企業(yè)戰(zhàn)略制定課件

單元六企業(yè)戰(zhàn)略的制定夫決勝之策者，在乎察將之材能，審敵之強弱，斷地之形勢，觀時之宜利，先勝而后戰(zhàn)，守地而不失，是謂必勝之道也?！缎l(wèi)公兵法》上卷，《將務(wù)兵謀》單元六企業(yè)戰(zhàn)略的制定夫決勝之策者，在乎察將之材能1

本單元的學(xué)習(xí)目的掌握企業(yè)使命的涵義、組成內(nèi)容及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略各種類型的涵義、特征、利弊及其適用條件。掌握經(jīng)營單位戰(zhàn)略各種類型的涵義、利弊及其實施條件。掌握企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序，并能靈活應(yīng)用于實際。本單元的學(xué)習(xí)目的掌握企業(yè)使命的涵義、組成內(nèi)容及其與戰(zhàn)略目標(biāo)2本單元的知識框架與學(xué)習(xí)重點企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型增長型戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）緊縮型戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略組合）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點集中戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序本單元的知識框架與學(xué)習(xí)重點企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)3本單元的學(xué)習(xí)難點企業(yè)使命的理解、表達及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略各種類型的利弊權(quán)衡及其適用條件經(jīng)營單位戰(zhàn)略各種類型的利弊權(quán)衡及其實施條件本單元的學(xué)習(xí)難點企業(yè)使命的理解、表達及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系4企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命的內(nèi)容決定企業(yè)使命的因素企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義5企業(yè)使命的涵義企業(yè)：是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。在整個社會系統(tǒng)中到底擔(dān)負著何種使命、起什么作用呢？這是戰(zhàn)略管理首先應(yīng)考慮的問題。企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。確定企業(yè)使命：決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的涵義企業(yè)：是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子6企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)（企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念）企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營宗旨）企業(yè)形象企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)（企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營7企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容是通過企業(yè)對外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)，由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀8案例6.1：松下電器公司的經(jīng)營哲學(xué)綱領(lǐng)：作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。基本準(zhǔn)則：1、通過公司和顧客之間的互利來增長。2、獲利是對社會做貢獻的結(jié)果。3、在市場上公平競爭。4、公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、股東之間互利。5、全體雇員參與經(jīng)營。內(nèi)部行為精神：1、松下為整個產(chǎn)業(yè)服務(wù)。2、公平和忠誠。3、和諧和協(xié)作。4、為改善而奮斗。5、禮貌和謙讓。6、適應(yīng)和吸收。7、謝意。案例6.1：松下電器公司的經(jīng)營哲學(xué)綱領(lǐng)：作為工業(yè)組織的一個成9案例6.2：蓮花超級購物中心的經(jīng)營哲學(xué)吸收、培訓(xùn)和發(fā)展各個層次的高素質(zhì)人才；與供應(yīng)商建立良好關(guān)系；堅持公司內(nèi)每個員工高度的正直和誠實；不斷提高，好上加好，永不自滿；勇敢創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)市場；互相公開、友善地進行指正，沒有保護性和本位性；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，成為低成本的經(jīng)營者；愿意作出改變，我們的態(tài)度是“可以做到”，我們的字典里沒有“做不到”這個詞；建立一支強有力的隊伍，互相支持、互相幫助；愿意做困難的決定；在營運和商品采購的各個層次講求紀(jì)律；必須以生鮮食品出名；做得開心！對我們所取得的成就感到驕傲，并從所取得的成果得到滿足感。案例6.2：蓮花超級購物中心的經(jīng)營哲學(xué)吸收、培訓(xùn)和發(fā)展各個層10企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。確定企業(yè)宗旨應(yīng)避免的兩種傾向：一是將企業(yè)宗旨確定得過于狹隘，如一個生產(chǎn)洗衣機的企業(yè)如果將自已的宗旨只定義在清洗衣物上，則不可能去開發(fā)其它相關(guān)聯(lián)的家電產(chǎn)品。二是將企業(yè)宗旨確定得過于空泛，如一個出版商將自己的宗旨定為亞洲語言交流公司的話，則對企業(yè)發(fā)展方向的決策沒有什么實際意義。企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，11企業(yè)宗旨（續(xù)）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系，要回答兩個大問題：我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用：如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來說，一個企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進行分析，以決定它是否需要改變。因為競爭地位、高級管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場人口統(tǒng)計特征、政府法規(guī)以及消費者需求等方面的變化，都會導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。企業(yè)宗旨（續(xù)）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系，要回答兩個12表6.1狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.化妝品公司2.復(fù)印機公司3.化肥廠4.石油公司5.電影廠6.空調(diào)器廠我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機我們出售化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器我們出售希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候表6.1狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨13案例6.3：美國艾維斯汽車租賃公司的宗旨我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線、旅行社等業(yè)務(wù)的考慮。案例6.3：美國艾維斯汽車租賃公司的宗旨我們希望成為汽車租賃14案例6.4：美國電話電報公司（AT&T）的宗旨加強和提高公司核心業(yè)務(wù)的盈利性和市場地位。核心業(yè)務(wù)包括：1、國內(nèi)長途電話服務(wù)；2、為運營公司設(shè)計、制造和銷售電訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；3、設(shè)計、制造和銷售以顧客為前提的電訊設(shè)備，這包括信息系統(tǒng)中的獨立計算機和部件計算機。以AT&T的優(yōu)勢和信譽為我們的客戶創(chuàng)新出新一代數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。在信息移動和信息管理的國際市場中建立起一個主要的市場地位，為此目的我們將積極尋求在信息工業(yè)中業(yè)已建立起來的海外合作伙伴。案例6.4：美國電話電報公司（AT&T）的宗旨加強和提高公司15企業(yè)形象企業(yè)形象：是指一個企業(yè)在社會公眾心目中的總體印象和綜合評價。它是衡量企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)劣的一把尺子，也是展現(xiàn)企業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子。例如，精工—高級電子表，奔馳—豪華型轎車。企業(yè)試圖建立一個怎樣的社會形象，是企業(yè)使命的一項重要內(nèi)容。企業(yè)的外部社會形象的形成與其內(nèi)部風(fēng)格的形成是分不開的。每個企業(yè)都有各自不同的風(fēng)格，其形成既是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)貫徹其經(jīng)營哲學(xué)的產(chǎn)物，又是企業(yè)全體職工長期努力和培育的結(jié)果。企業(yè)形象企業(yè)形象：是指一個企業(yè)在社會公眾心目中的總體印象和綜16企業(yè)的社會責(zé)任所有者--要求有好的投資報酬。用戶--要求提供滿意的產(chǎn)品（服務(wù)）。職工--要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機會。供應(yīng)商--要求可靠的信用。政府--要求納稅并遵紀(jì)守法。競爭對手--要求公平和寬容。社會公眾--要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當(dāng)?shù)厣鐣墓婊顒?。企業(yè)的社會責(zé)任所有者--要求有好的投資報酬。17決定企業(yè)使命的因素股東。顧客。雇員。供應(yīng)商。競爭者。政府。當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。普通公眾。決定企業(yè)使命的因素股東。18內(nèi)部要求者外部要求者企業(yè)使命董事會管理階層股東職員顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾圖6.1決定企業(yè)使命的因素內(nèi)部要求者外部要企業(yè)使命董事會顧客圖6.1決定企業(yè)使命的19戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義20戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)期限：通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。戰(zhàn)略目標(biāo)的一個相對概念：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它是執(zhí)行性目標(biāo)，它的時限通常在一個會計年度內(nèi)。戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所21企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體經(jīng)營狀態(tài)。其水平可由銷售額、銷售增長率、利潤增長率、資金利潤率、資金結(jié)構(gòu)、利潤分配等目標(biāo)來描述。產(chǎn)品-市場目標(biāo)：是企業(yè)為了實現(xiàn)長期基本目標(biāo)，根據(jù)未來市場情況和自身條件選擇的在戰(zhàn)略期內(nèi)的經(jīng)營領(lǐng)域。其量化目標(biāo)分：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場占有率等；其定性的目標(biāo)有：各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢、市場開發(fā)的方向等。