(chǎng)份額收獲短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入放棄BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場(chǎng)份額BCG矩陣的象限特性明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率問(wèn)號(hào)金牛瘦狗30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%100.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄BCG矩陣的象限特性明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中問(wèn)號(hào)金牛瘦狗3傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗金牛30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%.11012234傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗金牛30%.1如何用BCG模型來(lái)分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。如何用BCG模型來(lái)分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。通用矩陣市場(chǎng)上的實(shí)力所在市場(chǎng)的吸引力通用矩陣市場(chǎng)上的實(shí)力ABCDEFGHABCDEFGH戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低投資/高中低

強(qiáng)

中

弱投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)別對(duì)待利用／退出利用／退出GE矩陣的基本結(jié)構(gòu)高中低擴(kuò)張類。具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途?！G燈區(qū)維持類。競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，即通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)地位。——黃燈區(qū)回收類。這類經(jīng)營(yíng)單位的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計(jì)劃地降低市場(chǎng)占有事，以回收資金，如提高產(chǎn)品價(jià)格、降低庫(kù)存水平、減少營(yíng)銷費(fèi)用、減少研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用等?！t燈區(qū)擴(kuò)張類。具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途。—第六章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第六章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部第一節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分邁克爾·波特教授的競(jìng)爭(zhēng)三部曲《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》53次重印《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》32次重印《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》邁克爾·波特教授的競(jìng)爭(zhēng)三部曲基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場(chǎng)中獲取有利競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場(chǎng)中獲取有利競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題哈佛商學(xué)院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型:1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制：

1.采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目行業(yè)平均水平沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）5天2天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%

4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。

5.減少?gòu)V告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目行業(yè)平均水平沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占二差異化戰(zhàn)略二差異化戰(zhàn)略收入成本利潤(rùn)產(chǎn)品差異化決策的基本原理收入成本利潤(rùn)產(chǎn)品差異化決策的基本原理產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而顧客價(jià)值這種價(jià)值必須得到顧客的認(rèn)同，是顧客真正需要的反映；這種價(jià)值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺(jué)價(jià)值。顧客價(jià)值這種價(jià)值必須得到顧客的認(rèn)同，是顧客真正需要的反映；顧客讓渡價(jià)值Customerdeliveredvalue

