常德移動通信公司營銷渠道建設(shè)的探討DOC

常德移動通信公司營銷渠道建設(shè)的探討

摘要隨著市場競爭的進一步加劇，營銷渠道作為企業(yè)在市場的前哨，具有推廣業(yè)務(wù)和收集市場反饋信息的作用，對通信運營商發(fā)展的促進作用正日益顯現(xiàn)，因而對渠道的研究就顯得異常重要.常德移動為適應(yīng)移動通信業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，營銷渠道從最初的自辦營業(yè)廳為主，發(fā)展到現(xiàn)在的“代辦為主，自辦為輔”.但隨著渠道代理商力量的日益壯大和渠道業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜，自辦營業(yè)廳承擔了大部分服務(wù)功能，導(dǎo)致了常德移動在銷售、推廣新業(yè)務(wù)和收集市場反饋信息上都極度依賴代理商，在渠道權(quán)力上進一步削弱，對代理商的控制也越來越力不從心，而這也造成了諸多渠道問題，并且難以從根本上得到徹底解決.本文就主要依據(jù)渠道理論對常德移動的渠道問題做了較為全面的梳理分析，提出了渠道管理模式隱含失控風(fēng)險、代理渠道管理不規(guī)范、行業(yè)合作渠道總體質(zhì)量不如意、增值合作渠道管理混亂等諸多問題，并進行了深入的成因分析.關(guān)鍵詞:常德移動通信公司；營銷渠道;渠道改進一、論文研究的背景和意義在現(xiàn)今市場越來越細分的急劇變化的環(huán)境下，渠道力量將成為通信運營商的核心競爭力的重要組成部分.運營商之間的競爭已從簡單的業(yè)務(wù)競爭向價值鏈和營銷網(wǎng)的競爭轉(zhuǎn)變.從這個角度看，運營商亟需建立一套適合全業(yè)務(wù)運營的一體化渠道管理體系，明確渠道定位、渠道協(xié)同等多方面工作.常德移動在這種環(huán)境下，也面臨著新的渠道變革，針對營銷渠道及渠道管理中存在的問題實施渠道改進是其迫在眉睫的工作。本文主要依據(jù)渠道理論，并從常德移動的實際情況出發(fā)，提出了諸如加強實體渠道建設(shè)，提高自主渠道在整個渠道體系中的比重等一系列解決思路，并在加強自主渠道的銷售能力，加強渠道管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，規(guī)范社會代理渠道的管理，精細營銷等方面也提出了一些開創(chuàng)性的思路和解決辦法。本文希望提出的這些渠道建設(shè)的思路和辦法，能夠給正在進行渠道變革以提升核心競爭力的常德移動提供一些有益的參考.二、常德移動營銷渠道現(xiàn)狀2。1常德移動基本情況中國移動通信集團常德有限公司常德分公司于1999年7月電、移分離時成立。2002年7月在香港和美國隨省公司同時成功上市,為全資外資企業(yè)，隸屬世界500強企業(yè)一一中國移動通信集團公司。下轄鼎城、津市、漢壽、安鄉(xiāng)、澧縣、臨澧、石門、德山九個區(qū)、縣（市）營業(yè)部，負責常德轄區(qū)內(nèi)移動通信網(wǎng)的規(guī)劃、建設(shè)、運行管理和經(jīng)營服務(wù)，共有職工600多人，具有大中專以上文化程度的職工占職工總數(shù)的80%以上。公司經(jīng)營范圍：主要經(jīng)營常德地區(qū)移動通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和投資；話音、數(shù)據(jù)、多媒體等移動通信業(yè)務(wù)；IP電話業(yè)務(wù)；計算機信息網(wǎng)絡(luò)國際聯(lián)網(wǎng)以及基于移動通信業(yè)務(wù)的各類增值業(yè)務(wù)；與移動通信業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成、漫游結(jié)算、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、廣告業(yè)務(wù)；以及其它電信與信息業(yè)務(wù)。用戶規(guī)模:截止2009年底，公司移動電話客戶總數(shù)突破140萬戶，市場占有率達到78%.網(wǎng)絡(luò)覆蓋：截止2009年底，公司無線網(wǎng)絡(luò)在城市、市內(nèi)風(fēng)景旅游區(qū)、位于城市外的重點旅游區(qū)及主要高速公路己實現(xiàn)全覆蓋，常德農(nóng)村中70%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)有無線信號覆蓋.經(jīng)營理念:注重量質(zhì)并重，以提高ARPU值、收入、利潤等，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；注重加強成本控制、實現(xiàn)最佳利潤、確保投資者利益最大化；注重充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源，深挖內(nèi)部潛力，提高投資效益；注重以品牌與服務(wù)競爭為主、既競爭又合作實現(xiàn)“多贏〃；注重客戶直觀感受，以客戶的直觀感受和第三方的測評作為衡量網(wǎng)絡(luò)維護優(yōu)化工作好壞的標準.2.2常德移動的競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境包含的因素很多，有宏觀競爭環(huán)境、微觀的市場競爭環(huán)境等.