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體22企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系（續(xù)）經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品-市場目標(biāo)，對企業(yè)資源進行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標(biāo)。量化的目標(biāo)：設(shè)備投資限額、人員結(jié)構(gòu)、研發(fā)費用等；定性的目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工藝的改進等。生產(chǎn)率的目標(biāo)：是企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略期內(nèi)有效地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達到的目標(biāo)。它是經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)在效果上的體現(xiàn)，也是實現(xiàn)長期基本目標(biāo)在效率方面的具體保證。量化的目標(biāo)：勞動生產(chǎn)率目標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)率目標(biāo)等。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系（續(xù)）經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品-市23圖6.2企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)產(chǎn)品-市場目標(biāo)經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)生產(chǎn)率的目標(biāo)保證關(guān)系圖6.2企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)產(chǎn)品-市場目標(biāo)24戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則系統(tǒng)原則。企業(yè)是在開放環(huán)境下運行的組織，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必須建立在實事求是地對內(nèi)外環(huán)境進行分析、預(yù)測的基礎(chǔ)上。關(guān)鍵原則。必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題?？尚性瓌t。必須保證能夠如期實現(xiàn)。定量原則。必須使目標(biāo)定量化，具有可衡量性。平衡原則。包括不同戰(zhàn)略目標(biāo)之間、近期需要與遠期需要之間、總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。激勵原則。既要有可行性，又要有先進性。穩(wěn)定原則。必須保持相對穩(wěn)定性。當(dāng)然，環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)也要及時調(diào)整。權(quán)變原則。應(yīng)制定多種方案，以備應(yīng)急。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則系統(tǒng)原則。企業(yè)是在開放環(huán)境下運行的組織，戰(zhàn)25戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序宣布企業(yè)使命-最高層管理者長期戰(zhàn)略目標(biāo)-最高層管理者短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)-最高層管理者經(jīng)營單位長期和短期目標(biāo)-事業(yè)部經(jīng)理職能部門目標(biāo)-職能部門經(jīng)理次級單位目標(biāo)-次級單位經(jīng)理個人目標(biāo)-各個職工戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序宣布企業(yè)使命-最高層管理者26圖6.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序戰(zhàn)略目標(biāo)形成差距的原因差距理想經(jīng)營狀態(tài)現(xiàn)實經(jīng)營狀況消除原因、彌補差距的能力機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢外部環(huán)境未來發(fā)展企業(yè)內(nèi)部條件變化圖6.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序戰(zhàn)略目標(biāo)形成差距差距理27企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型職能戰(zhàn)略的類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次28企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略、職能策略）企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略）29公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次30企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）防御型戰(zhàn)略（收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（綜合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合）企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略）31經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點集中戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）32職能戰(zhàn)略的類型市場營銷戰(zhàn)略（策略）生產(chǎn)（運作）戰(zhàn)略（策略）R&D戰(zhàn)略（策略）財務(wù)戰(zhàn)略（策略）人力資源戰(zhàn)略（策略）職能戰(zhàn)略的類型市場營銷戰(zhàn)略（策略）33增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的涵義與特征增長型戰(zhàn)略的適用條件增長型戰(zhàn)略的利弊增長型戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略的實施方式增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的涵義與特征34增長型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。特征：1、市場占有率增長。這不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應(yīng)有相對市場份額的增加。2、利潤率超過社會平均水平。3、傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。4、鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新。5、傾向于主動引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。增長型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更35大量應(yīng)用增長型戰(zhàn)略的原因在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存的手段。擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟效益或經(jīng)驗曲線以降低成本。許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。實際上，簡單的總量增長有時可能意識著效率與效益的下降。增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵。大量應(yīng)用增長型戰(zhàn)略的原因在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存36增長型戰(zhàn)略的適用條件必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。這是因為企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中取得較多的資源。必須符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。必須有適合于增長的企業(yè)文化。增長型戰(zhàn)略的適用條件必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)37增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點可以通過發(fā)展擴大自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加?？梢酝ㄟ^不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益?？梢员３制髽I(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。這尤如“逆水行舟，不進則退”一樣。增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點可以通過發(fā)展擴大自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴張38增長型戰(zhàn)略的缺點采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展。過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)表面上繁榮，而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機與混亂?？赡苁蛊髽I(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。增長型戰(zhàn)略的缺點采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲39增長型戰(zhàn)略的類型單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略企業(yè)集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)國際化戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的類型單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略40單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略涵義：90%以上的銷售收入來自一個業(yè)務(wù)單位。它是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額、利潤額和市場份額。又稱為集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。比較適合那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的場合。優(yōu)勢：集中企業(yè)資源進行專業(yè)化生產(chǎn)。危險：如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，企業(yè)則會遇到困境。單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略涵義：90%以上的銷售收入來自一個業(yè)務(wù)單位。它41案例6.5：麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司是采用單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略最典型的企業(yè)。1948年，迪克.麥當(dāng)勞和莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開一個叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條、飲料及冰淇淋。當(dāng)時，兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞.克羅克建議在全國范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了他的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時至今日，麥當(dāng)勞公司已成為一家跨國公司，其主要產(chǎn)品仍是漢堡包、輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐品；但是，它的發(fā)展主要是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國餐飲市場的7%份額，中國快餐市場的18%份額，它的國際部是美國十大餐飲公司之一。案例6.5：麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司是采用單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略最典型的42多元化戰(zhàn)略涵義：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，以期達到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種戰(zhàn)略。又稱為多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營戰(zhàn)略。類型：1、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略（70%到90%的銷售收入來自一個業(yè)務(wù)單位）；2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略；3、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略；優(yōu)點：1、分散投資及就業(yè)風(fēng)險；2、取得范圍（范疇）經(jīng)濟的效果；3、實現(xiàn)交易內(nèi)部化，減少交易成本。缺點：1、管理跨度增大，會導(dǎo)致管理效率下降；2、進入新的不熟悉的領(lǐng)域，風(fēng)險較大；3、在多個領(lǐng)域經(jīng)營，對企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)要求較高。多元化戰(zhàn)略涵義：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活43相關(guān)多元化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。又稱為同心多元化戰(zhàn)略或同心多樣化戰(zhàn)略。一般來說，實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，其任何一個業(yè)務(wù)單位的銷售收入都在70%以下。類型：1、技術(shù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)可以使用相同的或相近的技術(shù)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，如某照相機廠不僅生產(chǎn)照相機，同時生產(chǎn)經(jīng)緯儀及胃鏡；2、生產(chǎn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)可以使用相同的或相近的生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；3、市場相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)可以使用共同的或相近的銷售渠道、促銷渠道經(jīng)營不同的產(chǎn)品，如農(nóng)業(yè)機械廠不僅生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，而且生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。相關(guān)多元化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似44非相關(guān)多元化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間沒有技術(shù)或市場上的密切聯(lián)系。又稱為復(fù)合多元化戰(zhàn)略或復(fù)合多樣化戰(zhàn)略。實例：美國通用汽車公司除主要從事汽車產(chǎn)品外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、飛機發(fā)動機、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同45啟示6.1：美國通用電器公司（GE）實行多元化戰(zhàn)略的前提條件將要進入的行業(yè)增長率要在30%以上；本企業(yè)將能夠進入新行業(yè)的前兩名；本企業(yè)有人能夠領(lǐng)導(dǎo)在這個領(lǐng)域的經(jīng)營。啟示6.1：美國通用電器公司（GE）實行多元化戰(zhàn)略的前提條件46啟示6.2：《財富》500強的多元化戰(zhàn)略美國《財富》雜志所列的世界500強企業(yè)中，20世紀(jì)50年代60%的企業(yè)是單一業(yè)務(wù)型或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的。1974年，這個數(shù)字下降到了37%。20世紀(jì)70年代至80年代，企業(yè)開始退出非主營業(yè)務(wù)。1981年至1987年，有相當(dāng)多的企業(yè)重新回歸到核心業(yè)務(wù)。1988年，50%的企業(yè)是單一業(yè)務(wù)型或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的。啟示6.2：《財富》500強的多元化戰(zhàn)略美國《財富》雜志所列47啟示6.3：彼得與沃特曼在《尋求優(yōu)勢—美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中的多元化論述最成功的企業(yè)是那些以一種專長為基礎(chǔ)和核心進行多元化經(jīng)營的公司。第二等成功的企業(yè)是向那些相關(guān)行業(yè)擴展的公司?？傊?，圍繞中心技能擴展經(jīng)營的企業(yè)，經(jīng)營成果高于其它企業(yè)。啟示6.3：彼得與沃特曼在《尋求優(yōu)勢—美國最成功公司的經(jīng)驗》48一體化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與其業(yè)務(wù)輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)（或互補業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用及其它成本、實現(xiàn)經(jīng)濟化目的的戰(zhàn)略。類型：1、縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略；2、橫向（水平）一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與其業(yè)務(wù)輸入49縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)在前后向兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。類型：1、前向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略；2、后向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略。優(yōu)點：1、后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料具有更大的控制權(quán)。2、當(dāng)一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大的利潤時，通過后向一體化戰(zhàn)略可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。3、前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。4、當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。缺點：1、使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)非常困難。2、不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。3、由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。4、可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題?？v向（垂直）一體化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)在前后向兩個可能的方向上50橫向（水平）一體化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)略。優(yōu)點：實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。缺點：收購一家企業(yè)往往涉及收購后母子公司管理上的協(xié)調(diào)問題。由于母子公司的差異，協(xié)調(diào)工作往往非常困難。水平一體化容易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)壟斷的結(jié)構(gòu)，因此各國法律都對此做出了限制。橫向（水平）一體化戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合的戰(zhàn)51企業(yè)集團戰(zhàn)略涵義：是指以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略。主要特征：以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以母子公司為主體。有一個能夠起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，該企業(yè)稱為集團公司（或稱母公司、控股公司）。一般一個企業(yè)集團分三個層次：即集團公司、子公司及孫公司。企業(yè)集團戰(zhàn)略涵義：是指以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)52企業(yè)集團戰(zhàn)略（續(xù)）集團公司類型：1、混合經(jīng)營型公司：既從事生產(chǎn)經(jīng)營又從事資本經(jīng)營。2、單純管理型：專門從事資本經(jīng)營。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司享有行使出資者的三項權(quán)力：戰(zhàn)略決策及重大事項決策權(quán)、選擇經(jīng)營者的權(quán)力、投資收益權(quán)。集團的母公司、子公司都具有法人資格，在法律上是平等的。母子公司不是行政的上下級關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系，母公司對子公司不能直接進行指揮，只能進行間接控制。企業(yè)集團戰(zhàn)略（續(xù)）集團公司類型：1、混合經(jīng)營型公司：既從事生53企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義與特點企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因與優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義與特點54企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義與特點涵義：是指兩個或兩個以上的經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。主要特點：必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是橫向的，也可以是縱向的，甚至是網(wǎng)狀的。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義與特點涵義：是指兩個或兩個以上的經(jīng)營實體之55企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因與優(yōu)勢建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因：1、經(jīng)濟全球化使競爭范圍空前擴大；2、科技的飛速發(fā)展使競爭加?。?、產(chǎn)品生命周期普遍縮短，迫使企業(yè)加大科技開發(fā)的投入。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢：1、提升企業(yè)的市場競爭力，使各公司分擔(dān)了科技開發(fā)的巨大風(fēng)險及研發(fā)支出；2、容易取得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效應(yīng)；3、可以克服市場進入的壁壘，達到擴張市場的目的；4、可以促使競爭對手之間加強合作，共同理順市場，防止過度競爭。