某公司管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報告課件

DC路橋有限責(zé)任公司

管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報告

ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2013年11月XX

受控文件DC路橋有限責(zé)任公司

管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報告ssPCD企業(yè)管2ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報告使用本報告僅供XXDC路橋有限責(zé)任公司（以下簡稱“DC路橋”）內(nèi)部使用，未經(jīng)ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“PCD”）的書面許可，不得向DC路橋以外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報告屬于機(jī)密文件，僅限于DC路橋內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，PCD和DC路橋有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。2ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報告使用本報告僅供XXD3ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報告說明本調(diào)研小結(jié)系PCD咨詢小組按照專業(yè)工作程序和方法，在對DC路橋現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表DC路橋內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非源自單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時DC路橋擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論的修改權(quán)本報告的基礎(chǔ)資料來源于DC路橋提供的相關(guān)文字材料和咨詢小組對DC路橋的深度訪談PCD假定DC路橋提供的所有文字材料均應(yīng)是真實可靠的PCD對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個人觀點或認(rèn)識，故只依據(jù)PCD咨詢經(jīng)驗進(jìn)行客觀分析后，從DC路橋管理咨詢項目需要的角度進(jìn)行取舍PCD假定參與調(diào)研的DC路橋員工都真實地表達(dá)了他們的想法本報告只是說明問題，討論了初步解決思路，不涉及具體的解決方案。解決方案設(shè)計參見相關(guān)報告3ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司本報告說明本調(diào)研小結(jié)系PC4ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析4ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧5ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項目調(diào)研工作介紹－調(diào)研方式及對象

深入訪談：項目組對DC路橋管理層、各職能部門、項目部、天津分公司等80名人員進(jìn)行深入訪談，了解了DC路橋的管理現(xiàn)狀。問卷調(diào)查：項目組向各級人員發(fā)放了管理調(diào)查問卷，回收有效問卷57份。通過問卷統(tǒng)計分析，對DC路橋有了更全面的了解。5ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司5ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項目調(diào)研工作介紹－調(diào)研方式6ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司6ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在調(diào)研的同時，PCD收集了DC路橋大量的相關(guān)資料，結(jié)合訪談和問卷調(diào)查，進(jìn)行了深入的內(nèi)部管理分析公司組織架構(gòu)圖公司管理體系（修訂稿）（包含各個部門、各崗位人員的工作職責(zé)和流程等）公司近兩年的財務(wù)報表及財務(wù)分析2008年6月和9月員工滿意度調(diào)查問卷、滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計表2008年6月員工滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析報告。2008年6月績效考核表，考核成績匯總表及考核獎金明細(xì)2008年年中考核方案及2008年6月績效考核獎勵總經(jīng)理2007年年終總結(jié)發(fā)言稿總經(jīng)理2008年8月全員大會講話稿總經(jīng)理2008年3月開工動員大會講稿項目部管理體系框架項目責(zé)任承包書項目部的成本分析表項目施工方案、施工組織設(shè)計、施工進(jìn)度計劃材料材料類別明細(xì)表成本分析表月進(jìn)度統(tǒng)計表項目目標(biāo)責(zé)任書工程預(yù)算書（102國道擴(kuò)建工程一標(biāo)段）施工組織設(shè)計（四環(huán)路翟家橋水庫橋）DC路橋相關(guān)管理資料（不完全列舉）項目管理相關(guān)資料（不完全列舉）6ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司6ssPCD企業(yè)管理顧問7ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)研總結(jié)是在集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷資料分析&標(biāo)桿對比對公司各類管理制度和相關(guān)資料進(jìn)行分析對比同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的基本認(rèn)識了解員工基本素質(zhì)與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況《調(diào)研總結(jié)》內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴法德爾斐法后臺數(shù)據(jù)庫支持7ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)研總結(jié)是在集中訪談、問卷8ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析8ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧9ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋是XX最具有成長性的施工總承包企業(yè)之一強(qiáng)勁的市場開拓能力孫總經(jīng)理等優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)市場部積極進(jìn)行市場開發(fā)，招投標(biāo)業(yè)績突出。2007年全年共參與市場競標(biāo)30多億元，落實4.2億元。資質(zhì)實力DC目前擁有市政施工總承包壹級、城市道路照明叁級、公路路基、路面專業(yè)叁級、園林綠化叁級資質(zhì)。較強(qiáng)的凝聚力DC路橋貫徹“強(qiáng)企富工”的企業(yè)理念，員工普遍有歸屬感，企業(yè)凝聚力很強(qiáng)。人力資源專業(yè)性目前DC路橋擁有員工近300名，其中具有高級職稱18人，國家一級注冊建造師32人。9ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司ssPCD企業(yè)管理顧問有10ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在發(fā)展過程中，公司形成了比較合理的業(yè)務(wù)組合，在做大做強(qiáng)吉林市場的基礎(chǔ)上，開辟了天津市場目前公司的經(jīng)營范圍涉及市政工程、橋梁、園林綠化、水利水電、公路路基、路面、給排水綜合管網(wǎng)等施工類總承包和專業(yè)承包業(yè)務(wù)。市政工程是公司要穩(wěn)固發(fā)展的主業(yè)，綠化、橋梁和水利水電是公司打算以后重點培育的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)選擇堅守東北大市場：公司把業(yè)務(wù)重點在東北地區(qū)，先后在XX地區(qū)、天津市、公主嶺市、白山地區(qū)等地承建多起建設(shè)項目。審慎創(chuàng)新新市場：公司嘗試性地進(jìn)行新地區(qū)開發(fā)，2006年進(jìn)軍天津市場，側(cè)重于新港和濱海地區(qū)的開發(fā)。穩(wěn)妥的區(qū)域選擇強(qiáng)相關(guān)性業(yè)務(wù)組合10ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司ssPCD企業(yè)管理顧問11ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司

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近年來營收增長迅速，成為XX地區(qū)發(fā)展速度最快的明星施工企業(yè)之一目前公司的年施工能力超過5億元承建了大量的市政建設(shè)項目承接并開展國家級的鎮(zhèn)賚土地整理項目順利開工公司第一個橋梁項目——XX市四環(huán)路翟家水庫橋綠化業(yè)務(wù)量不斷增長天津分公司已有了工程利潤沈陽、沈陽、公主嶺等地區(qū)的工程進(jìn)展順利…..工程實況增長速度：公司的年工程收入從成立初的2000萬一躍到2007年的3.5億，年平均增長率約200%公司曾先后獲得吉林省XX市、公主嶺市、白山市文明施工單位、先進(jìn)施工單位等榮譽(yù)稱號，地區(qū)知名度不斷提高，逐步樹立DC品牌客戶群不斷擴(kuò)大，客戶滿意度也不斷提高工程業(yè)績明星施工企業(yè)11ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司11近年來營收增長迅12ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實施計劃,內(nèi)容包括：公司愿景、使命業(yè)務(wù)定位發(fā)展目標(biāo)核心能力戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織支持，內(nèi)容包括：治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控部門設(shè)置崗位設(shè)置責(zé)權(quán)利劃分圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資源支持，內(nèi)容包括：招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理考核管理職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)等運營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)運營系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，一些管理問題逐漸突顯。我們將采用以戰(zhàn)略為核心的致勝三角形來歸納調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題技術(shù)管理項目管理財務(wù)管理信息管理審計內(nèi)控品牌管理備注：根據(jù)我們的工作范圍，問題歸納主要集中在公司戰(zhàn)略梳理、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的薪酬考核、以及運營系統(tǒng)的項目管理體系這幾個方面進(jìn)行歸納總結(jié)我們在診斷中將重點放在主要問題上12ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提13ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項目管理13ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧14ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項目管理14ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧15ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)尚未建立完整治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義；DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計，沒有完整的公司治理架構(gòu)。DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風(fēng)險，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險控制。重大問題決策機(jī)制和內(nèi)控機(jī)制有待建立因為缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的激勵作用不足，建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時，可以盡快考慮分紅事宜。股權(quán)分紅沒有執(zhí)行，股權(quán)激勵機(jī)制有待建立在股權(quán)設(shè)計方面，DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。股權(quán)進(jìn)退機(jī)制有待建立15ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)16ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司1.飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，完善公司治理機(jī)制舉措凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義規(guī)避決策風(fēng)險重大問題集體決策“而且所有中國的企業(yè)也都從鋪攤子數(shù)量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量的有效率的擴(kuò)張，為此公司治理就成了核心話題，是中國經(jīng)濟(jì)的熱門話題。我認(rèn)為公司治理會是一個永久的主題”——龍永圖強(qiáng)企富工心聲：“很多民企很快起來，很快就倒掉了”“但最后企業(yè)破產(chǎn)，員工什么都沒得到?！眴T工中存在一些擔(dān)憂：“也有一些擔(dān)憂,希望范圍此次股改要防范股權(quán)泡沫，不能損傷員工利益。”

