民營企業(yè)問題總結(jié)

26/26HR危機中求生存六方法當今世界，企業(yè)所面對的外部環(huán)境越來越紛繁復雜，外部環(huán)境中的不可控因素越來越多，如何化解危機，是ＨＲ面臨的新課題。

方法一：穩(wěn)定員工情緒

在危機中，員工往往會出現(xiàn)不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，管理者如何管理和對待危機中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，對于企業(yè)順利度過危機是至關(guān)重要的。

方法二：保持鎮(zhèn)定

在危機中，應(yīng)該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，在危機中要明確自己的“頂梁柱”角色?！绊斄褐比羰堑沽耍瑒e指望整座大廈還能撐多久。事實上，危機中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。這時候，幾乎所有員工的目光都會自覺不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導者身上，領(lǐng)導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何。

方法三：直言真相

管理者在危機中要保持鎮(zhèn)定，如果危機已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，要及時向員工通報危機情況和危機處理的進展，告訴大家危機發(fā)生了，但很快會被解決并提出解決的辦法，這樣才有助于員工在危機中保持正常的心態(tài)。

方法四：注重需求

當危機發(fā)生時，管理者應(yīng)及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況。危機的影響往往是多方面的，忽略任何一方面，都將付出很高的代價。留心那些細微的地方對企業(yè)非常有益。

方法五：化危機為生機

危機往往給人們提供更多溝通和了解的機會，無論是管理者還是員工都可以借此機會了解一下自己在其他人心目中的角色和工作失職的地方，以改進自己今后的工作。有些時候，危機的發(fā)生直接暴露出企業(yè)管理體制中的很多漏洞，企業(yè)也可利用危機處理的機會進一步提升自己的組織管理水平?！叭淌яR，焉知非福?！蹦懿荒茏儔氖聻楹檬?，關(guān)鍵在于領(lǐng)導者的把握和引導。

方法六：防患未然

什么樣的環(huán)境會讓員工產(chǎn)生適當?shù)奈C感呢？經(jīng)理人應(yīng)當意識到，一個太過平靜的環(huán)境容易滋生安逸的情緒。實際上，很多企業(yè)面臨危機，而一些員工卻抱著無所謂的態(tài)度，認為工作穩(wěn)定是員工的權(quán)利。要打破這種無所謂文化，或調(diào)動那些惟恐失去工作的人們的積極性，在風險與穩(wěn)定之間建立適當?shù)钠胶恻c，因為危機感對企業(yè)和員工都有好處。中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽跳槽動因

參與調(diào)查者是一群工商管理碩士畢業(yè)生。他們在中國屬精英一族，適合擔任外資企業(yè)的管理職位。在所有參與調(diào)查者中，男性占72名，女性8名。他們從畢業(yè)后，曾就職于173個不同企業(yè)，在每個企業(yè)的任職期限平均為2.4年。在他們參加工作的前五年中，約有三分之二從事過一到兩份工作，三分之一的人從事過三份以上的工作。

這些人在做出跳槽決定時，考慮的不只是薪水，也會考慮現(xiàn)任職位的各種不盡意之處。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰(zhàn)性。

約有半數(shù)的被調(diào)查者表示，他們之所以跳槽，是因為受到新職位種種誘惑的影響，其中包括新任職的公司是國際知名企業(yè)、薪水更高以及與新公司其他員工的私人關(guān)系等等。更多的被調(diào)查者把事業(yè)發(fā)展機會、人際關(guān)系等“軟性”因素作為考慮跳槽的關(guān)鍵，他們很少考慮高工資等“硬性”因素。

制勝之道

對外資企業(yè)來說，采取綜合措施留住人才的重要性，無論如何強調(diào)都不過分。富有競爭力的高薪對吸引員工雖然必要，但單靠工資顯然不能留住人才。對工作的整體滿意度，部分取決于外企對自身的監(jiān)督方式是否反應(yīng)靈敏以及能否賦予經(jīng)理人更多的職責。

