某集團(tuán)公司核心骨干人員管理規(guī)劃案

某集團(tuán)核心骨干人員管理規(guī)劃案人力資源中心2007年8月內(nèi)容簡介當(dāng)前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理內(nèi)容簡介當(dāng)前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：

一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn)

缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上某集團(tuán)各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2)某集團(tuán)各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評人數(shù)的12％。其中職能部門1805人，占參評職能部門人數(shù)的19.42％；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3％。07上永樂各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2）永樂體系共遴選出核心骨干1282人，占參評人數(shù)的11.62％。07上某集團(tuán)各層級核心骨干人員比例07上永樂各層級核心骨干人員比例變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初某集團(tuán)共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年3～6月份。3）2007年3～6月某集團(tuán)體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5％。從這個數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上某集團(tuán)體系核心骨干人員變化情況月份主動離職率月份123456員工主動流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動流失人數(shù)26272917核心心骨骨干干全員員注：：核核心心骨骨干干離離職職率率＝＝核核心心骨骨干干離離職職人人數(shù)數(shù)/核核心心骨骨干干人人數(shù)數(shù)；；全員員離離職職率率＝＝全全員員離離職職人人數(shù)數(shù)/全全員員人人數(shù)數(shù)。。2007上上半半年年主主動動離離職職情情況況分分析析2007上上半半年年分分部部管管理理人人員員的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正正、、異異動動分分析析

平級調(diào)動晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計平級調(diào)動、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長22132845

小計9812833107366

注：：以以上上數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)取取某某集集團(tuán)團(tuán)系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)；；行政政、、客客服服、、采采銷銷、、門門管管的的實實際際編編制制和和調(diào)調(diào)整整人人數(shù)數(shù)中中含含二二級級地地區(qū)區(qū)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)。。其他他崗崗位位數(shù)數(shù)占占比比的的崗崗位位數(shù)數(shù)按按分分部部數(shù)數(shù)38個個計計算算。。分析析：：1））在在07上上半半年年晉晉升升和和平平級級調(diào)調(diào)動動的的分分部部經(jīng)經(jīng)理理級級（（含含部部門門第第一一負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人））及及以以上上人人員員中中，，有有近近69％％的的人人，，在在原原崗崗位位任任職職不不足足1年年；；2））為為保保證證管管理理人人員員的的相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定和和新新晉晉升升人人員員具具備備必必要要的的工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗和和能能力力，，總總部部人人資資下下發(fā)發(fā)了了相相關(guān)關(guān)要要求求，，要要求求晉晉升升或或異異動動人人員員在在原原崗崗位位工工作作至至少少滿滿一一年年。。