——摘自公司領(lǐng)導(dǎo)訪談記錄領(lǐng)導(dǎo)的胸懷：“看到一些企業(yè)家50歲后變得自私，擔(dān)心自己也會出現(xiàn)這樣的情況，因此希望通過股份制的引入和改造避免在公司出現(xiàn)類似的問題，一心將企業(yè)做下去?！北苊夤蓶|的同業(yè)競爭股東層次不是很整齊，希望慢慢規(guī)范在公司章程中體現(xiàn)股權(quán)激勵留住內(nèi)部優(yōu)秀人才吸引外部優(yōu)秀人才訪談中發(fā)現(xiàn)：公司上上下下員工對完善公司治理結(jié)構(gòu)滿懷期待：16ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司1.飛速發(fā)展的DC路橋已17ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善必將對DC路橋在優(yōu)秀人才的激勵約束、有效規(guī)避決策風(fēng)險方面起到積極的作用，是DC路橋現(xiàn)時期的必然選擇激勵約束防范決策風(fēng)險融資意義領(lǐng)先的設(shè)想重要的變革股權(quán)設(shè)計結(jié)構(gòu)范圍獲取條件股權(quán)進(jìn)出管理組織機(jī)構(gòu)議事程序公司治理結(jié)構(gòu)DC路橋已經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)過幾年高速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)已經(jīng)擁有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和組織框架，為公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)為了企業(yè)的長治久安，避免重蹈若干民營企業(yè)的發(fā)展中的陷阱，DC路橋高層高瞻遠(yuǎn)矚決心完善公司治理結(jié)構(gòu)17ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善必將對18ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計，沒有完整的公司治理架構(gòu)，典型的公司治理結(jié)構(gòu)如下圖所示股東大會管理委員會公司經(jīng)營管理活動董事會、董事長監(jiān)事會總經(jīng)理……審計委員會技術(shù)發(fā)展委員會薪酬考核委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)議事程序大型上市公司通常會設(shè)立各種專業(yè)管理委員會，增強(qiáng)對董事會決策的專業(yè)性支持DC路橋現(xiàn)狀決定目前并沒有必要設(shè)立如此復(fù)雜的專業(yè)委員會。但可以設(shè)置基于董事會成員、公司高層管理人員的決策委員會，在重大問題決策時盡可能多的聽取專業(yè)性意見，集思廣益公司治理結(jié)構(gòu)體系建設(shè)要結(jié)合企業(yè)的實際情況，領(lǐng)會公司治理結(jié)構(gòu)體系的核心理念，形成促進(jìn)DC路橋戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織支撐圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系18ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋目前只有簡單的股19ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在股權(quán)設(shè)計明晰的前提下，公司治理成效的關(guān)鍵在董事會，董事會如何定位及如何建立科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、決策機(jī)制，是公司完善治理結(jié)構(gòu)的核心功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則約束激勵董事會高級管理層職能部門及下屬子公司高級管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對董事會的匯報、溝通機(jī)制；經(jīng)營決策機(jī)制；……部門設(shè)置；流程配合；資源配置；……戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層經(jīng)營決策層經(jīng)營執(zhí)行層19ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司在股權(quán)設(shè)計明晰的前提下，20ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司典型的董事會的職責(zé)核心職責(zé)聘用和激勵高層管理人員戰(zhàn)略決策職責(zé)確定公司發(fā)展方向誠信職責(zé)對股東負(fù)責(zé)監(jiān)督職責(zé)評價經(jīng)理人的業(yè)績監(jiān)督公司預(yù)算控制政策與制度制定職責(zé)批準(zhǔn)財務(wù)預(yù)算和制度，確定CEO報酬等短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向外部導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向確立公司的經(jīng)營理念和使命選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換CEO及其他高級執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務(wù)計劃審議和批準(zhǔn)公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運營結(jié)果來評價公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理確保道德行為及遵循法律、審計和會計準(zhǔn)則及公司規(guī)章制度評估自身實現(xiàn)董事會職責(zé)的有效性行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責(zé)董事會的具體職責(zé)－全美公司董事聯(lián)合會

舉例20ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司典型的董事會的職責(zé)核心職21ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2.DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；同時也沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風(fēng)險成立董事會，并優(yōu)化董事會的人員構(gòu)成建立決策委員會科學(xué)的決策程序防范決策風(fēng)險決策的基礎(chǔ)要牢靠、真實建立全面風(fēng)險管理體系，加強(qiáng)內(nèi)控——注：美國的薩班斯法公布以后，規(guī)定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內(nèi)控，國內(nèi)的上市公司也要求建立內(nèi)控體系防范運營風(fēng)險DC路橋的長治久安完善的公司治理結(jié)構(gòu)可以有效防范重大決策失誤，加強(qiáng)內(nèi)控，防范運營風(fēng)險，確保DC路橋的長治久安21ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2.DC路橋目前對重大戰(zhàn)22ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3.因為缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前內(nèi)部還沒有建立內(nèi)部分紅機(jī)制和股權(quán)激勵計劃，股權(quán)對在職股東和員工的激勵作用不足。建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時，可以適時考慮分紅事宜及建立股權(quán)激勵計劃現(xiàn)狀建議“沒有開過股東會，也沒有開過董事會”“法人治理也沒整過，發(fā)展期沒人說，再不分紅，大家該說了”

——訪談記錄即使目前公司治理的其他功能尚未建立，公司也該考慮先期股權(quán)分紅的問題補(bǔ)償老股東（業(yè)務(wù)骨干）過去的工作付出，提高其積極性建立股權(quán)激勵計劃讓員工切實感受到股權(quán)的激勵作用，在建立公司治理結(jié)構(gòu)的過程中，使相關(guān)人員積極地參與到股改過程中來總結(jié)分紅過程中的問題，為未來的股權(quán)激勵積累經(jīng)驗22ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3.因為缺乏公司治理的23ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司4.股權(quán)設(shè)計：有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立股權(quán)設(shè)計結(jié)構(gòu)范圍獲取條件股權(quán)進(jìn)出管理公司已經(jīng)有了簡單的股份制公司設(shè)想，有了一定的股權(quán)分配，對于未來股權(quán)范圍，結(jié)構(gòu)也有了一定的設(shè)想“可以吸納公司的一些優(yōu)秀員工作為股東，讓他們長期為公司服務(wù)，增強(qiáng)對公司的歸宿感。對分公司考慮采取模擬股份制，一次性到位，但希望建立一些約束的機(jī)制?！薄靶略龉蓶|的范圍不宜過大，10年內(nèi)股東增加15-20人?！?/p>