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因與優(yōu)勢建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因：1、經(jīng)濟全球化使56企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式合資企業(yè)：各自擁有資產(chǎn)的多個獨立法律實體間的合作。職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個或兩個以上的企業(yè)通過簽訂協(xié)議在一個具體的職能領(lǐng)域進行合作。主要有：（1）研究與開發(fā)風(fēng)險合作；（2）交互分銷協(xié)議；（3）交互特許協(xié)議；（4）聯(lián)合生產(chǎn)/制造協(xié)議；（5）聯(lián)合投標(biāo)合作；（6）資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的聯(lián)盟或稱股權(quán)參與。非正式合作：互相訪問或交換企業(yè)人員。國際聯(lián)合。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式合資企業(yè)：各自擁有資產(chǎn)的多個獨立法律實體間57企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功關(guān)鍵慎重選擇合作伙伴。合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響。合作各方核心能力是否能夠互補也很重要。建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式的模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同要求（特別是要明確各方的權(quán)、責(zé)、利）。加強溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相互獨立，彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等有著很大差異，因此應(yīng)有意識加強溝通。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功關(guān)鍵慎重選擇合作伙伴。合作各方能否真誠合作58企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型我國企業(yè)國際化經(jīng)營的意義我國企業(yè)國際化經(jīng)營應(yīng)具備的條件企業(yè)進入國際市場的方式跨國公司企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義59企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義企業(yè)國際化經(jīng)營：是指企業(yè)為了更好地發(fā)展而向國外發(fā)展業(yè)務(wù)的過程。其目的是為了尋求更大的市場、更好的資源、獲取更多的利潤。企業(yè)國際化經(jīng)營可能在科技開發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)過程、市場營銷、信息傳播、人力資源、組織形態(tài)等某一方面或幾方面國際化。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)實施國際化經(jīng)營而謀求向國外發(fā)展的戰(zhàn)略。一般地說，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營活動與國際經(jīng)濟發(fā)生某種聯(lián)系的時候，企業(yè)國際化經(jīng)營的進程就開始了。隨著國際業(yè)務(wù)的擴大，企業(yè)將在海外直接投資，建立海外企業(yè)，進而建立國際生產(chǎn)體系和營銷網(wǎng)絡(luò)，成長為跨國公司或全球公司。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義企業(yè)國際化經(jīng)營：是指企業(yè)為了更好地發(fā)60企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型國際化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。大部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)移其在母國所開發(fā)出來的具有差異化產(chǎn)品到海外市場，從而創(chuàng)造價值。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。例如，美國寶潔（P&G）公司。多國本土化戰(zhàn)略：是指根據(jù)東道國當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品或服務(wù)，滿足所在國市場需求的戰(zhàn)略。當(dāng)成本壓力小，而當(dāng)?shù)匾蟾鶕?jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時，可用此戰(zhàn)略。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型國際化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)61企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（續(xù)）全球化戰(zhàn)略：是指向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，這種戰(zhàn)略是合理的?？鐕鴳?zhàn)略：是指在全球競爭激烈的情況下，既形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，又注意當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮膽?zhàn)略。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司之間的關(guān)系是雙向的。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（續(xù)）全球化戰(zhàn)略：是指向全世界的市場62我國企業(yè)國際化經(jīng)營的意義有利于廣泛利用國外資源；有利于擴大對外貿(mào)易；有利于提高企業(yè)國際市場地位與競爭力；有利于消化和轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的加工能力和傳統(tǒng)技術(shù)；有利于我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；有利于造就一批具有國際經(jīng)營意識的企業(yè)管理人才。我國企業(yè)國際化經(jīng)營的意義有利于廣泛利用國外資源；63我國企業(yè)國際化經(jīng)營應(yīng)具備的條件企業(yè)應(yīng)樹立國際化經(jīng)營觀念；產(chǎn)品要有國際競爭力；企業(yè)要有適應(yīng)國際市場競爭，符合國際慣例的經(jīng)營機制；企業(yè)要既有適合本企業(yè)特點又符合國際市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略；企業(yè)要有國際化的經(jīng)營組織及人才。我國企業(yè)國際化經(jīng)營應(yīng)具備的條件企業(yè)應(yīng)樹立國際化經(jīng)營觀念；64企業(yè)進入國際市場的方式出口進入方式：（1）非直接出口：通過企業(yè)所在地的中間商；（2）直接代理商或經(jīng)銷商：依靠目標(biāo)國家的中間商；（3）直接分支機構(gòu)：建立國外子公司或國外銷售分店。合同進入方式：（1）許可證貿(mào)易；（2）特許經(jīng)營；（3）技術(shù)協(xié)議；（4）服務(wù)合同；（5）管理合同；（6）建筑或交鑰匙工程合同；（7）生產(chǎn)合同；（8）合作生產(chǎn)協(xié)議。投資進入方式：（1）獨資經(jīng)營；（2）合資經(jīng)營；企業(yè)進入國際市場的方式出口進入方式：（1）非直接出口：通過企65跨國公司涵義（聯(lián)合國跨國公司中心，1983）：（1）設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體，不管這些實體的法律形式或領(lǐng)域如何；（2）在一個決策體系內(nèi)進行經(jīng)營，能通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同戰(zhàn)略；（3）各實體通過股權(quán)或其他方式形成的聯(lián)系，使其中一個或幾個實體有可能對別的實體施加重大影響，特別是同其他實體分享知識資源和分擔(dān)責(zé)任。特征：（1）企業(yè)規(guī)模較大；（2）經(jīng)營具有靈活性；（3）股權(quán)控制；（4）技術(shù)內(nèi)部化；（5）全球戰(zhàn)略和全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營。跨國公司涵義（聯(lián)合國跨國公司中心，1983）：（1）設(shè)在兩個66增長型戰(zhàn)略的實施方式企業(yè)內(nèi)部發(fā)展：是指企業(yè)依靠其自身的人力、財力、物力等來實現(xiàn)企業(yè)的增長型戰(zhàn)略。企業(yè)合并：具有較廣泛的涵義，包括：合并（A購買B股票-A）、聯(lián)合統(tǒng)一（A與B-C）、控股經(jīng)營（母子公司）、收買或兼并（A購買B資產(chǎn)與負債-A）。合資經(jīng)營：是指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。增長型戰(zhàn)略的實施方式企業(yè)內(nèi)部發(fā)展：是指企業(yè)依靠其自身的人力、67啟示6.4：美國發(fā)生幾次大的兼并浪潮第一次兼并浪潮：19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，橫向兼并（擴大市場）。第二次兼并浪潮：20世紀(jì)20年代未，縱向兼并（資產(chǎn)控制與寡頭壟斷）。第三次兼并浪潮：20世紀(jì)年50代至80年代，復(fù)合兼并（剩余資金）。第四次兼并浪潮：20世紀(jì)80年代，橫向兼并（技術(shù)目的）。啟示6.4：美國發(fā)生幾次大的兼并浪潮第一次兼并浪潮：19世紀(jì)68穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征69穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特征：1、企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增。3、企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)70穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更傾向于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。具體包括：1、宏觀經(jīng)濟的慢速增長會使企業(yè)采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略；2、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度放慢會使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；3、消費者需求偏好較為穩(wěn)定會使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；4、處于產(chǎn)品（行業(yè)）的成熟期的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；5、競爭格局相對穩(wěn)定會使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部條件：主要取決于外部環(huán)境的配合。具體包括：1、當(dāng)外部環(huán)境較好時，如果企業(yè)資源不夠充分，企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使有限的企業(yè)資源集中在某些自己有競爭優(yōu)勢的細分市場；2、當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，無論資源狀況如何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而資源不足的企業(yè)則應(yīng)視情況而定，即如果它在某個細分市場上具有優(yōu)勢，可考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，否則應(yīng)采用緊縮型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更傾向于71穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。能給企業(yè)一個較好的休整期。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小。72穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)管理者墨守陳規(guī)、因循守舊和不求變革。