關(guān)于企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的案例分析課件

關(guān)于企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的分析主講：朱佩討論成員：何繼萍胡雅婧潘旖張薇葉蘭平關(guān)于企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的分析主講：朱佩參考案例TCL：獨(dú)孤九劍市場(chǎng)紛爭(zhēng)一劍沖脫被輕視的困難產(chǎn)業(yè)整合，如何形成蜘蛛網(wǎng)式資金鏈體系法國(guó)湯姆遜公司將與中國(guó)TCL集團(tuán)合資開(kāi)辦世界最大電視機(jī)企業(yè)格蘭仕：吸星大法狂收生產(chǎn)線猛打價(jià)格戰(zhàn)海爾：降龍十八掌強(qiáng)人陣?yán)锸┍毻虜持g(shù)參考案例TCL：獨(dú)孤九劍市場(chǎng)紛爭(zhēng)一劍沖脫2TCL國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境TCL國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略3TCL公司簡(jiǎn)介1981年，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦，總部位于中國(guó)南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市。23年來(lái)，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年是中國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。1999年初，TCL集團(tuán)經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的市場(chǎng)調(diào)研后，將越南確定為其在海外開(kāi)疆拓土的第一站。2004年4月，TCL與法國(guó)阿爾卡特公司共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營(yíng)。2004年8月，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫(xiě)。TCL公司簡(jiǎn)介1981年，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦，總部位4國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產(chǎn)（OEM）性質(zhì)的，但東南亞金融風(fēng)暴對(duì)集團(tuán)公司的出口影響非常大。1998年的出口是負(fù)增長(zhǎng)，1999年大概在這個(gè)基礎(chǔ)上持平。正如李東生所說(shuō)，最大的原因就是受制于海外市場(chǎng)的變化，TCL在國(guó)外基本上沒(méi)有國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，TCL受到的影響是最大的。這次經(jīng)歷之后，TCL下定決心要推進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生5國(guó)際化戰(zhàn)略制定內(nèi)容形成具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群提高企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力加快建立有競(jìng)爭(zhēng)力和高效的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系加大研發(fā)投入，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力向海外市場(chǎng)擴(kuò)展，爭(zhēng)取在國(guó)際市場(chǎng)上有更大的發(fā)展空間國(guó)際化戰(zhàn)略制定內(nèi)容形成具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群提高企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)6戰(zhàn)略的實(shí)施先易后難。TCL國(guó)際化起步於上世紀(jì)90年代末期,是從彩電這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始的.

這一年,TCL彩電正式進(jìn)入越南市場(chǎng).

經(jīng)過(guò)幾年的開(kāi)發(fā),目前TCL彩電在越南的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到12%以上,超過(guò)眾多日本品牌而占據(jù)第二的位置。越南市場(chǎng)的成功,讓TCL嘗到了國(guó)際化的甜頭,也是一個(gè)極大的鼓舞。2002年TCL事先毫無(wú)征兆地收購(gòu)了號(hào)稱德國(guó)三大民族品牌之一的施耐德。2004年11月6日，法國(guó)湯姆遜公司與TCL集團(tuán)在廣州簽署了彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書(shū)，雙方宣布將成立一家名為T(mén)CL—湯姆遜的合資公司，共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。在合資公司里，TCL國(guó)際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權(quán)。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的合資公司。戰(zhàn)略的實(shí)施先易后難。TCL國(guó)際化起步於上世紀(jì)90年代末期,是7TCL國(guó)際化挫敗的分析