宏觀環(huán)境又包括政府的方針政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、社會和人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等，市場競爭環(huán)境按邁克爾?波特五力模型，有行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商議價能力、用戶議價能力五種力量的存在。由于常德移動目前面臨的競爭環(huán)境主要來自于常德電信的C網(wǎng)手機、常德聯(lián)通的移動業(yè)務(wù)和政府的“不對稱管制〃政策，所以只重點對行業(yè)競爭環(huán)境和政府管制環(huán)境進行分析.2.2。1行業(yè)競爭環(huán)境2.2。1.1常德電信的捆綁銷售2009年，中國電信從中國聯(lián)通購得C網(wǎng)，并展開了鋪天蓋地的宣傳攻勢，在促銷策略上，主要是采取C網(wǎng)手機與固定電話的捆綁銷售，套餐種類很多，加上中國電信良好品牌形象和“人多勢眾”，其C網(wǎng)手機發(fā)展相當迅速，至2009年底.常德電信C網(wǎng)手機己有10多萬用戶，在很短時間內(nèi)，常德電信C網(wǎng)手機在常德國移動產(chǎn)品用戶的市場份額由0上升到7%。對常德移動業(yè)務(wù)產(chǎn)生了全方位的沖擊。2。2.1.2常德聯(lián)通的“低價傾銷”和“手機終端補貼”常德聯(lián)通經(jīng)營的業(yè)務(wù)與常德移動相同，是常德移動的主要直接競爭對手，雙方在各方面展開全方位的競爭。常德聯(lián)通的“低價傾銷”和“手機終端補貼”政策主要目的是動搖常德移動中、高端用戶為聯(lián)通用戶，減少常德移動的企業(yè)收入和“高價值”用戶規(guī)模。具體營銷措施：一是推行GSM本地通話費包干，包干費用50元一—100元不等；二是采用“終端與話費捆綁促銷”政策；三是推出“新數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)〃，如聯(lián)通無限（U-MAX）宣傳啟動，意圖實現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先；四是革新渠道模式，采用“渠道商買斷手機，聯(lián)通補貼話費，雙方再就話費賬單分成”的嶄新渠道模式來發(fā)展市場.2.2。2政府管制環(huán)境政府在資費上難以平衡運營商、消費者、投資者三者之間的關(guān)系，行政干預(yù)逐漸減少，單向收費逐漸松動，市場規(guī)范的管理力度日益減少，給“市場進入者〃以靈活的價格變動環(huán)境。力度不斷加大的通信網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通監(jiān)管：強制要求各運營商網(wǎng)間通信質(zhì)量不得低于“三個標準〃指標;聘請世界著名專家，進行網(wǎng)間結(jié)算研究，重新制定新的結(jié)算規(guī)則與標準，以結(jié)算促進互聯(lián)互通質(zhì)量的改善；擬建設(shè)互聯(lián)互通網(wǎng)間通信質(zhì)量監(jiān)測系統(tǒng)與網(wǎng)間結(jié)算監(jiān)測系統(tǒng)；信息產(chǎn)業(yè)部意圖力抓互聯(lián)互通方面的典型。政府管制政策的主要目的:扶持新興電信運行商，使各電信運行商的實力日遂平衡。這對企業(yè)收入在國內(nèi)電信行業(yè)排第一的中國移動而言，是不利的企業(yè)外部環(huán)境.2。3競爭對手營銷渠道分析2.3。1常德電信營銷渠道常德電信縣城以上自辦營業(yè)廳有18個，農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)電信支局（所）114個，指定專營廳34個，服務(wù)C網(wǎng)手機客戶數(shù)量12萬。其營銷渠道主要有城區(qū)自辦營業(yè)廳、鄉(xiāng)鎮(zhèn)電信支局（所）、指定專營廳、公用電話亭、IP電話超市及直銷渠道。由于電信C網(wǎng)手機信號范圍暫時僅開通縣城以上,C網(wǎng)手機的主要營銷渠道為城區(qū)自辦營業(yè)廳、小靈通指定專營廳及直銷渠道。相比移動、聯(lián)通，其主要優(yōu)勢是在所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有其自辦渠道，渠道覆蓋范圍廣、對渠道的掌控力度較強，渠道資源優(yōu)勢較為明顯，但目前的電信C網(wǎng)手機基站覆蓋主要集中在市區(qū)、近郊及縣級政府城區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道優(yōu)勢對移動市場競爭影響并不明顯，電信暫時也不會在實體渠道的建設(shè)上有大的動作.常德電信C網(wǎng)手機的發(fā)展渠道除了營業(yè)廳及指定專營廳外，主要是直銷渠道。通過對內(nèi)部員工考核，實現(xiàn)C網(wǎng)手機的銷售。