3)但實實際際上上從從數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計看看，，各各大大區(qū)區(qū)/分分部部在在實實際際操操作作中中仍仍然然存存在在較較多多問問題題。。一方方面面在在于于我我們們沒沒有有充充足足的的人人員員儲儲備備，，另另一一方方面面在在于于我我們們在在干干部部調(diào)調(diào)整整時時考考慮慮得得不不夠夠長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)和和充充分分。。2007上上半半年年分分部部管管理理人人員員的的異異動動情情況況分分析析內(nèi)容容簡簡介介當(dāng)前前人人才才狀狀況況人人才才盤盤點點——骨骨干干人人員員的的選選拔拔人人才才梯梯隊隊的的搭搭建建梯梯隊隊人人員員的的管管理理一流流的的干干部部隊隊伍伍某集集團(tuán)團(tuán)干干部部素素質(zhì)質(zhì)模模式式與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力理理念念考核核/選選拔拔干部部培培養(yǎng)養(yǎng)干部部任任免免干部部提提名名360度度考考評評、、評評價價任免免、、推推薦薦某集集團(tuán)團(tuán)企企業(yè)業(yè)文文化化年綜綜合合考考評評制制業(yè)績績評評估估素質(zhì)質(zhì)評評價價溝通通/反反饋饋制制業(yè)績績評評估估素質(zhì)質(zhì)評評價價培養(yǎng)使用方向向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批后備人才庫某集團(tuán)十六格格圖人才盤點人才盤點—核核心骨干人員員的選拔人才盤點的目目標(biāo)人才盤點的工工具——素質(zhì)質(zhì)模型素質(zhì)模型簡介介—冰山模型型某集團(tuán)集團(tuán)員員工素質(zhì)模型型某集團(tuán)集團(tuán)員員工素質(zhì)考評評結(jié)果－某集集團(tuán)十六格圖圖核心骨干人員員的選拔人才盤點的目目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會，開發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型—冰冰山模型簡介介表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：外外在的行動和和表現(xiàn)2、知識與技技能：對特定定領(lǐng)域的了解和對實實踐的掌握3、價值觀與與態(tài)度：對特特定事物的偏好和判判斷4、自我形象象：一個人對對自己的看法，即內(nèi)內(nèi)在自我認(rèn)同同5、個性與品品質(zhì)：持續(xù)而而穩(wěn)定的行為與心理理特征6、內(nèi)驅(qū)力：：內(nèi)心自然持持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或或偏好，它將將驅(qū)動、引導(dǎo)和和決定一個人人的外在行動1）通過培訓(xùn)訓(xùn)、工作輪換換、調(diào)配晉升升等手段，可可以相對比較較容易地改變變行為和提高高知識技能水水平；2）潛能是在在經(jīng)歷了先天天的塑造與后后天的培養(yǎng)之之后形成地，，不易改變。。因此這些潛潛在的動機(jī)、、內(nèi)驅(qū)力、個個性、自我形形象、價值觀觀、社會角色色等在一定程程度上也是持持久不變且與與眾不同的。。某集團(tuán)干部素素質(zhì)模型（例例）知識/商務(wù)經(jīng)驗/成就行為/價值觀觀專業(yè)知識商務(wù)知識財務(wù)市場流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗*（關(guān)鍵崗）*只有有在關(guān)鍵崗位位并取得優(yōu)良良業(yè)績才能被被視為具備了了該崗位經(jīng)驗驗驅(qū)動力獨立性主動性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能能力激勵能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊合作能力力誠信、正直、、務(wù)實、紀(jì)律律敬業(yè)、主動、、高效、盡責(zé)責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