國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件

第九章

國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第九章

國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1第一節(jié)國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位第一節(jié)國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位2一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（一）國(guó)際化型企業(yè)的內(nèi)涵國(guó)際化企業(yè)：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國(guó)際市場(chǎng)作為主要目標(biāo)并滿足其需要，實(shí)現(xiàn)在國(guó)際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國(guó)進(jìn)行科技開發(fā)、投融資、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的企業(yè)。作為國(guó)際化企業(yè)的標(biāo)志：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要活動(dòng)舞臺(tái)在國(guó)際上，產(chǎn)品主要為了出口等。區(qū)分：經(jīng)營(yíng)進(jìn)口業(yè)務(wù)活動(dòng)，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要為主要目標(biāo)的企業(yè)，只能稱為涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（一）國(guó)際化型企業(yè)的內(nèi)涵3判斷一個(gè)企業(yè)是否為國(guó)際化企業(yè)的關(guān)鍵是看它是否開展了涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。（錯(cuò)）P143不是判斷一個(gè)企業(yè)是否為國(guó)際化企業(yè)的關(guān)鍵是看它是否開展了涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)4（二）國(guó)際化企業(yè)的類型1生產(chǎn)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，產(chǎn)品銷往國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)——由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國(guó)際化初級(jí)階段的一種類型原來(lái)主要是立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求逐漸飽和，企業(yè)逐步開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，把產(chǎn)品逐步推向國(guó)際市場(chǎng)，外銷產(chǎn)品的比重隨著國(guó)際市場(chǎng)對(duì)本產(chǎn)品的需求增加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)的主要地位。（二）國(guó)際化企業(yè)的類型5例子：2006年2月18日，中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭(zhēng)在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬(wàn)美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩”——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。例子：62境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國(guó)際資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷往世界各國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)——企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)入發(fā)展階段的一種類型。企業(yè)的主要活動(dòng)舞臺(tái)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際，在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行資源和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國(guó)外的資源、資金、技術(shù)和人才，在國(guó)際上拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間，使自己逐步壯大為跨國(guó)公司，參與同國(guó)際強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)，謀取更大的利益。2境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國(guó)際資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)7（三）企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)1經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)全球一體化全球范圍生產(chǎn)分工和專業(yè)化協(xié)作我國(guó)加入WTO（三）企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)82我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需要企業(yè)發(fā)展日益壯大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)為謀求更廣闊的發(fā)展，講目光投向國(guó)際市場(chǎng)3我國(guó)由經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的客觀需要2我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需要9

例子：青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬(wàn)美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬(wàn)美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。

例子：10

例子：深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬(wàn)美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬(wàn)美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬(wàn)臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來(lái)西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。例子：11二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（一）國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)1經(jīng)營(yíng)空間跨國(guó)化2經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化、聯(lián)盟化4國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5國(guó)際化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃周密化、組織扁平化二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（一）國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)12（二）國(guó)際化企業(yè)的地位是我國(guó)對(duì)外開放、開展國(guó)際交流、經(jīng)營(yíng)合作、貿(mào)易往來(lái)的主力軍是我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的突擊隊(duì)是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍（二）國(guó)際化企業(yè)的地位13第二節(jié)國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié)國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)14一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念涵義：以國(guó)際市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向，以開辟、占領(lǐng)和擴(kuò)大國(guó)家市場(chǎng)為目標(biāo)，在復(fù)雜多變的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，求得生存和發(fā)展的過(guò)程。發(fā)展步驟：

a樹立以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀點(diǎn)，按國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的需求進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售b確立國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

c確立長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，逐步提高在國(guó)外的市場(chǎng)占有率一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念152生產(chǎn)全球化觀念涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化寫作生產(chǎn)，參與國(guó)際生產(chǎn)的分工與協(xié)作的過(guò)程。要求確立的觀念：

a確立參與國(guó)際生產(chǎn)分工協(xié)作的觀念b確立在國(guó)際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化生產(chǎn)要素的觀念2生產(chǎn)全球化觀念163國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念涵義：把國(guó)際市場(chǎng)看作是一個(gè)有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的舞臺(tái)和發(fā)展空間。要求確立的觀念：