對于需要激勵的對象也有了明確的思考，對于授股的方式也有了考慮：“吸納的對象：一部分人是技術(shù)型人才，在區(qū)域內(nèi)的技術(shù)水平在前5名的，有獨到的工法，如最近吸納一個技術(shù)負(fù)責(zé)人，對外面引進(jìn)的人才不急于給股份；別一部分是經(jīng)營型人才、公司管理人才?！惫蓹?quán)設(shè)計一定要影響核心員工的去留，走一段時間的期股（分紅權(quán)），對公司服務(wù)滿一定期限達(dá)到一定條件，再考慮進(jìn)行工商注冊的層面。如天津分公司設(shè)想一定要為公司服務(wù)10年才能將干股轉(zhuǎn)化為實股。新增股東應(yīng)該設(shè)置一些條件如公司的服務(wù)年限、業(yè)績等，本意給股份不希望員工再掏錢，但擔(dān)心員工不珍惜。未來需要進(jìn)一步思考股權(quán)的進(jìn)退機(jī)制，并就股權(quán)的結(jié)構(gòu)比例和范圍等進(jìn)行優(yōu)化23ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司4.股權(quán)設(shè)計：有了初步24ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善具有重要的財務(wù)意義，DC路橋未來可以將建立公司治理結(jié)構(gòu)和融資戰(zhàn)略結(jié)合在一起考慮增強(qiáng)銀行資信吸引戰(zhàn)略投資者為上市做準(zhǔn)備123完善的治理結(jié)構(gòu)無疑會提高銀行對DC路橋的信用評級，有利于DC路橋爭取更大的授信額度可以考慮在保留控制權(quán)的情況下引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以適當(dāng)考慮股權(quán)投資基金對未來的并購計劃打下基礎(chǔ)更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，在資本市場回暖時可以考慮上市融資激勵約束防范決策風(fēng)險融資意義24ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善具有重25ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司治理結(jié)構(gòu)初步改進(jìn)建議領(lǐng)域問題建議治理結(jié)構(gòu)飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義；DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計，沒有完整的公司治理架構(gòu)。和咨詢公司密切配合，將公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善按照公司治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合DC路橋公司規(guī)模，人力資源等實際情況，搭建符合DC路橋?qū)嶋H需要的簡單高效的公司治理架構(gòu)，明晰股東大會、董事會、經(jīng)理層三級的責(zé)權(quán)劃分DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運營風(fēng)險，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險控制。規(guī)范董事會對重大決策的議事程序加強(qiáng)內(nèi)控管理，考慮成立內(nèi)控部門逐漸建立決策的技術(shù)、信息支持功能，目前可以考慮成立綜合的決策委員會，條件成熟時可以考慮設(shè)立相關(guān)的專業(yè)委員會聘請行業(yè)專家作為外部董事，獲取專家經(jīng)驗因為缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的激勵作用不足，建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時，可以盡快考慮分紅事宜。先期制定簡單易行的分紅方案，啟動企業(yè)分紅工作，加強(qiáng)對已有股份核心員工的激勵作用，調(diào)動員工對治理結(jié)構(gòu)的參與積極性建立股權(quán)激勵計劃在股權(quán)設(shè)計方面，DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。優(yōu)化和細(xì)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和范圍建立股權(quán)的進(jìn)出機(jī)制，完善相關(guān)規(guī)定25ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司治理結(jié)構(gòu)初步改進(jìn)建議領(lǐng)域26ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項目管理26ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧27ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工作，既需要關(guān)注制定，也要重視執(zhí)行、控制和反饋戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略計劃建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。是公司愿景的細(xì)化，未來３－５年要達(dá)到的目標(biāo)，包括財務(wù)和非財務(wù)的目標(biāo)是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的戰(zhàn)略定位、主要戰(zhàn)略措施、實施計劃和資源保障等是戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐體系，包括組織架構(gòu)、計劃/預(yù)算、激勵體系等評估并反饋戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，監(jiān)督環(huán)境變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價企業(yè)愿景體系與描述設(shè)置目標(biāo)體系制訂企業(yè)愿景和使命27ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工作，28ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DC路橋?qū)τ趹?zhàn)略有一定的思考，但在戰(zhàn)略愿景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、支撐體系與戰(zhàn)略管理職能上還有一定缺欠戰(zhàn)略方向沒有達(dá)成共識對公司自身優(yōu)劣勢以及所面臨的外部環(huán)境有著較深刻的認(rèn)識，但公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識DC路橋在戰(zhàn)略管理方面存在的問題DC對于未來的發(fā)展還是基本定位于工程建設(shè)領(lǐng)域，但對于發(fā)展戰(zhàn)略中的一些重要戰(zhàn)略議題還需進(jìn)一步明確缺乏年度經(jīng)營計劃、業(yè)績評價體系的支撐，不利于戰(zhàn)略的執(zhí)行、反饋與調(diào)整，并將很有可能使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進(jìn)一步明確戰(zhàn)略實施缺乏支撐體系對于戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，公司目前沒有相應(yīng)的部門，也沒有建立相關(guān)的體系和機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失28ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DC路橋?qū)τ趹?zhàn)29ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司1.

DC路橋目前還沒有提出清晰的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)分解和經(jīng)營計劃管理也有待完善DC路橋?qū)τ诠疚磥淼陌l(fā)展方向有一定的思考，但沒有就發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識DC路橋還沒有形成精細(xì)而量化的戰(zhàn)略目標(biāo)體系部分訪談內(nèi)容“去年有個定位是做相關(guān)多元化，以工程建筑領(lǐng)域為主”“以市政為主，不贊成多元化，不準(zhǔn)備向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張”“一看人才，二看機(jī)會，可以進(jìn)入房建、公建和地鐵類項目”“這兩年還是先保證公司總部的發(fā)展，扶持天津分公司，2009年絕對不要考慮其他區(qū)域”“公司發(fā)展勢頭不錯，但XX市場有限，不走出去，發(fā)展空間會受到限制”“明年在6～7億，三年以后在15億左右”“考慮10～15個億不太現(xiàn)實，3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)是5～6個億”“公司大部分人對于未來發(fā)展都比較迷茫，要給大家一個目標(biāo)、希望，公司前進(jìn)、發(fā)展的步伐會有多大”29ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司1.DC路橋目前還沒30ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司問卷：您了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略嗎？調(diào)查問卷表明：只有5%的員工認(rèn)為DC路橋的發(fā)展戰(zhàn)略清晰且切合實際企業(yè)的戰(zhàn)略愿景員工的工作目標(biāo)通過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，往往難以有效凝聚起員工與企業(yè)一同發(fā)展成長的意愿資料來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計非常了解5%一般40%不太了解50%不知道5%？30ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司問卷：您了解公司的發(fā)展戰(zhàn)31ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司以廣廈擴(kuò)股為例，它的愿景是希望通過15-20年的快速健康發(fā)展，成為具有國際競爭力的世界知名企業(yè)明確主業(yè)，重點發(fā)展優(yōu)化副業(yè)，協(xié)調(diào)發(fā)展調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)依靠行業(yè)擴(kuò)張與資本擴(kuò)張共同推動控股做大做強(qiáng)推進(jìn)體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新全面實施專業(yè)化、規(guī)范化精干主業(yè)做大做強(qiáng)國際拓展集團(tuán)發(fā)展愿景積極參與國際競爭建立全球影響力成為世界五百強(qiáng)公司價值精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)參與國際競爭、創(chuàng)立國際品牌時間安排廣廈控股目前發(fā)展階段1997200220082015\\