電信的職工隊伍人數(shù)多，社會關(guān)系復(fù)雜，并且將營銷目標直接對準我們的集團客戶，營銷力量比較大，對我們的集團客戶穩(wěn)定帶來了很大的壓力.2。3.2常德聯(lián)通營銷渠道常德聯(lián)通現(xiàn)有自辦營業(yè)廳10個，代辦點72個,服務(wù)客戶數(shù)量26萬，主要營銷渠道有:實體渠道（自辦營業(yè)廳、代辦點）、直銷渠道、行業(yè)代理渠道、IP長話超市，其中以代辦點為主。聯(lián)通實體渠道（含自辦營業(yè)廳、代辦點）建設(shè)選址采取跟進移動原則.一般情況下，往往是移動在某個地方建一個網(wǎng)點，聯(lián)通就在附近建設(shè)。聯(lián)通營業(yè)廳在店堂標識、店堂布局等外在形象上較移動營業(yè)廳規(guī)范、統(tǒng)一，但硬件設(shè)施較移動差，門店規(guī)模較移動小。其聯(lián)網(wǎng)方式城區(qū)主要以電路直聯(lián)或共用相鄰基站電路為主，鄉(xiāng)鎮(zhèn)以傳真、電話通知為主.聯(lián)通在對渠道的控制力度上較移動差，非自辦普通營業(yè)廳在忠誠度上普遍較移動差，服務(wù)規(guī)范不統(tǒng)一，賣移動卡的現(xiàn)象很普遍.聯(lián)通的農(nóng)村非自辦普通營業(yè)廳業(yè)務(wù)收入較低，專營無法保證正常的運營支出，代賣移動卡在情理之中。聯(lián)通直銷渠道包括直銷員、大客戶經(jīng)理、集團聯(lián)絡(luò)員。直銷員完成規(guī)定任務(wù)有底薪，其G網(wǎng)開戶傭金較移動高出30-50元，直銷員一般月收入較移動高，直銷隊伍較移動穩(wěn)定。聯(lián)通的行業(yè)代理渠道主要依靠銀行與郵政，行業(yè)合作單位有郵政、交通銀行、光大銀行、招商銀行，但移動與郵政的合作更緊密，有些地（州）、縣（市）的郵政局不代理聯(lián)通業(yè)務(wù).聯(lián)通開設(shè)了大量的IP電話超市，分布在城區(qū)的各個角落，也代理聯(lián)通卡的銷售。聯(lián)通營銷渠道的業(yè)務(wù)范圍比移動廣，經(jīng)營業(yè)主還可開設(shè)IP電話超市，離基站比較近的還可利用基站傳輸開設(shè)網(wǎng)吧。2.4常德移動的渠道分析2。4.1常德移動的自辦渠道常德移動的自辦渠道主要有自辦營業(yè)廳、自建他營合作營業(yè)廳、呼叫中心以及直銷的大客戶中心等幾種渠道，分別向常德移動用戶提供服務(wù)。因經(jīng)營思路、用戶消費習(xí)慣、用戶消費心理以及當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況不一，幾種渠道在服務(wù)營銷中的作用和服務(wù)群有所不同。2。4。1.1自辦營業(yè)廳據(jù)內(nèi)部資料統(tǒng)計，常德移動在全市共有自辦營業(yè)廳18個，自建他營合作營業(yè)廳11個。在常德移動的渠道劃分中，自辦營業(yè)廳和自建他營合作營業(yè)廳都歸入自主網(wǎng)點。服務(wù)對象:移動客戶和潛在的移動客戶。服務(wù)項目：提供所有移動服務(wù)項目，如:入網(wǎng)申請、交費、補卡、咨詢、投訴等業(yè)務(wù)。大客戶服務(wù)中心：自辦營業(yè)廳基本上設(shè)有大客戶服務(wù)中心，單獨為大客戶提供各項移動業(yè)務(wù)服務(wù)。自助系統(tǒng)：營業(yè)廳設(shè)有多媒體查詢終端、話費詳單打印機等自助設(shè)備，在提供業(yè)務(wù)服務(wù)多樣化的同時，減少營業(yè)前臺服務(wù)人員的工作量，便于服務(wù)人員提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù).2.4。1。2呼叫中心2003年12月，湖南移動全面完成了對客服系統(tǒng)的集中化改造工作，真正實現(xiàn)了全省客服系統(tǒng)集中、座席集中和管理集中。目前，全省10086的熱線呼入服務(wù)全部集中在湖南省客戶服務(wù)中心,為全省七百萬客戶提供24X7的全天侯電話熱線服務(wù)（包括IVR和人工方式），提供包括全省業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)查詢、業(yè)務(wù)辦理、客戶投訴與建議、外呼以及移動秘書服務(wù)等服務(wù)項目.此外，常德分公司還可以利用設(shè)在本地的外呼座席開展外呼服務(wù)。2.4。1。3大客戶中心2005年，常德分公司設(shè)立了大客戶中心，到2009年底，共有個人及集團客戶經(jīng)理800多人，主要負責集團客戶及個人大客戶直銷服務(wù)工作。從目前大客戶服務(wù)的實際情況來看，客戶經(jīng)理的服務(wù)對象基本上屬混合型，既服務(wù)于集團客戶，又服務(wù)于個人大客戶。目前常德分公司直銷人員包括兼職（客戶經(jīng)理）和專職（社會零散代辦點人員、集團單位聯(lián)絡(luò)員、內(nèi)部退休退養(yǎng)職工等）人員，己初步建立了相對完善的直銷隊伍，下發(fā)了直銷人員隊伍管理辦法，通過激勵政策獎勵業(yè)務(wù)發(fā)展和發(fā)展直銷下線（直銷渠道放號酬金略低于指定專營店），同時依照管理辦法進行直銷人員的管理和考核，專職直銷渠道方式已逐步成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的末梢和延續(xù).