、、全局觀能力/性格經(jīng)驗/成就知識/商務(wù)行為/價值觀能力/性格某集團(tuán)集團(tuán)員員工素質(zhì)模型型評價結(jié)果分分類圖（慎重使用用）管理導(dǎo)向向切分線（（關(guān)注成長））Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干人員員的選拔核心骨干入選選條件工作分工操作流程注意事項核心骨干人員員的選拔—入入選條件必備條件不得進(jìn)入情況況入職滿1年以以上的正式員員工，不滿1年的員工可可列入重點關(guān)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評價價為“可重用用”；優(yōu)先進(jìn)入條件件評估前12個個月出現(xiàn)個人人單次獎勵10分，或累累計獎罰超過過獎勵20分分的個人；評估前12個個月系統(tǒng)排名名在前五位達(dá)達(dá)5次或以上上的部門經(jīng)理理；上個考核期所所承擔(dān)的銷售售超過目標(biāo)任任務(wù)的業(yè)務(wù)人人員、門店店店長/副店長長、主任、營營業(yè)員；評估前12個個月內(nèi)出現(xiàn)個個人單次處罰罰10分，或或累計獎罰超超過處罰20分的個人；；上個考核期所所承擔(dān)的銷售售任務(wù)達(dá)成未未達(dá)到分部整整體任務(wù)達(dá)成成率80％的的業(yè)務(wù)人員、、門店店長/副店長、主主任、營業(yè)員員；評估前12個個月系統(tǒng)排名名在后五位達(dá)達(dá)5次（不含含）以上的部部門經(jīng)理；凡出現(xiàn)“不不可進(jìn)入條件件”的，均““不得進(jìn)入””總部總部人資資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型型的制定及評評估流程、選選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)節(jié)的培訓(xùn)及實實施過程的監(jiān)監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍圍內(nèi)核心骨干干遴選工作的的組織實施及及結(jié)果核定總部人力資源源中心部作為為人才梯隊計計劃的主導(dǎo)者者，起到指導(dǎo)導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用用分部行政總監(jiān)監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理理部負(fù)責(zé)全國核心心骨干遴選工工作的推動及及原核心骨干干隊伍的檢視視核心骨干人員員的選拔—工工作分工總部、大區(qū)、、分部各中心/部門門總部總部人資資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)區(qū)所轄分部進(jìn)進(jìn)行核心骨干干的遴選工作作負(fù)責(zé)大區(qū)范圍圍內(nèi)核心骨干干人員遴選工工作的組織實實施及結(jié)果的的核定、負(fù)責(zé)責(zé)后期的關(guān)注注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理理部作為承上上啟下的部門門，需要及時時了解分部操操作存在的問問題及總部要要求，做好溝溝通和反饋分部行政總監(jiān)監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理理部核心骨干人員員的選拔—工工作分工總部、大區(qū)、、分部各中心/部門門總部總部人資資中心負(fù)責(zé)組織分部部范圍內(nèi)核心心骨干人員遴遴選工作的培培訓(xùn)、組織和和實施負(fù)責(zé)對分部各各部門提報的的核心骨干人人員進(jìn)行審核核和確認(rèn)、負(fù)負(fù)責(zé)后期關(guān)注注及培養(yǎng)分部人資作為為基層骨干的的輸出部門，，需要深入了了解基層實際際情況，與相相關(guān)部門溝通通，確保遴選選出真正的骨骨干人員分部行政總監(jiān)監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理理部核心骨干人員員的選拔—工工作分工總部、大區(qū)、、分部各中心/部門門總部總部人資資中心配合各單位人人力資源中心心/部做好中中心/部門內(nèi)內(nèi)員工的綜合合評價工作負(fù)責(zé)與被評估估人的績效面面談和溝通工工作作為各級單位位/部門的負(fù)負(fù)責(zé)人，需要要深入了解員員工，與員工工溝通，確保保骨干人員質(zhì)質(zhì)量分部行政總監(jiān)監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理理部核心骨干人員員的選拔—工工作分工總部、大區(qū)、、分部各中心/部門門協(xié)助人力資源源中心/部進(jìn)進(jìn)行核心骨干干員工的遴選選與調(diào)整的確確認(rèn)工作核心骨干人員員的選拔和訪訪談1、根據(jù)每半半年度的評估估結(jié)果，圈定定核心骨干和和重點關(guān)注人人員；2、大區(qū)總、、分部總需在在每半年度的的評估后，組組織協(xié)調(diào)本單單位內(nèi)的各級級總監(jiān)、部門門經(jīng)理分別對對各級單位圈圈定的核心骨骨干人員進(jìn)行行訪談、盤點點。