TCL實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略所采取的國(guó)際并購(gòu)，主要目的有兩項(xiàng)：一是獲得國(guó)際銷(xiāo)售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術(shù)和研發(fā)力量。因?yàn)楣颈旧碜钋啡钡木褪沁@兩方面，TCL最近幾年的國(guó)際并購(gòu)基本上表明此目標(biāo)。TCL開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略無(wú)非想繞過(guò)專利和反傾銷(xiāo)，以及配額限制，但TCL的產(chǎn)品只有在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)才真正具有成本優(yōu)勢(shì)，在國(guó)外設(shè)廠生產(chǎn)在成本上并不能得到實(shí)惠。例如，導(dǎo)致施奈德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動(dòng)力成本過(guò)高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。TCL國(guó)際化挫敗的分析TCL實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略所采取的國(guó)際并購(gòu)8國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到白熱化階段，TCL只有通過(guò)整合自身優(yōu)勢(shì)資源，將業(yè)務(wù)拓展到國(guó)際市場(chǎng)，這樣不僅能搶占更廣闊的市場(chǎng)，而且通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)上打磨，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。TCL主要是通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和品牌，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，利用當(dāng)?shù)氐奈幕?、觀念和銷(xiāo)售渠道去發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶，如全資收購(gòu)德國(guó)施奈德公司。TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的前期是可圈可點(diǎn)的，步子走得較穩(wěn)健謹(jǐn)慎，但從最近幾年的三大收購(gòu)合資案來(lái)看，難免有急功近利之嫌。國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢(shì)，9TCL國(guó)際化過(guò)程的外部環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析法律／政策環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析TCL國(guó)際化過(guò)程的外部環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析法律／政策環(huán)境10社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、人們的信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變化。歐洲的文化、人們的價(jià)值取向、浪費(fèi)觀念等跟我們國(guó)家是有很大差別的，在異國(guó)的土壤融合不同的文化是件不易的事，事實(shí)也證明ＴＣＬ與湯姆遜的合資公司所面臨的問(wèn)題跟此是有很大關(guān)系的。在專家看來(lái)，國(guó)際化的本質(zhì)是懂得“國(guó)際消費(fèi)者”背后獨(dú)特的國(guó)家文化，獨(dú)特的階層結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)習(xí)慣。這才是支撐企業(yè)贏利的源泉，也是企業(yè)事例的源泉。ＴＴＥ之所以巨損，文化的整合也是主要問(wèn)題之一。社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗11法律／政策環(huán)境分析法律／政策環(huán)境是指那些制約和影響。企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)的影響要素。主要包括所在地政權(quán)的性質(zhì)和政權(quán)的穩(wěn)定性、立法依據(jù)和立法體系的完備情況、所在地是否加入政治聰明及政治聰明有有關(guān)條款，同時(shí)還包括勞工法等。法國(guó)工會(huì)組織力量強(qiáng)大，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題之后，不能隨意裁減員工，工人和社會(huì)利益是放在第一位的，股東利益是最末位的，這是企業(yè)面臨困境減負(fù)的主要方式之一?，F(xiàn)在ＴＣＬ在法國(guó)背負(fù)著很重的包袱就是員工的處置，重組時(shí)它不得不選擇一次性全部再成立新的公司，并返聘部分自己需要的員工。法律／政策環(huán)境分析法律／政策環(huán)境是指那些制約和影響。企業(yè)的政12技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識(shí)以及將新轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機(jī)構(gòu)及行為。技術(shù)進(jìn)步以新產(chǎn)品、新流程和新材料的源源不斷出現(xiàn)為標(biāo)志從不同的深度和廣度影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)很有必要迅速而徹底地研究技術(shù)環(huán)境因素。ＴＣＬ在并購(gòu)湯姆遜時(shí)，自認(rèn)為可以利用它的技術(shù)研發(fā)，卻沒(méi)有很好地了解消費(fèi)者的真正需求，導(dǎo)致在彩電行業(yè)從ＣＲＴ到平板快速升級(jí)時(shí)，湯姆遜基于ＣＲＴ技術(shù)建立的產(chǎn)業(yè)模式完全不能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，最終釀造了ＴＣＬ在２００６年的整體巨損。技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識(shí)以及將新轉(zhuǎn)化為13TCL國(guó)際化過(guò)程的內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源有形資源（生產(chǎn)設(shè)備、工廠、財(cái)務(wù)資源、組織資源、技術(shù)資源等）無(wú)形資源（人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源等）核心競(jìng)爭(zhēng)力能力指企業(yè)分配資源的效率，它通過(guò)有形資源和無(wú)形資源的不斷融合而產(chǎn)生，在不斷重復(fù)和實(shí)踐中變得越來(lái)越有價(jià)值TCL國(guó)際化過(guò)程的內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源有形資源（生產(chǎn)設(shè)備14總結(jié)國(guó)際化是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，對(duì)世界各國(guó)的未來(lái)發(fā)展和整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)政治格局正在產(chǎn)生巨大的影響。國(guó)際經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移加快，綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新特點(diǎn)。