他們不僅承擔起移動的各項銷售服務(wù)工作（如各類業(yè)務(wù)用卡的銷售等），有部分人員承擔起了客戶經(jīng)理的部分服務(wù)工作.在目前公司人力資源相對緊張的現(xiàn)狀下,直銷員隊伍的設(shè)置起到了一定的緩解業(yè)務(wù)發(fā)展壓力過重的作用。2。4。2常德移動的社會渠道因電、移分離后，常德移動的自有渠道所剩無幾，而人民的對移動通迅的需又迅猛增加，為了快速滿足這種需求從而占領(lǐng)市場樹立品牌,常德移動于是大發(fā)展社會代理渠道，在全省逐漸形成了以社會代理為主體的營銷渠道體系：指定專營店、特約代理店、與常德郵政和常德銀行的行業(yè)合作渠道為主要形式，在農(nóng)村以鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部、種養(yǎng)專業(yè)戶以及在城區(qū)以直銷員、集團單位聯(lián)絡(luò)員等為補充，組成了一個遍布城鄉(xiāng)的社會營銷網(wǎng)絡(luò)，具有點多、面廣、靈活機動等特點。據(jù)統(tǒng)計，截止到2009年底，全市共發(fā)展指定專營店138個；普通代理店361個。這些大大小小的網(wǎng)點遍布在全省的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城區(qū)的大街小巷。2.4。2。1指定專營店指定專營店是經(jīng)當?shù)匾苿臃止臼跈?quán)，只專門從事移動業(yè)務(wù)發(fā)展和服務(wù)的代理商，是銷售型渠道成員的代表。通過服務(wù)押金、服務(wù)傭金、定期檢查、分級考核等手段提高其服務(wù)水平，并強化企業(yè)的控制能力，確保指定專營店的“常德移動業(yè)務(wù)專營”。常德移動目前共建指定專營店138家,均按照CIS手冊進行裝修。這些專營店較為靈活的分布在城區(qū)主要商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、重要鄉(xiāng)鎮(zhèn)等地，數(shù)量較多，提供實時入網(wǎng)、交費服務(wù)，是業(yè)務(wù)發(fā)展的主力軍，目前全省指定專營店月放號約占常德移動總放號量的60%以上，代收話費占移動回收話費30%，銷售有價卡占移動銷售總量的40%，是目前發(fā)展較為紅火的代辦渠道類型.2。4.2.2普通代理店、銷售點代理店、銷售點按照靈活、便利原則分布在商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、大型單位、商場等地,管理較為松散，主要提供有價卡銷售服務(wù)。其主要特點是存在歷史久、數(shù)量多、變化頻繁、形象混亂。增強這類網(wǎng)點的忠誠度和業(yè)主積極性、改善門面形象、提升服務(wù)能力，加強基礎(chǔ)管理工作是今后這類渠道整合的難點和重點。2。4。2。3行業(yè)代理常德移動主要和常德郵政和常德各大銀行保持著行業(yè)代理關(guān)系.常德郵政和常德移動一直保持良好的合作關(guān)系。2000年，常德省郵政局和常德移動簽署了第一份戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，2003年成功開通了郵政儲蓄代繳移動話費業(yè)務(wù)。2004年底開通了郵政綠卡綁定手機的支付話費業(yè)務(wù)。從2005年開始，雙方就聯(lián)合開展年度“兄弟杯”移動業(yè)務(wù)發(fā)展競賽，借助郵政人力資源優(yōu)勢開展全員營銷，發(fā)展移動業(yè)務(wù)。2009年常德郵政代辦移動放號40萬戶左右，占常德移動放號總量的28%，代收移動話費占回收話費總額的10%。常德農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、工商銀行在2000年就與常德移動合作開通了銀行代收話費業(yè)務(wù)。2004年開通銀行卡綁定手機的支付話費業(yè)務(wù)。常德移動與銀行方面繼續(xù)保持積極聯(lián)系，拓展合作領(lǐng)域，發(fā)揮各自特長,通過優(yōu)勢互補，最終實現(xiàn)合作雙贏。2。4.2。4特許經(jīng)營店特許經(jīng)營店是常德移動正著重試點建設(shè)的一種渠道，其在店名、店貌、業(yè)務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營管理方式上都與移動公司自辦營業(yè)廳具有同一性。是常德移動對加盟方進行授權(quán)，準許其使用常德移動的品牌及品牌形象，采用場地招租經(jīng)營或加盟方出資經(jīng)營等形式建立規(guī)范化的營業(yè)與服務(wù)場所，按照移動的經(jīng)營管理模式、服務(wù)要求、價格標準，接受移動的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)管理，向客戶提供產(chǎn)品銷售與服務(wù)的渠道建設(shè)模式，能夠?qū)崿F(xiàn)實體網(wǎng)點的“對外形象統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一”。2.5常德移動的SWOT分析