在特定細分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也隱含著較大的風(fēng)險，如果對這部分細分市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動。穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和對冒風(fēng)險的勇氣。一般來說，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是相對的，必須加以權(quán)衡。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提73穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略（Nochangestrategy，又稱維持現(xiàn)狀戰(zhàn)略）維持利潤戰(zhàn)略（Profitstrategy，又稱近利戰(zhàn)略、目前利潤戰(zhàn)略）暫停戰(zhàn)略（Pausestrategy）謹慎實施戰(zhàn)略（Proceed-with-cautionstrategy，又稱謹慎前進戰(zhàn)略、謹慎行事戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略（Nochangestrate74無變化戰(zhàn)略涵義：維持企業(yè)目前的經(jīng)營狀態(tài)不變。原因：1、企業(yè)的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且環(huán)境又沒有發(fā)生重大的變化；2、企業(yè)的經(jīng)營不存在重大問題。對策：除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他的都暫時保持不變。無變化戰(zhàn)略涵義：維持企業(yè)目前的經(jīng)營狀態(tài)不變。75維持利潤戰(zhàn)略涵義：企業(yè)把經(jīng)營重點放在維持目前利潤。原因：1、在經(jīng)濟形勢不太景氣時，度過暫時性的難關(guān)；2、在股東要求短期盈利的壓力下，上市公司的管理者也會用此一著。危險：使用不當(dāng)會使企業(yè)元氣受到傷害，影響長期發(fā)展。例如，美國鐵路行業(yè)在20世紀(jì)60年代處于十分困難的狀況，許多鐵路公司通過減少鐵路維修和保養(yǎng)來減少開支，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅，到了70年代，鐵路的狀況十分惡化。維持利潤戰(zhàn)略涵義：企業(yè)把經(jīng)營重點放在維持目前利潤。76暫停戰(zhàn)略涵義：在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。原因：在一段較長時間的快速發(fā)展之后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可采用暫停戰(zhàn)略。例如，在采用購并發(fā)展的企業(yè)中，往往會在新收購企業(yè)尚未與原來的企業(yè)很好地融合在一起，先采用一段時間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時間來重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。暫停戰(zhàn)略涵義：在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。77謹慎實施戰(zhàn)略涵義：有意識地降低實施進度，步步為營。原因：企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯。例如，某些受國家政策影響比較嚴重的行業(yè)中的企業(yè)，在面臨國家的一項可能的法規(guī)公布之前，就很有必要采用謹慎實施戰(zhàn)略。謹慎實施戰(zhàn)略涵義：有意識地降低實施進度，步步為營。78緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征緊縮型戰(zhàn)略的適用條件緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的缺點緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征79緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。特征：1、對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略；2、對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出；3、具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展而積聚力量。緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基80案例6.6：上海梅山集團緊縮度難關(guān)處境：1995年遇到了資金短缺、原材料價格大幅上揚等嚴重困難，笫一季度出現(xiàn)巨額虧損。對策：公司從4月份開始實施緊縮戰(zhàn)略，狠抓成本控制，停止了九項開支，壓縮預(yù)算開支和投資規(guī)模，終于使笫二季度利潤超過1000萬元，為下一階段的發(fā)展提供了保證。案例6.6：上海梅山集團緊縮度難關(guān)處境：1995年遇到了資金81緊縮型戰(zhàn)略的適用條件采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于不同的動機，這主要是分別出于適應(yīng)性、失敗性、調(diào)整性考慮。適應(yīng)性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等種類。失敗性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化而采取的一種戰(zhàn)略，其適用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資明顯無法收回等。調(diào)整性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機會而采取的一種戰(zhàn)略，其適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于不同的動機，82緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費用，順利地渡過面臨的不利處境。能幫助企業(yè)在經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費83緊縮型戰(zhàn)略的缺點實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難加以把握，盲目使用的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場。實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而導(dǎo)致員工情緒的低落。緊縮型戰(zhàn)略的缺點實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難加以把握，盲目使用的84緊縮型戰(zhàn)略的類型抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（Harvestingstrategy）調(diào)整戰(zhàn)略（Turnaroundstrategy）放棄戰(zhàn)略（Divestmentstrategy）清算戰(zhàn)略（Clearingstrategy）緊縮型戰(zhàn)略的類型抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（Harvestingstra85抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略涵義：是指減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。這個特定領(lǐng)域可以是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線，或是特定的產(chǎn)品或牌號。目的：削減費用支出和改善企業(yè)總的現(xiàn)金流量。然后，把通過這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略涵義：是指減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。這個特86調(diào)整戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)采取調(diào)整措施以扭轉(zhuǎn)財務(wù)危機或挽救經(jīng)營失誤。目的：提高企業(yè)運營效率，扭轉(zhuǎn)企業(yè)財務(wù)惡化狀況，使企業(yè)能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略。適用：有嚴重問題但仍可挽救的企業(yè)。應(yīng)用階段：1、壓縮階段：壓縮企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍；2、穩(wěn)定階段：穩(wěn)定職工的情緒，留住人才，動員全體員工艱苦奮斗，度過困難時期；3、重建階段：通過調(diào)整組織機構(gòu)、開發(fā)新產(chǎn)品、加大技術(shù)改造，使企業(yè)恢復(fù)元氣，進入新的發(fā)展時期。調(diào)整戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)采取調(diào)整措施以扭轉(zhuǎn)財務(wù)危機或挽救經(jīng)營失87放棄戰(zhàn)略涵義：是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個或幾個部門可能是戰(zhàn)略經(jīng)營單位或生產(chǎn)線或事業(yè)部。目的：丟車保帥，擺脫危機。要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主。阻力：1、結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟上的阻力，如專用性強的固定資產(chǎn)很難出售；2、企業(yè)內(nèi)部依存關(guān)系上的阻力，即要放棄的業(yè)務(wù)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)；3、管理上的阻力，企業(yè)管理人員往往會持反對意見。對策：營造“考慮放棄戰(zhàn)略”氛圍，改進工資、獎金制度，妥善安排管理者的出路等。放棄戰(zhàn)略涵義：是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止88清算戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)由于無力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進行清理。類型：分自動清算與強制清算。前者一般由股東決定，后者須由法庭決定。清算是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種，通常是當(dāng)所有其他戰(zhàn)略都失敗時才啟用它。在確實毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，盡可能回收企業(yè)資產(chǎn)，也是一種明智的選擇。清算戰(zhàn)略涵義：是指企業(yè)由于無力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進行清理。89混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的涵義與特征混合型戰(zhàn)略的類型混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的涵義與特征90混合型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略組合：就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體。特征：1、一般是較大型的企業(yè)采用較多。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)中，它們面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。2、在市場占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。這是因為采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致。3、在某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。例如，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個發(fā)展機會，打算要在這一領(lǐng)域采取增長型戰(zhàn)略，但企業(yè)資源有限，只好對其他業(yè)務(wù)單位實行緊縮型戰(zhàn)略。混合型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。