例如，在中歐國際工商學院對外企的中國高級經(jīng)理人的調(diào)查中，36名受訪者中有三分之一表示，外企的外方經(jīng)理人常常懷疑中國經(jīng)理人是否了解西方的商業(yè)實踐。這些外方經(jīng)理人似乎不愿理會中國經(jīng)理人的想法，往往對他們提出的替代方案斷然予以否決。

闡明晉升之道、關(guān)注工作中的人際關(guān)系質(zhì)量也是挽留人才的關(guān)鍵措施。外企應(yīng)推行完善的管理系統(tǒng)，能明確傳達工作要求及業(yè)績標準，給員工提供擔負更大職責的機會。這一切對外企留住人才大有裨益。

在中國，外企任何成功的留住人才方案都必須包括提供培訓機會和定期的薪資評估。這些因素，再加上對中國文化價值觀念的認識，就極有可能打消外資企業(yè)里中國員工另謀高就的念頭。員工離職原因研究員工離職會給組織或企業(yè)帶來很多消極后果。離職的原因分析已有的研究大致涉及以下三個層面：社會經(jīng)濟因素；組織及工作相關(guān)因素；個體因素。

一、社會經(jīng)濟因素

企業(yè)和員工都存在于社會中，社會環(huán)境大背景的影響滲透在每一個地方。Proctor等（1976）在研究中指出，勞動力市場狀況是影響年輕管理者離職的重要原因之一。Wayne等（1997）用美國勞動力市場接收活躍期（1984-1988年）的227家企業(yè)和不活躍期（1988-1993年）的218家企業(yè)為樣本，對這些企業(yè)的歷年數(shù)據(jù)進行整理分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)主席、CEO、高層管理者的離職大多發(fā)生在勞動力市場的接收活躍期，并且發(fā)現(xiàn)勞動力接收市場的活躍還影響到企業(yè)管理制度的強度。在David等（1999）提出的離職復合模型中，勞動力市場流動狀況在績效對離職的影響過程中起到了中介作用。另一影響離職的社會經(jīng)濟因素是失業(yè)率。Charles（1999）對美國25個州的66個城市的456名銷售人員通過郵寄的方式進行離職問卷調(diào)查，結(jié)果表明失業(yè)率與員工工作滿意度呈正相關(guān)，與員工離職率呈負相關(guān)；并指出失業(yè)比其他任何變量對員工離職有更直接的作用。這一結(jié)果很容易理解，出現(xiàn)經(jīng)濟危機時，失業(yè)率很高，找工作很難，人們很珍視已得到的工作，所以很少會自愿離職。

二、組織及工作因素

組織變革

組織或企業(yè)的改組變更會帶來很多連鎖反應(yīng)，這其中就包含員工離職。Claudio（1998）通過對意大利金屬制造業(yè)和勞動力市場數(shù)據(jù)分析研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)無論是解散、合并還是分割，都會對離職率產(chǎn)生影響；其數(shù)據(jù)分析顯示，同行業(yè)之間的合并可以成功地降低離職率。

另有一些研究表明，通常企業(yè)裁員會對留任員工造成很多影響，如何在裁員后盡快恢復員工士氣并使留任者忠實依附于組織，對減少自動離職極為重要。John的研究發(fā)現(xiàn)，在裁員過程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在這三個維度上對雇員的適當授權(quán)，都可以推動留任者對組織的依附，而這種對組織的高度依附促成接下來幾年中很少的離職。

組織特性

企業(yè)的組織特性、組織文化和管理運行機制同樣會對員工離職行為產(chǎn)生影響。在我國改革開放的初期，外資、合資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，由于其在薪酬福利等方面相對我國傳統(tǒng)國營企業(yè)頗顯豐厚，并有先進的管理運行機制，吸引了大批國企人員紛紛離職而進入這些外資合資企業(yè)工作，這是較為典型的組織特性對員工離職帶來的影響。

不同的組織文化也會對離職發(fā)生作用。當一個新員工進入組織之后，他的個人價值取向和預期與組織的文化及管理運行機制間要經(jīng)歷一個磨合匹配的過程。Vandenberghe通過對433位護士價值取向的測查和一年后的跟蹤調(diào)查研究，證實個人價值取向與組織文化的一致性可以預測護士的留任情況。一致性越高，留任的可能性越大。Hatton等（1993）也在對64位服務(wù)于殘障人士的雇員調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工個人目標與組織目標很好地契合可以成功地減少員工離開組織的可能性。