在2009年通信運營商重組的新格局背景下，結(jié)合常德移動渠道建設(shè)現(xiàn)狀的以上探討，再運用SWOT分析，可以得出下面的結(jié)果：優(yōu)勢-S劣勢-W1、雄厚的資金實力和成本優(yōu)勢；2、用戶規(guī)模大、市場占有率高；3、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大、服務(wù)質(zhì)量好；4、渠道體系自辦與社會合作相結(jié)合，對渠道控制力強.1、部分邊遠地區(qū)缺乏移動營業(yè)網(wǎng)點；2、部分合作營業(yè)廳老板以及營業(yè)員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高；3、部分地區(qū)設(shè)立兩個或多個營業(yè)廳或代辦點，經(jīng)常引發(fā)矛盾；4、渠道體系的自主營銷功能不強。機會一O威脅-T1、常德移動全區(qū)3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋；2、和常德鐵通的重組，將大力提高市場競爭力；3、社會代辦渠道的不斷擴大。1、競爭對手渠道實力的增強；2、政府非對稱管制措施的增強；3、互聯(lián)網(wǎng)和移動環(huán)境趨于融合的特點帶來的挑戰(zhàn)。從以上分析可知常德移動通信公司應(yīng)保持原有渠道的優(yōu)勢，不斷完善和發(fā)展；彌補自身劣勢，不斷進行渠道變革;把握外部機會，繼續(xù)挖掘市場潛力，開拓更廣泛的渠道市場；回避外部威脅，揚長補短，提高渠道綜合實力，增強市場競爭力，以便在通信市場競爭中立于不敗之地.三、常德移動營銷渠道存在問題分析3。1渠道管理模式隱含失控風(fēng)險常德移動渠道管理是垂直分級管理模式，企業(yè)渠道管理部門只管理服務(wù)性網(wǎng)點，銷售型網(wǎng)點由特許經(jīng)營店代管，企業(yè)按照工作量向其支付管理費，此模式能夠減少公司的工作量，節(jié)約公司人力，而且提高了管理效率，克服了以往由于企業(yè)管理人員原因?qū)е碌摹胺挚ú还l(fā)卡不及時”等問題.缺點是普通代理店、指定專營店、直銷等低級別銷售型網(wǎng)點不能象直接管理模式那樣由渠道管理部門直接管理，雖然避免了直接管理模式中渠道管理部門直接管理所有代理網(wǎng)點，而造成工作量大、漏洞多的毛病，但沒有直接參與低級別代理商的管理與業(yè)務(wù)支撐，不利于渠道的穩(wěn)定和控制，渠道忠誠度難以控制，且存在“走掉一個，倒戈一片”的風(fēng)險，尤其是在市場競爭日趨激烈的今天，更是如此。市場競爭日趨激烈導(dǎo)致渠道穩(wěn)定性差、波動性大。從2005年開始常德聯(lián)通在營銷渠道方面，走的就是“營銷渠道社會化”的路子，在各地基本上沒有自辦營業(yè)廳，全面實行業(yè)務(wù)代理制。為了從常德移動手中搶奪移動營銷渠道資源，實行“高代理費”制。由于代理商的“趨利”本性，受高酬金的誘導(dǎo)，部分代理商倒戈或者在代理常德移動業(yè)務(wù)的同時，暗地里代理聯(lián)通業(yè)務(wù)。隨著時間的推移，常德聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)覆蓋面、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在不斷改善，用戶規(guī)模也在不斷增加，不論質(zhì)量還是業(yè)務(wù)服務(wù)方面，同常德移動的差距在不斷縮小，這樣，雙方競爭的焦點慢慢地轉(zhuǎn)向營銷渠道.常德移動優(yōu)勢在于良好的品牌效應(yīng)以及代理量可以做得比較大，常德聯(lián)通的主要優(yōu)勢在于代理費較高，雙方競爭的結(jié)果就是造成代理商的穩(wěn)定性較差，常出現(xiàn)在兩者之間倒戈的現(xiàn)象，造成雙方代理成本不斷升高，代理質(zhì)量卻反而有所下降。渠道管理模式隱含失控的風(fēng)險就日益嚴重的顯現(xiàn)出來.所以渠道忠誠度問題成為渠道的首要問題，而隱含著渠道忠誠度控制問題的渠道管理模式也就成為必須解決的首要問題。3.2代理渠道管理不規(guī)范在1998年之前，國內(nèi)郵電行業(yè)一直處于獨家經(jīng)營的壟斷狀態(tài)之中，其營銷渠道就是自辦營業(yè)廳，沒有社會營銷渠道.盡管“裝機難、修機難、交費難”等問題大量存在，但是電信經(jīng)營者一直在自辦渠道的范圍之內(nèi)尋找解決問題的辦法。可以說，在此之前的郵電行業(yè)在社會營銷渠道方面所積累的經(jīng)驗是一片空白。1998年下半年電信和郵政進行分離，大量的郵電所劃歸郵政局導(dǎo)致原來服務(wù)營銷渠道發(fā)生了很大的變化，網(wǎng)點變少了、服務(wù)面變窄了，但業(yè)務(wù)量越來越多地增長，這種矛盾迫使電信經(jīng)營者尋找營銷渠道的新出路，1999年常德移動從常德電信中剝離出來，常德移動原有的自辦渠道所剩無幾，當時國內(nèi)移動市場潛力巨大，許多移動終端代理商不斷涌現(xiàn)，為了快速發(fā)展業(yè)務(wù)，促使常德移動走“代辦為主，自辦為輔〃的銷售型營銷渠道模式，也造成在銷售上對代理商的極端不平衡依賴，這樣常德移動的渠道權(quán)力不強，渠道控制力顯著削弱，從本質(zhì)上難以規(guī)范對代理渠道的管理。