一個(gè)世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)正在形成，傳統(tǒng)的以自然資源,產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破,跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位日益重要。一個(gè)國(guó)家只有順應(yīng)國(guó)際潮流，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移步伐，釋放國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力，搶占國(guó)際市場(chǎng)空間，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中大國(guó)，必須抓緊時(shí)機(jī)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，加快實(shí)施企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，以積極的姿態(tài)參與經(jīng)濟(jì)全球化，在更大范圍更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，才能不斷開(kāi)辟新的發(fā)展空間。企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，是參與經(jīng)濟(jì)全球化，拓展國(guó)際發(fā)展空間的迫切需要。總結(jié)國(guó)際化是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速15走進(jìn)海爾ENTER走進(jìn)海爾ENTER16海爾目錄1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介2海爾集團(tuán)戰(zhàn)略3國(guó)際化戰(zhàn)略的原因4國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件5國(guó)際化進(jìn)程海爾目錄1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介2海爾集團(tuán)戰(zhàn)略3國(guó)際化戰(zhàn)略的原因4國(guó)際17海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾創(chuàng)立于1984年，其前身是一個(gè)瀕臨倒閉的的集體小工廠——青島電冰箱總廠。海爾經(jīng)過(guò)20多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，發(fā)展壯大成為現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。從單一生產(chǎn)冰箱現(xiàn)在擁有白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的36大門(mén)類(lèi)，15100多個(gè)規(guī)模的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在國(guó)內(nèi)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30%左右；在國(guó)外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲15家大型連鎖店的12家、美國(guó)前10大連鎖店。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾創(chuàng)立于1984年，其前身是一個(gè)瀕臨倒閉的的18集團(tuán)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略19海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，樹(shù)立了自己在國(guó)內(nèi)的品牌，占據(jù)了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒(méi)有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識(shí)到海爾同外國(guó)同類(lèi)企業(yè)相比較起來(lái)，個(gè)頭還很小，還不具備與國(guó)際大企業(yè)抗衡和競(jìng)爭(zhēng)的能力，海爾要想獲得長(zhǎng)期的生存，就必須全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化的背景下，已經(jīng)沒(méi)有國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)之分，都是國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)手也不再只是國(guó)內(nèi)同行業(yè)，而是國(guó)際同行業(yè)。如果你不融入到全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企業(yè)沒(méi)有邊界，如果不走出國(guó)門(mén)，就不可能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國(guó)20對(duì)于海爾實(shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略，張瑞敏這樣解釋道：“從企業(yè)外部講，現(xiàn)在國(guó)際化的大公司特別是家電行業(yè)，到中國(guó)不是來(lái)銷(xiāo)售，而是來(lái)安營(yíng)扎寨。過(guò)去我們把外國(guó)企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)比喻為狼來(lái)了，現(xiàn)在不是狼來(lái)了，而是狼群來(lái)了！面對(duì)這么多比你強(qiáng)壯的國(guó)際化大公司，我們唯一的選擇就是全面的國(guó)際化，就是要潛下心提高自身企業(yè)的素質(zhì)。原來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展比較快，機(jī)遇是去了重要作用，除了改革開(kāi)放的政策外，中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)空間給你創(chuàng)造了條件，雖然當(dāng)時(shí)中個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)，但還是得到了很快的發(fā)展。今天我們的對(duì)手變成了國(guó)際化的大公司，但他們不是為了要與你決戰(zhàn)而來(lái)的，他們是看這中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的，所以我們對(duì)對(duì)手應(yīng)該第一是采取學(xué)習(xí)的態(tài)度，第二是再學(xué)習(xí)過(guò)程中成長(zhǎng)。如果說(shuō)以前是“與狼共舞”，那么現(xiàn)在應(yīng)該是“與狼共贏”！大家如果共同提高，都會(huì)有市場(chǎng)份額，都會(huì)取得發(fā)展。所以如果不實(shí)施全面的國(guó)際化戰(zhàn)略，企業(yè)就沒(méi)有路可走。”海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)τ诤枌?shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略，張瑞敏這樣解釋道：“從企業(yè)外部講，21國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件