1）了解分部部整體的團(tuán)隊隊氛圍；2）了解員工工優(yōu)勢及存在在的不足，并并提出改進(jìn)建建議和意見；；3）了解員工工狀態(tài)及心態(tài)態(tài)；4）了解員工工未來發(fā)展預(yù)預(yù)期，并規(guī)劃劃其未來的發(fā)發(fā)展方向；5）發(fā)現(xiàn)員工工優(yōu)劣，引導(dǎo)導(dǎo)其發(fā)揮特長長，并根據(jù)其其短板，擬定定有針對性的的培養(yǎng)方式及及培訓(xùn)計劃。。6）了了解員員工認(rèn)認(rèn)為優(yōu)優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)/員員工；；7）了了解在在員工工心目目中團(tuán)團(tuán)隊管管理成成員的的排序序狀況況。內(nèi)容容簡簡介介當(dāng)前人人才狀狀況人人才才盤點點—骨骨干人人員的的選拔拔人人才梯梯隊的的搭建建梯梯隊人人員的的管理理人才梯梯隊的的搭建建搭建人人才梯梯隊的的目標(biāo)標(biāo)人才的的分類類某集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)團(tuán)員工工發(fā)展展通道道某集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)團(tuán)人才才梯隊隊規(guī)劃劃人才梯梯隊搭搭建及及管理理思路路決策層層、高高管層層繼任任計劃劃管理層層干部部儲備備計劃劃基層骨骨干培培養(yǎng)計計劃搭建人人才梯梯隊的的目標(biāo)標(biāo)1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力通用素素質(zhì)專業(yè)素素質(zhì)可遷移移素質(zhì)質(zhì)通用素素質(zhì)：：是核核心價價值觀觀、文文化等的反反映，，為全全體員員工共共有素質(zhì)模模型結(jié)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能能力核心能能力專業(yè)能能力人才的的分類類及發(fā)發(fā)展通通道綜合管管理類類專業(yè)類類專業(yè)管管理類類決策層層高高管層層管理層層執(zhí)行層層總裁常常務(wù)務(wù)副總總裁副副總總裁大大區(qū)區(qū)總分分部部總/副總總中心總總監(jiān)/副總總二級地地區(qū)總總經(jīng)理理店店長分部總總監(jiān)總總部部部門門經(jīng)理理/副副經(jīng)理理大大區(qū)部部門經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)經(jīng)理分分部部部門門經(jīng)理理/副副經(jīng)理理二二級地地區(qū)部部門經(jīng)經(jīng)理IT主主管、、財務(wù)務(wù)主管管、會會計、、出納納、法法務(wù)、、人資資主管管、專專員、、干事事等主主任任、副副主任任、營營業(yè)員員核心店店經(jīng)理理副副店長長二二級分分部副副經(jīng)理理說明：：1）專專業(yè)類類人員員和專專業(yè)管管理類類人員員的發(fā)發(fā)展可可以互互通；；2）專專業(yè)管管理類類人員員要發(fā)發(fā)展為為綜合合管理理類人人員，，則需需要輪輪崗后后方可可實現(xiàn)現(xiàn)；人才類類型闡闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管管理型型專業(yè)技技術(shù)型型某集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)團(tuán)人才才梯隊隊規(guī)劃劃人才梯梯隊搭搭建及及管理理思路路：——根根據(jù)據(jù)各層層級人人員管管理的的不同同思路路，將將人才才梯隊隊的搭搭建細(xì)細(xì)分為為：1））指揮揮層、、高管管層繼繼任計計劃2））管理理層干干部儲儲備計計劃3）基基層骨骨干培培養(yǎng)計計劃——為為保保證人人才梯梯隊的的有效效運