舉例31ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司以廣廈擴(kuò)股為例，它的愿景32ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司大多數(shù)員工認(rèn)為DC路橋戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該在現(xiàn)有規(guī)模下做精做強(qiáng)，穩(wěn)健發(fā)展，提升效益問卷：您認(rèn)為DC路橋未來戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是資料來源：訪談及調(diào)查問卷統(tǒng)計訪談?wù)骸艾F(xiàn)在該壓縮一下穩(wěn)個2~3年，把管理成本降下來，人員緊縮，資金積累一些”“五年之內(nèi)，沒有必要發(fā)展新的業(yè)務(wù)板塊，公司人員緊缺，資金也不一定跟得上，再還有外部關(guān)系，現(xiàn)在還不具備這樣的條件，現(xiàn)有的板塊做實，才是最重要的”“穩(wěn)步求發(fā)展，不看好浮夸的目標(biāo)，畢竟公司根基淺”注重整體規(guī)模增長，做大，快速發(fā)展12%現(xiàn)有規(guī)模，穩(wěn)健發(fā)展，提升效益76%維持或者適度減少規(guī)模，集中精力發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)12%問卷：您認(rèn)為未來3-5年公司的營業(yè)收入年增長率多少比較符合實際？40%以上5%25%40%30%以上30%10%~20%20%~30%32ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司大多數(shù)員工認(rèn)為DC路橋戰(zhàn)33ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋有階段性地對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一定的思考，但沒有進(jìn)一步細(xì)化，也沒有充分考慮具體目標(biāo)實現(xiàn)的階段性

精確可衡量

涉及最重要的議題

有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)

有具體的時間限制清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率建筑結(jié)算收入預(yù)測房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測ss北京南京比較調(diào)整+-++財務(wù)目標(biāo)組成和分解示意管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財務(wù)費用銷售成本++年度或者階段性戰(zhàn)略計劃沒有把計劃細(xì)化到各個部門。04年曾經(jīng)做個公司的規(guī)劃，到08年拿一級資質(zhì)，全國鋪10個A類分公司，資質(zhì)是拿到了，但認(rèn)為對事物的發(fā)展規(guī)律認(rèn)識不清。－－摘自員工訪談記錄33ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋有階段性地對戰(zhàn)略34ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司中建三局戰(zhàn)略目標(biāo)體系從三個方面進(jìn)行描述20062007200820092010業(yè)務(wù)收入（億元）152.12176.74207.26238.86273.56利潤（億元）4.665.97.118.459.91經(jīng)濟(jì)指標(biāo)市場目標(biāo)

在國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)中保持前三名，爭作中建總局內(nèi)部的排頭兵。

管理目標(biāo)

在國內(nèi)房屋建筑領(lǐng)域保持頂尖技術(shù)水平，憑借技術(shù)、項目管理能力和良好的品牌在國內(nèi)高新尖項目領(lǐng)域最具有競爭力。調(diào)整集團(tuán)管理模式，成為現(xiàn)代建設(shè)工程企業(yè)集團(tuán)的楷模。加強(qiáng)項目管理，提高利潤，達(dá)到國內(nèi)大型企業(yè)的一流水平。業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，向價值鏈的上下游延伸和整合，提高集團(tuán)整體抗風(fēng)險和盈利能力。內(nèi)部以人為本，逐漸消除部門壁壘，服務(wù)意識強(qiáng)烈，充滿團(tuán)隊合作精神，企業(yè)成為和諧組織。提高信息化水平，加快集團(tuán)整體反應(yīng)速度，提升管理效率。提高資本運作效率，選取合適的市場時機(jī)積極推進(jìn)股份公司上市。加大海外業(yè)務(wù)開拓力度，建立國際市場意識，培育國際市場競爭力。

舉例34ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司中建三局戰(zhàn)略目標(biāo)體系從三35ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司并將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)板塊和年度

2006年2007年2008年2009年2010年總指標(biāo)營業(yè)額（億元）155.62174.74194.76220.36252.06凈利潤（億元）3.904.845.716.788.11房屋建筑營業(yè)額（億元）8492101111122凈利潤（億元）0.420.50.550.650.75土木工程營業(yè)額（億元）45.550505666.5凈利潤（億元）1.11.211.211.371.59鋼結(jié)構(gòu)制造安裝營業(yè)額（億元）1012171920凈利潤（億元）0.811.51.61.7房地產(chǎn)營業(yè)額（億元）3.55.017.1610.2314.64凈利潤（億元）0.71.021.071.532.2混凝土營業(yè)額（億元）3.384.566.1689.6凈利潤（億元）0.30.390.510.580.62墻體材料營業(yè)額（億元）0.60.811.21.4凈利潤（億元）0.150.20.250.30.35裝飾營業(yè)額（億元）8.6410.3712.4414.9317.92凈利潤（億元）0.430.520.620.750.9

舉例35ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司并將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各個業(yè)36ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2.DC路橋?qū)τ谖磥淼陌l(fā)展還是基本定位于工程建設(shè)領(lǐng)域，但對于業(yè)務(wù)組合和區(qū)域策略還需進(jìn)一步明確“快速發(fā)展的工程建筑公司?”“市政行業(yè)的領(lǐng)跑者，客戶的第一選擇?”戰(zhàn)略文化產(chǎn)業(yè)酒店商場公寓物業(yè)管理寫字樓業(yè)務(wù)組合企業(yè)愿景價值觀區(qū)域策略戰(zhàn)略定位問卷：公司未來的業(yè)務(wù)組合應(yīng)該包括？96%89%89%91%77%93%19%0%20%40%60%80%100%120%市政工程橋梁公路路基，路面給排水綜合管網(wǎng)水利水電園林綠化其它36ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司2.DC路橋?qū)τ谖磥淼?7ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋已經(jīng)初步構(gòu)筑起了工程建筑領(lǐng)域相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)組合，但并未明確搭建出支撐公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)增長體系，對于目前市政工程、園林綠化、橋梁項目等業(yè)務(wù)的定位并不清晰市政工程:有多年積累，在XX市場有一定的品牌知名度，可看成是第一層面業(yè)務(wù)水利項目:土地整理為短期項目，未來可考慮將這部分人員和能力轉(zhuǎn)入水利項目中第一層面第二層面創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第三層面園林綠化:前景較好、利潤率較高，并可提高公司勞務(wù)資源利用率橋梁項目:

國家有利好政策，且技術(shù)含量比較高，可通過市政帶橋梁，增強(qiáng)公司技術(shù)積累與人員素質(zhì)的提升地鐵項目:屬于中高端市場，可為公司積累較好的品牌與技術(shù)資源價值PCD建議：DC路橋的三層面業(yè)務(wù)組合