前提條件內(nèi)部條件人力資源優(yōu)勢(shì)實(shí)物資源優(yōu)勢(shì)無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)企業(yè)組織優(yōu)勢(shì)外部條件國(guó)內(nèi)的宏觀環(huán)境海爾的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件

前提條件內(nèi)部條件人力資源優(yōu)勢(shì)實(shí)物資22海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷(xiāo)售達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠創(chuàng)全球知名品牌堅(jiān)持做自己的品牌播種扎根結(jié)果海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的23“三位一體”的本土化戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓市場(chǎng)的三個(gè)三分之一（三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，三分之一國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立了10個(gè)信息站和6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996開(kāi)始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來(lái)西亞，美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。行動(dòng)本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程?！叭灰惑w”的本土化戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓市場(chǎng)的三個(gè)三分之24海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程打造國(guó)際化海爾的方向與路徑管理的國(guó)際化創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度品牌的國(guó)際化創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力先難后易海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程打造國(guó)際化海爾的方向與路徑管理的國(guó)際25管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。海爾的管理國(guó)際化就是在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，就是每個(gè)人要成為一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的個(gè)體），成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上。除了企業(yè)里的每個(gè)人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。海爾主要對(duì)著三個(gè)方面：第一，對(duì)著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。我們把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^(guò)去我來(lái)買(mǎi)你的部件，現(xiàn)在我來(lái)買(mǎi)即的設(shè)計(jì)；第二，對(duì)著企業(yè)的下游，也就是我們的客戶，第三，對(duì)著我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗他所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以滿足用戶得所有需求，因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合，只有這樣才能共同獲取市場(chǎng)資源。管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。員工的創(chuàng)新26創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各地有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個(gè)原則叫“國(guó)內(nèi)無(wú)名牌”，就是這個(gè)道理。僅僅是中國(guó)的名牌，沒(méi)有用。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分，他的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際是一樣的。如果想要成為世界名牌，那么不僅在中國(guó)是名牌，在美國(guó)，歐洲或世界上每個(gè)地方都要成為本土化的名牌，加在一起才叫國(guó)際化名牌。樹(shù)立國(guó)際化品牌，要的就是在國(guó)際化的影響力，有了這個(gè)名牌，我們的企業(yè)在國(guó)際上就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各27格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略分析格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略分析1、公司簡(jiǎn)介2、成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇1、公司簡(jiǎn)介291、企業(yè)簡(jiǎn)介格蘭仕，在希臘文里有“富麗堂皇”的意思。如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞．占據(jù)中國(guó)微波爐市場(chǎng)七成多、世界微波爐市場(chǎng)三成多的份額使其名至實(shí)歸。格蘭仕公司前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家。93年開(kāi)始投產(chǎn)微波爐．在短短四五年的時(shí)間內(nèi)，使成為中國(guó)微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，從93年的試產(chǎn)一萬(wàn)臺(tái)到98年的近450萬(wàn)臺(tái)，再到99年產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模600萬(wàn)臺(tái)，格蘭仕的企業(yè)規(guī)模不斷壯大，而目前還在籌建l200萬(wàn)臺(tái)的微波爐生產(chǎn)基地，即將成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)全國(guó)微波爐市場(chǎng)銷(xiāo)售及占有率第一，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)上升，98年市場(chǎng)占有率最高時(shí)達(dá)到73.5％，創(chuàng)行業(yè)最高紀(jì)錄。經(jīng)國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估，格蘭仕的無(wú)形資產(chǎn)高達(dá)38.1億元。格蘭仕在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“格蘭仕現(xiàn)象”。1、企業(yè)簡(jiǎn)介格蘭仕，在希臘文里有“富麗堂皇”的意思。如今格蘭30成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移19921994-19951998總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移19921994-19951998總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)311992年，格蘭仕以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)選擇相對(duì)不被人重視的微波爐作為其主攻方向；并且將從事羽絨生產(chǎn)十幾年的積累全部投入微波爐項(xiàng)目。就當(dāng)時(shí)的情況來(lái)看，這的確要冒相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn).因?yàn)楫?dāng)時(shí)松下、夏普、三菱、日立等都在國(guó)內(nèi)建立了微波爐合資企業(yè)，每家生產(chǎn)能力都達(dá)100萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)也有不少企業(yè)上了微波爐項(xiàng)目，但在1992年國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)容量還不到100萬(wàn)臺(tái)。1992年，格蘭仕以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)選擇相對(duì)不被人321994年到1995年．格蘭仕在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對(duì)高漲的時(shí)期順利地進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，徹底地改變了自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和戰(zhàn)略方向（差異化、總成本領(lǐng)先、集中化）.這一時(shí)期，許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營(yíng)，一些企業(yè)迅速進(jìn)入了金融、房地產(chǎn)、醫(yī)藥到餐館、保健品、尋呼、廣告等與自己過(guò)去的主業(yè)完全不相關(guān)的熱門(mén)行業(yè)，有些企業(yè)取得了相當(dāng)成功。在經(jīng)濟(jì)處于熱潮，新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速的情況下，要抵擋住多元化的誘惑，對(duì)每一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。格蘭仕這時(shí)不僅沒(méi)有走多角化，而是全面收縮、將企業(yè)的資源全部集中于微波爐的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1994年到1995年．格蘭仕在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對(duì)高漲的時(shí)331998年開(kāi)始,格蘭仕集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入新階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是多元化與國(guó)際化。多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的，除微波爐外，格蘭仕集團(tuán)向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。國(guó)際化表現(xiàn)在引進(jìn)并集成了世界各國(guó)的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，市場(chǎng)的國(guó)際化、人才的國(guó)際化、研發(fā)的國(guó)際化。（研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）1998年開(kāi)始,格蘭仕集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入新階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是多元化34關(guān)經(jīng)濟(jì)專家指出，中國(guó)家電業(yè)