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及管管理到到位，，細(xì)分分關(guān)注注層級級：1）總總部負(fù)負(fù)責(zé)大大區(qū)/分部部總監(jiān)監(jiān)（含含）及及以上上、二二級地地區(qū)總總經(jīng)理理、總總部經(jīng)經(jīng)理（（含））及以以上崗崗位的的梯隊隊人選選的審審核確確認(rèn)、、關(guān)注注和管管理；；2）總總部負(fù)負(fù)責(zé)總總部基基層骨骨干人人員的的關(guān)注注和管管理；；3）大大區(qū)負(fù)負(fù)責(zé)分分部經(jīng)經(jīng)理、、二級級地區(qū)區(qū)經(jīng)理理、門門店店店長崗崗位梯梯隊人人選的的審核核確認(rèn)認(rèn)、關(guān)關(guān)注和和管理理；4）大大區(qū)負(fù)負(fù)責(zé)大大區(qū)經(jīng)經(jīng)理崗崗位梯梯隊人人選，，基層層骨干干人選選的關(guān)關(guān)注和和管理理；5）分分部負(fù)負(fù)責(zé)基基層骨骨干人人員的的關(guān)注注和管管理；；人才梯梯隊的的搭建建－決決策層層、高高管層層繼任任計劃劃涉及崗崗位：：綜合管管理類類：總裁、、常務(wù)務(wù)副總總裁、、副總總裁、、大區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理、、分部部總經(jīng)經(jīng)理、、二級級地區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理專業(yè)管管理類類：中心總總監(jiān)、、中心心副總總監(jiān)參選條條件：：綜合管管理類類崗位位的繼繼任人人員原原則上上需具具備現(xiàn)現(xiàn)職級級2年年或以以上資資歷；；專業(yè)管管理類類崗位位的繼繼任人人員原原則上上需具具備現(xiàn)現(xiàn)職級級1年年或以以上資資歷；；上一年年度所所負(fù)責(zé)責(zé)單位位月團(tuán)團(tuán)隊考考核排排名均均未落落入全全國后后30%，，所負(fù)負(fù)責(zé)部部門月月系統(tǒng)統(tǒng)排名名均未未落入入全國國后30％％；本人無無重大大違規(guī)規(guī)違紀(jì)紀(jì)行為為；決策層層、高高管層層繼任任計劃劃—發(fā)展通通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：：1）各各崗位位的繼繼任人人員原原則上上在其其下一一職級級中選選拔，，若下下一職職級人人員數(shù)數(shù)量在在3個個或以以下的的，可可順延延至再再下一一職級級；2））專業(yè)業(yè)管理理類崗崗位人人員可可作為為綜合合管理理類崗崗位的的繼任任人選選，但但若真真正晉晉升到到綜合合管理理類崗崗位，，則需需具備備綜合合管理理類崗崗位工工作經(jīng)經(jīng)歷，，否則則需增增加輪輪崗培培養(yǎng)環(huán)環(huán)節(jié)。。綜合管管理類類專業(yè)管管理類類發(fā)展展通通道道職級決策層層、高高管層層繼任任計劃劃—選定方方法選定方方法：：根據(jù)參參選條條件及及人才才盤點點結(jié)果果，由由需指指定繼繼任人人員的的高管管人員員自行行提報報人員員名單單；執(zhí)委員員會與與相關(guān)關(guān)人員員溝通通確認(rèn)認(rèn)繼任任人員員名單單（各各崗位位1～～2人人）；；人才梯梯隊的的搭建建－管管理層層干部部儲備備計劃劃涉及崗崗位：：綜合管理理類：二級地區(qū)區(qū)總經(jīng)理理、店長專業(yè)管理理類：分部總監(jiān)監(jiān)、總部部部門經(jīng)經(jīng)理，副經(jīng)理；；大區(qū)部部門經(jīng)理理，副經(jīng)經(jīng)理；分分部部門門經(jīng)理，，副經(jīng)理理；二級級分部部部門經(jīng)理理；參選條件件：為核心骨骨干人員員；本職級任任職滿二二年；所負(fù)責(zé)單單位經(jīng)營營業(yè)績排排名同類類單位前前30%；管理層干干部儲備備計劃——發(fā)展通道道二級地區(qū)總經(jīng)理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長二級分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說明：1）各各崗位的的繼任人人員原則則上在其其下一職職級中選選拔，若若下一職職級人員員數(shù)量在在3個或或以下的的，可順順延至再再下一職職級；2）專專業(yè)管理理類崗位位人員可可作為綜綜合管理理類崗位位的繼任任人選，，但若真真正晉升升到綜合合管理類類崗位，，則需具具備綜合合管理類類崗位工工作經(jīng)歷歷，否則則需增加加輪崗培培養(yǎng)環(huán)節(jié)節(jié)。