公司級(jí)戰(zhàn)略教材課件

第六章

公司級(jí)戰(zhàn)略黃嫚麗博士，副教授華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心huangml@第六章

公司級(jí)戰(zhàn)略黃嫚麗戰(zhàn)略管理過程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境externalenvironment第三章內(nèi)部條件internalcondition戰(zhàn)略意圖/愿景StrategicIntent/Vision戰(zhàn)略宗旨StrategicMission戰(zhàn)略strategy行動(dòng)action戰(zhàn)略制定strategyformulation第五章競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)CompetitiveDynamics第六章公司級(jí)別戰(zhàn)略Corporate-levelstrategy第七章國(guó)際化戰(zhàn)略Internationalstrategy第八章收購(gòu)、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略Business-levelstrategy公司治理結(jié)構(gòu)corporategovernancestructure組織結(jié)構(gòu)&控制organizationalstructure&control第九章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)Strategicleadership企業(yè)文化CorporateCulture競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)competitiveadvantage超過平均水準(zhǔn)的回報(bào)Aboveaveragereturn反饋feedback戰(zhàn)略strategy結(jié)果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategyimplementation戰(zhàn)略管理過程投入戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境第三章內(nèi)部條件戰(zhàn)略意圖/集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征公司級(jí)/集團(tuán)公司戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn)組合戰(zhàn)略：多元化發(fā)展的選擇管理模式多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略提高多元化戰(zhàn)略績(jī)效的制度安排我國(guó)集團(tuán)公司在戰(zhàn)略上存在的問題目錄集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征目錄第一節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征行業(yè)/市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)權(quán)連接的組織；具有母子公司的結(jié)構(gòu)；具有集團(tuán)的認(rèn)同感和整體意識(shí)；主要從事實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)第一節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征行業(yè)/市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)股東

集團(tuán)公司(總部)子公司子公司子公司子公司子公司子公司代理問題代理問題集團(tuán)公司具有雙重委托-代理關(guān)系股東集團(tuán)公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司代理問題總部應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值；總部應(yīng)該創(chuàng)造凈價(jià)值；總部創(chuàng)造的凈價(jià)值應(yīng)該高于行業(yè)平均水平集團(tuán)總部存在的理由總部應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值；集團(tuán)總部存在的理由公司總部創(chuàng)造/摧毀價(jià)值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務(wù)共享聯(lián)系集團(tuán)的發(fā)展公司總部創(chuàng)造/摧毀價(jià)值的方式單線聯(lián)系單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)其下屬公司的戰(zhàn)略和績(jī)效施加影響，而其下屬公司是一個(gè)利潤(rùn)中心。影響的大小取決于集團(tuán)采用的是集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以是創(chuàng)造價(jià)值，也可以是減低價(jià)值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價(jià)值，因?yàn)椤?0%與100%”問題的存在。批準(zhǔn)和考核經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略；影響價(jià)格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)其下屬公司的戰(zhàn)略和績(jī)?cè)S多集團(tuán)公司通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值。這種價(jià)值的增加可以通過在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結(jié)構(gòu)，政策和指導(dǎo)，轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制）和母子公司之間的作用來實(shí)現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價(jià)值大多來源于內(nèi)部交易成本的降低。這種影響通常被過高的估計(jì)，同時(shí)很難實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加，因?yàn)椤袄鏇Q定”問題的存在。鏈狀影響鏈狀影響公司總部通?？梢詾槠湎聦傩袠I(yè)性經(jīng)營(yíng)單位提供一些職能或者后勤服務(wù)。這種影響存在的理由是規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)。但是許多總部提供的職能與后勤服務(wù)存在著性能低、服務(wù)差和價(jià)格高的問題。職能與后勤服務(wù)公司總部通?？梢詾槠湎聦傩袠I(yè)性經(jīng)營(yíng)單位提供一些職

共享資源和能力的影響

由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個(gè)子公司在許多方面存在著對(duì)一些資源\知識(shí)\能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源并且培養(yǎng)這些能力，來建立可以實(shí)現(xiàn)共享的平臺(tái)。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益。這種作用通常會(huì)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家夸大，但在管理上卻很難實(shí)現(xiàn)。共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個(gè)子集團(tuán)可以影響已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營(yíng)組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)的進(jìn)入和退出來實(shí)現(xiàn)對(duì)組合的調(diào)整。許多公司認(rèn)為，集團(tuán)公司主要就是通過下列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值：低成本收購(gòu)；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資；重新定義自己的行業(yè)但是，調(diào)查分析表明：以多元化公司總部為主的重組、收購(gòu)很難創(chuàng)造價(jià)值。集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)行業(yè)組合的特點(diǎn)集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)具備或者不具備哺育的優(yōu)勢(shì)不匹配匹配創(chuàng)造/摧毀價(jià)值集團(tuán)行業(yè)組合的特點(diǎn)集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)具備或者不具備不匹配匹配第二節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn)A化妝品公司B管理軟件公司

集團(tuán)總部C塑料制品公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略集團(tuán)/公司級(jí)戰(zhàn)略第二節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn)A化妝品公司B管理軟公司級(jí)戰(zhàn)略就是集團(tuán)總部的戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略就是多元化經(jīng)營(yíng)公司總部的戰(zhàn)略公司總部是通過經(jīng)營(yíng)與管理行業(yè)或者市場(chǎng)組合而間接創(chuàng)造價(jià)值的(1+1>2的效果)制定公司級(jí)戰(zhàn)略的目的創(chuàng)造高于社會(huì)平均水平的凈價(jià)值實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的需要公司級(jí)戰(zhàn)略能夠發(fā)揮和創(chuàng)造獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)怎樣使整個(gè)公司作為一個(gè)整體來創(chuàng)造價(jià)值公司級(jí)別戰(zhàn)略(整個(gè)公司的戰(zhàn)略)一間多元化經(jīng)營(yíng)的公司至少擁有三個(gè)級(jí)別的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)-低成本-差異取勝-低成本/高差異綜合-聚焦在低成本-聚焦在高差異怎樣在每一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)職能級(jí)戰(zhàn)略（職能部門的戰(zhàn)略）怎樣提高一個(gè)職能部門工作的有效性與效率公司級(jí)戰(zhàn)略就是集團(tuán)總部的戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略就是多元化經(jīng)營(yíng)公司總部公司戰(zhàn)略是公司整體的效益超過各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位相加的總和公司戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題:公司總部應(yīng)該怎樣管理和部署各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位?哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域公司必須進(jìn)入?公司戰(zhàn)略是公司整體的效益超過各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位公司戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)組合戰(zhàn)略（潛在的組合效益最大化）能否建立最佳的多行業(yè)或者多市場(chǎng)的組合；能否以最適當(dāng)?shù)姆绞浇⑦@樣的組合組合管理模式（能夠?qū)崿F(xiàn)組合中包含的組合效益）能否有效地分配集團(tuán)的資源；能否有效地管理各個(gè)二級(jí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的目的：獲得1+1》2的效果組合戰(zhàn)略（潛在的組合效益最大化）集團(tuán)戰(zhàn)略的目的：獲得1+1》實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的的基本條件A化妝品公司B管理軟件公司