而且這種交織著組織內(nèi)控制的跨組織控制的以前沒有任何經(jīng)驗積累的渠道模式，必然帶來了很多管理上的新課題和新問題。另外又因移動運營信息支撐系統(tǒng)支撐不到位，沒有專門的代辦管理系統(tǒng)，管理手段缺乏，各縣分公司的管理手段又不一，有的分公司只要代理商放了多少號，就給多少相應(yīng)的酬金，而對代理商的放號質(zhì)量沒有相應(yīng)的考核和約束,給代理商從中“弄虛作假”提供了空間.有的分公司為了控制代理商的放號質(zhì)量，規(guī)定只有放號用戶在網(wǎng)通話三個月以上才發(fā)放酬金，但是管理成本較高，需要計費中心和代辦人員進行繁重的人工核對工作。因此造成了對代理渠道的很多不規(guī)范管理。各縣分公司沒有專門的代辦管理系統(tǒng),管理手段缺乏，不能從系統(tǒng)上整體地對代辦管理工作進行規(guī)范統(tǒng)一，導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)社會營銷渠道中所存在的問題.3.3自辦營業(yè)廳管控不力3。3。1盈利能力不足因自辦營業(yè)廳在功能服務(wù)區(qū)的劃分標準要求、更多的為客戶提供部分服務(wù)而無顯性收入、銷售功能弱化等原因造成自辦營業(yè)廳最大的的問題在于盈利能力不足，總體處于虧損狀態(tài)。因自辦營業(yè)廳承擔了大部分的服務(wù)功能，而且為了避免與周邊的代理商發(fā)生沖突，無形中弱化了銷售功能，造成銷售上對社會渠道過度依賴的局面，弱化了常德移動的渠道權(quán)力，這十分不利于對渠道的管理與控制。而且渠道終端還承擔著推廣業(yè)務(wù)和收集反饋市場信息的作用，這也正是社會渠道的軟肋所在，所以提升自辦營業(yè)廳的比重似乎是目前解決問題的一種辦法。但絕大部分自辦營業(yè)廳處于虧損狀態(tài)，這和提升自辦營業(yè)廳的比重就形成了矛盾3.3。2渠道利益沖突在局部地區(qū)建設(shè)運營的營業(yè)廳過多，造成服務(wù)能力過剩，首先帶來的是對社會代辦的利益沖擊。其次是企業(yè)過剩投資或無效投資造成的人、財、物的損失。其三是客戶感受和企業(yè)形象上的損失。一定時期內(nèi)局部市場可供開發(fā)的空間是有限的。局部地區(qū)建設(shè)兩家以上營業(yè)廳會導(dǎo)致明顯的業(yè)務(wù)分流。常德移動新的渠道整合精神要求加強繁華商業(yè)區(qū)渠道可控度，如果社會渠道不愿讓渡門面，那么當?shù)匾苿庸竞芸赡軙`解渠道整合精神而在局部地區(qū)擴建一家自辦營業(yè)廳。這將直接影響該地區(qū)另一社會營業(yè)廳的利益，傷害雙方多年合作感情，激化矛盾，引起其他社會代辦點對與常德移動合作失去信心，給競爭對手可乘之機等一系列連鎖反應(yīng)。與此同時，局部地區(qū)內(nèi)建設(shè)過多移動營業(yè)廳造成服務(wù)能力過剩，服務(wù)能力分布不平衡，這是對企業(yè)有限資源的浪費.另外局部地區(qū)內(nèi)過于密集的營業(yè)廳和其他地區(qū)缺少營業(yè)廳形成強烈對比，讓客戶難以理解和接受，甚至懷疑某家營業(yè)廳的正宗性，影響客戶感受，損害企業(yè)形象。3.3.3營業(yè)廳形象缺乏標準化與規(guī)范化常德各地移動營業(yè)廳從建設(shè)規(guī)格、裝修檔次來講都是比較高的，大部分都是隨同公司綜合大樓一同修建.但是由于各地自辦營業(yè)廳建設(shè)時間不一，沒有統(tǒng)一的規(guī)范標準，因此不能較好的體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)視覺識別的標準性、整體性。2007年常德移動根據(jù)集團公司指導(dǎo)意見制訂了星級營業(yè)廳評定標準，但僅僅局限于營業(yè)廳要有什么，而沒有一個具體的視覺標準。加上自辦營業(yè)廳投入大，折舊時間長，重新進行裝修的成本高，決定了營業(yè)廳形象規(guī)范問題是一個長期和廣泛的問題。3.3.4營業(yè)廳服務(wù)人員素質(zhì)難提升與電信、移動分離之初相比，營業(yè)廳、社會代辦點的營業(yè)廳硬件檔次和形象有了跨越式的提高.但營業(yè)廳服務(wù)人員素質(zhì)和服務(wù)能力卻一直無法實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這一方面和客戶要求提高有關(guān)，另一方面卻和深層次的人力資源管理有關(guān).從常德移動最近一次內(nèi)部服務(wù)人員滿意度調(diào)查來看，服務(wù)人員滿意度普遍不高，而且越是熟練工，離職傾向越明顯。沒有滿意的員工也不會有滿意的顧客。因此如何挽留閱歷豐富的服務(wù)人員，并維持她們的工作熱情，是常德移動必須要考慮的一個重要問題。要不然營業(yè)廳建得越多，服務(wù)人員管理難度越大，服務(wù)質(zhì)量越發(fā)沒有保證。3.3。