組織公正

雇傭關(guān)系與企業(yè)管理程序中的公平性問題與離職相關(guān)。員工感到雇傭關(guān)系不公平時，會表現(xiàn)出憤恨情緒和低組織承諾，從而影響離職行為。Hendrix通過對美國南部兩家工廠的310名雇員一年的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)元論在程序上還是分配上的公正，都會直接和間接地與員工離職相關(guān)。這種相關(guān)是通過影響到員工的工作態(tài)度變量（工作滿意度、組織承諾）而形成的。

工作態(tài)度

有關(guān)員工工作態(tài)度與離職關(guān)系方面的研究，多集中于工作滿意度和組織承諾對員工離職的影響。分析結(jié)果表明，員工的工作滿意度和組織承諾各自具有顯著而獨特的特點，兩者都能預示員工的離職傾向。

Woturba等（1991）對491名直銷人員的一年跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示：員工對于期望實現(xiàn)的滿意度顯著而直接地與離職呈負相關(guān)。員工在工作后所得到的實際狀況（工作環(huán)境、薪酬福利等方面）與工作前的期望越符合，對于期望實現(xiàn)的滿意度越高，離職傾向越低。

工作滿意度和組織承諾中哪一個因素對員工離職的作用更強，陳曉萍等（1998）發(fā)現(xiàn)組織承諾比員工滿意度更能影響離職。他們通過對中國大陸11家企業(yè)的228名中層管理者及他們的直屬主管的問卷調(diào)查和三個月后的跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工另謀高就的可能性和員工的組織承諾是影響離職的關(guān)鍵因素，而工作滿意度與離職傾向之間并不存在直接的關(guān)系。

工作性質(zhì)

工作本身的特性會造成員工的工作壓力和工作緊張度的不同，Woturba等（1991）通過對直銷人員的離職研究，發(fā)現(xiàn)直銷工作本身的特點如經(jīng)濟收入的不穩(wěn)定性，對直銷人員離職有顯著影響；Patrick等（2000）通過對2000名高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)員工的離職分析發(fā)現(xiàn)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)工作本身的內(nèi)在激勵，能對從事這種工作的員工的工作滿意度產(chǎn)生積極的直接的影響。

職業(yè)工種

職業(yè)不同，工作種類不同，其相應(yīng)的工作環(huán)境、報酬等很多方面自然會有差別。這就造成不同行業(yè)工種員工的離職率、離職原因不盡相同。許多學者做了不同行業(yè)類型的員工離職問題的調(diào)查研究。Schaufeli等（2000）關(guān)注勞改機構(gòu)工作人員的離職原因，發(fā)現(xiàn)在這個行業(yè)，雇員感到工作壓力極大，常有精疲力竭狀況，由此導致員工的曠工及離職率較高。

工作中的人際關(guān)系

工作中的人際關(guān)系對離職的影響十分突出，已引起很多學者關(guān)注并致力于此方面的研究。Jones等（1996）用109位美國消費品企業(yè)的銷售人員做樣本，研究他們對管理者的行為認知。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工對領(lǐng)導者的滿意與否直接影響其對整個工作的滿意度，也影響了員工的離職傾向和實際離職行為。Johnston等（1993）用縱向準實驗設(shè)計方法對157名銷售人員的離職研究發(fā)現(xiàn)，得到晉升的員工的晉升滿意度以及對管理者的滿意度，和未被晉升的離職員工相比有顯著不同，研究者認為對管理者的滿意度影響了員工的離職。

WongChiSum等（1998）對臺灣高科技產(chǎn)業(yè)的105名員工進行結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查，研究員工工作中人際關(guān)系與組織承諾間的關(guān)系，結(jié)果顯示員工對管理者的承諾與組織承諾間有顯著的正相關(guān)，并能引發(fā)對管理者的滿意度，而員工對于下級的承諾則提升了.員工對于人際關(guān)系的滿意程度。對工作中這種上級、同級、下級間人際關(guān)系的滿意度，會令員工感到從同事那里得到了支持和認可，從而提高了工作滿意度和組織承諾，使離職可能性下降。