集團(tuán)總部C塑料制品公司建立集團(tuán)公司總部以后所實(shí)際產(chǎn)生的組合效益（PV）不僅可以彌補(bǔ)建立集團(tuán)以后各個(gè)二級(jí)企業(yè)的損失（LV）和總部的費(fèi)用（QC），而且有高于社會(huì)平均水平的贏余：PV>LV+QC實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的的基本條件A化妝品公司B管理軟件公司集團(tuán)公司總部創(chuàng)造凈價(jià)值的前提整體或者組合效益最大化1+1+1>3的效果減少部分進(jìn)入組合后的損失和總部運(yùn)行的成本增加總部所創(chuàng)造的組合效益選擇效益最大的組合類型選擇匹配的組合管理模式凈價(jià)值最大化公司總部創(chuàng)造凈價(jià)值的前提整體或者組合效益最大化減少部分進(jìn)入組行業(yè)組合的特點(diǎn)管理模式的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)（哺育優(yōu)勢(shì)）行業(yè)組合與管理模式的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)匹配行業(yè)組合的特點(diǎn)管理模式的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)行業(yè)組合與管理模式的匹配現(xiàn)有行業(yè)組合的特點(diǎn)現(xiàn)有管理模式的特點(diǎn)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢(shì)管理模式的優(yōu)化行業(yè)組合的調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析發(fā)展趨勢(shì)的分析現(xiàn)有行業(yè)組合現(xiàn)有管理模式匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢(shì)管理模式的優(yōu)化行匹配的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值高于其運(yùn)作的成本，即產(chǎn)生了凈價(jià)值；最高標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的凈價(jià)值高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者社會(huì)的平均水平；匹配的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值高于其運(yùn)作的公司級(jí)戰(zhàn)略是一個(gè)多元化企業(yè)的總部所制訂\實(shí)施的戰(zhàn)略,它不是各個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單相加,無論這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位是分公司還是子公司。通過在一個(gè)特定行業(yè)組合中發(fā)揮與建立組合優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化所采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)。所謂的組合優(yōu)勢(shì)或者哺育優(yōu)勢(shì)來自于總部所采用的行業(yè)組合效益的高低以及總部所采用的管理模式與行業(yè)組合特點(diǎn)之間的匹配程度。公司級(jí)戰(zhàn)略的定義公司級(jí)戰(zhàn)略是一個(gè)多元化企業(yè)的總部所制訂\實(shí)施的戰(zhàn)略,它不是各第三節(jié)組合戰(zhàn)略：多元化的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司的總部創(chuàng)造價(jià)值的主要手段之一就是建立一個(gè)具有高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)組合，以及采用合適的組合方式。第三節(jié)組合戰(zhàn)略：多元化的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司的總部創(chuàng)動(dòng)畫角色電影主題公園電視節(jié)目電視網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)房地產(chǎn)開發(fā)旅游勝地旅館時(shí)間分享家庭影院動(dòng)畫發(fā)行試金石少兒書籍和教育材料成人出版物/報(bào)紙迪斯尼唱片消費(fèi)者產(chǎn)品直銷零售店迪斯尼頻道成人有線頻道Mickey的廚房運(yùn)動(dòng)隊(duì)巡游路線好萊塢唱片Hyperion書籍探索雜志巡回表演多媒體產(chǎn)品白老匯產(chǎn)品白老匯戲院miramax好萊塢圖畫迪斯尼公司的集團(tuán)戰(zhàn)略共享的角色共同的品牌共享的家庭價(jià)值觀交叉促銷動(dòng)畫角色主題公園電視電視網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)房地產(chǎn)開發(fā)旅游勝時(shí)間分享家多少個(gè)行業(yè)多少個(gè)環(huán)節(jié)多少個(gè)市場(chǎng)多元化組合的各種可能性多少個(gè)行業(yè)多少個(gè)環(huán)節(jié)多少個(gè)市場(chǎng)多元化組合的各種可能性企業(yè)多元化的多種程度非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)單位之間沒有緊密相關(guān)關(guān)系高度多元化相關(guān)多元化<70%以下的銷售收入來自單一經(jīng)營(yíng)單位中等程度到高度多元化經(jīng)營(yíng)單位存在上下游之間的關(guān)系；經(jīng)營(yíng)單位分享產(chǎn)品，技術(shù)或分銷渠道；單一經(jīng)營(yíng)>95%以上的銷售收入來自單一經(jīng)營(yíng)單位低度多元化單一主營(yíng)70%至95%的銷售收入來自單一經(jīng)營(yíng)單位企業(yè)多元化的多種程度非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)單位之間沒有緊密相關(guān)關(guān)系降低了交易成本；提高了競(jìng)爭(zhēng)力；防止重要信息外泄；克服市場(chǎng)的不完善性；縱向多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能難于獲得規(guī)模效益；增加了代理成本；增加了影響成本；增加了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；降低了創(chuàng)新的能力；總部降低了交易成本；縱向多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能難于獲得規(guī)范圍經(jīng)濟(jì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；核心專長(zhǎng)的建立和轉(zhuǎn)移；獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；共享多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能行業(yè)選擇不當(dāng)；核心專長(zhǎng)過分分?jǐn)?；無法建立相應(yīng)的機(jī)制；不能夠準(zhǔn)確界定邊界；經(jīng)營(yíng)職能法人職能后勤職能總部范圍經(jīng)濟(jì)；共享多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能行業(yè)選擇不當(dāng)；經(jīng)一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移；財(cái)務(wù)的協(xié)同作用；分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；提高資產(chǎn)收益率；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能學(xué)習(xí)成本高；增加了代理和影響成本；增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；法人職能總部一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)資金分配重組相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略1234傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)資金***范例:通用電器公司的廣告成本，銷售和家電服務(wù)費(fèi)用由眾多產(chǎn)品分享活動(dòng)共享減低成本:經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效應(yīng)更有效地使用公關(guān)設(shè)施加快向?qū)W習(xí)曲線下方移動(dòng)范例:Procter&Gamble的一次性使用紙尿布與紙巾分部使用共同的分銷渠道1.活動(dòng)共享關(guān)鍵特點(diǎn)通過活動(dòng)共享減低成本或提高差異***范例:通用電器公司的廣告成本，銷售和家電服務(wù)費(fèi)用由范例:Procter&Gamble為一次性用紙尿布和紙巾提供銷售和分享渠道的有效性在于這些產(chǎn)品是大宗訂貨而且運(yùn)輸成本高昂?；顒?dòng)共享必須是那些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分關(guān)鍵的活動(dòng)范例:共享的訂貨處理系統(tǒng)活動(dòng)共享能夠增強(qiáng)增加或減少差異成本的潛力活動(dòng)共享關(guān)鍵特點(diǎn)范例:Procter&Gamble為一次性用紙尿布和紙**發(fā)掘分享活動(dòng)的能力兩個(gè)企業(yè)能夠共同使用同一銷售隊(duì)伍，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)或分銷渠道確定能夠在相同的價(jià)值鏈中傳遞技能或?qū)I(yè)知識(shí)的能力從價(jià)值鏈