5營業(yè)廳服務(wù)速度慢如果我們把單位時間內(nèi)服務(wù)需求轉(zhuǎn)化為下面一個公式：“服務(wù)需求二需要服務(wù)客戶數(shù)X需要辦理業(yè)務(wù)數(shù)二營業(yè)廳網(wǎng)點數(shù)X營業(yè)廳服務(wù)速度”可以看出，滿足客戶服務(wù)需求的途徑除了增加服務(wù)網(wǎng)點，另一途徑就是提高服務(wù)速度。雖然經(jīng)過多年努力，服務(wù)硬件、人員素質(zhì)都有所提高，但營業(yè)廳排隊現(xiàn)象仍然無法消除。分析認為目前服務(wù)速度瓶頸主要集中體現(xiàn)在服務(wù)人員操作的BOSS程序反應(yīng)慢，這里面網(wǎng)絡(luò)傳輸是一個瓶頸,BOSS系統(tǒng)服務(wù)器處理速度也是一個瓶頸；再就是辦理業(yè)務(wù)要填寫的單據(jù)太多太復(fù)雜，審核手續(xù)太多,要打印的發(fā)票、帳單太多，一遇到客戶不懂需要解釋時，后面的客戶就不得不排隊等候。營業(yè)廳的不同業(yè)務(wù)服務(wù)臺席配置也不太合理，有些臺前人滿為患,有些臺前則客戶稀少。自助服務(wù)系統(tǒng)的功能不全，也難以起到個性化服務(wù)和分流等待服務(wù)客戶的作用。3.4行業(yè)合作渠道總體質(zhì)量不如意電信的“釜底抽薪〃，拒絕合營，部分城市電信消費第一繁華點缺乏常德移動網(wǎng)點覆蓋。郵政農(nóng)村營銷網(wǎng)絡(luò)一度成為常德移動的重要依靠，尤其在農(nóng)村地區(qū)，但服務(wù)水平不高，且其己與常德聯(lián)通簽訂了合作協(xié)議，精力分流，要價提高，影響了合作效果。銀行幾乎也存在著同樣的問題，本身業(yè)務(wù)繁忙，代理積極性不高。3。5增值合作渠道管理混亂目前移動話音業(yè)務(wù)仍是常德移動增量增收的主要基礎(chǔ)和來源，但隨著WTO對電信市場開放的要求，以及當前聯(lián)通CDMA的激烈競爭，常德移動用戶的ARPU在逐步走低，移動話音業(yè)務(wù)的創(chuàng)收能力也正在逐步下降，從長遠來看，加快數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的開發(fā)與推廣將成為提高ARPU，增加收入，創(chuàng)造企業(yè)更大利潤的必由之路。在這種背景下，各種數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)運而生。如2009年常德省新增SP（應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商）32家，新增夢網(wǎng)業(yè)務(wù)2000余種，期末結(jié)算SP達到57家，夢網(wǎng)業(yè)務(wù)近5000余種。夢網(wǎng)業(yè)務(wù)月使用用戶數(shù)達到213萬，業(yè)務(wù)普及率為33。51%。夢網(wǎng)移動計費業(yè)務(wù)收入已達到5949萬元，其中本地業(yè)務(wù)年收入為4589萬元，全網(wǎng)業(yè)務(wù)年收入為1360萬元，收入比率為3.4:1。但正是由于它的迅猛發(fā)展，又是一種新生事物，常德移動對它的管理尚缺乏經(jīng)驗，所以不可避免的有許多問題存在：業(yè)務(wù)發(fā)展急功近利部分SP急功近利，無長遠發(fā)展觀念。部分SP業(yè)務(wù)邏輯混亂，定購關(guān)系不明確，計費邏輯不合理是目前存在的另一個較為突出的問題。服務(wù)工作不到位大部分SP的服務(wù)理念和意識與我公司要求的電信級服務(wù)差距較大，客戶服務(wù)工作不到位。技術(shù)尚有缺陷SP系統(tǒng)平臺穩(wěn)定性差.SP網(wǎng)絡(luò)安全達不到電信級服務(wù)要求，容易感染病毒或招致黑客攻擊。SP技術(shù)核心人員沒有互備機制，大多SP僅一人負責關(guān)鍵技術(shù)，一旦人才外流，容易產(chǎn)生技術(shù)真空。以上技術(shù)問題經(jīng)常直接導(dǎo)致收費問題，而收費問題又是用戶投訴的焦點之一。人力資源控制乏力由于SP行業(yè)內(nèi)人員奇缺，造成SP之間相互挖人的情況嚴重，而常德的管理制度相對集團公司較嚴，SP換人后常不能將移動方的要求進行相應(yīng)的銜接，造成一些違規(guī)情況的存在。(5)移動內(nèi)部管控尚有缺陷為了吸引更多SP進入，豐富信息源，加快夢網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展，2007年SP業(yè)務(wù)的接入門檻相對較低。發(fā)展與管理未能很好地進行銜接，無法確保SP的業(yè)務(wù)及技術(shù)素質(zhì)，出現(xiàn)了部分SP—接入就開始亂收費、SP技術(shù)不過硬，甚至還有SP未正式開通業(yè)務(wù)就開始進行違規(guī)操作等情況。四、常德移動營銷渠道改進對策4。1渠道混合管理模式的選擇渠道混合管理模式中低級別的指定專營店、普通代理店、直銷等銷售型網(wǎng)點.既可以自由選擇特許經(jīng)營店又可以選擇自營廳來對其進行管理，還可以直接由企業(yè)渠道管理部門來管理?；旌瞎芾砟Ｊ嚼碚撋霞婢吡酥苯庸芾砟Ｊ胶头旨壒芾砟Ｊ絻煞N管理模式的優(yōu)點，整個渠道管理系統(tǒng)是一個負反饋平衡的閉環(huán)管理系統(tǒng)，渠道結(jié)構(gòu)扁平，具有既能提高管理效率，又能防范失控風(fēng)險的優(yōu)點。