顧客總價(jià)值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價(jià)值Productvalue人員價(jià)值Personnelvalue形象價(jià)值Imagevalue服務(wù)價(jià)值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時(shí)間成本Timecost顧客讓渡價(jià)值顧客讓渡價(jià)值顧客總價(jià)值（totalcustomer差異化的來(lái)源差異化的來(lái)源差異化決策要素顧客需求企業(yè)的內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平差異化決策要素顧客需求主要有四種基本的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略主要有四種基本的類型：建立什么樣的產(chǎn)品差異A、目標(biāo)顧客的確定問(wèn)題；B、顧客核心價(jià)值的確定問(wèn)題；C、顧客核心價(jià)值傳達(dá)問(wèn)題在什么地方建立產(chǎn)品差異價(jià)值鏈分析以何種方式建立產(chǎn)品差異建立什么樣的產(chǎn)品差異產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)品復(fù)雜性；產(chǎn)品組合；產(chǎn)品定制；服務(wù)與支持咨詢；培訓(xùn)；二次開(kāi)發(fā)；備件供應(yīng)；維修；產(chǎn)品銷售分銷渠道；交貨速度與及時(shí)性；消費(fèi)信用；產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知營(yíng)銷與品牌塑造；聲譽(yù)；組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)間的聯(lián)系；與其他企業(yè)的聯(lián)系；其他時(shí)機(jī)；地理位置；產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)低成本？差異化？and?or?低成本？差異化？and?組織要求成本領(lǐng)先差異化組織結(jié)構(gòu)很少的報(bào)告層次；簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系；少量的公司職能部門(mén)人員；專注于狹窄的業(yè)務(wù)職能；強(qiáng)調(diào)跨職能部門(mén)的聯(lián)系；愿意進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以利用新機(jī)會(huì)；保持不同產(chǎn)品的獨(dú)立運(yùn)作；管理控制體系嚴(yán)格的成本控制體系；量化的成本目標(biāo)；對(duì)人工、原材料、存貨及其他成本的嚴(yán)密監(jiān)督；管理控制的柔性；對(duì)創(chuàng)造性人才的寬容；從創(chuàng)新失敗中學(xué)習(xí)的能力；報(bào)酬政策獎(jiǎng)勵(lì)降低成本；激勵(lì)員工參與降低成本；鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不懲罰失?。华?jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性人才；主觀/定性的績(jī)效評(píng)價(jià)；組織要求成本領(lǐng)先差異化組織結(jié)構(gòu)很少的報(bào)告層次；強(qiáng)調(diào)跨職能部門(mén)表6-2基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類產(chǎn)品差異基礎(chǔ)復(fù)制昂貴的來(lái)源歷史不確定性社會(huì)復(fù)雜性可能低成本復(fù)制產(chǎn)品特性---可能復(fù)制昂貴產(chǎn)品組合產(chǎn)品定制與其他企業(yè)的聯(lián)系****-**-**-通常復(fù)制昂貴企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)間的聯(lián)系服務(wù)與支持分銷渠道時(shí)機(jī)地理位置聲譽(yù)*****************-***--********表6-2基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類產(chǎn)品差異基礎(chǔ)復(fù)制昂貴的來(lái)源歷史相對(duì)較低的價(jià)格3周高效的生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品。有效率的生產(chǎn)時(shí)保持低成本的來(lái)源，而差異化是獨(dú)特價(jià)值的來(lái)源。相對(duì)較低的價(jià)格…成本領(lǐng)先/差異化柔性制造系統(tǒng)FMS全面質(zhì)量管理TQM信息網(wǎng)絡(luò)…成本領(lǐng)先/差異化柔性制造系統(tǒng)FMS全面質(zhì)量管理信息網(wǎng)1、柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem，F(xiàn)MS）是一種計(jì)算機(jī)控制的流程，可在人工干預(yù)最少的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。柔性來(lái)自模塊化的生產(chǎn)流程。FMS的目標(biāo)是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多元化和低成本”之間的沖突，以較低的成本生產(chǎn)出一定程度差異化的產(chǎn)品。1、柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufa2、信息網(wǎng)絡(luò)將生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起的信息網(wǎng)絡(luò)也是柔性的另一來(lái)源。如客戶關(guān)系管理CRM能使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面更好的滿足客戶需求。2、信息網(wǎng)絡(luò)將生產(chǎn)廠商與供貨商、分銷商、顧客連在一起的信息網(wǎng)3、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指企業(yè)通過(guò)提高雇員團(tuán)隊(duì)的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和解決問(wèn)題的方法，不斷改進(jìn)每個(gè)工作流程，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)客戶的全面承諾。目的：提高客戶滿意度；削減成本；減少創(chuàng)新性產(chǎn)品引入市場(chǎng)所需的時(shí)間。超越顧客對(duì)質(zhì)量的期望是差異化特征，消除缺乏效率的工作流程以減少成本，因此有效的TQM能幫助企業(yè)同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和差異化。3、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（totalqualitym三重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。三重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略成本領(lǐng)先與眾不同全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略局部市場(chǎng)集中重點(diǎn)集中戰(zhàn)略成本領(lǐng)先與眾不同全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略局部市場(chǎng)集中重成本集中戰(zhàn)略以大眾負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)家居用品年輕消費(fèi)者自行設(shè)計(jì)、運(yùn)輸、安裝成本集中戰(zhàn)略以大眾負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)家居用品戰(zhàn)略管理第三講課件第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)戰(zhàn)略1市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者4市場(chǎng)補(bǔ)缺者3市場(chǎng)追隨者2市場(chǎng)挑戰(zhàn)者擴(kuò)大總市場(chǎng)保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)地位仿制者緊跟者正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊式進(jìn)攻模仿者改變者1市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者4市場(chǎng)補(bǔ)缺者3市場(chǎng)追隨者2市場(chǎng)挑戰(zhàn)者擴(kuò)大總市場(chǎng)市市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下五種進(jìn)攻策略之一：正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊式進(jìn)攻市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)大總市場(chǎng)新顧客、更多地使用保護(hù)市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)大總市場(chǎng)挑戰(zhàn)成功？