分析開始2.傳遞核心能力關(guān)鍵特點(diǎn)發(fā)掘各個(gè)分部紙巾的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系**發(fā)掘分享活動(dòng)的能力兩個(gè)企業(yè)能夠共同使用同一銷售隊(duì)伍，確123傳遞的技能對(duì)接受單位必須是十分重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。傳遞技能的活動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要有關(guān)假設(shè)只有滿足下列條件，傳遞核心能力才能夠在相似的經(jīng)營(yíng)單位之間創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在經(jīng)營(yíng)單位之間的活動(dòng)必須足夠相似，傳遞專業(yè)知識(shí)才有意義。傳遞核心能力123傳遞的技能對(duì)接受單位必須是十分重要的傳遞技能的活動(dòng)必須有效率的內(nèi)部金融市場(chǎng)分配資金非相關(guān)多元化戰(zhàn)略123傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部金融市場(chǎng)分配資金非相關(guān)多元化戰(zhàn)略123傳遞核心下屬單位經(jīng)理的補(bǔ)償根據(jù)各自單位的經(jīng)營(yíng)效益而定為單位提供專業(yè)的管理服務(wù)和控制組合經(jīng)理從經(jīng)營(yíng)單位向具有高增長(zhǎng)潛力的單位傳遞所需的資源和資金收購(gòu)公司提供足夠的資金被收購(gòu)的單位具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)關(guān)鍵特點(diǎn)采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)多數(shù)都使用購(gòu)并方式進(jìn)行多元化:收購(gòu)好的和具有吸引力的企業(yè)3.有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)分配下屬單位經(jīng)理的補(bǔ)償根據(jù)各自單位的經(jīng)營(yíng)效益而定為單位提供專業(yè)的盡管投資者可以自己在股票市場(chǎng)上多元化，但是企業(yè)可以將資源分散在多元行業(yè)中減少風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不必將敏感的競(jìng)爭(zhēng)信息向投資者披露，避免損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)分配有關(guān)假設(shè)經(jīng)理們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)比外部投資者更加詳細(xì)盡管投資者可以自己在股票市場(chǎng)上多元化，企業(yè)不必將敏感的競(jìng)爭(zhēng)1234傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)分配資金重組相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略1234傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金多元化的原因資源激勵(lì)動(dòng)機(jī)經(jīng)理動(dòng)機(jī)多元化的原因資源激勵(lì)動(dòng)機(jī)經(jīng)理動(dòng)機(jī)多元化的原因增強(qiáng)戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)的動(dòng)機(jī)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)權(quán)力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)多元化的原因增強(qiáng)戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)權(quán)力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)資源經(jīng)理與戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)影響聯(lián)系的激勵(lì)動(dòng)機(jī)和資源效益低對(duì)未來的現(xiàn)金流量不確定降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有形資源無形資源多元化的原因資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)與戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)影響聯(lián)系效益低對(duì)未來的現(xiàn)金流量不確定降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有經(jīng)理動(dòng)機(jī)導(dǎo)致價(jià)值減少分散經(jīng)理的雇傭風(fēng)險(xiǎn)增加經(jīng)理的薪酬多元化的原因資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)經(jīng)理動(dòng)機(jī)分散經(jīng)理的雇傭風(fēng)險(xiǎn)增加經(jīng)理的薪酬多元化的原因資源經(jīng)理多元化戰(zhàn)略企業(yè)績(jī)效與多元化之間關(guān)系的總結(jié)模型資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)企業(yè)績(jī)效資本市場(chǎng)經(jīng)理市場(chǎng)內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行多元化企業(yè)績(jī)效與多元化之間關(guān)系的總結(jié)模型資源經(jīng)理的激勵(lì)動(dòng)機(jī)企相關(guān)限制單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益多元化程度多元化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系相關(guān)單一主業(yè)非相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益多元化程度多元化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系企業(yè)能夠從多元化中學(xué)到什么?怎樣組織才能吸取這樣的知識(shí)?我們?cè)谛碌漠a(chǎn)品或地域市場(chǎng)中是眾人中的一個(gè)還是能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)?多元化是否會(huì)割裂本應(yīng)該緊密聯(lián)系在一起的能力和核心能力?有沒有可能通過蛙跳方式超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?我們必須具有什么核心能力才能在產(chǎn)品或地域市場(chǎng)中成功?我們具有哪些能夠是我們超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源,能力和核心能力?