培訓

企業(yè)能否提供有利于員工發(fā)展的培訓學習，也會對員工離職行為有影響。員工在企業(yè)組織中需要不斷的學習提高，這既利于企業(yè)也利于員工個人發(fā)展。而企業(yè)所能提供的對員工的培訓和學習就顯得很重要。當員工體會到自己在組織中會有良好發(fā)展時，很少會離開組織（Hatton等，1993）。

三、個體因素

年齡和任期

已有研究證實年齡和任期與離職呈負相關(guān)。Somors等（1996）在用244名美國注冊護士作為樣本進行的問卷調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在同一企業(yè)中年齡越大、任期越長的員工，其離職率越低。同時，ChanEe-yuee等（2000）在新加坡進行的離職問題研究中發(fā)現(xiàn)，留任者與離職者在經(jīng)驗經(jīng)歷方面存在不同，特別是資歷和實踐經(jīng)驗有所差異。在一個組織中獲得的經(jīng)驗越豐富，資歷越深，會使得員工傾向于留在組織中而很少離職（Stallworth，1998）。

企業(yè)或組織中的新員工的離職率往往比較高（Elizabeth等，1997）這一現(xiàn)象，也說明了年齡和任期與離職的關(guān)系。Cohen（1993）對組織承諾與離職之間的關(guān)系如何隨時間而改變進行了研究，發(fā)現(xiàn)新老員工與組織承諾和離職間有微妙的關(guān)系：年輕人組織承諾高，但離職率也高；而老員工組織承諾低，但離職率也低。這就需要經(jīng)常收集新老員工的離職數(shù)據(jù)，以減少發(fā)生離職預測錯誤。

性別與種族

Stallworth（1998）在其有關(guān)公共會計師離職問題研究中發(fā)現(xiàn)，男性和女性會計師在組織承諾方面存在著顯著不同，男性會計師組織承諾高于女性會計師，女性會計師的離職率明顯高于男性。但該研究同時也指出，性別并不能起到預測離職的特殊作用。

婚姻

在Proctor等（1976）對年輕的管理者離職問題的研究中發(fā)現(xiàn)，員工配偶的意見和支持，對員工的離職行為有一定影響。那些得到配偶支持的員工，其離職傾向顯著較低。

其他個人因素

員工的個人教育背景、早期生活影響、榜樣作用等都會對員工的離職產(chǎn)生影響；員工個人需要的特殊性也會與離職傾向有關(guān)。某些員工為了出國留學或自費進修，會采取自動離職的方式，以保證有充足的時間來學習提高自己。隨著社會文明與職業(yè)文化的進步，隨著職業(yè)社會對勝任條件的要求越來越高、個人對成長的愿望越來越強烈，相應(yīng)的離職現(xiàn)象會越來越普遍。

總之，員工離職是企業(yè)需關(guān)注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應(yīng)。但影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關(guān)鍵因素就足以導致員工離職，而更多情形下則是多個因素的復合作用引致員工離職的最終結(jié)果。企業(yè)和組織只有主動關(guān)心員工的所需所想，了解掌握員工的離職原因并積極采取相應(yīng)措施來改進和提高管理策略和組織戰(zhàn)略，努力將員工離職率降低，才是對企業(yè)和員工雙方都有利的。為了更便于組織了解員工離職原因，這里將上述研究綜合為一個三層次模型，即員工離職傾向和行為受個人層次、組織層次、社會層次三個水平因素的影響。組織應(yīng)從這三層次模型入手，對員工離職的原因有系統(tǒng)地了解和把握，從而有效地控制和降低離職率。使用員工的新招讓B級人做A級事

這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。傳統(tǒng)做法是什么等級的人就安排做什么等級的事。讓Ｂ級人做Ａ級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工奮發(fā)進取。