面臨的主要問(wèn)題是產(chǎn)能過(guò)剩加劇，產(chǎn)

能擴(kuò)張和產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題幾乎蔓延到整

個(gè)消費(fèi)電子業(yè)。格蘭仕在如此激烈的競(jìng)

爭(zhēng)一中保持領(lǐng)先的最主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)

略關(guān)經(jīng)濟(jì)專家指出，中國(guó)家電業(yè)

面臨的主要問(wèn)題是產(chǎn)能過(guò)剩加劇，產(chǎn)35海爾、TCL、格蘭仕國(guó)際化對(duì)比國(guó)際化模式國(guó)際化模式的比較國(guó)際化的困局海爾、TCL、格蘭仕國(guó)際化對(duì)比國(guó)際化模式36國(guó)際化模式TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略道路先易后難海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略道路先難后易格蘭仕國(guó)際化戰(zhàn)略道路貼牌戰(zhàn)略國(guó)際化模式TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略道路先易后難海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略道路37國(guó)際化模式的比較國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)注重產(chǎn)品的質(zhì)量重視服務(wù)品牌策略不同國(guó)際化戰(zhàn)略不同產(chǎn)品組合策略不同相同之處不同之處國(guó)際化模式的比較相同之處不同之處38國(guó)際化困局TCL面臨的困境：核心技術(shù)能力不足海爾面臨的困境：高成本模式局臨不下格蘭仕面臨的困境：品牌戰(zhàn)略軟弱，利潤(rùn)率較低國(guó)際化困局TCL面臨的困境：核心技術(shù)能力不足39對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示概括來(lái)講，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略所遵循的模式有二：一是選擇在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以繞過(guò)高關(guān)稅壁壘和降低運(yùn)輸成本，并利用當(dāng)?shù)氐谋容^優(yōu)勢(shì)資源。二是直接在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示概括來(lái)講，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略所遵循的模式有二40必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才必須擁有核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)新的發(fā)展策略必須建立系統(tǒng)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道注重文化的融入與創(chuàng)新結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)Fighting必須擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理人才Fighting41謝謝觀賞!

謝謝觀賞!42關(guān)于企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的分析主講：朱佩討論成員：何繼萍胡雅婧潘旖張薇葉蘭平關(guān)于企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的分析主講：朱佩參考案例TCL：獨(dú)孤九劍市場(chǎng)紛爭(zhēng)一劍沖脫被輕視的困難產(chǎn)業(yè)整合，如何形成蜘蛛網(wǎng)式資金鏈體系法國(guó)湯姆遜公司將與中國(guó)TCL集團(tuán)合資開(kāi)辦世界最大電視機(jī)企業(yè)格蘭仕：吸星大法狂收生產(chǎn)線猛打價(jià)格戰(zhàn)海爾：降龍十八掌強(qiáng)人陣?yán)锸┍毻虜持g(shù)參考案例TCL：獨(dú)孤九劍市場(chǎng)紛爭(zhēng)一劍沖脫44TCL國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境TCL國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略公司簡(jiǎn)介戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略45TCL公司簡(jiǎn)介1981年，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦，總部位于中國(guó)南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市。23年來(lái)，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年是中國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。1999年初，TCL集團(tuán)經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的市場(chǎng)調(diào)研后，將越南確定為其在海外開(kāi)疆拓土的第一站。2004年4月，TCL與法國(guó)阿爾卡特公司共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營(yíng)。2004年8月，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫(xiě)。TCL公司簡(jiǎn)介1981年，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦，總部位46國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產(chǎn)（OEM）性質(zhì)的，但東南亞金融風(fēng)暴對(duì)集團(tuán)公司的出口影響非常大。1998年的出口是負(fù)增長(zhǎng)，1999年大概在這個(gè)基礎(chǔ)上持平。正如李東生所說(shuō)，最大的原因就是受制于海外市場(chǎng)的變化，TCL在國(guó)外基本上沒(méi)有國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，TCL受到的影響是最大的。這次經(jīng)歷之后，TCL下定決心要推進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生47國(guó)際化戰(zhàn)略制定內(nèi)容形成具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群提高企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力加快建立有競(jìng)爭(zhēng)力和高效的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系加大研發(fā)投入，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力向海外市場(chǎng)擴(kuò)展，爭(zhēng)取在國(guó)際市場(chǎng)上有更大的發(fā)展空間國(guó)際化戰(zhàn)略制定內(nèi)容形成具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群提高企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)48戰(zhàn)略的實(shí)施先易后難。TCL國(guó)際化起步於上世紀(jì)90年代末期,是從彩電這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始的.