決定多元化之前的幾點(diǎn)考慮企業(yè)能夠從多元化中學(xué)到什么?我們?cè)谛碌漠a(chǎn)品或地域市場(chǎng)中是眾第四節(jié)集團(tuán)管理模式：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的另一個(gè)主要方式就是通過建立合適的管理模式，從各方面把組合效益從可能性轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的收益或者建立新優(yōu)勢(shì)。第四節(jié)集團(tuán)管理模式：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司國(guó)外多元化公司發(fā)展歷史和組織演變1950s總部負(fù)擔(dān)問題分權(quán)分部化1960s如何增長(zhǎng)問題行政管理/協(xié)同多樣化（相關(guān)/不相關(guān)）1970s資源分配問題組合計(jì)劃組合平衡1980s價(jià)值差和掠奪者以價(jià)值為基礎(chǔ)的計(jì)劃重組多樣化的效果差堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)1990s定義核心業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力/分享資源連接業(yè)務(wù)集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)管理組合國(guó)外多元化公司發(fā)展歷史和組織演變公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；公司的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和制度；公司的職能、服務(wù)和資源分配；人力資源，尤其是子公司經(jīng)理的選擇；分權(quán)的合同集團(tuán)管理模式的構(gòu)成因素公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；集團(tuán)管理模式的構(gòu)成因素限制性相關(guān)多元化相關(guān)-連接性多元化不相關(guān)多元化組合類型與管理特點(diǎn)的匹配公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；公司的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和制度；公司的職能、服務(wù)和資源分配；人力資源，尤其是子公司經(jīng)理的選擇；集權(quán)/分權(quán)的合同組合類型與管理特點(diǎn)的匹配公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；科龍配件冰箱舉例：科龍公司發(fā)展的第一階段：合作性事業(yè)部模具配件冰箱空調(diào)冷柜科龍縱向一體化共享型限制相關(guān)多元化科龍配件冰箱舉例：科龍公司發(fā)展的第一階段：合作性事業(yè)部模具科龍舉例：科龍公司發(fā)展的第二階段：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位制冷家電事業(yè)部商業(yè)制冷事業(yè)部配件冰箱空調(diào)冷柜大型中央空調(diào)商用冷庫(kù)設(shè)備配件配件科龍舉例：科龍公司發(fā)展的第二階段：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位制冷家電事業(yè)科龍制冷家電戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位高新技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位房地產(chǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位商用制冷戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位舉例：科龍公司發(fā)展的第二階段：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位科龍制冷家電戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位高新技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位房地產(chǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單與整個(gè)公司的效益相聯(lián)系與公司，戰(zhàn)略事業(yè)單位,或分部相聯(lián)系與單個(gè)分部效益有關(guān)戰(zhàn)略的&財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)主觀的/戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)不存在綜合效益中等程度的綜合效益廣泛追求綜合效益使用整合機(jī)制向分部放權(quán)在戰(zhàn)略單位層面集權(quán)由公司總部集權(quán)集權(quán)程度非相關(guān)相關(guān)聯(lián)系或非相關(guān)相關(guān)限制型戰(zhàn)略類別不同組合戰(zhàn)略類型所要求的管理模式合作型多分部結(jié)構(gòu)SBU型多分部結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)型多分部結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分部表現(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)分部經(jīng)理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與整個(gè)公司與公司，與單個(gè)戰(zhàn)略的&財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)主觀的/戰(zhàn)略的標(biāo)限制性相關(guān)多元化相關(guān)-連接性多元化不相關(guān)多元化多元化公司總部職能部門的設(shè)置降低交易成本的職能可以共享的職能/服務(wù)行使法人權(quán)利的職能多元化公司總部職能部門的設(shè)置第五節(jié)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略第五節(jié)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略1.多元化的時(shí)機(jī)新星問號(hào)金牛瘦狗行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力時(shí)間1.多元化的時(shí)機(jī)新星問號(hào)金牛瘦狗行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3市場(chǎng)增長(zhǎng)潛多元化成功很大程度上受制于企業(yè)的資源、能力；其中有形資源有可能通過市場(chǎng)解決，但是組織資源與無形資源需要積累；而能力的形成與提高則需要在與資源結(jié)合的過程中學(xué)習(xí)。因此實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須講究節(jié)奏。如果一個(gè)企業(yè)就進(jìn)入10個(gè)行業(yè)，三年進(jìn)入了40多個(gè)行業(yè)，就算它全部采用收購(gòu)方式進(jìn)入也基本上不可能成功。2.多元化的速度多元化成功很大程度上受制于企業(yè)的資源、能力；其中有形資源有可企業(yè)在推進(jìn)多元化發(fā)展的過程中，必須考慮控制多元化的程度。如果多元化是為了抓住新的機(jī)會(huì)，那么資源、能力跟得上嗎？就算跟得上，學(xué)習(xí)和了解一個(gè)行業(yè)需要多少精力和時(shí)間呢？如果多元化是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，那么你必須知道多元化降低風(fēng)險(xiǎn)的作用是遞減的，在一定程度上多元化增加的成本會(huì)超過收益。3.多元化的程度企業(yè)在推進(jìn)多元化發(fā)展的過程中，必須考慮控制多元化的程度。3.在推進(jìn)多元化發(fā)展的過程中，自己建立與收購(gòu)兼并具有各自的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。其中自己建立比較慢，主要是受到資源、能力的限制，而使用購(gòu)并方式則比較快，但是存在著整合和控制的困難。一項(xiàng)對(duì)世界900強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明：通過購(gòu)并實(shí)現(xiàn)多元化容易導(dǎo)致總部在戰(zhàn)略上失控，同時(shí)降低對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新的投入。4.多元化的方式在推進(jìn)多元化發(fā)展的過程中，自己建立與收購(gòu)兼并具有各自的優(yōu)勢(shì)與第六節(jié)提高多元化戰(zhàn)略績(jī)效的制度安排經(jīng)濟(jì)動(dòng)因制度動(dòng)因經(jīng)理動(dòng)因多元化戰(zhàn)略多元化策略公司治理經(jīng)理市場(chǎng)資本市場(chǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益第六節(jié)提高多元化戰(zhàn)略績(jī)效的制度安排經(jīng)濟(jì)動(dòng)因制度動(dòng)因經(jīng)理動(dòng)因產(chǎn)權(quán)集中度董事會(huì)的構(gòu)成與作用總經(jīng)理的任免與激勵(lì)機(jī)制事業(yè)部制1.公司的內(nèi)部治理產(chǎn)權(quán)集中度1.公司的內(nèi)部治理有效的資本市場(chǎng)可以準(zhǔn)確反映公司的經(jīng)營(yíng)情況；有效的資本市場(chǎng)可以保證公司資產(chǎn)定價(jià)能夠及時(shí)地反映公司的經(jīng)營(yíng)情況；有效的資本市場(chǎng)可以保證有效的資本交易可以有效地進(jìn)行。2.公司外部治理----資本市場(chǎng)有效的資本市場(chǎng)可以準(zhǔn)確反映公司的經(jīng)營(yíng)情況；2.公司外部治理-有效的經(jīng)理市場(chǎng)可以了解和公正地評(píng)價(jià)高層管理者的行為。在企業(yè)內(nèi)部與外部治理機(jī)制發(fā)生作用的情況下，經(jīng)理可能再次進(jìn)入了經(jīng)理市場(chǎng)。有效的經(jīng)理市場(chǎng)可以合理評(píng)價(jià)高層管理者，并且迫使這些降低企業(yè)價(jià)值的經(jīng)理必須降低自己的收益。3.公司外部治理----經(jīng)理市場(chǎng)有效的經(jīng)理市場(chǎng)可以了解和公正地評(píng)價(jià)高層管理者的行為。3.公司組合選擇上存在的問題管理模式上存在的問題實(shí)施策略上的問題集團(tuán)公司的角色模糊第六節(jié)我國(guó)集團(tuán)公司戰(zhàn)略上存在的問題組合選擇上存在的問題第六節(jié)我國(guó)集團(tuán)公司戰(zhàn)略上存在的問題偏好不相關(guān)多元化戰(zhàn)略先后進(jìn)入了國(guó)內(nèi)貿(mào)易、進(jìn)出口、金融服務(wù)、酒店飲食、房地產(chǎn)、高新技術(shù)等行業(yè)基本上限制于國(guó)內(nèi)甚至區(qū)域市場(chǎng)不同程度的采用縱向/職能外化式多元化戰(zhàn)略不同程度的縱向/職能多元化偏好不相關(guān)多元化戰(zhàn)略先后進(jìn)入了國(guó)內(nèi)貿(mào)易、進(jìn)出口、金融服務(wù)、酒我國(guó)國(guó)有企業(yè)偏好多元化的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關(guān)多樣化相關(guān)連接多樣化不相關(guān)多樣化產(chǎn)權(quán)不明治理結(jié)構(gòu)不完善資本市不健全經(jīng)理市場(chǎng)尚沒有建立資源豐富市場(chǎng)和制度給予的好處管理者的自然動(dòng)機(jī)我國(guó)國(guó)有企業(yè)偏好多元化的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略控主要采用了職能型結(jié)構(gòu)來管理多元化組合；在縱向與相關(guān)多元化組合中采用了過分分權(quán)的管理模式和過分注重單體運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)效益，例如承包經(jīng)營(yíng)；在不相關(guān)多元化組合中同樣過分分權(quán)，從而失去對(duì)資產(chǎn)、戰(zhàn)略、投資，甚至財(cái)務(wù)方面的控制權(quán)；集團(tuán)內(nèi)部的職能與服務(wù)基本上沒有能力與市場(chǎng)提供者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；資源配置基本上是按照“競(jìng)爭(zhēng)方式”，從而出現(xiàn)“馬太效益”；在人力資源管理上基本沒有形成內(nèi)部經(jīng)理市場(chǎng)在管理模式上存在的問題主要采用了職能型結(jié)構(gòu)來管理多元化組合；在管理模式上存在的問題過早多元化過快多元化過分多元化盲目多元化我國(guó)集團(tuán)公司多元化發(fā)展策略上的錯(cuò)誤過早多元化我國(guó)集團(tuán)公司多元化發(fā)展策略上的錯(cuò)誤經(jīng)濟(jì)學(xué)原因社會(huì)學(xué)原因政治學(xué)原因集團(tuán)公司形成的原因模糊經(jīng)濟(jì)學(xué)原因集團(tuán)公司形成的原因模糊