91混合型戰(zhàn)略的類型按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可分為：1、同一類型戰(zhàn)略組合；2、不同類型戰(zhàn)略組合。按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可分為：1、同時性戰(zhàn)略組合；2、順序性戰(zhàn)略組合?；旌闲蛻?zhàn)略的類型按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可分為：192同一類型戰(zhàn)略組合涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長型、緊縮型中的一種戰(zhàn)略作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是由不同類型的同一種戰(zhàn)略來指導(dǎo)。它不是嚴格意義上的“混合型戰(zhàn)略”，而只不過是某一戰(zhàn)略態(tài)勢的不同具體類型的組合。例子：廣東的健力寶集團在易拉罐生產(chǎn)線上采用后向一體化增長戰(zhàn)略，在運動服裝廠采用前向一體化增長戰(zhàn)略（李寧牌系列運動服裝）。同一類型戰(zhàn)略組合涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長型、緊縮型中的93不同類型戰(zhàn)略組合涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長型、緊縮型中的兩種以上戰(zhàn)略的組合。這是嚴格意義上的“混合型戰(zhàn)略”，也可以稱為狹義混合型戰(zhàn)略。不同類型戰(zhàn)略組合與同一類型戰(zhàn)略組合相比：在管理上更為復(fù)雜，它要求最高管理層能很好地協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。例如，任何一個被要求采用緊縮型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位管理者都多少會產(chǎn)生抵抗心理。不同類型戰(zhàn)略組合涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長型、緊縮型中的94同時性戰(zhàn)略組合涵義：是指不同類型的戰(zhàn)略被同時在不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位執(zhí)行而組合在一起。應(yīng)用：在企業(yè)具有多種不同經(jīng)營業(yè)務(wù)或多個事業(yè)部的情況下，通常采用同時性組合的戰(zhàn)略組合方式。注意點：1、可供給的企業(yè)資源；2、各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3、明確戰(zhàn)略的主從關(guān)系。同時性戰(zhàn)略組合涵義：是指不同類型的戰(zhàn)略被同時在不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單95順序性戰(zhàn)略組合涵義：是指一個企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案。這是一種在時間上的順序組合。應(yīng)用：1、在某一特定時期實施增長型戰(zhàn)略，然后在另一特定時期使用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這樣做，能夠發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的“能量積聚”作用；2、先使用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，然后在情況好轉(zhuǎn)時再實施增長型戰(zhàn)略。這是利用緊縮型戰(zhàn)略避開外界環(huán)境的不利條件。順序性戰(zhàn)略組合涵義：是指一個企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采96啟示6.5：企業(yè)總體戰(zhàn)略使用

頻率格魯克（W.Glueck）對《幸?！冯s志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用各種戰(zhàn)略的頻率如下：增長型戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%緊縮型戰(zhàn)略7.5%啟示6.5：企業(yè)總體戰(zhàn)略使用

頻率格魯克（W.Gluec97成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的涵義成本領(lǐng)先的優(yōu)點成本領(lǐng)先的缺點成本領(lǐng)先的實施條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的涵義98成本領(lǐng)先的涵義涵義：是指企業(yè)通過在內(nèi)部挖掘資源優(yōu)勢和加強成本控制，在各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中把成本降到最低限度，從而成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。注意：采用這種戰(zhàn)略可通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中的高水平經(jīng)營者，它與一般的削價競爭并不相同，后者往往以犧牲企業(yè)利潤為代價，有時甚至虧本經(jīng)營。成本領(lǐng)先的涵義涵義：是指企業(yè)通過在內(nèi)部挖掘資源優(yōu)勢和加強成本99成本領(lǐng)先的優(yōu)點企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。企業(yè)處于低成本地位上，在與購買商談判時握有更大的主動權(quán)。企業(yè)處于低成本地位上，更有利于抵御供應(yīng)商抬高價格。企業(yè)處于低成本地位上，對欲加入該行業(yè)的新進入者形成障礙。企業(yè)處于低成本地位上，在與代用品競爭時比本行業(yè)其他企業(yè)更有利。成本領(lǐng)先的優(yōu)點企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的100成本領(lǐng)先的缺點競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，使企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。競爭對手采取模仿方法后來居上。忽視顧客需求的改變。生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗失效。為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化而會使適應(yīng)性差。易受通貨膨脹的影響。成本領(lǐng)先的缺點競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，使企業(yè)原有的101案例6.7：福特公司成本領(lǐng)先的成與敗20世紀(jì)20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準(zhǔn)備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。案例6.7：福特公司成本領(lǐng)先的成與敗20世紀(jì)20年代，福特公102成本領(lǐng)先的實施條件設(shè)計一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分攤成本。在現(xiàn)代化設(shè)備上進行大量的領(lǐng)先投資，采取低價位的進攻性定價策略。將低成本帶來的高額邊際收益再投資到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。具有先進的生產(chǎn)工藝技術(shù)，以降低產(chǎn)品制造成本。盡可能降低各種費用支出，提高內(nèi)部管理水平。建立起嚴格的、以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。建立起合理的、職責(zé)分明的組織機構(gòu)。成本領(lǐng)先的實施條件設(shè)計一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分103圖6.4低成本的良性循環(huán)低成本高市場占有率高額收益更新設(shè)備圖6.4低成本的良性循環(huán)低成本高市場占有率高額收益更新104差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的涵義差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點差異化戰(zhàn)略的缺點差異化戰(zhàn)略的實施條件差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的涵義105差異化戰(zhàn)略的涵義涵義：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獨具特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：1、產(chǎn)品設(shè)計或商標(biāo)形象的差異化；2、產(chǎn)品技術(shù)的差異化；3、顧客服務(wù)的差異化；4、銷售分配渠道的差異化等。注意：差異化并不是講企業(yè)可以忽視成本因素，只是強調(diào)這時的主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本問題。差異化戰(zhàn)略的涵義涵義：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)106差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認識和信賴，降低顧客對價格的敏感程度。顧客對商標(biāo)的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙。差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度。同時，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認識和信賴，降低顧客107差異化戰(zhàn)略的缺點實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。競爭對手推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差異化的特色。競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手。購買者變得精明起來，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。例如，電風(fēng)扇的“自然風(fēng)”、“四季風(fēng)”等功能逐漸變多余了。差異化戰(zhàn)略的缺點實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。108案例6.8：牛奶飲料的差異化普通的牛奶飲料因產(chǎn)品接近程度高，相互競爭激烈。若生產(chǎn)含鈣離子的牛奶或脫脂牛奶則是一個差異化的例子。案例6.8：牛奶飲料的差異化普通的牛奶飲料因產(chǎn)品接近程度高，109差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)具有很強R&D的能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體。企業(yè)具有很強的市場營銷能力。企業(yè)各部門之間具有很強的協(xié)調(diào)性。企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)具有很強R&D的能力，研究人員要110集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的涵義集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中化戰(zhàn)略的缺點集中化戰(zhàn)略的實施條件集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的涵義111集中化戰(zhàn)略的涵義涵義：是指企業(yè)將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域上的戰(zhàn)略。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同，集中化戰(zhàn)略不在于達到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個特定的目標(biāo)開展經(jīng)營和服務(wù)。從總體市場上，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種地位。集中化戰(zhàn)略的涵義涵義：是指企業(yè)將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特112集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。