這一年,TCL彩電正式進(jìn)入越南市場(chǎng).

經(jīng)過(guò)幾年的開(kāi)發(fā),目前TCL彩電在越南的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到12%以上,超過(guò)眾多日本品牌而占據(jù)第二的位置。越南市場(chǎng)的成功,讓TCL嘗到了國(guó)際化的甜頭,也是一個(gè)極大的鼓舞。2002年TCL事先毫無(wú)征兆地收購(gòu)了號(hào)稱德國(guó)三大民族品牌之一的施耐德。2004年11月6日，法國(guó)湯姆遜公司與TCL集團(tuán)在廣州簽署了彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書(shū)，雙方宣布將成立一家名為T(mén)CL—湯姆遜的合資公司，共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。在合資公司里，TCL國(guó)際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權(quán)。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的合資公司。戰(zhàn)略的實(shí)施先易后難。TCL國(guó)際化起步於上世紀(jì)90年代末期,是49TCL國(guó)際化挫敗的分析

TCL實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略所采取的國(guó)際并購(gòu)，主要目的有兩項(xiàng)：一是獲得國(guó)際銷(xiāo)售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術(shù)和研發(fā)力量。因?yàn)楣颈旧碜钋啡钡木褪沁@兩方面，TCL最近幾年的國(guó)際并購(gòu)基本上表明此目標(biāo)。TCL開(kāi)展國(guó)際化戰(zhàn)略無(wú)非想繞過(guò)專利和反傾銷(xiāo)，以及配額限制，但TCL的產(chǎn)品只有在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)才真正具有成本優(yōu)勢(shì)，在國(guó)外設(shè)廠生產(chǎn)在成本上并不能得到實(shí)惠。例如，導(dǎo)致施奈德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動(dòng)力成本過(guò)高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。TCL國(guó)際化挫敗的分析TCL實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略所采取的國(guó)際并購(gòu)50國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到白熱化階段，TCL只有通過(guò)整合自身優(yōu)勢(shì)資源，將業(yè)務(wù)拓展到國(guó)際市場(chǎng)，這樣不僅能搶占更廣闊的市場(chǎng)，而且通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)上打磨，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。TCL主要是通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和品牌，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，利用當(dāng)?shù)氐奈幕?、觀念和銷(xiāo)售渠道去發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶，如全資收購(gòu)德國(guó)施奈德公司。TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的前期是可圈可點(diǎn)的，步子走得較穩(wěn)健謹(jǐn)慎，但從最近幾年的三大收購(gòu)合資案來(lái)看，難免有急功近利之嫌。國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢(shì)，51TCL國(guó)際化過(guò)程的外部環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析法律／政策環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析TCL國(guó)際化過(guò)程的外部環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析法律／政策環(huán)境52社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、人們的信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變化。歐洲的文化、人們的價(jià)值取向、浪費(fèi)觀念等跟我們國(guó)家是有很大差別的，在異國(guó)的土壤融合不同的文化是件不易的事，事實(shí)也證明ＴＣＬ與湯姆遜的合資公司所面臨的問(wèn)題跟此是有很大關(guān)系的。在專家看來(lái)，國(guó)際化的本質(zhì)是懂得“國(guó)際消費(fèi)者”背后獨(dú)特的國(guó)家文化，獨(dú)特的階層結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)習(xí)慣。這才是支撐企業(yè)贏利的源泉，也是企業(yè)事例的源泉。ＴＴＥ之所以巨損，文化的整合也是主要問(wèn)題之一。社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗53法律／政策環(huán)境分析法律／政策環(huán)境是指那些制約和影響。企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)的影響要素。主要包括所在地政權(quán)的性質(zhì)和政權(quán)的穩(wěn)定性、立法依據(jù)和立法體系的完備情況、所在地是否加入政治聰明及政治聰明有有關(guān)條款，同時(shí)還包括勞工法等。法國(guó)工會(huì)組織力量強(qiáng)大，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題之后，不能隨意裁減員工，工人和社會(huì)利益是放在第一位的，股東利益是最末位的，這是企業(yè)面臨困境減負(fù)的主要方式之一?，F(xiàn)在ＴＣＬ在法國(guó)背負(fù)著很重的包袱就是員工的處置，重組時(shí)它不得不選擇一次性全部再成立新的公司，并返聘部分自己需要的員工。法律／政策環(huán)境分析法律／政策環(huán)境是指那些制約和影響。企業(yè)的政54技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識(shí)以及將新轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機(jī)構(gòu)及行為。技術(shù)進(jìn)步以新產(chǎn)品、新流程和新材料的源源不斷出現(xiàn)為標(biāo)志從不同的深度和廣度影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)很有必要迅速而徹底地研究技術(shù)環(huán)境因素。ＴＣＬ在并購(gòu)湯姆遜時(shí)，自認(rèn)為可以利用它的技術(shù)研發(fā)，卻沒(méi)有很好地了解消費(fèi)者的真正需求，導(dǎo)致在彩電行業(yè)從ＣＲＴ到平板快速升級(jí)時(shí)，湯姆遜基于ＣＲＴ技術(shù)建立的產(chǎn)業(yè)模式完全不能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，最終釀造了ＴＣＬ在２００６年的整體巨損。技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識(shí)以及將新轉(zhuǎn)化為55TCL國(guó)際化過(guò)程的內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源有形資源（生產(chǎn)設(shè)備、工廠、財(cái)務(wù)資源、組織資源、技術(shù)資源等）無(wú)形資源（人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源等）核心競(jìng)爭(zhēng)力能力指企業(yè)分配資源的效率，它通過(guò)有形資源和無(wú)形資源的不斷融合而產(chǎn)生，在不斷重復(fù)和實(shí)踐中變得越來(lái)越有價(jià)值TCL國(guó)際化過(guò)程的內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源有形資源（生產(chǎn)設(shè)備56總結(jié)國(guó)際化是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，對(duì)世界各國(guó)的未來(lái)發(fā)展和整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)政治格局正在產(chǎn)生巨大的影響。