業(yè)績最佳時立即調(diào)整

這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長是有規(guī)律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點相加，后三年就是缺點相加。因此，在一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，經(jīng)歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續(xù)成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。

評選優(yōu)秀的比例必須達到70%以上

長期以來，每逢總結(jié)評獎，優(yōu)秀的比例一般都在30%以內(nèi)，實施公務(wù)員制度以來每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15%以內(nèi)，這種做法似乎成了社會的慣例。有少數(shù)單位卻反其道而行之，他們每年年終評為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優(yōu)秀，有利于激勵多數(shù)，鞭打少數(shù)。

員工想干什么就讓他們干什么

員工想干什么就干什么，那還不亂了套嗎？這里說的完全不是這個意思。在計劃經(jīng)濟條件下，就業(yè)要求是干一行愛一行，如今在市場經(jīng)濟條件下，擇業(yè)應(yīng)當是愛一行干一行。人才資源開發(fā)就是要營造一種寬松的社會環(huán)境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久,自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

走動管理

這是西方當前比較流行的一種管理新方法。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬的責任感和自豪感。

饑餓療法

所謂饑餓療法，就是說只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強員工的內(nèi)在活力。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。

領(lǐng)導者的特殊素質(zhì)

領(lǐng)導者具備一些特殊的素質(zhì)對開發(fā)下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡單”等。這里所說的“懶惰”指的是領(lǐng)導者遇事不要事必躬親，更不要越俎代庖，該誰干的事就讓誰去干，給下屬一定的自主權(quán)。領(lǐng)導太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規(guī)律。這里所說的“簡單”指的是領(lǐng)導者要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機會。如果領(lǐng)導者想的太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關(guān)系。中國民企“壽命短、長不大”的七個通病中國民營企業(yè)身上有一種倔強、奮進的可貴精神，沒有一個國家的民營經(jīng)濟在20年內(nèi)取得象中國民營企業(yè)這樣的成績。中國民營企業(yè)正在向正規(guī)化、制度化、非家族化方面發(fā)展。然而，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個最顯著特點是壽命短，長不大。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。比如，沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細亞集團、北京南德集團、廣東中山愛多集團、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。如今，在中國的每一個城市里都有這樣一種現(xiàn)象：一批一批的民營企業(yè)注冊成立，放鞭炮慶祝開張，同時，另外一批又一批民營企業(yè)宣布倒閉，人去樓空。中國民營企業(yè)平均壽命僅為3年半。這是中國企業(yè)專門調(diào)查機構(gòu)慧聰國際資訊小組進行調(diào)查的結(jié)果。

11月6日在浙江杭州舉行的第三屆中國民營企業(yè)家會議公布了這一結(jié)果：中國民營企業(yè)大約有300多萬家。據(jù)慧聰進行的調(diào)查，其中經(jīng)營10年以上的企業(yè)僅有10％。每年在中國全國新成立的民營企業(yè)在15萬家左右，同時有10萬多家企業(yè)關(guān)門。民營企業(yè)中制造業(yè)領(lǐng)域企業(yè)最多，占74％。而且90％左右以家族形式經(jīng)營。

為什么中國的民營企業(yè)走不出“壽命短、長不大”?的陰影？下面問題也是中國民營企業(yè)走不出“壽命短、長不大”的原因。

民營企業(yè)價值觀：民營企業(yè)老總們總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計劃經(jīng)濟和小農(nóng)經(jīng)濟那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化，頗有些象太平天國一樣，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴*”的旗號，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天?？梢钥隙?，如果太平天國真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國家，而是另一個封建王朝，往往用舊式思維去操作一場全新的業(yè)務(wù)與管理，結(jié)果必然失敗。在企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓背后，往往隱藏著封建的思想觀念，某些老板行為方式與封建帝王頗為相似；民企老總大都精明，但缺少健全的人格。企業(yè)運作中最缺乏的就是契約和信譽精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。很大一部分民營企業(yè)老總都存在著人格障礙。在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是：一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風而又不知其所以然的淺簿。相當一部分中國民營企業(yè)家都是以追求個人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學理性原則及人文精神，信譽不高，缺少個人首創(chuàng)精神，熱衷于追風趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進口先進設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計劃經(jīng)濟色彩的價值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠都是無形的東西――精神。