挑戰(zhàn)成功？市場(chǎng)追隨者同質(zhì)化較嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)仿制者緊跟者模仿者改變者市場(chǎng)追隨者同質(zhì)化較嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)補(bǔ)缺者小塊市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者25-45歲長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員市場(chǎng)補(bǔ)缺者小塊市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略一個(gè)產(chǎn)業(yè)也可以分為新興、成長(zhǎng)、成熟與衰退幾個(gè)階段。行業(yè)具有動(dòng)態(tài)的生命周期在行業(yè)的不同階段，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)生命周期戰(zhàn)略一個(gè)產(chǎn)業(yè)也可以分為新興、成長(zhǎng)、成熟與市場(chǎng)/行業(yè)生命周期圖發(fā)育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期市場(chǎng)/行業(yè)生命周期圖發(fā)育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期舉例開(kāi)發(fā)期（發(fā)育期）：新視通成長(zhǎng)期：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、U盤(pán)、筆記本電腦成熟期：語(yǔ)音業(yè)務(wù)、PC、大部分家電衰退期：自行車舉例開(kāi)發(fā)期（發(fā)育期）：新視通新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的基本特征不確定性（技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、策略的不確定性）風(fēng)險(xiǎn)性原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱基礎(chǔ)工作薄弱產(chǎn)品銷售困難新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的基本特征不確定性新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)選擇進(jìn)入時(shí)機(jī)選擇策略行動(dòng)選擇新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略趁其它企業(yè)紛紛退出的機(jī)會(huì)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)使本企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先或支配地位觀望戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略有控制地逐步退出戰(zhàn)略快速退出戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度下降進(jìn)入成熟期后產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量（或銷售量）的增長(zhǎng)速度下降，各企業(yè)還要保持其自身的增長(zhǎng)率就必須擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率，從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。買(mǎi)方市場(chǎng)形成產(chǎn)業(yè)盈利能力下降企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈二、成熟產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征知識(shí)回顧KnowledgeReview祝您成功！知識(shí)回顧KnowledgeReview祝您成功！課程知識(shí)體系第十章戰(zhàn)略控制第九章戰(zhàn)略實(shí)施第八章職能戰(zhàn)略第七章合作戰(zhàn)略選擇第六章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定第三章內(nèi)部環(huán)境分析第二章外部環(huán)境分析第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論企業(yè)戰(zhàn)略管理課程知識(shí)體系第十章第九章第八章第七章第六章第五章第四章第三章戰(zhàn)略管理過(guò)程使命目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理過(guò)程使命目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)：賺取超額利潤(rùn)1.研究外部環(huán)境,尤其是行業(yè)環(huán)境2.選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)3.找出此行業(yè)賺取利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略4.培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能5.利用公司的優(yōu)勢(shì)實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型外部環(huán)境：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：資產(chǎn)或技能：戰(zhàn)略實(shí)施：超資源：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源與能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)：賺取超額利潤(rùn)1.找出公司資源，尋找與競(jìng)爭(zhēng)者相比的優(yōu)勢(shì)2.研究公司能力，尋找使公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力3.研究公司的資源與能力潛力4.選擇有吸引力的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型資源：能力：有吸引力的行業(yè)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施：超額利潤(rùn)：1.找決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(Nonsubstitutablecapability)決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力（Valuablecap資源●有形資源●無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析●有價(jià)值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的外包資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系資源能力核心發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略價(jià)值鏈第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本章主要內(nèi)容確定企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)第四章戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本章主要內(nèi)容企業(yè)使命它回答：我們到底是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰(shuí)是我們的客戶?我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么?企業(yè)只有非常明白自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和客戶群才能把握住發(fā)展的大方向，才不至于誤入自己不熟悉的領(lǐng)域，才能避免脫離自己的客戶群。企業(yè)使命它回答：戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應(yīng)）公司