渠道管理部門按照同樣的服務(wù)業(yè)務(wù)標準歸口管理自營廳和特許經(jīng)營店，駐店經(jīng)理負責特許經(jīng)營店的全方位管理，區(qū)域經(jīng)理負責整個渠道的專項業(yè)務(wù)推廣，確保特許經(jīng)營店業(yè)務(wù)辦理能力和服務(wù)水平上達到公司統(tǒng)一的要求.自營廳和特許經(jīng)營店的業(yè)務(wù)卡等支撐工作歸口渠道管理部門完成。指定專營店、普通代理店、直銷隊伍原則上由一級代理商進行業(yè)務(wù)支撐，以符合企業(yè)人員精簡的要求,但指定專營店、普通代理店、直銷在同等條件下也可以選擇自辦廳進行業(yè)務(wù)支撐，通過競爭來提高特許經(jīng)營店對下級網(wǎng)絡(luò)的支撐能力和管理水平.企業(yè)實際上不僅緊密控制了象特許經(jīng)營店這樣較大的社會網(wǎng)點,而且通過服務(wù)傭金控制了指定專營店這樣的形象和服務(wù)規(guī)范的專營網(wǎng)點.基于該模式的優(yōu)點，該模式適用于全市大部分地區(qū)，可做為常德移動營銷渠道整合的主推管理模式。4。2加強渠道忠誠度控制在混合管理模式下，加強渠道忠誠度控制.首先，要做好代理商利益規(guī)劃，通過利益驅(qū)動力來提高代理商的忠誠度。應(yīng)重點把握住三個原則:一是區(qū)域新增網(wǎng)點數(shù)量限制的原則，確保新開網(wǎng)點的初期成功；二是代理商投資的利益水平應(yīng)該適中，不可太高也不可太低，以3-5年收回投資為宜，利潤率應(yīng)控制在20-33%之間;三是主推代理商全額投資方式，增加代理商的“沉沒成本”投資，提高營銷渠道的準入門檻。其次，要做好社會營銷渠道企業(yè)文化的導(dǎo)入，通過企業(yè)的權(quán)威影響力，增強代理商對企業(yè)的忠誠。通過培訓(xùn)、交流與溝通，對代理商個人的優(yōu)惠等手段，增強整個渠道的凝聚力，提升企業(yè)的向心力.第三，建立預(yù)警機制和儲備危機處理辦法，及時解決各種可能影響渠道穩(wěn)定的不利因素，妥善處理可能出現(xiàn)的渠道倒戈.第四，認真擬定協(xié)議文本中的違約條款，將企業(yè)對提高社會代理商的各類支持折算成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)化為代理商對企業(yè)的條件性負債，提高社會代理商倒戈成本，增強對代理商的法律約束力。4.3提升自主渠道比重提升自主渠道比重，讓它成為常德移動的主控營銷渠道，降低對社會渠道的銷售、推廣業(yè)務(wù)、收集反饋市場信息等方面的依賴和滿足顧客對服務(wù)不斷增漲的需求，是十分必要的。根據(jù)中國移動的戰(zhàn)略要求和從常德移動的現(xiàn)實情況出發(fā)，常德移動制定了一個發(fā)展目標,就是到2010年未，自主渠道銷售比重應(yīng)達到45%，自主渠道服務(wù)比重達到75%,自主渠道客戶滿意度達到80%。當然這個目標是否合適則需要在不斷的實踐和總結(jié)中才能得出一個較為精確的結(jié)論。從交易成本理論來看，當中間商規(guī)模較小時，常德移動要化費很多的搜尋、談判、簽約、監(jiān)督等成本，使交易成本上升，而且對渠道的控制不力，另外自主渠道比重不足也使常德移動在與大的代理商談判時容易處在一種“小數(shù)談判地位”，所以提高自主渠道比重在理論上也是成立的。當然這種策略也可能帶來“內(nèi)部科層制度”的低效率，和資源依賴理論相違背。資源依賴理論認為企業(yè)的關(guān)鍵資源不可能自給自足，所以企業(yè)通過與其他企業(yè)建立正式或非正式的聯(lián)系這一有目的的行為來構(gòu)建交換關(guān)系，目的則是避免環(huán)境的不確定性并對環(huán)境的依賴性進行管理。因而發(fā)展特許經(jīng)營這種常德移動把之等同于自營廳的渠道形式也許是可能的最好解決途徑之一。提升自主渠道比重可以從兩個方面著手。一是積極發(fā)展自辦營業(yè)廳，二是著重發(fā)展特許經(jīng)營店.4.4加速高效推進行業(yè)合作要積極主動的繼續(xù)加強與郵政、農(nóng)行等單位合作，利用其人員、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢積發(fā)展移動業(yè)務(wù)，特別要好好利用其城市黃金地段網(wǎng)點和農(nóng)村到村的營銷網(wǎng)絡(luò)，善和提升公司營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，防止為競爭對手利用.與電信的合作要遵循互惠互利的原則，相互在某些業(yè)務(wù)上進行合作，爭取達雙贏的局面，并加強談判力度，必要時可由政府出面協(xié)調(diào)進行。另外要積極探索與各種渠道銷售終端如電器大賣場、終端連鎖店、商場、超、社區(qū)便民服務(wù)網(wǎng)點、娛樂場所、酒店等進行渠道拓展，提高渠道的整體滲透和便利性.4.5提高增值合作渠道的準入門檻隨著SP的發(fā)展，SP的技術(shù)和管理都有了很大進步，而且已經(jīng)進入平穩(wěn)發(fā)展階段，所以基于長期合作