績效與目標(biāo)管理課件

績效與目標(biāo)管理績效與目標(biāo)管理前言何謂管理？如何學(xué)習(xí)本課程？為何學(xué)習(xí)本課程？本課程主要解決什么問題？前言何謂管理？

課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績效管理的認(rèn)知第二講：如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系第三講：如何在績效管理體系運行中有效實施過程管理第四講：如何根據(jù)績效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績效管理的認(rèn)第一講

目標(biāo)與績效管理的認(rèn)知第一講目標(biāo)與績效管理的認(rèn)知1、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿?！?---彼得·斯科爾特斯（PeterR.Scholtes）1、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多分析：企業(yè)為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵角度機制激勵公平效應(yīng)最為根本的目的在于不斷提升組織績效分析：企業(yè)為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度最為根本的管理經(jīng)營管理的實質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實質(zhì)是什么？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營B、績效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控B、績效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進(jìn)循環(huán)C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果基于戰(zhàn)略的績效管理的三個側(cè)重點基于戰(zhàn)略的績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向基于戰(zhàn)略的績效管理的三個側(cè)重點基于戰(zhàn)略的績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。2、從績效考核到績效管理績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然3、企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)過于片面神化論無用論速成論政工論績效管理=績效考核3、企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)過于片面獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平4、績效管理流程分析—大流程思考：5步哪個最關(guān)鍵誰的支持最重要評定者有何差異時間與何有關(guān)如何確保公平4、績效管理流程分析—大流程思考：5、績效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運用

5、績效管理的小流程選定內(nèi)容第二講

如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系第二講如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系前言---目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)管理的實質(zhì)：自我管理倒置管理享受過程不是標(biāo)新立異不是不擇手段關(guān)注重點目標(biāo)管理的實質(zhì)：是舵、鐘、鏡、梅績效考核的起源：評價目標(biāo)達(dá)成的程度前言---目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)管理的實質(zhì)：1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的部門承諾與接口在行為要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評價在結(jié)果要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價綜合要求平衡記分卡1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績效管理的關(guān)系一般崗位說明常見的要求以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位說明書重點要求A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績效管理的關(guān)系績效管理循環(huán)圖崗位說明書績效管理循環(huán)圖崗位說明書崗位設(shè)計的要求信息源雇員主管機構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識要求技能要求經(jīng)驗要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識要求素質(zhì)要求一般

1

2

3崗位設(shè)計的要求信息源信息收集方法崗位信息崗位描述人力資源功能B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評價常規(guī)的行為評價---尺度評價法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評估者適當(dāng)勾選。B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評價常規(guī)的行為評價---尺度評價法定義常見的尺度評價法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評價法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后常見的尺度評價法二考核指標(biāo)總分考核項目分值單項評分扣分說明指標(biāo)評分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯每錯一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評價法二考核指標(biāo)總分考核項目分值單項評分扣分說明指C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績評價KPI（KeyPerformanceIndicator）定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？關(guān)鍵C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績評價KPI（KeyPerform如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系如何建立KPI體系1、建立KPI庫1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競爭指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系……品質(zhì)職種營示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類職種財務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分個體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運營瓶頸；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項指標(biāo)；每個維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個維度目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KP步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲取？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項目前年去年今年明年目標(biāo)市場占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時間數(shù)值趕超時間數(shù)值趕超時間4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項目前年傳統(tǒng)：以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面D、平衡記分卡傳統(tǒng)：以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強范例先從一個案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個崗位的平衡記分卡式考核表范例先從一個案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思第三講

如何在績效管理體系運行中有效實施過程管理第三講如何在績效管理體系運行中有效實施過程管理以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理之過程控制過程控制的難點目標(biāo)管理的倒置管理與自我管理過程控制的重點績效反饋以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理之過程控制過程控制的難點1、目標(biāo)管理的缺點經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運氣如何解決1、目標(biāo)管理的缺點經(jīng)常不被使用者接納如何解決目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估

1評估目標(biāo)難度的必要性（1）堅持公平競爭；（2）防止“鞭打快?！?；（3）使付出同所得一致。目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估2決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性2決定目標(biāo)難度的因素A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)A＝1+（目標(biāo)難度-1）×2A＝(2×目標(biāo)難度)-1注意杠桿點A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)注意杠桿點目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)效率目標(biāo)時間和質(zhì)量目標(biāo)：B目標(biāo)完成程度評估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實際/自報目標(biāo)）X100%