事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)

研究開(kāi)發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容公司事業(yè)部1事業(yè)

四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長(zhǎng)混合內(nèi)部發(fā)展并購(gòu)合資密集成長(zhǎng)多元化整合市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化復(fù)合多元化收割暫停穩(wěn)定重整撤資清算緊縮總體策略成長(zhǎng)混合內(nèi)部發(fā)展密第一節(jié)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。第一節(jié)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅰ：戰(zhàn)略類型一、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場(chǎng)滲透MarketPenetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)ProductDevelopment市場(chǎng)開(kāi)發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率改進(jìn)產(chǎn)品特性市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量銷售量＝購(gòu)買(mǎi)人數(shù)×購(gòu)買(mǎi)量×頻率1：轉(zhuǎn)變非使用人2：把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客相吸引過(guò)來(lái)3：增加使用次數(shù)4：增加使用量5：增加現(xiàn)在使用者的新用途銷售量＝購(gòu)買(mǎi)人數(shù)×購(gòu)買(mǎi)量×頻率市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透（二）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略概念:市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的三種方法：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道（二）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略概念:市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組1．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關(guān)市場(chǎng)如區(qū)域性市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)等，從而擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。2．在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶。3．增加新的銷售渠道。比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)性大，迫使管理人員放開(kāi)眼界，拓寬視野，重新確定營(yíng)銷組合，但此戰(zhàn)略仍是一個(gè)短期戰(zhàn)略，它仍然不能降低因客戶減少或技術(shù)上落后而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性。1．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其他相關(guān)市場(chǎng)如區(qū)域性市場(chǎng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而成的戰(zhàn)略。（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對(duì)它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開(kāi)拓性，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)鼓勵(lì)企業(yè)從事新的探索，可以提高企業(yè)對(duì)技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力。但仍然是束縛自己，企業(yè)潛能僅在原有市場(chǎng)顧客群中尋找投資機(jī)會(huì)。其他正在成長(zhǎng)的新市場(chǎng)可能會(huì)比企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)更加有利可圖。采用此戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)要對(duì)它原有顧客有透徹的了解，能夠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營(yíng)銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化二、一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies縱向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化?？v向一體化垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。交易成本的比較一體化戰(zhàn)略企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economiesofscale：通過(guò)橫向一體化來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，可以實(shí)現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；范圍經(jīng)濟(jì)economiesofscope：由于生產(chǎn)一系列相關(guān)產(chǎn)品，通過(guò)共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營(yíng)銷渠道、廣告等，總成本比單獨(dú)產(chǎn)品的成本要低得多。追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的行為規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economiesofscal縱向一體化：向上下游擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長(zhǎng)?？v向一體化分為向前一體化和向后一體化.向后一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合。向前一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合?？v向一體化：向上下游擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶，叫前向一體化。當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加遠(yuǎn)離最終用戶時(shí)，叫后向一體化；當(dāng)企業(yè)增加所從事的價(jià)值鏈階段數(shù)，且使他它們更加靠近一種產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向一體化后向一體化產(chǎn)品擴(kuò)張型市場(chǎng)擴(kuò)張型毫無(wú)關(guān)聯(lián)型一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化前向后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟(jì)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，節(jié)省交易費(fèi)用差異化提高了進(jìn)入壁壘。弱化激勵(lì)，效率低管理幅度的加大，差異化提高了進(jìn)入壁壘。縱向一體化縱向一體化范圍經(jīng)濟(jì)弱化激勵(lì)，效率低鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)，服裝公司自己擁有紡織廠等鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草公司為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)坑口電廠坑口電廠中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，從田間到餐桌橫向一體化通過(guò)橫向一體化的兼并、收購(gòu)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長(zhǎng)，主要體現(xiàn)在三方面：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品線（新產(chǎn)品）擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶群橫向一體化通過(guò)橫向一體化的兼并、收購(gòu)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速成長(zhǎng)，牛鞭效應(yīng)指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)牛鞭效應(yīng)指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（集中度）生產(chǎn)能力的擴(kuò)張管理協(xié)調(diào)政府法規(guī)限制橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)1984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。自1993年開(kāi)始第一筆收購(gòu)后，至06年思科已收購(gòu)了110家公司，其中僅2000年就收購(gòu)了23家。平均而言，在13年時(shí)間里，不到6個(gè)星期思科就收購(gòu)一家公司！1984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。自1993年開(kāi)17億美元，60%糖果及新興市場(chǎng)的份額落后于對(duì)手17億美元，60%外資并購(gòu)?fù)馄笫召?gòu)對(duì)象收購(gòu)對(duì)象規(guī)模（元/人民幣）收購(gòu)權(quán)益審批情況可口可樂(lè)匯源2010年銷售收入37.08億全部發(fā)行股份被否雀巢云南山泉年銷售額約3億70%獲批雀巢銀鷺2010年銷售額約54.6億60%獲批百勝集團(tuán)小肥羊2010年銷售額近18億93.20%獲批帝亞吉?dú)W水井坊2010年?duì)I業(yè)收入18.18億53%獲批外資并購(gòu)?fù)馄笫召?gòu)對(duì)象收購(gòu)對(duì)象規(guī)模（元/人民幣）收購(gòu)權(quán)益審批情三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域。三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一相關(guān)多元化……同心多元化水平多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（集中度）生產(chǎn)能力的擴(kuò)張三、多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化相關(guān)多元化……同心多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)三、多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化。銷售技術(shù)相關(guān)型銷售相關(guān)型技術(shù)相關(guān)型醫(yī)藥公司經(jīng)營(yíng)花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機(jī)廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機(jī)等廠家向全家電發(fā)展等。同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企業(yè)原有能水平多元化針對(duì)與老顧客同類的顧客開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品民航機(jī)場(chǎng)、火車站或汽車站增加為旅客服務(wù)的商店、旅社、餐館及金融機(jī)構(gòu)等。水平多元化針對(duì)與老顧客同類的顧客開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額（億）占比利潤(rùn)（億）占比發(fā)電和水處理28219.00%5423.79%石油天然氣15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空動(dòng)力19913.41%3716.30%醫(yī)療18212.26%2912.78%運(yùn)輸563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合計(jì)1484100.00%227100.00%不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額（億）占比利潤(rùn)（億）占比發(fā)電和水處理2……范圍經(jīng)濟(jì)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量分散企業(yè)資源加大管理難度提高運(yùn)作費(fèi)用人才缺口多元化戰(zhàn)略……范圍經(jīng)濟(jì)分散企業(yè)資源多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力；2．處理好主導(dǎo)業(yè)務(wù)和多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系3．注意新業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)系4．注意建立橫向組織，加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)之間的管理多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力；歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)分化虧損資產(chǎn)回歸主業(yè)保持適度相關(guān)多元化歸核化剝離非核心業(yè)務(wù)第二節(jié)成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式第二節(jié)成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ：實(shí)現(xiàn)方式并購(gòu)的概念一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被購(gòu)并的企業(yè)。兼并：存續(xù)性、吸收性A+B=A合并：新設(shè)合并，重組A+B=C收購(gòu)：經(jīng)營(yíng)控制權(quán)