組合調(diào)整的趨勢(shì)放棄不相關(guān)多元化/限制性相關(guān)多元化回歸自己的主要行業(yè),重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)重組,加大對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的控制力;通過核心專長(zhǎng)的轉(zhuǎn)移或者擴(kuò)大,在相關(guān)-連接性的行業(yè)/市場(chǎng)尋找發(fā)展國(guó)外及國(guó)內(nèi)公司行業(yè)組合調(diào)整的趨勢(shì)

組合連接方式的調(diào)整繼續(xù)核心專長(zhǎng)活動(dòng)或者核心業(yè)務(wù)上采用全資或者控股方式;在非主要行業(yè)或者非核心活動(dòng)上采用聯(lián)盟或戰(zhàn)略性外購(gòu)的方式組合調(diào)整的趨勢(shì)國(guó)外及國(guó)內(nèi)公司行業(yè)組合調(diào)整的趨戰(zhàn)略重組：回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)（主輔分離）6.我國(guó)集團(tuán)公司今后的戰(zhàn)略選擇資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)施相關(guān)發(fā)展資本市不健全經(jīng)理市場(chǎng)尚沒有建立資源豐富市場(chǎng)和制度給予的好處管理者的自然動(dòng)機(jī)產(chǎn)權(quán)不明治理結(jié)構(gòu)不完善戰(zhàn)略重組：回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)（主輔分離）6.我國(guó)集團(tuán)公司今后的戰(zhàn)略建立核心專長(zhǎng)，相關(guān)多元發(fā)展調(diào)整管理模式逐步推行事業(yè)部制；關(guān)注管理模式與組合的匹配；在資產(chǎn)上集權(quán)，在經(jīng)營(yíng)上放權(quán)；根據(jù)組合性質(zhì)決定分權(quán)與集權(quán)程度；基本采用組合資源分配的方法；開始關(guān)注戰(zhàn)略控制方法的使用；開始明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系和健全治理結(jié)構(gòu)建立核心專長(zhǎng)，相關(guān)多元發(fā)展第六章

公司級(jí)戰(zhàn)略黃嫚麗博士，副教授華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心huangml@第六章

公司級(jí)戰(zhàn)略黃嫚麗戰(zhàn)略管理過程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境externalenvironment第三章內(nèi)部條件internalcondition戰(zhàn)略意圖/愿景StrategicIntent/Vision戰(zhàn)略宗旨StrategicMission戰(zhàn)略strategy行動(dòng)action戰(zhàn)略制定strategyformulation第五章競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)CompetitiveDynamics第六章公司級(jí)別戰(zhàn)略Corporate-levelstrategy第七章國(guó)際化戰(zhàn)略Internationalstrategy第八章收購(gòu)、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略Business-levelstrategy公司治理結(jié)構(gòu)corporategovernancestructure組織結(jié)構(gòu)&控制organizationalstructure&control第九章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)Strategicleadership企業(yè)文化CorporateCulture競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)competitiveadvantage超過平均水準(zhǔn)的回報(bào)Aboveaveragereturn反饋feedback戰(zhàn)略strategy結(jié)果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategyimplementation戰(zhàn)略管理過程投入戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境第三章內(nèi)部條件戰(zhàn)略意圖/集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征公司級(jí)/集團(tuán)公司戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn)組合戰(zhàn)略：多元化發(fā)展的選擇管理模式多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略提高多元化戰(zhàn)略績(jī)效的制度安排我國(guó)集團(tuán)公司在戰(zhàn)略上存在的問題目錄集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征目錄第一節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征行業(yè)/市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)權(quán)連接的組織；具有母子公司的結(jié)構(gòu)；具有集團(tuán)的認(rèn)同感和整體意識(shí)；主要從事實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)第一節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略主體的特征行業(yè)/市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)股東

集團(tuán)公司(總部)子公司子公司子公司子公司子公司子公司代理問題代理問題集團(tuán)公司具有雙重委托-代理關(guān)系股東集團(tuán)公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司代理問題總部應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值；總部應(yīng)該創(chuàng)造凈價(jià)值；總部創(chuàng)造的凈價(jià)值應(yīng)該高于行業(yè)平均水平集團(tuán)總部存在的理由總部應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值；集團(tuán)總部存在的理由公司總部創(chuàng)造/摧毀價(jià)值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務(wù)共享聯(lián)系集團(tuán)的發(fā)展公司總部創(chuàng)造/摧毀價(jià)值的方式單線聯(lián)系單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)其下屬公司的戰(zhàn)略和績(jī)效施加影響，而其下屬公司是一個(gè)利潤(rùn)中心。影響的大小取決于集團(tuán)采用的是集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以是創(chuàng)造價(jià)值，也可以是減低價(jià)值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價(jià)值，因?yàn)椤?0%與100%”問題的存在。批準(zhǔn)和考核經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略；影響價(jià)格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)其下屬公司的戰(zhàn)略和績(jī)?cè)S多集團(tuán)公司通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值。這種價(jià)值的增加可以通過在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結(jié)構(gòu)，政策和指導(dǎo)，轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制）和母子公司之間的作用來實(shí)現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價(jià)值大多來源于內(nèi)部交易成本的降低。這種影響通常被過高的估計(jì)，同時(shí)很難實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加，因?yàn)椤袄鏇Q定”問題的存在。鏈狀影響鏈狀影響公司總部通常可以為其下屬行業(yè)性經(jīng)營(yíng)單位提供一些職能或者后勤服務(wù)。這種影響存在的理由是規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)。但是許多總部提供的職能與后勤服務(wù)存在著性能低、服務(wù)差和價(jià)格高的問題。職能與后勤服務(wù)公司總部通常可以為其下屬行業(yè)性經(jīng)營(yíng)單位提供一些職