……給排水綜合網(wǎng):屬于中高端市場，有一定設(shè)備門檻，未來市場空間較大37ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋已經(jīng)初步構(gòu)筑起了38ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司XX市場多年的發(fā)展與天津市場的重點培育，DC路橋已經(jīng)形成了一主一輔的區(qū)域布局，但對于未來公司的區(qū)域策略還需進(jìn)一步明確“快速發(fā)展的工程建筑公司?”“市政行業(yè)的領(lǐng)跑者，客戶的第一選擇?”戰(zhàn)略文化產(chǎn)業(yè)酒店商場公寓物業(yè)管理寫字樓業(yè)務(wù)組合企業(yè)愿景價值觀區(qū)域策略戰(zhàn)略定位問卷：公司應(yīng)該重點發(fā)展的區(qū)域是？67%67%88%5%42%9%7%5%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%XX市天津吉林省華北渤海灣地區(qū)東北地區(qū)西北地區(qū)西南地區(qū)中部地區(qū)境外市場XX、天津在公司的區(qū)域布局分別處于什么地位？今后如何對待兩個城市業(yè)務(wù)的發(fā)展？資源如何分配？采取什么樣的態(tài)勢向吉林乃至東北市場拓展？38ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司XX市場多年的發(fā)展與天津39ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3.DC路橋的戰(zhàn)略規(guī)劃更多集中于高管人員對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域策略的思考，缺乏年度經(jīng)營計劃、業(yè)績評價體系的支撐，不利于戰(zhàn)略的執(zhí)行、反饋與調(diào)整，并將很有可能使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標(biāo)和實施計劃的具體分解和實踐，是戰(zhàn)略實施最有力的工具；但公司目前的經(jīng)營計劃管理和績效管理還比較薄弱，不利于戰(zhàn)略執(zhí)行情況的反饋和改進(jìn)。定期對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行評價，一方面有助于掌握戰(zhàn)略實施進(jìn)展，另一方面可以及時糾偏，確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)；但公司目前的業(yè)績評估、反饋體系基本缺失，使得高層領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，對各經(jīng)營單位的激勵和約束也不足，影響了戰(zhàn)略的實施效果。高層管理者：面對公司目標(biāo)和市場壓力中層管理者：面對部門目標(biāo)個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績公司級目標(biāo)部門級目標(biāo)公司部門個人崗位目標(biāo)分解并推動基層員工：面對任務(wù)目標(biāo)和業(yè)績壓力39ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司3.DC路橋的戰(zhàn)略規(guī)劃40ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司4.DC路橋在戰(zhàn)略規(guī)劃與管理方面，存在職能缺失問題缺乏公司層面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌、戰(zhàn)略實施與展開沒有相應(yīng)的部門來承擔(dān)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃職能公司各層面對戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識戰(zhàn)略制訂往往基于領(lǐng)導(dǎo)者悟性和經(jīng)營智慧形成樸素戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者以其經(jīng)營智慧和悟性替代了對產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊的支持決策與管理角色不清，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通戰(zhàn)略體系的運作缺乏制度保障公司總部沒有建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理和行業(yè)研究職能，無法對一些重大戰(zhàn)略性決策給予高層領(lǐng)導(dǎo)有效支持123現(xiàn)象解決方案將戰(zhàn)略管理職能劃入某職能部門或單獨成立戰(zhàn)略管理部，而公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對下屬公司和部門的經(jīng)營監(jiān)控、行業(yè)研究是其部門主要職能由戰(zhàn)略管理部門組織搭建公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并監(jiān)督實施和調(diào)整公司戰(zhàn)略40ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司4.DC路橋在戰(zhàn)略規(guī)41ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司23%16%42%49%86%19%51%14%21%21%12%25%37%0%20%40%60%80%100%技術(shù)能力資金實力資質(zhì)政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)人能力員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力成本管理水平專業(yè)人才項目管理體系質(zhì)量管理水平安全管理水平品牌與聲譽(yù)調(diào)查顯示示多數(shù)員工認(rèn)為，在質(zhì)量管理、成本管理、人力資源、資金實力、技術(shù)能力方面公司需要加強(qiáng)，為保證DC路橋公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，DC路橋在今后的發(fā)展中需要重點關(guān)注這些方面的職能建設(shè)68%47%37%5%2%53%25%46%30%39%61%40%16%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)能力資金實力資質(zhì)政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)人能力員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力成本管理水平專業(yè)人才項目管理體系質(zhì)量管理水平安全管理水平品牌與聲譽(yù)問卷：DC目前的劣勢或可提高的方面？問卷：DC目前自身的優(yōu)勢？41ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司23%16%42%49%42ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略管理改進(jìn)建議領(lǐng)域問題初步改進(jìn)建議戰(zhàn)略方向沒有達(dá)成共識1、公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識；2、員工對公司發(fā)展方向不明了，處于盲目狀態(tài)。公司領(lǐng)導(dǎo)要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計劃分解的關(guān)鍵依據(jù)；采用定期召開公司會議、溝通會的方式，逐步的把公司的發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓他們適當(dāng)?shù)牧私夤镜陌l(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進(jìn)一步明確1、對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進(jìn)一步明確。明確業(yè)務(wù)定位，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點與步驟，建立DC路橋三層面業(yè)務(wù)組合明確XX、天津市場在公司區(qū)域布局所處的地位，及以兩個市場向周邊輻射實現(xiàn)公司的區(qū)域布局戰(zhàn)略實施缺乏支撐體系1、對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域策略的思考，缺乏年度經(jīng)營計劃、業(yè)績評價體系的支撐。將戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)與年度計劃相結(jié)合，并細(xì)化到部門將戰(zhàn)略與業(yè)績評價體系相結(jié)合，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行、評估與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失1、沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門；2、沒有建立相應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系。將戰(zhàn)略管理職能劃入某職能部門或單獨成立戰(zhàn)略管理部，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對下屬公司的經(jīng)營監(jiān)控、行業(yè)研究是其部門主要職能搭建公司戰(zhàn)略管理體系，以監(jiān)督實施和調(diào)整公司戰(zhàn)略加強(qiáng)質(zhì)量管理、成本管理、人力資源、資金、技術(shù)方面的職能建設(shè)，以更好的支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)42ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略管理改進(jìn)建議領(lǐng)域問題43ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項目管理43ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧44ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司組織結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)整體組織結(jié)構(gòu)比較健全，但職能普遍弱化DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結(jié)構(gòu)基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較健全的組織結(jié)構(gòu)，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段。組織中存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，實際上也是由職能弱化引起的。DC路橋的組織結(jié)構(gòu)存在工作崗位責(zé)權(quán)利不明確的狀況，權(quán)責(zé)設(shè)計需要進(jìn)一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)部門責(zé)權(quán)利不明確，存在本位主義項目的組織形式實際上已經(jīng)有了初步的體系，基本上按照專業(yè)劃分成為幾個事業(yè)部，未來集中區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展基本上可以借鑒這種專業(yè)型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；DC路橋可以考慮針對市政大小項目分級，對項目部進(jìn)行分類，推進(jìn)市政項目的精細(xì)化管理。項目組織已建成初步體系，市政工程項目有待分級管理作為項目管理重要支持部門的工程部、采購中心的職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對項目管理總體指導(dǎo)協(xié)調(diào)；技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進(jìn)一步樹理，技術(shù)線有待理順。工程部，采購中心職能有待加強(qiáng)，技術(shù)線需進(jìn)一步理順44ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司組織結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)整體45ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了一定成果，較為完善的組織結(jié)構(gòu)

滿足企業(yè)了近年來快速發(fā)展的需要總經(jīng)理市場部融資辦企劃部財務(wù)部綠化項目部辦公室工程部一部二部四部采購中心五部八部三部十部六部九部天津財務(wù)總監(jiān)副總總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部行政管理部資產(chǎn)管理中心成本核算中心DC路橋的組織體系逐漸建立，建立了基本的職能組織和項目管理組織，并且成立了工程部和采購中心，加強(qiáng)總部層面對項目的支持和管理在財務(wù)部下專設(shè)成本核算中心，旨在加強(qiáng)成本核算并且建立了企劃部和融資辦，對于未來的規(guī)劃和融資工作有了設(shè)想45ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取46ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示:70%的人認(rèn)為目前的部門設(shè)置不太合理，有些管理職能需要突出或加強(qiáng)46ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示:47ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段市場部融資辦企劃部財務(wù)部綠化項目部工程部采購中心財務(wù)總監(jiān)副總?cè)谫Y辦的設(shè)想很好，但目前還不能實際開展工作市場部負(fù)責(zé)前期的市場信息搜集和招投標(biāo)工作，承攬業(yè)務(wù)還主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)工程部應(yīng)該在項目管理中承擔(dān)項目管理辦公室（PMO）的重要角色，但目前的職能和人力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)范和指導(dǎo)整個公司項目管理的作用采購中心面臨著和工程部同樣的窘境，雖然采購管理對項目管理至關(guān)重要，但是采購中心人力資源素質(zhì)明顯不足，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能企劃部只有一個部長和主管，主管又兼總經(jīng)理秘書，缺乏較為完備的企業(yè)管理知識經(jīng)驗的人員財務(wù)管理方面，基本的組織脈絡(luò)較為清晰，但是財務(wù)總監(jiān)并不實際管理企業(yè)全面財務(wù)工作，成本核算中心不具備項目全面成本核算的中心職能47ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司各部門普遍存在著部門職能48ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司部門職能弱化的改善需要強(qiáng)有力的人力資源支撐，建議DC路橋加強(qiáng)人力資源管理，將人力資源職能從綜合辦公室剝離，成立獨立的人力資源部辦公室工程部人力資源部行政管理部綜合辦公室工程部人力資源部人力資源部在組織結(jié)構(gòu)的位置表明DC路橋缺乏新的發(fā)展時期對人力資源管理的重要性的認(rèn)識不足。過去人力資源僅僅是簡單的人事管理職能人力資源管理工作對DC路橋今后的發(fā)展異常重要，必須把它提到相應(yīng)的高度，充分重視人力資源管理人力資源目前緊迫的任務(wù)就是為DC路橋提供高質(zhì)量的培訓(xùn)體系和招聘體系，并要快速提升人力資源規(guī)劃水平48ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司部門職能弱化的改善需要強(qiáng)49ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司組織中存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，實際上也是由職能弱化引起的因為職能弱化，自己不能擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的組織功能，導(dǎo)致指揮權(quán)上移，很多部門實際上只是高層領(lǐng)導(dǎo)的秘書機(jī)構(gòu)發(fā)展中的組織由于組織定位的變化和難以在短期內(nèi)獲得適應(yīng)現(xiàn)時職能功能要求的人力資源另一方面，也和目前公司過于遷就原有員工有關(guān)“干不了工作就換崗，再干不了就再換個崗位”