a確立國(guó)際市場(chǎng)觀念，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到境外，發(fā)展重點(diǎn)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模b確立國(guó)際發(fā)展空間的觀念，即企業(yè)生存和發(fā)展空間擴(kuò)大、市場(chǎng)擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大

c確立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的觀念，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，符合國(guó)際市場(chǎng)的要求，讓國(guó)際顧客滿意3國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念174產(chǎn)品整體化觀念涵義：把產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品消費(fèi)看做是一個(gè)整體，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和售后服務(wù)看做是一個(gè)整體過(guò)程。要求確立的觀念：

a確立消費(fèi)觀念，把主要從消費(fèi)者的角度來(lái)考慮產(chǎn)品的功能和實(shí)用性b確立服務(wù)觀念，既要重視產(chǎn)品的實(shí)體、增加品種、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后服務(wù)4產(chǎn)品整體化觀念185聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)觀念原因：我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此，國(guó)內(nèi)各出口企業(yè)必須確立聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的觀念。要求確立的觀念：

a確立整體功能大于各個(gè)局部功能簡(jiǎn)單相加的觀念b確立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的觀念5聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)觀念19國(guó)際化企業(yè)應(yīng)樹立的戰(zhàn)略思想有(ABCDE)P148A.經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念 B.生產(chǎn)全球化觀念C.國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 D.產(chǎn)品整體化觀念國(guó)際化企業(yè)應(yīng)樹立的戰(zhàn)略思想有(ABCDE20二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率標(biāo)志：在各個(gè)東道國(guó)有較高的市場(chǎng)占有率關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特色，品種對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)格合理，符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需要，提供良好周到的售后服務(wù)。（二）發(fā)展成為知名度高、影響力大的跨國(guó)公司是國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵：有無(wú)國(guó)際知名品牌，有多少國(guó)際知名品牌，名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)際市21（三）從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國(guó)投資的回報(bào)率隨著在境外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的擴(kuò)展、投資規(guī)模的擴(kuò)大，其生產(chǎn)基地逐步向國(guó)外轉(zhuǎn)移；而國(guó)內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)中心，逐步提高技術(shù)出口的比重。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在境外投資比在國(guó)內(nèi)投資回報(bào)率高的目標(biāo)。關(guān)鍵：必須規(guī)定切實(shí)可行的、合理的、比較高的境外投資回報(bào)率，正確的選擇投資方向和有效的經(jīng)營(yíng)方式。（三）從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提22第三節(jié)國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其決策第三節(jié)國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其決策23一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分1反回頭戰(zhàn)略根據(jù)國(guó)內(nèi)某一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量很大，而國(guó)內(nèi)該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)規(guī)模很小，通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足國(guó)內(nèi)需求。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大大降低，使產(chǎn)品具有價(jià)值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。注意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分242技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略企業(yè)開發(fā)具有中國(guó)特色的國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動(dòng)其產(chǎn)品的出口關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件25（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分1商品出口戰(zhàn)略適用階段：國(guó)際化企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，商品交換在國(guó)際市場(chǎng)上，產(chǎn)品滿足國(guó)外顧客需要。兩種方略：