負(fù)向完成度=？效率目標(biāo)：？時間質(zhì)量目標(biāo)：？目標(biāo)的分類B目標(biāo)完成程度評估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實際/完成度得分B---一般評分標(biāo)準(zhǔn)完成度D完成度系數(shù)K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此適用于哪一類，其它的如何處理？完成度得分B---一般評分標(biāo)準(zhǔn)完成度完成度系數(shù)完成度得分B=（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1；（2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1；（3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標(biāo)時，可調(diào)整努力系數(shù)；C確定“努力度”的方法（1）在沒有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)(Ⅰ)員工預(yù)計完成(Ⅱ)員工自報目標(biāo)(Ⅲ)員工實際完成(Ⅳ)難度系數(shù)A完成度得分B總分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×KD案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)員工預(yù)計完成員工自報目標(biāo)員工實際完成難度◆計算公式單項得分＝（項目權(quán)重×項目實際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)）÷100合計得分=∑單項得分E計算個人評估最后得分E計算個人評估最后得分2、績效反饋何為績效反饋？是以溝通為手段，以激勵為目的，以事實為基礎(chǔ)，以結(jié)果為導(dǎo)向的一種教練式管理；以實現(xiàn)協(xié)助員工認(rèn)清自身的優(yōu)劣，借助公司的資源配置，幫助其繼續(xù)發(fā)揮強項、彌補不足，最終實現(xiàn)提升其與公司的績效。關(guān)鍵點成人式溝通激勵教練式管理2、績效反饋何為績效反饋？A、成人式溝通特征客觀、理性公正、公平同理心要點注意環(huán)境的影響力注意非語言暗示注意基本技能技巧A、成人式溝通特征B、績效反饋的激勵特征影響的過程先已后人先個體后群體先分別后綜合心智互動要點注意及時性注重內(nèi)驅(qū)力注重公平性B、績效反饋的激勵特征預(yù)防誤區(qū)績效反饋中常見的十大誤區(qū)像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢預(yù)防誤區(qū)績效反饋中常見的十大誤區(qū)像暈政寬厚馬盲近從趨個第四講

如何根據(jù)績效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用第四講如何根據(jù)績效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用1、績效與薪酬一般薪酬的組成部分固定薪酬基本工資級別工資變動薪酬績效工資業(yè)績提成效益獎勵福利津貼績效結(jié)果應(yīng)與什么掛鉤，如何掛鉤？1、績效與薪酬一般薪酬的組成部分績效結(jié)果應(yīng)與什么掛鉤，如何掛2、績效與員工職業(yè)發(fā)展對于不求有功，但求無過的員工，根據(jù)新勞動法的規(guī)定，存在有一定程度上的保護(hù)主義，對此從績效管理的角度有何預(yù)防的作用？2、績效與員工職業(yè)發(fā)展對于不求有功，但求無過的員工，根據(jù)新勞

一個是說明被考核者的成績，一個說明管理者的成績。被考核者的成績好壞，與管理者是有直接關(guān)系的3、績效考核的結(jié)果說明兩個問題一個是說明被考核者的成績，一個說明管理者的成績TheEndTheEnd績效與目標(biāo)管理績效與目標(biāo)管理前言何謂管理？如何學(xué)習(xí)本課程？為何學(xué)習(xí)本課程？本課程主要解決什么問題？前言何謂管理？

課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績效管理的認(rèn)知第二講：如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系第三講：如何在績效管理體系運行中有效實施過程管理第四講：如何根據(jù)績效管理結(jié)果進(jìn)行綜合利用課程結(jié)構(gòu)第一講：目標(biāo)/績效管理的認(rèn)第一講

目標(biāo)與績效管理的認(rèn)知第一講目標(biāo)與績效管理的認(rèn)知1、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿。”----彼得·斯科爾特斯（PeterR.Scholtes）1、面對他們你有何感想《績效主義毀了SONY》“目標(biāo)管理法多分析：企業(yè)為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度是一種規(guī)范化的工具從人力資源管理的角度反饋系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度

傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);從激勵角度機制激勵公平效應(yīng)最為根本的目的在于不斷提升組織績效分析：企業(yè)為什么建立績效管理體系？從經(jīng)營管理的角度最為根本的管理經(jīng)營管理的實質(zhì)是什么？在企業(yè)中所處的位置？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營管理的實質(zhì)是什么？A、企業(yè)管理PK企業(yè)經(jīng)營B、績效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控B、績效考核/管理與人力資源系統(tǒng)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進(jìn)循環(huán)C、戰(zhàn)略與目標(biāo)/績效戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果基于戰(zhàn)略的績效管理的三個側(cè)重點基于戰(zhàn)略的績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向基于戰(zhàn)略的績效管理的三個側(cè)重點基于戰(zhàn)略的績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。2、從績效考核到績效管理績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然3、企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)過于片面神化論無用論速成論政工論績效管理=績效考核3、企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)過于片面獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平4、績效管理流程分析—大流程思考：5步哪個最關(guān)鍵誰的支持最重要評定者有何差異時間與何有關(guān)如何確保公平4、績效管理流程分析—大流程思考：5、績效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運用

5、績效管理的小流程選定內(nèi)容第二講

如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系第二講如何建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系前言---目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)管理的實質(zhì)：自我管理倒置管理享受過程不是標(biāo)新立異不是不擇手段關(guān)注重點目標(biāo)管理的實質(zhì)：是舵、鐘、鏡、梅績效考核的起源：評價目標(biāo)達(dá)成的程度前言---目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)管理的實質(zhì)：1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的部門承諾與接口在行為要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評價在結(jié)果要求上的體現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價綜合要求平衡記分卡1、以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理在崗位說明書上的體現(xiàn)A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績效管理的關(guān)系一般崗位說明常見的要求以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位說明書重點要求A、目標(biāo)導(dǎo)向的崗位說明書崗位說明書與績效管理的關(guān)系績效管理循環(huán)圖崗位說明書績效管理循環(huán)圖崗位說明書崗位設(shè)計的要求信息源雇員主管機構(gòu)圖部門職責(zé)信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識要求技能要求經(jīng)驗要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識要求素質(zhì)要求一般

1

2

3崗位設(shè)計的要求信息源信息收集方法崗位信息崗位描述人力資源功能B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評價常規(guī)的行為評價---尺度評價法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評估者適當(dāng)勾選。B、以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為評價常規(guī)的行為評價---尺度評價法定義常見的尺度評價法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評價法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后常見的尺度評價法二考核指標(biāo)總分考核項目分值單項評分扣分說明指標(biāo)評分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無差錯每錯一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見的尺度評價法二考核指標(biāo)總分考核項目分值單項評分扣分說明指C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績評價KPI（KeyPerformanceIndicator）定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門業(yè)績考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？關(guān)鍵C、以目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績評價KPI（KeyPerform如何建立KPI體系1、建立KPI庫2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系如何建立KPI體系1、建立KPI庫1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)任依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段1、建立KPI庫經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門責(zé)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)A、依部門承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)客戶服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競爭指標(biāo)采購部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)示例---依部門承擔(dān)責(zé)任不同部門指標(biāo)側(cè)重KPI庫的指標(biāo)名稱市B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營銷職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶滿意降低成本B、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系……品質(zhì)職種營示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程類職種財務(wù)HR營銷支持營銷采購工藝研發(fā)提升滿意度降低成本增加收益……

示例---依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類管理服務(wù)類市場類工程4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡4.2、選擇關(guān)鍵KPI方法尋找關(guān)鍵KPI外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分個體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按參照對象分標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運營瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPI標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運營瓶頸；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI維度）過去成功靠什么，過去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項指標(biāo)；每個維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個維度目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；B、成功關(guān)鍵分析法通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析步驟1、KPI維度分析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)步驟2、KPI要素---解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KP步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計算公4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項目前年去年今年明年目標(biāo)市場占有率人均利潤…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時間數(shù)值趕超時間數(shù)值趕超時間4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項目前年傳統(tǒng)：以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面D、平衡記分卡傳統(tǒng)：以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強范例先從一個案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個崗位的平衡記分卡式考核表范例先從一個案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思第三講

如何在績效管理體系運行中有效實施過程管理第三講如何在績效管理體系運行中有效實施過程管理以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理之過程控制過程控制的難點目標(biāo)管理的倒置管理與自我管理過程控制的重點績效反饋以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理之過程控制過程控制的難點1、目標(biāo)管理的缺點經(jīng)常不被使用者接納績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運氣如何解決1、目標(biāo)管理的缺點經(jīng)常不被使用者接納如何解決目標(biāo)評估按“困難度、努力度、完成程度”來評估

1評估目標(biāo)難度的必要性（1）堅持公平競爭；（2）防止“鞭打快?！?；（