共享資源和能力的影響

由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個(gè)子公司在許多方面存在著對(duì)一些資源\知識(shí)\能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源并且培養(yǎng)這些能力，來建立可以實(shí)現(xiàn)共享的平臺(tái)。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益。這種作用通常會(huì)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家夸大，但在管理上卻很難實(shí)現(xiàn)。共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個(gè)子集團(tuán)可以影響已經(jīng)在經(jīng)營(yíng)組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營(yíng)組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)的進(jìn)入和退出來實(shí)現(xiàn)對(duì)組合的調(diào)整。許多公司認(rèn)為，集團(tuán)公司主要就是通過下列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值：低成本收購(gòu)；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資；重新定義自己的行業(yè)但是，調(diào)查分析表明：以多元化公司總部為主的重組、收購(gòu)很難創(chuàng)造價(jià)值。集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)發(fā)展集團(tuán)行業(yè)組合的特點(diǎn)集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)具備或者不具備哺育的優(yōu)勢(shì)不匹配匹配創(chuàng)造/摧毀價(jià)值集團(tuán)行業(yè)組合的特點(diǎn)集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)具備或者不具備不匹配匹配第二節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn)A化妝品公司B管理軟件公司

集團(tuán)總部C塑料制品公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略集團(tuán)/公司級(jí)戰(zhàn)略第二節(jié)集團(tuán)公司/公司級(jí)戰(zhàn)略的性質(zhì)與特點(diǎn)A化妝品公司B管理軟公司級(jí)戰(zhàn)略就是集團(tuán)總部的戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略就是多元化經(jīng)營(yíng)公司總部的戰(zhàn)略公司總部是通過經(jīng)營(yíng)與管理行業(yè)或者市場(chǎng)組合而間接創(chuàng)造價(jià)值的(1+1>2的效果)制定公司級(jí)戰(zhàn)略的目的創(chuàng)造高于社會(huì)平均水平的凈價(jià)值實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的需要公司級(jí)戰(zhàn)略能夠發(fā)揮和創(chuàng)造獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)怎樣使整個(gè)公司作為一個(gè)整體來創(chuàng)造價(jià)值公司級(jí)別戰(zhàn)略(整個(gè)公司的戰(zhàn)略)一間多元化經(jīng)營(yíng)的公司至少擁有三個(gè)級(jí)別的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)-低成本-差異取勝-低成本/高差異綜合-聚焦在低成本-聚焦在高差異怎樣在每一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)職能級(jí)戰(zhàn)略（職能部門的戰(zhàn)略）怎樣提高一個(gè)職能部門工作的有效性與效率公司級(jí)戰(zhàn)略就是集團(tuán)總部的戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略就是多元化經(jīng)營(yíng)公司總部公司戰(zhàn)略是公司整體的效益超過各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位相加的總和公司戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題:公司總部應(yīng)該怎樣管理和部署各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位?哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域公司必須進(jìn)入?公司戰(zhàn)略是公司整體的效益超過各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位公司戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)組合戰(zhàn)略（潛在的組合效益最大化）能否建立最佳的多行業(yè)或者多市場(chǎng)的組合；能否以最適當(dāng)?shù)姆绞浇⑦@樣的組合組合管理模式（能夠?qū)崿F(xiàn)組合中包含的組合效益）能否有效地分配集團(tuán)的資源；能否有效地管理各個(gè)二級(jí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的目的：獲得1+1》2的效果組合戰(zhàn)略（潛在的組合效益最大化）集團(tuán)戰(zhàn)略的目的：獲得1+1》實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的的基本條件A化妝品公司B管理軟件公司