——訪談記錄原因分析改進(jìn)建議對部門人員加強(qiáng)有針對性的業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)從企業(yè)外部招聘業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)的人力資源對老員工的照顧體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，但是有些關(guān)鍵的崗位不能為此而耽誤工作?！坝H情化管理不是管理親情化”

——訪談記錄而越級指揮會進(jìn)一步弱化中層；多頭指揮增加了內(nèi)部溝通成本，也時使員工無所適從49ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司組織中存在越級指揮和多頭50ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示：61%的人認(rèn)為當(dāng)前工作職責(zé)和權(quán)利不明確分析&建議分析：由于近兩年人員數(shù)量的迅速擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)也處于建設(shè)過程中，加之管理制度和流程剛剛開始推行，組織力量還沒有完全得到整合，因此崗位權(quán)責(zé)的劃分不是很清晰建議：不斷地完善部門設(shè)計和相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分，保證在現(xiàn)有人力資源狀況下，提升工作效率50ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示：651ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果也顯示:49%的人認(rèn)為缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門，42%的人認(rèn)為各部門之間推卸責(zé)任、本位主義嚴(yán)重，DC路橋需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門實際上反映出部門之間的工作協(xié)調(diào)有問題。各部門的組織需要不斷地進(jìn)行整合，提高凝聚力各個部門本位主義嚴(yán)重，會影響DC路橋的運營效率部門之間的協(xié)作管理沒有規(guī)范的流程，即使有現(xiàn)在也未得到很好的執(zhí)行“流程沒有很好地執(zhí)行”