a間接商品出口戰(zhàn)略——使用中間商（國(guó)內(nèi)出口商、出口代理）

b直接商品出口戰(zhàn)略——在國(guó)外建立營(yíng)銷分公司或子公司（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分26案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來(lái)形容華為的國(guó)際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過(guò)了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來(lái)西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)打開市場(chǎng)，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、27從2001年開始，通過(guò)與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙……經(jīng)過(guò)多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來(lái)自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反應(yīng)。目前華為在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件282合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口特點(diǎn)：雙方投資，共同經(jīng)營(yíng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)優(yōu)點(diǎn)：見效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)裝備；增加生產(chǎn)、擴(kuò)大出口；有利于培養(yǎng)涉外經(jīng)營(yíng)人才不足：取法支配經(jīng)營(yíng)資源的權(quán)力。擴(kuò)大出口的阻力較大國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件293加工出口戰(zhàn)略（“三來(lái)一補(bǔ)”戰(zhàn)略）使用階段：國(guó)際化企業(yè)起步階段來(lái)料加工、來(lái)樣加工、來(lái)件組裝、補(bǔ)償貿(mào)易，即國(guó)際化企業(yè)對(duì)外商只承擔(dān)加工裝配的任務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：投資少、充分發(fā)揮我方勞動(dòng)力資源豐富的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：被外商控制、加工費(fèi)低廉3加工出口戰(zhàn)略（“三來(lái)一補(bǔ)”戰(zhàn)略）304境外投資戰(zhàn)略使用階段：國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段在國(guó)外辦廠，在東道國(guó)生產(chǎn)，在該國(guó)及其周邊的國(guó)家或到其他國(guó)家和地區(qū)銷售，擴(kuò)大在境外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍兩種方略：

a合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——國(guó)際化企業(yè)與東道國(guó)廠商或其他國(guó)家廠商簽訂生產(chǎn)合同進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)

b海外獨(dú)立投資戰(zhàn)略——在東道國(guó)直接投資建設(shè)裝配工廠4境外投資戰(zhàn)略315跨國(guó)公司戰(zhàn)略使用階段：國(guó)際化企業(yè)發(fā)展到較高的成熟階段or在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的高級(jí)階段特點(diǎn)：國(guó)際化企業(yè)在國(guó)外不是在一兩個(gè)國(guó)家，而是在多個(gè)國(guó)家開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成母公司和境外所屬分公司、子公司之間密切的組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。5跨國(guó)公司戰(zhàn)略32國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略屬于（C）P153A．商品出口戰(zhàn)略 B．加工出口戰(zhàn)略C．合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略 D．境外投資戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略屬于（33（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分1“母國(guó)取向”戰(zhàn)略在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中以母國(guó)或母公司為中心進(jìn)行決策，集中控制特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)中實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先考慮母國(guó)或母公司的利益；采用母國(guó)企業(yè)的一套經(jīng)營(yíng)管理方式；在國(guó)外的子公司負(fù)責(zé)人一般由母國(guó)派遣，由母國(guó)人員擔(dān)任（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分342“東道國(guó)取向”戰(zhàn)略國(guó)際化公司以其在國(guó)外眾多的子公司的權(quán)益作為經(jīng)營(yíng)決策前提特點(diǎn)：較多的考慮其在國(guó)外眾多子公司的利益；實(shí)行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國(guó)的法律、習(xí)慣和文化靈活開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2“東道國(guó)取向”戰(zhàn)略35（3)“全球取向”戰(zhàn)略從全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的角度進(jìn)行決策特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)母國(guó)公司和在各東道國(guó)的子公司都必須服從國(guó)際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益；母國(guó)公司及其在各東道國(guó)的子公司必須相互依存，緊密協(xié)作案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?)“全球取向”戰(zhàn)略36案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗尘埃何譅柆斪?991年開始從美國(guó)向海外拓展以來(lái)，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗尘埃?7具體做法：沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂(lè)、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。具體做法：38

具體做法：到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。具體做法：39

沃爾瑪在亞洲：首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過(guò)與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P.Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開設(shè)了三家ValueClub會(huì)員制折扣商店。

沃爾瑪在亞洲：40然后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒(méi)有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉，直到放量采購(gòu)上。

然后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒(méi)有向其他中國(guó)城市412002年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說(shuō)沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件42