集團(tuán)總部C塑料制品公司建立集團(tuán)公司總部以后所實(shí)際產(chǎn)生的組合效益（PV）不僅可以彌補(bǔ)建立集團(tuán)以后各個(gè)二級(jí)企業(yè)的損失（LV）和總部的費(fèi)用（QC），而且有高于社會(huì)平均水平的贏余：PV>LV+QC實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的的基本條件A化妝品公司B管理軟件公司集團(tuán)公司總部創(chuàng)造凈價(jià)值的前提整體或者組合效益最大化1+1+1>3的效果減少部分進(jìn)入組合后的損失和總部運(yùn)行的成本增加總部所創(chuàng)造的組合效益選擇效益最大的組合類型選擇匹配的組合管理模式凈價(jià)值最大化公司總部創(chuàng)造凈價(jià)值的前提整體或者組合效益最大化減少部分進(jìn)入組行業(yè)組合的特點(diǎn)管理模式的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)（哺育優(yōu)勢(shì)）行業(yè)組合與管理模式的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)匹配行業(yè)組合的特點(diǎn)管理模式的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)行業(yè)組合與管理模式的匹配現(xiàn)有行業(yè)組合的特點(diǎn)現(xiàn)有管理模式的特點(diǎn)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢(shì)管理模式的優(yōu)化行業(yè)組合的調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析發(fā)展趨勢(shì)的分析現(xiàn)有行業(yè)組合現(xiàn)有管理模式匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢(shì)管理模式的優(yōu)化行匹配的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值高于其運(yùn)作的成本，即產(chǎn)生了凈價(jià)值；最高標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的凈價(jià)值高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者社會(huì)的平均水平；匹配的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值高于其運(yùn)作的公司級(jí)戰(zhàn)略是一個(gè)多元化企業(yè)的總部所制訂\實(shí)施的戰(zhàn)略,它不是各個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單相加,無論這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位是分公司還是子公司。通過在一個(gè)特定行業(yè)組合中發(fā)揮與建立組合優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化所采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)。所謂的組合優(yōu)勢(shì)或者哺育優(yōu)勢(shì)來自于總部所采用的行業(yè)組合效益的高低以及總部所采用的管理模式與行業(yè)組合特點(diǎn)之間的匹配程度。公司級(jí)戰(zhàn)略的定義公司級(jí)戰(zhàn)略是一個(gè)多元化企業(yè)的總部所制訂\實(shí)施的戰(zhàn)略,它不是各第三節(jié)組合戰(zhàn)略：多元化的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司的總部創(chuàng)造價(jià)值的主要手段之一就是建立一個(gè)具有高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)組合，以及采用合適的組合方式。第三節(jié)組合戰(zhàn)略：多元化的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司的總部創(chuàng)動(dòng)畫角色電影主題公園電視節(jié)目電視網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)房地產(chǎn)開發(fā)旅游勝地旅館時(shí)間分享家庭影院動(dòng)畫發(fā)行試金石少兒書籍和教育材料成人出版物/報(bào)紙迪斯尼唱片消費(fèi)者產(chǎn)品直銷零售店迪斯尼頻道成人有線頻道Mickey的廚房運(yùn)動(dòng)隊(duì)巡游路線好萊塢唱片Hyperion書籍探索雜志巡回表演多媒體產(chǎn)品白老匯產(chǎn)品白老匯戲院miramax好萊塢圖畫迪斯尼公司的集團(tuán)戰(zhàn)略共享的角色共同的品牌共享的家庭價(jià)值觀交叉促銷動(dòng)畫角色主題公園電視電視網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)房地產(chǎn)開發(fā)旅游勝時(shí)間分享家多少個(gè)行業(yè)多少個(gè)環(huán)節(jié)多少個(gè)市場(chǎng)多元化組合的各種可能性多少個(gè)行業(yè)多少個(gè)環(huán)節(jié)多少個(gè)市場(chǎng)多元化組合的各種可能性企業(yè)多元化的多種程度非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)單位之間沒有緊密相關(guān)關(guān)系高度多元化相關(guān)多元化<70%以下的銷售收入來自單一經(jīng)營(yíng)單位中等程度到高度多元化經(jīng)營(yíng)單位存在上下游之間的關(guān)系；經(jīng)營(yíng)單位分享產(chǎn)品，技術(shù)或分銷渠道；單一經(jīng)營(yíng)>95%以上的銷售收入來自單一經(jīng)營(yíng)單位低度多元化單一主營(yíng)70%至95%的銷售收入來自單一經(jīng)營(yíng)單位企業(yè)多元化的多種程度非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)單位之間沒有緊密相關(guān)關(guān)系降低了交易成本；提高了競(jìng)爭(zhēng)力；防止重要信息外泄；克服市場(chǎng)的不完善性；縱向多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能難于獲得規(guī)模效益；增加了代理成本；增加了影響成本；增加了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；降低了創(chuàng)新的能力；總部降低了交易成本；縱向多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能難于獲得規(guī)范圍經(jīng)濟(jì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；核心專長(zhǎng)的建立和轉(zhuǎn)移；獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；共享多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能行業(yè)選擇不當(dāng)；核心專長(zhǎng)過分分?jǐn)?；無法建立相應(yīng)的機(jī)制；不能夠準(zhǔn)確界定邊界；經(jīng)營(yíng)職能法人職能后勤職能總部范圍經(jīng)濟(jì)；共享多元化：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能行業(yè)選擇不當(dāng)；經(jīng)一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移；財(cái)務(wù)的協(xié)同作用；分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；提高資產(chǎn)收益率；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能學(xué)習(xí)成本高；增加了代理和影響成本；增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；法人職能總部一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：創(chuàng)造或者降低價(jià)值的可能傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)資金分配重組相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略1234傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)資金***范例:通用電器公司的廣告成本，銷售和家電服務(wù)費(fèi)用由眾多產(chǎn)品分享活動(dòng)共享減低成本:經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效應(yīng)更有效地使用公關(guān)設(shè)施加快向?qū)W習(xí)曲線下方移動(dòng)范例:Procter&Gamble的一次性使用紙尿布與紙巾分部使用共同的分銷渠道1.活動(dòng)共享關(guān)鍵特點(diǎn)通過活動(dòng)共享減低成本或提高差異***范例:通用電器公司的廣告成本，銷售和家電服務(wù)費(fèi)用由范例:Procter&Gamble為一次性用紙尿布和紙巾提供銷售和分享渠道的有效性在于這些產(chǎn)品是大宗訂貨而且運(yùn)輸成本高昂?；顒?dòng)共享必須是那些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分關(guān)鍵的活動(dòng)范例:共享的訂貨處理系統(tǒng)活動(dòng)共享能夠增強(qiáng)增加或減少差異成本的潛力活動(dòng)共享關(guān)鍵特點(diǎn)范例:Procter&Gamble為一次性用紙尿布和紙**發(fā)掘分享活動(dòng)的能力兩個(gè)企業(yè)能夠共同使用同一銷售隊(duì)伍，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)或分銷渠道確定能夠在相同的價(jià)值鏈中傳遞技能或?qū)I(yè)知識(shí)的能力從價(jià)值鏈