民營企業(yè)用人：很多民營企業(yè)對人才的政策是“閑置”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力。人才頻繁流失現(xiàn)象；老板對人才有一種求全責備的心態(tài)，同時又不能虛懷若谷，于是導致企業(yè)人才頻繁流失。很多民營企業(yè)老總對功臣的辦法是兔死狗烹。對人的怠慢和卑視；只要求員工奉獻，卻不愿意給員工以實際的利益。老板最鄙視的就是人才的個人意志和獨立思想。民營企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復雜的“博弈關(guān)系”。此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營企業(yè)中，人才在進入公司后，隨著逐步對業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價值隨之提高，只要時機成熟，“人才”就會向老板“要價”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔心的便是人才流入競爭對手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營企業(yè)家在解決該問題時傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權(quán)管理”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營企業(yè)家）和員工（包括中低級人員）。所以，企業(yè)的發(fā)展實質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動。至于能夠走多遠，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。

民營企業(yè)文化：民營企業(yè)中沒有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多民企中存在一種“黑暗壓制力”阻礙民營企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文化成為制約民營企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。民營企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維。劣根性的成因在于：市場經(jīng)濟初期的不適應(yīng)、文化傳統(tǒng)、企業(yè)家素質(zhì)偏低企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的價值觀、信念、行為準則，以及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱，它是企業(yè)為達到經(jīng)營成功，并在經(jīng)營過程中所共同遵循的、反映企業(yè)意志的價值理念。它不是一個口號、一種目標，也不僅僅是一個希望，真正的企業(yè)文化應(yīng)該融入到每一個員工的行為之中。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國民營企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點，但其身上的缺點也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題，才能對癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。

戰(zhàn)略計劃薄弱：只談“點子”、不談“戰(zhàn)略”，只考慮“現(xiàn)在”、不考慮“將來”。浮躁有余、穩(wěn)健不足；感情過甚、理性欠缺心無定性：民企老總最大的性格特征是“心無定性”，決策通常是靈感型、即興型，突如其來型，業(yè)務(wù)型老板永遠忙于小事，“精于小、必廢于大”；民營企業(yè)家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計劃組織能力，很少能把事情落到實處思維缺乏系統(tǒng)性、整體性。民營企業(yè)老總大都有一種“前職業(yè)慣性癥”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過業(yè)務(wù)經(jīng)理。這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發(fā)新市場、聯(lián)系銷售業(yè)務(wù)等事情上，而作為一個老總應(yīng)該做的事情(制定企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機制、財務(wù)控制、選拔任用人才)卻很少過問。他們難有時間坐下來冷靜地考慮長遠戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機制問題，一天到晚忙于各種應(yīng)酬、見客戶、見政府領(lǐng)導、出席各種會議、參加各種社會活動，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個寧靜平和的心態(tài)，有一種“坐不住”的性格，永遠處在一種躁動之中。

民企獨裁現(xiàn)象：其實，民營企業(yè)中有這種意識的，很多與其出身有關(guān)。特別是對第一代企業(yè)家來說，什么樣的人才成為企業(yè)家？我曾經(jīng)做過研究，那些從政府官員或者國企出來的人不算，真正起自草莽的企業(yè)家，其早期生涯都充滿苦難?；蛘呤浅錾聿缓?，或者是窮困潦倒，最后，由于自身天分和膽識，并且有好的機遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，底層經(jīng)歷中的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害，使他們內(nèi)心深處多少有些報復心理，或者是補償心理，一旦自己掌握了一定的社會資源，自己做了老板，這種領(lǐng)主意識就出來了。這種意識是無法改變的，因為這是人性對外部環(huán)境的反彈。專制的結(jié)果是組織機能的萎縮和退化，民企老總們大都有一種自我崇拜心理，當企業(yè)只有一個思想時，企業(yè)距倒閉只有半年時間了。

民企老板先天不足：民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導人與親戚、同學和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴大、組織機構(gòu)擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)。