評(píng)述：1.管理團(tuán)隊(duì)本地化1996年在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。評(píng)述：432.采購(gòu)本地化“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬(wàn)人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。2.采購(gòu)本地化44二、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策（一）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)（二）國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)（三）目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的外貿(mào)政策和產(chǎn)業(yè)政策（四）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的價(jià)格水平和其他市場(chǎng)因素（五）企業(yè)本身的出口能力和條件二、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策（一）國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求現(xiàn)狀及其發(fā)45三、國(guó)際化企業(yè)實(shí)施總體經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略的措施（一）培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策型人才：董事長(zhǎng)、廠長(zhǎng)等決策人員各類專業(yè)人才：銷售、生產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、律師、顧問(wèn)等（二）建立有效的國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)研工作，擴(kuò)大信息渠道，正確整理和儲(chǔ)存從各方面收集的信息，并形成靈敏的市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。三、國(guó)際化企業(yè)實(shí)施總體經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略的措施（一）培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人46（三）以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，適時(shí)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)：設(shè)立專門對(duì)外的管理產(chǎn)品銷售機(jī)構(gòu)調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：隨國(guó)際市場(chǎng)的需要及時(shí)調(diào)整調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：對(duì)暢銷產(chǎn)品、平銷產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品的組合（四）實(shí)行貿(mào)、工、技聯(lián)合，加快企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，提高技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力（三）以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，適時(shí)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品47第九章

國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第九章

國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略48第一節(jié)國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位第一節(jié)國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位49一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（一）國(guó)際化型企業(yè)的內(nèi)涵國(guó)際化企業(yè)：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國(guó)際市場(chǎng)作為主要目標(biāo)并滿足其需要，實(shí)現(xiàn)在國(guó)際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國(guó)進(jìn)行科技開發(fā)、投融資、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的企業(yè)。作為國(guó)際化企業(yè)的標(biāo)志：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要活動(dòng)舞臺(tái)在國(guó)際上，產(chǎn)品主要為了出口等。區(qū)分：經(jīng)營(yíng)進(jìn)口業(yè)務(wù)活動(dòng)，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要為主要目標(biāo)的企業(yè)，只能稱為涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因（一）國(guó)際化型企業(yè)的內(nèi)涵50判斷一個(gè)企業(yè)是否為國(guó)際化企業(yè)的關(guān)鍵是看它是否開展了涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。（錯(cuò)）P143不是判斷一個(gè)企業(yè)是否為國(guó)際化企業(yè)的關(guān)鍵是看它是否開展了涉外經(jīng)營(yíng)業(yè)51（二）國(guó)際化企業(yè)的類型1生產(chǎn)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，產(chǎn)品銷往國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)——由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國(guó)際化初級(jí)階段的一種類型原來(lái)主要是立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求逐漸飽和，企業(yè)逐步開展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，把產(chǎn)品逐步推向國(guó)際市場(chǎng)，外銷產(chǎn)品的比重隨著國(guó)際市場(chǎng)對(duì)本產(chǎn)品的需求增加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)的主要地位。（二）國(guó)際化企業(yè)的類型52例子：2006年2月18日，中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭(zhēng)在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬(wàn)美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩”——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。例子：532境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國(guó)際資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷往世界各國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)——企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)入發(fā)展階段的一種類型。企業(yè)的主要活動(dòng)舞臺(tái)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際，在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行資源和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國(guó)外的資源、資金、技術(shù)和人才，在國(guó)際上拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間，使自己逐步壯大為跨國(guó)公司，參與同國(guó)際強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)，謀取更大的利益。2境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國(guó)際資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)54（三）企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)1經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)全球一體化全球范圍生產(chǎn)分工和專業(yè)化協(xié)作我國(guó)加入WTO（三）企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)552我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需要企業(yè)發(fā)展日益壯大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)為謀求更廣闊的發(fā)展，講目光投向國(guó)際市場(chǎng)3我國(guó)由經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的客觀需要2我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需要56

例子：青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬(wàn)美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬(wàn)美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。

例子：57

例子：深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬(wàn)美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬(wàn)美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬(wàn)臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來(lái)西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。例子：58二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（一）國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)1經(jīng)營(yíng)空間跨國(guó)化2經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化、聯(lián)盟化4國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5國(guó)際化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃周密化、組織扁平化二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（一）國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)59（二）國(guó)際化企業(yè)的地位是我國(guó)對(duì)外開放、開展國(guó)際交流、經(jīng)營(yíng)合作、貿(mào)易往來(lái)的主力軍是我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的突擊隊(duì)是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍（二）國(guó)際化企業(yè)的地位60第二節(jié)國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié)國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)61一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念涵義：以國(guó)際市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向，以開辟、占領(lǐng)和擴(kuò)大國(guó)家市場(chǎng)為目標(biāo)，在復(fù)雜多變的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，求得生存和發(fā)展的過(guò)程。發(fā)展步驟：