將目標(biāo)集中于特定的市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究行業(yè)、市場、技術(shù)、競爭對手等情況，做到“知彼”。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特點，以及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中小型企業(yè)來說可能是最適宜的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，113集中化戰(zhàn)略的缺點向較窄的目標(biāo)市場提供產(chǎn)品會引起高成本的風(fēng)險，因為有些狹小的市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模。由于技術(shù)進步、替代產(chǎn)品、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就失掉效用。競爭對手打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。競爭對手與采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差異上日益擴大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)的成本優(yōu)勢，或抵消了通過集中化戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導(dǎo)致了企業(yè)集中化戰(zhàn)略的失效。集中化戰(zhàn)略的缺點向較窄的目標(biāo)市場提供產(chǎn)品會引起高成本的風(fēng)險，114啟示6.6：飲料市場的細分與集中化戰(zhàn)略1-18歲的人以牛奶為主要飲料；15-32歲的人以可樂為主要飲料；25-42歲的人以啤酒為主要飲料；38-60歲的人以茶為主要飲料；58-78歲的人以清水為主要飲料。針對以上細分市場，企業(yè)可以在以上某一細分市場上采取集中化戰(zhàn)略。啟示6.6：飲料市場的細分與集中化戰(zhàn)略1-18歲的人以牛奶為115集中化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般的原則是：企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇戰(zhàn)略目標(biāo)前，企業(yè)須確認：（1）在企業(yè)的目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略；（2）企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成本速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；（3）本企業(yè)的資源有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。集中化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。116企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序企業(yè)戰(zhàn)略制定的涵義企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序企業(yè)戰(zhàn)略制定的涵義117企業(yè)戰(zhàn)略制定的涵義涵義：是指企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序與方法，為企業(yè)選擇適宜的戰(zhàn)略的過程。企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程的核心部分，也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)分析過程。因此，一個企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。企業(yè)戰(zhàn)略制定的涵義涵義：是指企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，118企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)非常明確。主動性。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有一種創(chuàng)造力，是企業(yè)主動對外部環(huán)境作出的反應(yīng)。集中性。戰(zhàn)略方案的形成要有利于發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，集中必要的資源，形成一種合力。靈活性。企業(yè)建立的戰(zhàn)略要具有良好的機動能力，保證資源分配的靈活性。同時，要充分考慮各種具體戰(zhàn)略調(diào)整的轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)非常明確。119企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。分析企業(yè)外部環(huán)境。測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)（內(nèi)部條件）。準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。評價和比較戰(zhàn)略方案。確定戰(zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。120企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法自上而下的方法。先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。自下而上的方法。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體硬性的規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。上下結(jié)合的方法。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略小組的方法。由企業(yè)的負責(zé)人與其他的高層管理人員組成一個戰(zhàn)略制定小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法自上而下的方法。先由企業(yè)總部的高層管理人員121單元六企業(yè)戰(zhàn)略的制定夫決勝之策者，在乎察將之材能，審敵之強弱，斷地之形勢，觀時之宜利，先勝而后戰(zhàn)，守地而不失，是謂必勝之道也?！缎l(wèi)公兵法》上卷，《將務(wù)兵謀》單元六企業(yè)戰(zhàn)略的制定夫決勝之策者，在乎察將之材能122

本單元的學(xué)習(xí)目的掌握企業(yè)使命的涵義、組成內(nèi)容及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略各種類型的涵義、特征、利弊及其適用條件。掌握經(jīng)營單位戰(zhàn)略各種類型的涵義、利弊及其實施條件。掌握企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序，并能靈活應(yīng)用于實際。本單元的學(xué)習(xí)目的掌握企業(yè)使命的涵義、組成內(nèi)容及其與戰(zhàn)略目標(biāo)123本單元的知識框架與學(xué)習(xí)重點企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型增長型戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）緊縮型戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略組合）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點集中戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序本單元的知識框架與學(xué)習(xí)重點企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)124本單元的學(xué)習(xí)難點企業(yè)使命的理解、表達及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略各種類型的利弊權(quán)衡及其適用條件經(jīng)營單位戰(zhàn)略各種類型的利弊權(quán)衡及其實施條件本單元的學(xué)習(xí)難點企業(yè)使命的理解、表達及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系125企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命的內(nèi)容決定企業(yè)使命的因素企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義126企業(yè)使命的涵義企業(yè)：是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。在整個社會系統(tǒng)中到底擔(dān)負著何種使命、起什么作用呢？這是戰(zhàn)略管理首先應(yīng)考慮的問題。企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。確定企業(yè)使命：決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的涵義企業(yè)：是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子127企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)（企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念）企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營宗旨）企業(yè)形象企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)（企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營128企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容是通過企業(yè)對外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)，由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀129案例6.1：松下電器公司的經(jīng)營哲學(xué)綱領(lǐng)：作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。基本準(zhǔn)則：1、通過公司和顧客之間的互利來增長。2、獲利是對社會做貢獻的結(jié)果。3、在市場上公平競爭。4、公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、股東之間互利。5、全體雇員參與經(jīng)營。內(nèi)部行為精神：1、松下為整個產(chǎn)業(yè)服務(wù)。2、公平和忠誠。3、和諧和協(xié)作。4、為改善而奮斗。5、禮貌和謙讓。6、適應(yīng)和吸收。7、謝意。案例6.1：松下電器公司的經(jīng)營哲學(xué)綱領(lǐng)：作為工業(yè)組織的一個成130案例6.2：蓮花超級購物中心的經(jīng)營哲學(xué)吸收、培訓(xùn)和發(fā)展各個層次的高素質(zhì)人才；與供應(yīng)商建立良好關(guān)系；堅持公司內(nèi)每個員工高度的正直和誠實；不斷提高，好上加好，永不自滿；勇敢創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)市場；互相公開、友善地進行指正，沒有保護性和本位性；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，成為低成本的經(jīng)營者；愿意作出改變，我們的態(tài)度是“可以做到”，我們的字典里沒有“做不到”這個詞；建立一支強有力的隊伍，互相支持、互相幫助；愿意做困難的決定；在營運和商品采購的各個層次講求紀(jì)律；必須以生鮮食品出名；做得開心！對我們所取得的成就感到驕傲，并從所取得的成果得到滿足感。案例6.2：蓮花超級購物中心的經(jīng)營哲學(xué)吸收、培訓(xùn)和發(fā)展各個層131企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。確定企業(yè)宗旨應(yīng)避免的兩種傾向：一是將企業(yè)宗旨確定得過于狹隘，如一個生產(chǎn)洗衣機的企業(yè)如果將自已的宗旨只定義在清洗衣物上，則不可能去開發(fā)其它相關(guān)聯(lián)的家電產(chǎn)品。二是將企業(yè)宗旨確定得過于空泛，如一個出版商將自己的宗旨定為亞洲語言交流公司的話，則對企業(yè)發(fā)展方向的決策沒有什么實際意義。