綜合管理理類專業(yè)管理理類發(fā)展通通道道職級人才梯隊隊的搭建建－管理理層干部部儲備計計劃選定方法法——儲備人員員的確認(rèn)認(rèn)：根據(jù)參選選條件及及人才盤盤點結(jié)果果，由需需指定儲儲備人員員的管理理層自行行提報人人員名單單；總部歸口口中心及及執(zhí)委員員會負(fù)責(zé)責(zé)確認(rèn)二二級地區(qū)區(qū)總經(jīng)理理、分部部總監(jiān)及及總部經(jīng)經(jīng)理崗位位儲備人人員名單單；大區(qū)審核核確認(rèn)大大區(qū)經(jīng)理理級、分分部經(jīng)理理及店長長崗位儲儲備人員員名單；；其他崗位位由各單單位人資資審核，，各級單單位中心心總、大大區(qū)總、、分部總總自行審審批確認(rèn)認(rèn)；各崗位2～4人人。人才梯隊隊的搭建建－基層層骨干培培養(yǎng)計劃劃涉及崗位位：總部部門門副經(jīng)理理以下人人員大區(qū)部門門副經(jīng)理理以下人人員分部職能能部門副副經(jīng)理以以下人員員分部門店店店長以以下人員員二級地區(qū)區(qū)部門經(jīng)經(jīng)理以下下人員核心店部部門經(jīng)理理級及以以下人員員參選條件件：為核心骨骨干人員員；本職級任任職滿一一年；所負(fù)責(zé)單單位經(jīng)營營業(yè)績排排名同類類單位前前30%；人才梯隊隊的搭建建－基層層骨干培培養(yǎng)計劃劃選定方法法：素質(zhì)模型型考評：：直接上級級評價骨干人員員的確認(rèn)認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)質(zhì)模型考考核結(jié)果果，篩選選出符合合條件人人員總部：由由直接上上級提報報，中心心副總審審核、人人資中心心審核，，總經(jīng)理理簽批確確認(rèn)；大區(qū)：由直直接上級提提報，綜合合管理部經(jīng)經(jīng)理審核，，大區(qū)總簽簽批確認(rèn)；；分部：由直直接上級提提報，人資資經(jīng)理、行行政總監(jiān)審審核把關(guān)、、分部總簽簽字確認(rèn)；；內(nèi)容簡簡介當(dāng)前人才狀狀況

人才才盤點—骨骨干人員的的選拔人人才梯隊的的搭建梯梯隊人員的的管理參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部部人員人才盤點:業(yè)績、素質(zhì)質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc與方向培養(yǎng)與培訓(xùn)訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方方向培養(yǎng)與培訓(xùn)訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展展每個考核期期結(jié)束后的的3個月內(nèi)內(nèi)梯隊人員管管理人才選拔溝通與反饋饋人才選拔：：根據(jù)人才盤盤點結(jié)果，，選拔“品品德德優(yōu)秀、業(yè)業(yè)績突出””的骨干人人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部部人員晉升與發(fā)展展：根據(jù)崗位匹匹配狀況及及員工前期期任職經(jīng)歷歷和工作業(yè)業(yè)績，提報報合適的晉晉升人員。。參與人：直屬屬領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人力力資資源源部部人人員員根據(jù)據(jù)人人才才盤盤點點梯隊隊人人員員的的管管理理環(huán)節(jié)節(jié)一一：：人人才才盤盤點點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)節(jié)二二：：人人才才選選拔拔根據(jù)據(jù)盤盤點點結(jié)結(jié)果果，，選選拔拔有有發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΑ?、本本崗崗位位重重點點關(guān)關(guān)注注和和重重用用的的人人員員。。培訓(xùn)訓(xùn)組織織員員工工參參加加在在崗崗或或脫脫崗崗的的管管理理、、技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)，，系系統(tǒng)統(tǒng)的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)工工作作的的技技能能與與技技巧巧。。