a樹立以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀點(diǎn)，按國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的需求進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售b確立國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

c確立長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，逐步提高在國(guó)外的市場(chǎng)占有率一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念622生產(chǎn)全球化觀念涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化寫作生產(chǎn)，參與國(guó)際生產(chǎn)的分工與協(xié)作的過(guò)程。要求確立的觀念：

a確立參與國(guó)際生產(chǎn)分工協(xié)作的觀念b確立在國(guó)際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化生產(chǎn)要素的觀念2生產(chǎn)全球化觀念633國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念涵義：把國(guó)際市場(chǎng)看作是一個(gè)有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的舞臺(tái)和發(fā)展空間。要求確立的觀念：

a確立國(guó)際市場(chǎng)觀念，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到境外，發(fā)展重點(diǎn)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模b確立國(guó)際發(fā)展空間的觀念，即企業(yè)生存和發(fā)展空間擴(kuò)大、市場(chǎng)擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大

c確立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的觀念，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，符合國(guó)際市場(chǎng)的要求，讓國(guó)際顧客滿意3國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念644產(chǎn)品整體化觀念涵義：把產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品消費(fèi)看做是一個(gè)整體，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和售后服務(wù)看做是一個(gè)整體過(guò)程。要求確立的觀念：

a確立消費(fèi)觀念，把主要從消費(fèi)者的角度來(lái)考慮產(chǎn)品的功能和實(shí)用性b確立服務(wù)觀念，既要重視產(chǎn)品的實(shí)體、增加品種、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后服務(wù)4產(chǎn)品整體化觀念655聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)觀念原因：我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此，國(guó)內(nèi)各出口企業(yè)必須確立聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的觀念。要求確立的觀念：

a確立整體功能大于各個(gè)局部功能簡(jiǎn)單相加的觀念b確立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的觀念5聯(lián)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)觀念66國(guó)際化企業(yè)應(yīng)樹立的戰(zhàn)略思想有(ABCDE)P148A.經(jīng)營(yíng)國(guó)際化觀念 B.生產(chǎn)全球化觀念C.國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 D.產(chǎn)品整體化觀念國(guó)際化企業(yè)應(yīng)樹立的戰(zhàn)略思想有(ABCDE67二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率標(biāo)志：在各個(gè)東道國(guó)有較高的市場(chǎng)占有率關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特色，品種對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)格合理，符合各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需要，提供良好周到的售后服務(wù)。（二）發(fā)展成為知名度高、影響力大的跨國(guó)公司是國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵：有無(wú)國(guó)際知名品牌，有多少國(guó)際知名品牌，名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)際市68（三）從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國(guó)投資的回報(bào)率隨著在境外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的擴(kuò)展、投資規(guī)模的擴(kuò)大，其生產(chǎn)基地逐步向國(guó)外轉(zhuǎn)移；而國(guó)內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)中心，逐步提高技術(shù)出口的比重。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在境外投資比在國(guó)內(nèi)投資回報(bào)率高的目標(biāo)。關(guān)鍵：必須規(guī)定切實(shí)可行的、合理的、比較高的境外投資回報(bào)率，正確的選擇投資方向和有效的經(jīng)營(yíng)方式。（三）從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提69第三節(jié)國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其決策第三節(jié)國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其決策70一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分1反回頭戰(zhàn)略根據(jù)國(guó)內(nèi)某一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量很大，而國(guó)內(nèi)該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)規(guī)模很小，通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足國(guó)內(nèi)需求。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大大降低，使產(chǎn)品具有價(jià)值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。注意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)一、國(guó)際化企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分712技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略企業(yè)開發(fā)具有中國(guó)特色的國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動(dòng)其產(chǎn)品的出口關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件72（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分1商品出口戰(zhàn)略適用階段：國(guó)際化企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，商品交換在國(guó)際市場(chǎng)上，產(chǎn)品滿足國(guó)外顧客需要。兩種方略：