——訪談記錄51ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果也顯示:52ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項目的組織形式已經(jīng)有了初步的體系，按照專業(yè)劃分由副總分別進(jìn)行管理，未來的業(yè)務(wù)拓展可以在此基礎(chǔ)上成立按專業(yè)劃分的事業(yè)部市場部融資辦企劃部財務(wù)部綠化項目部辦公室工程部一部二部四部采購中心五部八部三部十部六部九部天津財務(wù)總監(jiān)副總總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部行政管理部資產(chǎn)管理中心成本核算中心橋梁和土地平整專業(yè)的項目部分別設(shè)置了指揮部，并由公司副總直接指揮，事業(yè)部制已初具雛形總經(jīng)理52ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項目的組織形式已經(jīng)有了初53ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司市政各項目部承攬任務(wù)類型大小不一，大、小項目的管理模式存在差異，DC路橋可以考慮針對大小項目分級，對項目部進(jìn)行分類管理一部二部四部五部八部常務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理目前各個市政項目部都承接各種大小不一的項目“今年10幾個項目，有的項目上千萬，有的項目幾百萬，幾十萬的也有”大項目和小項目的施工周期和管理方式存在較大差異：“小項目可能一兩個月就完了，誰去認(rèn)真做施工組織設(shè)計”過去干小項目形成的思維習(xí)慣沿襲到大項目的管理中，施工組織弱化，項目管理不規(guī)范，這不利于項目管理整體水平的提升現(xiàn)狀分析建議按照工程量的大小對市政項目進(jìn)行劃分對項目部重新定位，分別承擔(dān)不同大小的任務(wù)對項目經(jīng)理進(jìn)行分類分級，分別管理適合的項目類型，這對項目管理的人才梯隊建設(shè)有重要意義提示：當(dāng)然并非項目小就容易做，各種類型項目各有特點，關(guān)鍵是實現(xiàn)項目特點，人力資源、管理模式的匹配，簡單說就是實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化和精細(xì)化53ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司市政各項目部承攬任務(wù)類型54ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司作為項目管理重要支持的工程部職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對項目管理起到總體指導(dǎo)、協(xié)調(diào)的作用工程部（PMO）項目分類項目肥瘦評定項目承包管理進(jìn)度、質(zhì)量、安全控制基礎(chǔ)建設(shè)工作施工技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、交流目前工程部還沒有項目分類管理不能核定項目利潤，平衡多項目資源分配這是目前項目部已經(jīng)在執(zhí)行的功能，但是由于資源配置不足，并沒有實現(xiàn)對項目部的管理“工程部管不了下面的項目”“以前工程部定位偏低”工程部未來需要要定位于項目管理的規(guī)劃和管理，監(jiān)督執(zhí)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，項目之間的經(jīng)驗總結(jié)和技術(shù)交流缺乏“各項目之間沒有什么交流”“一個項目上人員都很多不認(rèn)識的”工程部要加強(qiáng)項目間的經(jīng)驗交流，也要督促項目經(jīng)理整合項目團(tuán)隊“一部的成本抓得好”“項目經(jīng)理要加強(qiáng)項目成員的溝通從項目管理的角度講，工程部承擔(dān)了項目管理辦公室的（PMO）的重要角色，對整體項目管理水平的提升至關(guān)重要54ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司作為項目管理重要支持的工55ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司人力資源薄弱采購中心人力資源要配置需要培訓(xùn)和優(yōu)化，目前的人力資源水平難以滿足采購中心未來的功能需求：“四個人，一是材料科科長，高中畢業(yè)，七八年工作經(jīng)驗，機(jī)械科科長，還有個初中水平，機(jī)械管理員，初中水平，管理意識不高……”采購中心職能弱化，包括人力資源薄弱，材料計劃執(zhí)行不力，公司層面和項目層面的材料管理界面有待進(jìn)一步明晰，在采購權(quán)力下放的同時，要建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機(jī)制公司項目層面材料管理界面需要明晰DC路橋?qū)椖坎少徍凸静少弰澐钟辛艘欢ǖ南敕?，傾向于給與項目上更多的材料權(quán)，這樣有利于工程項目管理，但需要建立相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制“可能將一部分材料的采購權(quán)下放到項目上”“給項目上一定數(shù)額的資金”“項目上存在材料浪費的現(xiàn)象”材料計劃執(zhí)行不力DC路橋已經(jīng)有了材料計劃體系，但是執(zhí)行不力，大家多以項目為重，及時項目上沒有按材料計劃行事，采購員仍然只能盡快滿足項目的需要，形成了責(zé)任倒掛的怪圈，造成采購的浪費和低效。推動項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，要求項目上有計劃意識，盡快建立采購計劃，實行材料預(yù)算，并嚴(yán)格執(zhí)行。材料成本占整個工程費用的60~70%，材料管理對施工企業(yè)成本管理具有非常重要的影響55ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司人力資源薄弱采購中心人力56ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進(jìn)一步梳理，有些項目上也逐步設(shè)置了技術(shù)負(fù)責(zé)人，DC路橋的技術(shù)線有待優(yōu)化技術(shù)集中管理技術(shù)分散管理便于公司技術(shù)力量的發(fā)展有利于重大技術(shù)問題的策劃項目上應(yīng)用公司技術(shù)力量的協(xié)調(diào)鏈條太長“項目上要用工程師，要請示工程部、總工，批復(fù)后才能到項目上來，指揮鏈條太長”便于公司技術(shù)力量的發(fā)展便于項目上的技術(shù)支持不利于公司技術(shù)總體策劃技術(shù)人才散布在各個項目，技術(shù)交流和技術(shù)氛圍缺乏項目上技術(shù)負(fù)責(zé)人的角色需要進(jìn)一步理順“有些項目上現(xiàn)在有技術(shù)負(fù)責(zé)人，有的還沒有”“技術(shù)負(fù)責(zé)人只管資料員和計劃員DC路橋的技術(shù)線需要進(jìn)一步梳理，技術(shù)中心的組織，總工和技術(shù)中心，技術(shù)中心和工程部的關(guān)系都需要進(jìn)一步優(yōu)化。56ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司57ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司初步建議小結(jié)領(lǐng)域問題初步改進(jìn)建議組織結(jié)構(gòu)DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了許多成果，目前的組織結(jié)構(gòu)基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較完全的組織結(jié)構(gòu)，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段。重新界定各部門的職能定位，增強(qiáng)人員素質(zhì)，提升部門能力提升人力資源管理的重要性，強(qiáng)化人員的培訓(xùn)和高級人員的招聘工作組織中存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，實際上也是由職能弱化引起的。加強(qiáng)高層間的溝通，明確高層分工DC路橋的組織結(jié)構(gòu)存在工作崗位責(zé)權(quán)利不明確的狀況，權(quán)責(zé)設(shè)計需要進(jìn)一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力。進(jìn)一步梳理部門權(quán)責(zé)優(yōu)化內(nèi)部的溝通機(jī)制市政項目沒有對項目的特點細(xì)分大、小項目的管理模式存在差異，DC路橋可以考慮針對大小項目分級，對項目部進(jìn)行分類，推進(jìn)市政項目的精細(xì)化管理，以此加強(qiáng)項目管理人才的梯隊建設(shè)作為項目管理重要支持的工程部、采購中心的職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對項目管理總體指導(dǎo)協(xié)調(diào)；技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進(jìn)一步樹理，技術(shù)線有待理順重新定位工程部和采購中心職能，強(qiáng)化人力資源配置理順DC路橋的技術(shù)線，合理配置技術(shù)力量57ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司初步建議小結(jié)領(lǐng)域問題初步58ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬考核項目管理58ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧59ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬設(shè)計的核心目的是為了激勵員工，創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，以建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢價值分配機(jī)制與形式如何建立多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、榮譽(yù)、學(xué)習(xí)等？如何確定有競爭力的薪酬水平？如何強(qiáng)調(diào)報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異？價值評價價值創(chuàng)造價值分配激勵價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)如何識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）？如何創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制？如何對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值？價值評價機(jī)制與工具如何界定崗位基本價值，從而設(shè)置合理的固定薪酬水平？如何建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)，以合理的發(fā)放浮動薪酬？59ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬設(shè)計的核心目的是為了60ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的總體薪酬水平在XX同行業(yè)屬于中等偏上，員工普遍滿意，但在內(nèi)部公平性、薪酬的保障性與激勵性方面還存在一些不足內(nèi)部公平性不足公司整體薪酬水平具備較強(qiáng)的外部競爭性，但內(nèi)部公平性明顯不足DC路橋在薪酬管理方面存在的問題基本工資與獎金比例失衡，降低了工資對于一般員工的保障性獎金發(fā)放周期過長，且額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足基本工資保障性不足短期激勵性不足60ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的總體薪酬水平在61ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系的公平性原則主要指外部公平與內(nèi)部公平。目前公司的薪酬水平具備較強(qiáng)的外部競爭性，但在內(nèi)部公平性還有待提高1）橫向公平：包括公司間、公司內(nèi)部的橫向比較以及部門內(nèi)部類似崗位收入的橫向比較，如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，則認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為不公平自己同事對比現(xiàn)在過去對比對比其它企業(yè)員工下級上級對比2）縱向公平：如果本人現(xiàn)在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，則認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為不公平公平性原則61ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系的公平性原則主62ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋薪酬體系內(nèi)部公平性不足主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計未能與崗位價值、個人能力充分結(jié)合，薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績掛鉤問卷：是否應(yīng)對不同類別員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)？訪談?wù)洠骸靶聛韱T工的工資普遍比較高，影響到老員工的平衡”“崗位工資應(yīng)體現(xiàn)個人價值，但現(xiàn)在公司一部分人的工作和薪資不對等”“未來也要在同崗位上，根據(jù)學(xué)歷/工齡/證書/職業(yè)技能等做一些細(xì)分”“公司薪酬的人為化操作比較嚴(yán)重，高層薪資發(fā)放求平心態(tài)比較重”分析決定崗位薪酬的兩大因素，一是崗位價值，二是市場工資水平不同部門、崗位對企業(yè)的績效影響是不同的必須綜合考慮崗位和崗位人的因素，在強(qiáng)調(diào)崗位在企業(yè)中的重要性的同時，重視個人的技能、競爭力以及職業(yè)發(fā)展公司薪酬體系的公平性是建立在橫向公平與縱向平衡的基礎(chǔ)上較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高，但另一方面，薪酬屬于企業(yè)成本的一個重要組成部分，薪酬體系要在低成本和高效益之間尋找一個平衡調(diào)查表明：63%的員工認(rèn)識，工作付出與回報不對等82%的員工認(rèn)為，需要根據(jù)不同類別的員工設(shè)置不同的薪酬非常應(yīng)該50%比較應(yīng)該32%不確定14%不應(yīng)該2%絕對不應(yīng)該2%32%基本反映付出和回報對等的原則，我比較滿意37%少數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性多數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性5%平均主義嚴(yán)重，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想26%問卷：您怎樣看待目前薪酬分配的總體狀況？62ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋薪酬體系內(nèi)部公平63ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司52%以上員工認(rèn)為一般員工的基本工資應(yīng)占60%以上基本工資與年度獎金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬的保障性作用，尤其是對于一般員工問卷：一般員工基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？訪談?wù)洠骸肮拘匠臧凑漳晷街?，一部分員工對年薪不了解，覺得月薪比較低從而走掉”“大部分員工對薪酬水平還是挺滿意的，唯一的弊端，有一些員工希望提高固定工資”“公司的基本工資沒有吸引力，年底獎金是考慮加入DC的主要因素”分析名義工資低、對外吸引力弱，現(xiàn)階段在XX市場吸納人才可依賴孫總個人聲望和信譽(yù)，但未來更高端、更廣泛的人才招聘需要有競爭力的薪酬體系大部分員工的勞動合同在年終獎金發(fā)放之前終止，基本工資所占年度收入比重較低，影響薪酬的保障性作用基本工資過低，不利于建立崗位價值與個人能力相結(jié)合的薪酬職級序列6:426%7:326%8:214%問卷：中層員工基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？4:619%5:532%6:423%52%55%55%以上員工認(rèn)為中層員工的基本工資應(yīng)只占50%~60%問卷：高管人員基本工資和績效工資的比率應(yīng)該是？3:723%4:619%5:535%77%77%以上的員工認(rèn)為高管人員的基本工資應(yīng)只占50%以下63ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司52%以上員工認(rèn)為一般員64ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司獎金發(fā)放周期過長，且額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足公司人才流失的主要原因是什么？訪談?wù)洠骸澳杲K獎金對新員工來說太模糊”“能力大多干活，但薪酬和付出不成正比，打擊了工作積極性”“分?jǐn)?shù)低的員工有時候反而拿的比較高”“在公司財力允許的情況下，贊成分段激勵”“可以考慮將獎金分配到月”分析獎金發(fā)放周期過長，缺乏短期期激勵，不利于對員工的及時引導(dǎo)和幫助獎金數(shù)額與業(yè)績沒有緊密結(jié)合，甚至出現(xiàn)背離，打擊了員工的工作積極性并且年終獎金往往會作為平衡員工年度收入的工具，使其在一定程度上喪失激勵的作用35%58%53%11%18%0%10%20%30%40%50%60%70%薪酬水平低，不能滿足待遇方面的期望激勵約束機(jī)制不完善，干好干壞差不多缺乏職業(yè)發(fā)展方面的引導(dǎo)和規(guī)劃，員工看不到希望項目現(xiàn)場工作條件差，年輕人吃不了苦工作環(huán)境不好，相關(guān)人員態(tài)度粗暴64ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司獎金發(fā)放周期過長，且額65ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬管理改進(jìn)建議領(lǐng)域問題初步改進(jìn)建議內(nèi)部公平性不足1、薪酬體系設(shè)計未能與崗位價值、個人能力充分結(jié)合2、薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績掛鉤進(jìn)行崗位價值評估，建立合理的薪酬職級序列，適當(dāng)拉開收入差距，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與能力提升考慮員工自身的差異，實現(xiàn)薪酬等級與崗位價值、員工能力的有效結(jié)合基本工資保障性不足1、基本工資與年度獎金比例失衡，在某種程度上降低了薪酬對于一般員工的保障性作用根據(jù)不同層級員工，相應(yīng)提高固定工資比例完善薪酬管理機(jī)制，實現(xiàn)薪酬調(diào)整與業(yè)績考核緊密結(jié)合，引導(dǎo)員工提升績效水平獎金缺乏激勵性1、獎金發(fā)放周期過長2、獎金額度依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，未能體現(xiàn)業(yè)績差異，激勵性不足在合理規(guī)劃公司資金的情況下，適當(dāng)增加獎金發(fā)放頻率，實現(xiàn)當(dāng)期兌現(xiàn)獎金發(fā)放與績效考核相結(jié)合，體現(xiàn)工作付出與回報之間的對應(yīng)關(guān)系，加強(qiáng)薪酬的激勵性65ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司薪酬管理改進(jìn)建議領(lǐng)域問題66ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效管理是一個層層分解、循環(huán)提升的管理體系，績效考核的結(jié)果應(yīng)在員工發(fā)展、薪酬激勵、人事變動等事務(wù)中得到應(yīng)用績效計劃活動：與員工一起確定部門和員工績效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動計劃時間：績效期間開始時績效過程管理活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效期間績效考核活動：評估部門/員工的工作績效時間：績效期間結(jié)束時績效考核反饋面談活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時公司績效目標(biāo)分解部門績效目標(biāo)績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運用：員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動崗位績效目標(biāo)分解66ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效管理是一個層層分解、67ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋在績效管理方面，已經(jīng)有了一定的工作基礎(chǔ)，但目前還主要停留在事后評估這一階段，沒有從公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃出發(fā)，通過指標(biāo)層層分解，實現(xiàn)對部門、員工的業(yè)績牽引，在體系設(shè)置、結(jié)果應(yīng)用等方面還有待完善績效目標(biāo)未作層層分解目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計劃相結(jié)合，使考核容易流于形式考核關(guān)注事后評估，忽視事前計劃、事中控制，績效計劃管理、過程管理環(huán)節(jié)缺失，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績和公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)目前績效考核的結(jié)果只是作為獎金計算、人事變動的一個參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用DC路橋的績效考核反饋不全面，缺乏申訴機(jī)制，不利于對考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化績效管理體系不健全考核結(jié)果應(yīng)用不充分考核監(jiān)督機(jī)制缺失DC路橋在績效管理方面存在的問題67ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋在績效管理方面，68ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋目前的考核更多關(guān)注于能力、態(tài)度，對于業(yè)績指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計劃相結(jié)合，使考核容易流于形式。特別是針對部門與中高層管理人員的考核要與公司總目標(biāo)形成充分關(guān)聯(lián)和支持公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)部門工作計劃公司工作計劃任務(wù)考核指標(biāo)管理類指標(biāo)業(yè)績類指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)“沒有真正的業(yè)務(wù)方面的考核”“考核中，工作業(yè)績更重要，現(xiàn)在考慮得比較少”“全公司不一定非得一個考核方法，項目部跟科室的考核可以不一樣，項目部內(nèi)部每個崗位的考核也應(yīng)該不一樣的”68ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋目前的考核更多69ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效計劃環(huán)節(jié)缺失，未將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門的業(yè)績目標(biāo)，并通過業(yè)績合同的簽定形成心理契約，不能發(fā)揮考核指標(biāo)對部門的牽引與約束作用在績效考核指標(biāo)不明確中已對考核指標(biāo)的層層分解進(jìn)行了論述，業(yè)績合同簽定是績效計劃的重要環(huán)節(jié)，并可作為對業(yè)績實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)69ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司績效計劃環(huán)節(jié)缺失，未將70ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司業(yè)績合同一般由總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)作為發(fā)約人，部門負(fù)責(zé)人受約簽訂，是各部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI(k%)指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際業(yè)績計算分值備注1.a%A2.b%B3.c%C加權(quán)平均100%KPI=A×a%+B×b%+C×c%設(shè)定管理類指標(biāo)(g%)指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際業(yè)績計算分值備注1.a%A2.b%B3.c%C加權(quán)平均100%KPI=A×a%+B×b%+C×c%業(yè)績合同