A+B=A+B并購(gòu)的概念一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，企業(yè)并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)劃分直接收購(gòu)間接收購(gòu)企業(yè)并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分企業(yè)并購(gòu)的類型從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分善意購(gòu)并惡意購(gòu)并按支付方式劃分現(xiàn)金收購(gòu)股票收購(gòu)綜合證券收購(gòu)企業(yè)并購(gòu)的類型從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分戰(zhàn)略管理第三講課件企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力獲取價(jià)值被低估的公司避稅目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司合理估計(jì)自身實(shí)力并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。第三節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略：無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的快速成長(zhǎng)之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過(guò)度緊張，造成各種資源過(guò)于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略：無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第四節(jié)收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過(guò)去的戰(zhàn)略高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度公司環(huán)境公司文化與權(quán)利關(guān)系低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)度和反應(yīng)時(shí)限的長(zhǎng)短第五節(jié)公司戰(zhàn)略選擇方法公司戰(zhàn)略的選擇依據(jù)公司過(guò)去的戰(zhàn)略BCG增長(zhǎng)/份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大BCG增長(zhǎng)/份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高小大BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場(chǎng)份額維持市場(chǎng)份額收獲短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入放棄BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場(chǎng)份額BCG矩陣的象限特性明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率問(wèn)號(hào)金牛瘦狗30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%100.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄BCG矩陣的象限特性明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中問(wèn)號(hào)金牛瘦狗3傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗金牛30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%.11012234傳統(tǒng)的SBU或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問(wèn)號(hào)瘦狗金牛30%.1如何用BCG模型來(lái)分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。如何用BCG模型來(lái)分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。通用矩陣市場(chǎng)上的實(shí)力所在市場(chǎng)的吸引力通用矩陣市場(chǎng)上的實(shí)力ABCDEFGHABCDEFGH戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力高中低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低投資/高中低