a間接商品出口戰(zhàn)略——使用中間商（國(guó)內(nèi)出口商、出口代理）

b直接商品出口戰(zhàn)略——在國(guó)外建立營(yíng)銷分公司或子公司（二）按國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分73案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來(lái)形容華為的國(guó)際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過(guò)了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來(lái)西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)打開市場(chǎng)，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、74從2001年開始，通過(guò)與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙……經(jīng)過(guò)多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來(lái)自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反應(yīng)。目前華為在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件752合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口特點(diǎn)：雙方投資，共同經(jīng)營(yíng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)優(yōu)點(diǎn)：見效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)裝備；增加生產(chǎn)、擴(kuò)大出口；有利于培養(yǎng)涉外經(jīng)營(yíng)人才不足：取法支配經(jīng)營(yíng)資源的權(quán)力。擴(kuò)大出口的阻力較大國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課件763加工出口戰(zhàn)略（“三來(lái)一補(bǔ)”戰(zhàn)略）使用階段：國(guó)際化企業(yè)起步階段來(lái)料加工、來(lái)樣加工、來(lái)件組裝、補(bǔ)償貿(mào)易，即國(guó)際化企業(yè)對(duì)外商只承擔(dān)加工裝配的任務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：投資少、充分發(fā)揮我方勞動(dòng)力資源豐富的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：被外商控制、加工費(fèi)低廉3加工出口戰(zhàn)略（“三來(lái)一補(bǔ)”戰(zhàn)略）774境外投資戰(zhàn)略使用階段：國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段在國(guó)外辦廠，在東道國(guó)生產(chǎn)，在該國(guó)及其周邊的國(guó)家或到其他國(guó)家和地區(qū)銷售，擴(kuò)大在境外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍兩種方略：

a合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——國(guó)際化企業(yè)與東道國(guó)廠商或其他國(guó)家廠商簽訂生產(chǎn)合同進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)

b海外獨(dú)立投資戰(zhàn)略——在東道國(guó)直接投資建設(shè)裝配工廠4境外投資戰(zhàn)略785跨國(guó)公司戰(zhàn)略使用階段：國(guó)際化企業(yè)發(fā)展到較高的成熟階段or在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的高級(jí)階段特點(diǎn)：國(guó)際化企業(yè)在國(guó)外不是在一兩個(gè)國(guó)家，而是在多個(gè)國(guó)家開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成母公司和境外所屬分公司、子公司之間密切的組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。5跨國(guó)公司戰(zhàn)略79國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略屬于（C）P153A．商品出口戰(zhàn)略 B．加工出口戰(zhàn)略C．合資經(jīng)營(yíng)出口戰(zhàn)略 D．境外投資戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略屬于（80（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分1“母國(guó)取向”戰(zhàn)略在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中以母國(guó)或母公司為中心進(jìn)行決策，集中控制特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)中實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先考慮母國(guó)或母公司的利益；采用母國(guó)企業(yè)的一套經(jīng)營(yíng)管理方式；在國(guó)外的子公司負(fù)責(zé)人一般由母國(guó)派遣，由母國(guó)人員擔(dān)任（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分812“東道國(guó)取向”戰(zhàn)略國(guó)際化公司以其在國(guó)外眾多的子公司的權(quán)益作為經(jīng)營(yíng)決策前提特點(diǎn)：較多的考慮其在國(guó)外眾多子公司的利益；實(shí)行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國(guó)的法律、習(xí)慣和文化靈活開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2“東道國(guó)取向”戰(zhàn)略82（3)“全球取向”戰(zhàn)略從全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的角度進(jìn)行決策特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)母國(guó)公司和在各東道國(guó)的子公司都必須服從國(guó)際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益；母國(guó)公司及其在各東道國(guó)的子公司必須相互依存，緊密協(xié)作案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?)“全球取向”戰(zhàn)略83案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗尘埃何譅柆斪?991年開始從美國(guó)向海外拓展以來(lái)，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗尘埃?4具體做法：沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂(lè)、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。具體做法：85

具體做法：到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。具體做法：86

沃爾瑪在亞洲：首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零