舉例70ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司業(yè)績合同一般由總經(jīng)理和分71ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司從訪談情況和現(xiàn)有的考核管理流程來看，DC路橋的考核關(guān)注事后評估，忽視事中控制，績效過程管理環(huán)節(jié)缺失，考核周期內(nèi)對相關(guān)工作的監(jiān)控與評估機(jī)制不健全，將在很大程度上影響部門與員工業(yè)績和公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)分析績效管理強(qiáng)調(diào)的是事前計劃管理、事中的過程管理以及事后的結(jié)果管理三個階段績效過程管理是全員的動態(tài)管理和過程監(jiān)控活動，而執(zhí)行的主體是各級管理人員，通過管理人員實現(xiàn)對員工的業(yè)績輔導(dǎo)績效過程管理是績效管理的核心內(nèi)容，過程管理中的監(jiān)控與評估、指導(dǎo)，將直接影響部門與員工的業(yè)績水平，并決定公司戰(zhàn)略能否最終實現(xiàn)DC路橋考核管理流程訪談中也多次出現(xiàn)員工將考試與考核混淆，對于績效管理體系及運行機(jī)制沒有清晰的概念“考核沒有實際意義，而且對學(xué)歷低的員工會形成考核壓力”“讓人去學(xué)習(xí)那本管理體系，有的也只是應(yīng)付考核來做這些東西”－－摘自員工訪談71ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司從訪談情況和現(xiàn)有的考核72ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目前績效考核的結(jié)果只是作為獎金計算、人事變動的一個參考依據(jù)，在培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)未得到充分利用職級提升現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵培訓(xùn)旅行聚餐，等等職位晉升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)獎勵激勵和業(yè)績后續(xù)管理引導(dǎo)價值取向激勵人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何激勵的最重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞標(biāo)顏色的為DC路橋目標(biāo)已采用或部分采用的結(jié)果應(yīng)用方式72ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目前績效考核的結(jié)果只是73ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋的績效考核反饋不全面，缺乏申訴機(jī)制，不利于對考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化員工不滿考核結(jié)果提交申訴書人力資源部調(diào)查情況是否受理能否進(jìn)行協(xié)調(diào)人力資源部組織協(xié)調(diào)