在職職指指導(dǎo)導(dǎo)上級級主主管管在在工工作作中中經(jīng)經(jīng)常常指指導(dǎo)導(dǎo)下下屬屬和和對對其其工工作作狀狀況況進(jìn)進(jìn)行行反反饋饋。。職責(zé)責(zé)擴(kuò)擴(kuò)大大增加加員員工工的的工工作作范范圍圍，，承承擔(dān)擔(dān)更更多多的的責(zé)責(zé)任任和和工工作作，，提提高高員員工工在在工工作作中中的的重重要要性性。。輪崗崗在集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)與與其其他他同同事事調(diào)調(diào)換換崗崗位位，，或或是是在在部部門門內(nèi)內(nèi)承承擔(dān)擔(dān)不不同同的的工工作作，，豐豐富富員員工工知知識識和和技技能能。。項目目參參與與員工工參參與與公公司司的的重重要要項項目目，，豐豐富富員員工工知知識識和和技技能能，，鍛鍛煉煉員員工工技技術(shù)術(shù)和和管管理理能能力力。。自我我學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)員工工通通過過自自我我學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)提提高高知知識識和和技技能能等等。。項目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)節(jié)三三：：培培養(yǎng)養(yǎng)與與發(fā)發(fā)展展培訓(xùn)訓(xùn)對對象象：：職能能部部門門主主管管級級、、門門店店主主任任級級以以上上（（含含））的待待晉晉升升人人員員。。培訓(xùn)訓(xùn)時時間間：：提出出晉晉升升申申請請至至代代理理期期結(jié)結(jié)束束前前。?！?+4””是是什什么么：：“2””指指被被提提名名晉晉升升之之前前需需要要完完成成的的兩兩個個工工作作-讀讀一一本本書書、、做做一一項項行行為為改改進(jìn)進(jìn)計計劃劃。?！啊?””指指跟跟一一周周崗崗、、聽聽一一堂堂課課、、講講一一堂堂課課、、寫寫一一篇篇文文章章。。（（提提名名之之后后，，代代理理期期轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正正之之前前完完成成））“2+4””晉晉升升培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案概概要要讀一一本本書書：：讀書書有有助助于于管管理理人人員員理理論論的的積積累累，，理理論論是是預(yù)預(yù)測測何何種種行行動動導(dǎo)導(dǎo)致致何何種種結(jié)結(jié)果果以以及及原原因因何何在在的的一一個個表表述述。。管管理理人人員員采采取取的的每每項項行行動動以以及及制制定定的的每每項項計計劃劃都都基基于于記記憶憶深深處處的的某某種種理理論論。。學(xué)習(xí)習(xí)好好的的理理論論能能使使管管理理人人員員對對未未來來做做出出有有力力的的預(yù)預(yù)測測，，有有助助于于解解釋釋現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，還還有有助助于于管管理理者者區(qū)區(qū)分分毫毫無無戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義的的雜雜音音和和預(yù)預(yù)示示未未來來重重大大變變化化的的信信號號。。各大大區(qū)區(qū)綜綜合合管管理理部部/分分部部人人力力資資源源部部指指導(dǎo)導(dǎo)各各自自新新晉晉升升干干部部選選取取合合適適的的書書目目，，總總結(jié)結(jié)其其中中的的理理論論精精髓髓，，提提高高自自己己的的理理論論水水平平，，在在代代理理期期結(jié)結(jié)束束的的面面談?wù)勚兄袝ζ淦渲兄械牡木杷枳鲎龊喓喍潭袒鼗仡欘?。?！?+4””晉晉升升培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案詳詳細(xì)細(xì)說說明明參考考書書目目：：《周周一一清清晨晨的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)課課》》《問問題題背背后后的的問問題題》》《你你在在為為誰誰工工作作》》《高高效效能能人人士士的的七七個個好好習(xí)習(xí)慣慣》》《影影響響力力》》《有有效效溝溝通通————管管理理者者的的溝溝通通藝藝術(shù)術(shù)》》《團(tuán)團(tuán)隊隊管管理理》》《六六頂頂思思考考帽帽》》《系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考》》。。