國(guó)際經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移加快，綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新特點(diǎn)。一個(gè)世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)正在形成，傳統(tǒng)的以自然資源,產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破,跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位日益重要。一個(gè)國(guó)家只有順應(yīng)國(guó)際潮流，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移步伐，釋放國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力，搶占國(guó)際市場(chǎng)空間，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中大國(guó)，必須抓緊時(shí)機(jī)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，加快實(shí)施企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，以積極的姿態(tài)參與經(jīng)濟(jì)全球化，在更大范圍更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，才能不斷開(kāi)辟新的發(fā)展空間。企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，是參與經(jīng)濟(jì)全球化，拓展國(guó)際發(fā)展空間的迫切需要?？偨Y(jié)國(guó)際化是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速57走進(jìn)海爾ENTER走進(jìn)海爾ENTER58海爾目錄1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介2海爾集團(tuán)戰(zhàn)略3國(guó)際化戰(zhàn)略的原因4國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件5國(guó)際化進(jìn)程海爾目錄1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介2海爾集團(tuán)戰(zhàn)略3國(guó)際化戰(zhàn)略的原因4國(guó)際59海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾創(chuàng)立于1984年，其前身是一個(gè)瀕臨倒閉的的集體小工廠——青島電冰箱總廠。海爾經(jīng)過(guò)20多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，發(fā)展壯大成為現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。從單一生產(chǎn)冰箱現(xiàn)在擁有白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的36大門(mén)類(lèi)，15100多個(gè)規(guī)模的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在國(guó)內(nèi)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30%左右；在國(guó)外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲15家大型連鎖店的12家、美國(guó)前10大連鎖店。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾創(chuàng)立于1984年，其前身是一個(gè)瀕臨倒閉的的60集團(tuán)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略61海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，樹(shù)立了自己在國(guó)內(nèi)的品牌，占據(jù)了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒(méi)有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識(shí)到海爾同外國(guó)同類(lèi)企業(yè)相比較起來(lái)，個(gè)頭還很小，還不具備與國(guó)際大企業(yè)抗衡和競(jìng)爭(zhēng)的能力，海爾要想獲得長(zhǎng)期的生存，就必須全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化的背景下，已經(jīng)沒(méi)有國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)之分，都是國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)手也不再只是國(guó)內(nèi)同行業(yè)，而是國(guó)際同行業(yè)。如果你不融入到全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企業(yè)沒(méi)有邊界，如果不走出國(guó)門(mén)，就不可能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因在二十世紀(jì)九十年代初期，海爾已經(jīng)在國(guó)62對(duì)于海爾實(shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略，張瑞敏這樣解釋道：“從企業(yè)外部講，現(xiàn)在國(guó)際化的大公司特別是家電行業(yè)，到中國(guó)不是來(lái)銷(xiāo)售，而是來(lái)安營(yíng)扎寨。過(guò)去我們把外國(guó)企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)比喻為狼來(lái)了，現(xiàn)在不是狼來(lái)了，而是狼群來(lái)了！面對(duì)這么多比你強(qiáng)壯的國(guó)際化大公司，我們唯一的選擇就是全面的國(guó)際化，就是要潛下心提高自身企業(yè)的素質(zhì)。原來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展比較快，機(jī)遇是去了重要作用，除了改革開(kāi)放的政策外，中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)空間給你創(chuàng)造了條件，雖然當(dāng)時(shí)中個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)，但還是得到了很快的發(fā)展。今天我們的對(duì)手變成了國(guó)際化的大公司，但他們不是為了要與你決戰(zhàn)而來(lái)的，他們是看這中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的，所以我們對(duì)對(duì)手應(yīng)該第一是采取學(xué)習(xí)的態(tài)度，第二是再學(xué)習(xí)過(guò)程中成長(zhǎng)。如果說(shuō)以前是“與狼共舞”，那么現(xiàn)在應(yīng)該是“與狼共贏”！大家如果共同提高，都會(huì)有市場(chǎng)份額，都會(huì)取得發(fā)展。所以如果不實(shí)施全面的國(guó)際化戰(zhàn)略，企業(yè)就沒(méi)有路可走?！焙枌?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)τ诤枌?shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略，張瑞敏這樣解釋道：“從企業(yè)外部講，63國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件