企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，132企業(yè)宗旨（續(xù)）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系，要回答兩個大問題：我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用：如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達成目標(biāo)的戰(zhàn)略。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來說，一個企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進行分析，以決定它是否需要改變。因為競爭地位、高級管理層、新技術(shù)、資源的供給和消耗、市場人口統(tǒng)計特征、政府法規(guī)以及消費者需求等方面的變化，都會導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。企業(yè)宗旨（續(xù)）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系，要回答兩個133表6.1狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.化妝品公司2.復(fù)印機公司3.化肥廠4.石油公司5.電影廠6.空調(diào)器廠我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機我們出售化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器我們出售希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候表6.1狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨134案例6.3：美國艾維斯汽車租賃公司的宗旨我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線、旅行社等業(yè)務(wù)的考慮。案例6.3：美國艾維斯汽車租賃公司的宗旨我們希望成為汽車租賃135案例6.4：美國電話電報公司（AT&T）的宗旨加強和提高公司核心業(yè)務(wù)的盈利性和市場地位。核心業(yè)務(wù)包括：1、國內(nèi)長途電話服務(wù)；2、為運營公司設(shè)計、制造和銷售電訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；3、設(shè)計、制造和銷售以顧客為前提的電訊設(shè)備，這包括信息系統(tǒng)中的獨立計算機和部件計算機。以AT&T的優(yōu)勢和信譽為我們的客戶創(chuàng)新出新一代數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。在信息移動和信息管理的國際市場中建立起一個主要的市場地位，為此目的我們將積極尋求在信息工業(yè)中業(yè)已建立起來的海外合作伙伴。案例6.4：美國電話電報公司（AT&T）的宗旨加強和提高公司136企業(yè)形象企業(yè)形象：是指一個企業(yè)在社會公眾心目中的總體印象和綜合評價。它是衡量企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)劣的一把尺子，也是展現(xiàn)企業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子。例如，精工—高級電子表，奔馳—豪華型轎車。企業(yè)試圖建立一個怎樣的社會形象，是企業(yè)使命的一項重要內(nèi)容。企業(yè)的外部社會形象的形成與其內(nèi)部風(fēng)格的形成是分不開的。每個企業(yè)都有各自不同的風(fēng)格，其形成既是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)貫徹其經(jīng)營哲學(xué)的產(chǎn)物，又是企業(yè)全體職工長期努力和培育的結(jié)果。企業(yè)形象企業(yè)形象：是指一個企業(yè)在社會公眾心目中的總體印象和綜137企業(yè)的社會責(zé)任所有者--要求有好的投資報酬。用戶--要求提供滿意的產(chǎn)品（服務(wù)）。職工--要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機會。供應(yīng)商--要求可靠的信用。政府--要求納稅并遵紀(jì)守法。競爭對手--要求公平和寬容。社會公眾--要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當(dāng)?shù)厣鐣墓婊顒?。企業(yè)的社會責(zé)任所有者--要求有好的投資報酬。138決定企業(yè)使命的因素股東。顧客。雇員。供應(yīng)商。競爭者。政府。當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。普通公眾。決定企業(yè)使命的因素股東。139內(nèi)部要求者外部要求者企業(yè)使命董事會管理階層股東職員顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾圖6.1決定企業(yè)使命的因素內(nèi)部要求者外部要企業(yè)使命董事會顧客圖6.1決定企業(yè)使命的140戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義141戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)期限：通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。戰(zhàn)略目標(biāo)的一個相對概念：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它是執(zhí)行性目標(biāo)，它的時限通常在一個會計年度內(nèi)。戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所142企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體經(jīng)營狀態(tài)。其水平可由銷售額、銷售增長率、利潤增長率、資金利潤率、資金結(jié)構(gòu)、利潤分配等目標(biāo)來描述。產(chǎn)品-市場目標(biāo)：是企業(yè)為了實現(xiàn)長期基本目標(biāo)，根據(jù)未來市場情況和自身條件選擇的在戰(zhàn)略期內(nèi)的經(jīng)營領(lǐng)域。其量化目標(biāo)分：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場占有率等；其定性的目標(biāo)有：各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢、市場開發(fā)的方向等。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體143企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系（續(xù)）經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品-市場目標(biāo)，對企業(yè)資源進行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標(biāo)。量化的目標(biāo)：設(shè)備投資限額、人員結(jié)構(gòu)、研發(fā)費用等；定性的目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工藝的改進等。生產(chǎn)率的目標(biāo)：是企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略期內(nèi)有效地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達到的目標(biāo)。它是經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)在效果上的體現(xiàn)，也是實現(xiàn)長期基本目標(biāo)在效率方面的具體保證。量化的目標(biāo)：勞動生產(chǎn)率目標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)率目標(biāo)等。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系（續(xù)）經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品-市144圖6.2企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)產(chǎn)品-市場目標(biāo)經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標(biāo)生產(chǎn)率的目標(biāo)保證關(guān)系圖6.2企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系長期基本目標(biāo)產(chǎn)品-市場目標(biāo)145戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則系統(tǒng)原則。企業(yè)是在開放環(huán)境下運行的組織，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必須建立在實事求是地對內(nèi)外環(huán)境進行分析、預(yù)測的基礎(chǔ)上。關(guān)鍵原則。必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題?？尚性瓌t。必須保證能夠如期實現(xiàn)。定量原則。必須使目標(biāo)定量化，具有可衡量性。平衡原則。包括不同戰(zhàn)略目標(biāo)之間、近期需要與遠期需要之間、總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。激勵原則。既要有可行性，又要有先進性。穩(wěn)定原則。必須保持相對穩(wěn)定性。當(dāng)然，環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)也要及時調(diào)整。權(quán)變原則。應(yīng)制定多種方案，以備應(yīng)急。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則系統(tǒng)原則。企業(yè)是在開放環(huán)境下運行的組織，戰(zhàn)146戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序宣布企業(yè)使命-最高層管理者長期戰(zhàn)略目標(biāo)-最高層管理者短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)-最高層管理者經(jīng)營單位長期和短期目標(biāo)-事業(yè)部經(jīng)理職能部門目標(biāo)-職能部門經(jīng)理次級單位目標(biāo)-次級單位經(jīng)理個人目標(biāo)-各個職工戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序宣布企業(yè)使命-最高層管理者147圖6.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序戰(zhàn)略目標(biāo)形成差距的原因差距理想經(jīng)營狀態(tài)現(xiàn)實經(jīng)營狀況消除原因、彌補差距的能力機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢外部環(huán)境未來發(fā)展企業(yè)內(nèi)部條件變化圖6.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本程序戰(zhàn)略目標(biāo)形成差距差距理148企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型職能戰(zhàn)略的類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次149企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略、職能策略）企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略）150公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6.4企業(yè)戰(zhàn)略的層次151企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）防御型戰(zhàn)略（收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（綜合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合）企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略）152經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點集中戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）經(jīng)營單位戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總