“家族管理人治”陋習：以中國企業(yè)目前員工素質(zhì)來看，嚴格的制度是一個不可逾越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實際工作中永遠是犧牲品；中國的封建社會歷史長達數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長期熏陶下，中國人其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導是君王，其他人都是朝臣或百姓。家族化企業(yè)實際上就是企業(yè)主家庭的一種擴大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，家族化企業(yè)本身就決定了企業(yè)短命的厄運。

民營企業(yè)的出路：

請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化。請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心。

請尊重“人”，得民心者得天下，得人心者得企業(yè)，企業(yè)成敗取決于員工的首創(chuàng)精神是被壓抑還是被鼓勵。從最基礎(chǔ)做起，泰勒制仍然是民營企業(yè)應(yīng)該追求的目標，少講些主義、多做些實事。

誠信第一，企業(yè)的“錢”不是靠錢掙來的，是靠信譽掙來的。確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時，企業(yè)決策就正確，民營企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。

注重計劃組織，計劃高于策劃、落實高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。戰(zhàn)略設(shè)計，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。

管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對企業(yè)最高當權(quán)者的盲從。摒棄家族化，家族成員個人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。民主與分權(quán)，大權(quán)獨攬必然造成效率低下。

變“人治”為“法冶”，正規(guī)化管理意味著規(guī)則的確立與執(zhí)行“嚴刑峻法”在現(xiàn)階段對企業(yè)只有好處。企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團隊。對于這個團隊成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業(yè)家必須研究團隊成員的需求，正確引導、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團隊。一個是要建立起企業(yè)管理層決策機制。企業(yè)的經(jīng)營管理團隊內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機制。一個就是培養(yǎng)關(guān)鍵人才，并與團隊成員分享成功果實。500強企業(yè)優(yōu)秀員工12條核心標準1、敬業(yè)精神：一個人的工作是他生存的基本權(quán)利，有沒有權(quán)利在這個世界上生存，看他能不能認真地對待工作。能力不是主要的，能力差一點，只要有敬業(yè)精神，能力會提高的。如果一個人的本職工作做不好，應(yīng)付工作，最終失去的是信譽，再找別的工作、做其他事情都沒有可信度。如果認真做好一個工作，往往還有更好的、更重要的工作等著你去做。這就是良性發(fā)展。

2、忠誠：忠誠建立信任，忠誠建立親密。只有忠誠的人，周圍的人才會接近你。企業(yè)在招聘員工的時候，絕對不會去招聘一個不忠誠的人；客戶購買商品或服務(wù)的時候，絕對不會把錢交給一個不忠誠的人；與人共事的時候，也沒有人愿意跟一個不忠誠的人合作……

3、良好的人際關(guān)系：良好的人際關(guān)系會成為你這一生中最珍貴的資產(chǎn)，在必要的時候，會對你產(chǎn)生巨大的幫助，就像銀行存款一樣，時不時地少量地存，積少成多，有急需時便可派上用場。難怪美國石油大王洛克菲勒說：“我愿意付出比天底下得到其他本領(lǐng)更大的代價來獲取與人相處的本領(lǐng)?！?/p>

4、團隊精神：在知識經(jīng)濟時代，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，競爭已不再是單獨的個體之間的斗爭，而是團隊與團隊的競爭、組織與組織的競爭，許許多多困難的克服和挫折的平復，都不能僅憑一個人的勇敢和力量，而必須依靠整個團隊。作為一個獨立的員工，必須與公司制定的長期計劃保持步調(diào)一致。員工需要關(guān)注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力，這就是團隊精神的具體表現(xiàn)。

5、自動自發(fā)地工作：充分了解工作的意義和目的，了解公司戰(zhàn)略意圖和上司的想法，了解作為一個組織成員應(yīng)有的精神和態(tài)度，了解自己的工作與其他同事工作的關(guān)系，并時刻注意環(huán)境的變化，自動自發(fā)地工作，而不是當一個木偶式的員工！

6、注重細節(jié)，追求完美：每個人都要用搞藝術(shù)的態(tài)度