強(qiáng)

中

弱投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)別對(duì)待利用／退出利用／退出GE矩陣的基本結(jié)構(gòu)高中低擴(kuò)張類。具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途?！G燈區(qū)維持類。競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，即通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)地位?！S燈區(qū)回收類。這類經(jīng)營(yíng)單位的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計(jì)劃地降低市場(chǎng)占有事，以回收資金，如提高產(chǎn)品價(jià)格、降低庫(kù)存水平、減少營(yíng)銷費(fèi)用、減少研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用等?！t燈區(qū)擴(kuò)張類。具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途?！诹赂?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第六章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部第一節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分邁克爾·波特教授的競(jìng)爭(zhēng)三部曲《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》53次重印《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》32次重印《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》邁克爾·波特教授的競(jìng)爭(zhēng)三部曲基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場(chǎng)中獲取有利競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場(chǎng)中獲取有利競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題哈佛商學(xué)院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型:1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制：

1.采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。

沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目行業(yè)平均水平沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）5天2天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%

4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。

5.減少?gòu)V告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目行業(yè)平均水平沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占二差異化戰(zhàn)略二差異化戰(zhàn)略收入成本利潤(rùn)產(chǎn)品差異化決策的基本原理收入成本利潤(rùn)產(chǎn)品差異化決策的基本原理產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而顧客價(jià)值這種價(jià)值必須得到顧客的認(rèn)同，是顧客真正需要的反映；這種價(jià)值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺(jué)價(jià)值。顧客價(jià)值這種價(jià)值必須得到顧客的認(rèn)同，是顧客真正需要的反映；顧客讓渡價(jià)值Customerdeliveredvalue

顧客總價(jià)值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價(jià)值Productvalue人員價(jià)值Personnelvalue形象價(jià)值Imagevalue服務(wù)價(jià)值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時(shí)間成本Timecost顧客讓渡價(jià)值顧客讓渡價(jià)值顧客總價(jià)值（totalcustomer差異化的來(lái)源差異化的來(lái)源差異化決策要素顧客需求企業(yè)的內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平差異化決策要素顧客需求主要有四種基本的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略主要有四種基本的類型：建立什么樣的產(chǎn)品差異A、目標(biāo)顧客的確定問(wèn)題；B、顧客核心價(jià)值的確定問(wèn)題；C、顧客核心價(jià)值傳達(dá)問(wèn)題在什么地方建立產(chǎn)品差異價(jià)值鏈分析以何種方式建立產(chǎn)品差異建立什么樣的產(chǎn)品差異產(chǎn)品特性外觀；性能；質(zhì)量；可靠性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)品復(fù)雜性；產(chǎn)品組合；產(chǎn)品定制；服務(wù)與支持咨詢；培訓(xùn)；二次開(kāi)發(fā)；備件供應(yīng)；維修；產(chǎn)品銷售分銷渠道；交貨速