一項項行行為為改改進(jìn)進(jìn)計計劃劃：：對自自己己的的行行為為不不斷斷進(jìn)進(jìn)行行發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和優(yōu)優(yōu)化化，，有有針針對對性性的的做做一一項項提提高高，，避避免免自自己己的的短短板板給給自自己己的的職職業(yè)業(yè)道道路路帶帶來來的的瓶瓶頸頸。。根根據(jù)據(jù)列列出出的的10項項關(guān)關(guān)鍵鍵能能力力，，由由直直接接上上級級，，輔輔導(dǎo)導(dǎo)員員，，平平級級同同事事選選擇擇新新晉晉升升管管理理者者較較弱弱的的一一項項制制定定改改變變計計劃劃，，提提交交相相應(yīng)應(yīng)文文案案。。（（提提交交晉晉升升申申請請之之前前需需要要完完成成））1、、任任務(wù)務(wù)分分配配能能力力2、、判判斷斷能能力力3、、專專業(yè)業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力4、、團(tuán)團(tuán)隊隊精精神神5、、分分析析能能力力6、、創(chuàng)創(chuàng)新新能能力力7、、以以客客戶戶為為本本8、、培培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)發(fā)展展他他人人的的能能力力9、、溝溝通通能能力力10、、主主動動性性“2+4””晉晉升升培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案詳詳細(xì)細(xì)說說明明內(nèi)部部資資料料，，嚴(yán)嚴(yán)禁禁復(fù)復(fù)制制傳傳播播51跟一一周周崗崗：：在代代理理期期內(nèi)內(nèi)，，各各大大區(qū)區(qū)綜綜合合管管理理部部/分分部部人人力力資資源源部部根根據(jù)據(jù)待待晉晉升升員員工工未未來來的的工工作作需需要要為為其其安安排排一一個個崗崗位位輔輔導(dǎo)導(dǎo)員員，，待待晉晉升升員員工工通通過過對對輔輔導(dǎo)導(dǎo)員員的的實實地地跟跟崗崗，，獲獲得得第第一一手手實實踐踐經(jīng)經(jīng)驗驗，，通通過過觀觀察察其其它它管管理理者者的的行行為為和和結(jié)結(jié)果果之之間間的的因因果果關(guān)關(guān)系系，，確確定定自自己己未未來來的的管管理理崗崗位位上上的的行行為為坐坐標(biāo)標(biāo)。。（（代代理理期期結(jié)結(jié)束束之之前前））講一一堂堂課課：：每個個管管理理者者都都必必須須成成為為一一名名好好講講師師，，團(tuán)團(tuán)隊隊領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是是團(tuán)團(tuán)隊隊建建立立學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)力力的的關(guān)關(guān)鍵鍵所所在在，，把把自自己己學(xué)學(xué)會會的的知知識識和和技技能能與與別別人人分分享享，，手手把把手手的的教教會會別別人人才才是是一一個個合合格格的的經(jīng)經(jīng)理理人人，，各各分分部部培培訓(xùn)訓(xùn)部部在在代代理理期期內(nèi)內(nèi)需需要要安安排排新新晉晉升升員員工工講講一一堂堂課課，，課課程程由由分分部部人人力力資資源源部部與與待待晉晉升升員員工工協(xié)協(xié)商商擬擬定定。。（（代代理理期期結(jié)結(jié)束束前前））三、、““2+4””晉晉升升培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案詳詳細(xì)細(xì)說說明明聽一一堂堂課課：：管理理者者需需要要不不斷斷提提高高，，不不斷斷接接受受新新事事物物，，不不斷斷革革新新自自己己的的思思想想，，才才能能在在變變數(shù)數(shù)繁繁多多的的工工作作中中永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)處處于于不不敗敗之之地地，，總總部部會會根根據(jù)據(jù)晉晉升升干干部部特特點點安安排排授授課課。。（（代代理理期期結(jié)結(jié)束束前前））。。寫一一篇篇文文章章：：對代代理理期期的的讀讀書書體體會會，，跟跟崗崗實實踐踐，，聽聽課課、、講講課課心心得得，，行行為為改改進(jìn)進(jìn)效效果果做做一一個個理理論論回回顧顧，，提提出出今今后后的的工工作作規(guī)規(guī)劃劃和和行行動動計計劃劃。。（（代代理理期期結(jié)結(jié)束束前前））“2+4””晉晉升升培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案詳詳細(xì)細(xì)