前提條件內(nèi)部條件人力資源優(yōu)勢(shì)實(shí)物資源優(yōu)勢(shì)無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)企業(yè)組織優(yōu)勢(shì)外部條件國(guó)內(nèi)的宏觀環(huán)境海爾的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件

前提條件內(nèi)部條件人力資源優(yōu)勢(shì)實(shí)物資64海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷(xiāo)售達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠創(chuàng)全球知名品牌堅(jiān)持做自己的品牌播種扎根結(jié)果海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的65“三位一體”的本土化戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓市場(chǎng)的三個(gè)三分之一（三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，三分之一國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立了10個(gè)信息站和6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。1996開(kāi)始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來(lái)西亞，美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。行動(dòng)本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程?！叭灰惑w”的本土化戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓市場(chǎng)的三個(gè)三分之66海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程打造國(guó)際化海爾的方向與路徑管理的國(guó)際化創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度品牌的國(guó)際化創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力先難后易海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程打造國(guó)際化海爾的方向與路徑管理的國(guó)際67管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。海爾的管理國(guó)際化就是在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，就是每個(gè)人要成為一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的個(gè)體），成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上。除了企業(yè)里的每個(gè)人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。海爾主要對(duì)著三個(gè)方面：第一，對(duì)著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。我們把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^(guò)去我來(lái)買(mǎi)你的部件，現(xiàn)在我來(lái)買(mǎi)即的設(shè)計(jì)；第二，對(duì)著企業(yè)的下游，也就是我們的客戶，第三，對(duì)著我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗他所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以滿足用戶得所有需求，因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合，只有這樣才能共同獲取市場(chǎng)資源。管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。員工的創(chuàng)新68創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各地有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個(gè)原則叫“國(guó)內(nèi)無(wú)名牌”，就是這個(gè)道理。僅僅是中國(guó)的名牌，沒(méi)有用。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分，他的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際是一樣的。如果想要成為世界名牌，那么不僅在中國(guó)是名牌，在美國(guó)，歐洲或世界上每個(gè)地方都要成為本土化的名牌，加在一起才叫國(guó)際化名牌。樹(shù)立國(guó)際化品牌，要的就是在國(guó)際化的影響力，有了這個(gè)名牌，我們的企業(yè)在國(guó)際上就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各69格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略分析格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略分析1、公司簡(jiǎn)介2、成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇1、公司簡(jiǎn)介711、企業(yè)簡(jiǎn)介格蘭仕，在希臘文里有“富麗堂皇”的意思。如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞．占據(jù)中國(guó)微波爐市場(chǎng)七成多、世界微波爐市場(chǎng)三成多的份額使其名至實(shí)歸。格蘭仕公司前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家。93年開(kāi)始投產(chǎn)微波爐．在短短四五年的時(shí)間內(nèi)，使成為中國(guó)微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，從93年的試產(chǎn)一萬(wàn)臺(tái)到98年的近450萬(wàn)臺(tái)，再到99年產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模600萬(wàn)臺(tái)，格蘭仕的企業(yè)規(guī)模不斷壯大，而目前還在籌建l200萬(wàn)臺(tái)的微波爐生產(chǎn)基地，即將成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)全國(guó)微波爐市場(chǎng)銷(xiāo)售及占有率第一，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)上升，98年市場(chǎng)占有率最高時(shí)達(dá)到73.5％，創(chuàng)行業(yè)最高紀(jì)錄。經(jīng)國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估，格蘭仕的無(wú)形資產(chǎn)高達(dá)38