分析開始2.傳遞核心能力關(guān)鍵特點(diǎn)發(fā)掘各個(gè)分部紙巾的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系**發(fā)掘分享活動(dòng)的能力兩個(gè)企業(yè)能夠共同使用同一銷售隊(duì)伍，確123傳遞的技能對(duì)接受單位必須是十分重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。傳遞技能的活動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要有關(guān)假設(shè)只有滿足下列條件，傳遞核心能力才能夠在相似的經(jīng)營(yíng)單位之間創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在經(jīng)營(yíng)單位之間的活動(dòng)必須足夠相似，傳遞專業(yè)知識(shí)才有意義。傳遞核心能力123傳遞的技能對(duì)接受單位必須是十分重要的傳遞技能的活動(dòng)必須有效率的內(nèi)部金融市場(chǎng)分配資金非相關(guān)多元化戰(zhàn)略123傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部金融市場(chǎng)分配資金非相關(guān)多元化戰(zhàn)略123傳遞核心下屬單位經(jīng)理的補(bǔ)償根據(jù)各自單位的經(jīng)營(yíng)效益而定為單位提供專業(yè)的管理服務(wù)和控制組合經(jīng)理從經(jīng)營(yíng)單位向具有高增長(zhǎng)潛力的單位傳遞所需的資源和資金收購(gòu)公司提供足夠的資金被收購(gòu)的單位具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)關(guān)鍵特點(diǎn)采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)多數(shù)都使用購(gòu)并方式進(jìn)行多元化:收購(gòu)好的和具有吸引力的企業(yè)3.有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)分配下屬單位經(jīng)理的補(bǔ)償根據(jù)各自單位的經(jīng)營(yíng)效益而定為單位提供專業(yè)的盡管投資者可以自己在股票市場(chǎng)上多元化，但是企業(yè)可以將資源分散在多元行業(yè)中減少風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不必將敏感的競(jìng)爭(zhēng)信息向投資者披露，避免損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)分配有關(guān)假設(shè)經(jīng)理們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)比外部投資者更加詳細(xì)盡管投資者可以自己在股票市場(chǎng)上多元化，企業(yè)不必將敏感的競(jìng)爭(zhēng)1234傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金市場(chǎng)分配資金重組相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略1234傳遞核心能力活動(dòng)共享不同的多元化戰(zhàn)略有效率的內(nèi)部資金多元化的原因資源激勵(lì)動(dòng)機(jī)經(jīng)理動(dòng)機(jī)多元化的原因資源激勵(lì)動(dòng)機(jī)經(jīng)理動(dòng)機(jī)多元化的原因增強(qiáng)戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)的動(dòng)機(jī)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)權(quán)力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)多元化的原因增強(qiáng)戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)權(quán)力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)資源經(jīng)理與戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)影響聯(lián)系的激勵(lì)動(dòng)機(jī)和資源效益低對(duì)未來的現(xiàn)金流量不確定降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有形資源無形資源多元化的原因資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)與戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)影響聯(lián)系效益低對(duì)未來的現(xiàn)金流量不確定降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有經(jīng)理動(dòng)機(jī)導(dǎo)致價(jià)值減少分散經(jīng)理的雇傭風(fēng)險(xiǎn)增加經(jīng)理的薪酬多元化的原因資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)經(jīng)理動(dòng)機(jī)分散經(jīng)理的雇傭風(fēng)險(xiǎn)增加經(jīng)理的薪酬多元化的原因資源經(jīng)理多元化戰(zhàn)略企業(yè)績(jī)效與多元化之間關(guān)系的總結(jié)模型資源經(jīng)理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)動(dòng)機(jī)企業(yè)績(jī)效資本市場(chǎng)經(jīng)理市場(chǎng)內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行多元化企業(yè)績(jī)效與多元化之間關(guān)系的總結(jié)模型資源經(jīng)理的激勵(lì)動(dòng)機(jī)企相關(guān)限制單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益多元化程度多元化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系相關(guān)單一主業(yè)非相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益多元化程度多元化與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系企業(yè)能夠從多元化中學(xué)到什么?怎樣組織才能吸取這樣的知識(shí)?我們?cè)谛碌漠a(chǎn)品或地域市場(chǎng)中是眾人中的一個(gè)還是能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)?多元化是否會(huì)割裂本應(yīng)該緊密聯(lián)系在一起的能力和核心能力?有沒有可能通過蛙跳方式超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?我們必須具有什么核心能力才能在產(chǎn)品或地域市場(chǎng)中成功?我們具有哪些能夠是我們超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源,能力和核心能力?

決定多元化之前的幾點(diǎn)考慮企業(yè)能夠從多元化中學(xué)到什么?我們?cè)谛碌漠a(chǎn)品或地域市場(chǎng)中是眾第四節(jié)集團(tuán)管理模式：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的另一個(gè)主要方式就是通過建立合適的管理模式，從各方面把組合效益從可能性轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的收益或者建立新優(yōu)勢(shì)。第四節(jié)集團(tuán)管理模式：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的選擇多元化經(jīng)營(yíng)公司國(guó)外多元化公司發(fā)展歷史和組織演變1950s總部負(fù)擔(dān)問題分權(quán)分部化1960s如何增長(zhǎng)問題行政管理/協(xié)同多樣化（相關(guān)/不相關(guān)）1970s資源分配問題組合計(jì)劃組合平衡1980s價(jià)值差和掠奪者以價(jià)值為基礎(chǔ)的計(jì)劃重組多樣化的效果差堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)1990s定義核心業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力/分享資源連接業(yè)務(wù)集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)管理組合國(guó)外多元化公司發(fā)展歷史和組織演變公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；公司的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和制度；公司的職能、服務(wù)和資源分配；人力資源，尤其是子公司經(jīng)理的選擇；分權(quán)的合同集團(tuán)管理模式的構(gòu)成因素公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；集團(tuán)管理模式的構(gòu)成因素限制性相關(guān)多元化相關(guān)-連接性多元化不相關(guān)多元化組合類型與管理特點(diǎn)的匹配公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；公司的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和制度；公司的職能、服務(wù)和資源分配；人力資源，尤其是子公司經(jīng)理的選擇；集權(quán)/分權(quán)的合同組合類型與管理特點(diǎn)的匹配公司高層的價(jià)值觀及其所決定的愿景；科龍配件冰箱舉例：科龍公司發(fā)展的第一階段：合作性事業(yè)部模具配件冰箱空調(diào)冷柜科龍縱向一體化共享型限制相關(guān)多元化科龍配件冰箱舉例：科龍公司發(fā)展的第一階段：合作性事業(yè)部模具科龍舉例：科龍公司發(fā)展的第二階段：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位制冷家電事業(yè)部商業(yè)制冷事業(yè)部配件冰箱空調(diào)冷柜大型中央空調(diào)商用冷庫(kù)設(shè)備配件配件科龍舉例：科龍公司發(fā)展的第二階段：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位制冷家電事業(yè)科龍制冷家電戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位高新技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位房地產(chǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位商用制冷戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位舉例：科龍公司發(fā)展的第二階段：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位科龍制冷家電戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位高新技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位房地產(chǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單與整個(gè)公司的效益相聯(lián)系與公司，戰(zhàn)略事業(yè)單位,或分部相聯(lián)系與單個(gè)分部效益有關(guān)戰(zhàn)略的&財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)主觀的/戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)不存在綜合效益中等程度的綜合效益廣泛追求綜合效益使用整合機(jī)制向分部放權(quán)在戰(zhàn)略單位層面集權(quán)由公司總部集權(quán)集權(quán)程度非相關(guān)相關(guān)聯(lián)系或非相關(guān)相關(guān)限制型戰(zhàn)略類別不同組合戰(zhàn)略類型所要求的管理模式合作型多分部結(jié)構(gòu)SBU型多分部結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)型多分部結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分部表現(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)分部經(jīng)理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與整個(gè)公司與公司，與單個(gè)戰(zhàn)略的&財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)主觀的/戰(zhàn)略的標(biāo)限制性相關(guān)多元化相關(guān)-連接性多元化不相關(guān)多元化多元化公司總部職能部門的設(shè)置降低交易成本的職能可以共享的職能/服務(wù)行使法人權(quán)利的職能多元化公司總部職能部門的設(shè)置第五節(jié)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略第五節(jié)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略1.多元化的時(shí)機(jī)新星問號(hào)金牛瘦狗行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力時(shí)間1.多元化的時(shí)機(jī)新星問號(hào)金牛瘦狗行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3市場(chǎng)增長(zhǎng)潛多元化成功很大程度上受制于企業(yè)的資源、能力；其中有形資源有可能通過市場(chǎng)解決，但是組織資源與無形資源需要積累；而能力的形成與提高則需要在與資源結(jié)合的過程中學(xué)習(xí)。因此實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須講究節(jié)奏。如果一個(gè)企業(yè)就進(jìn)入10個(gè)行業(yè)，三年進(jìn)