建立人才評價體系方案

1、 一、人才評價目的建立人才評價體系是對集團人才進行客觀的評價，通過評價，準確掌握人力資源數(shù)量、質(zhì)量，為集團人才發(fā)展、人才使用、人才儲備提供可靠依據(jù)，現(xiàn)實人力資源統(tǒng)籌配置、人力資本不斷增值，更好地為海太的發(fā)展提供人力資源支持。二、人才評價范圍集團范圍內(nèi)轉(zhuǎn)正后滿半年工齡的在職管理族（基層）員工、專業(yè)族員工、技術(shù)族員工、營銷族員工、操作族員工。三、人才評價周期每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。四、人才評價原則客觀、公正原則。定期化、制度化原則。可行性、實用性原則。五、人才評價組織集團人力資源中心制訂人才評價體系方案；擬訂人才評價工作計劃、制定評價標準、組織專業(yè)測評、審核評價結(jié)果；負責(zé)人才

2、評價結(jié)果的運用（人才任用、人才培養(yǎng)、人才調(diào)配）。分子公司人力資源部協(xié)助集團人力資源中心執(zhí)行人才評價工作；與分（子）公司管理層溝通，保證人才評價工作開展；負責(zé)參與人才評價工作人員的培訓(xùn)、工作指導(dǎo)。匯總分（子）公司人才評價結(jié)果。用人部門負責(zé)人根據(jù)評價方案執(zhí)行本部門人才的評估；提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質(zhì)評價模型。六、崗位評價模型建立確6定.評1價.指1標。設(shè)計調(diào)查問卷,在集團范圍內(nèi)抽取不同層級、不同崗位的員工進行調(diào)查，調(diào)查員工對集團企業(yè)文化的認同、價值觀的理解及表現(xiàn)的行為特征，分析調(diào)查結(jié)果，找出集團人才的核心素質(zhì)指標。（如：價值觀、個性特質(zhì)）。通過崗位分析，對完成崗位工作目標所需要

3、的知識、技能進行分析，提煉出各崗位素質(zhì)指標?？梢詮囊韵聨追矫婵紤]：知識。如完成工作目標所需要的專業(yè)知識、行業(yè)知識、本組相關(guān)知識等；能力。如為實現(xiàn)工作目標應(yīng)具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通能力等。職業(yè)素養(yǎng)。如員工的工作熱情、誠信、職業(yè)道德等。6.1確.定2評價標準。評價標準是對評價指標進行分等級可測量性的描述，體現(xiàn)在行為特征和目標完成結(jié)果。分為優(yōu)秀、良好、一般、較差。6在.集1團.范2圍.內(nèi)1找出被評價崗位在職員工中優(yōu)秀員工、一般員工、較差員工進行調(diào)查、訪談，在評價指標中具有哪些素質(zhì)特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質(zhì)指標及行為特征并進行描述，為確定評價的標準提供依據(jù)。6

4、找.出1行.業(yè)2標.桿2企業(yè)崗位員工勝任能力模型進行對比，找出差距，按照企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和發(fā)展方向?qū)υu價標準進行調(diào)整。6成.立1專.家2小.組3,在分析調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,對評價指標、標準進行修正調(diào)整。崗位評價模型的建立要考慮評價的信度和效度，確保評價的準確性、有效性。七、人才評價方法、程序7.1人才評價實行自我評價、360反饋、專項測評機制。7.1.1自我評價。被評價對象按照崗位評價指標和標準所列項目自我評價，采用填寫自我鑒定表的方法進行。7.1.2360反饋。根據(jù)員工所處的職位，選擇其直接領(lǐng)導(dǎo)、下屬，平級其他部門同僚（員工）對對崗位評價指標和標準中的項目進行評價。360反饋采取問卷法進行評價。

5、7.1.3專項測評。崗位素質(zhì)評價指標中的專業(yè)知識、管理能力、個性特征等項目評價難度較大，可由人力資源中心按照不同職位類別進行專項測評。專業(yè)知識采取試題考試方式進行測評。管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工具進行測評。7.2評價程序人力資源中心根據(jù)人才評價方案確定評價對象。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上設(shè)計人才評價模型，明確評價指標、標準和權(quán)重。人力資源中心根據(jù)評價標準設(shè)計員工自我鑒定表、，360反饋問卷、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。人力資源中心組織人才評價工作會議、組織評價培訓(xùn)，各分子公司人事行政負責(zé)人參加。會議明確評價工作時間、注意事項。評價工作培訓(xùn)主要是培訓(xùn)評價人熟悉評價

6、要求、方法等。各分子公司人事行政部組織人才評價工作。召開評價會議，向單位負責(zé)人、用人部門負責(zé)人宣灌評價要求和程序。用人部門組織被評價對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交人力資源部。人事行政部組織360反饋評價，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，匯總后給出初步意見，報單位領(lǐng)導(dǎo)審閱后報人力資源中心。人力資源中心組專項測評。對管理層、專業(yè)族、技術(shù)族、營銷族和操作族關(guān)重崗位實施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。人才評價結(jié)果輸出。人力資源中心根據(jù)評價結(jié)果，按照設(shè)置的權(quán)重進行統(tǒng)計匯總，最后輸出人才評價結(jié)果。八、人才評價結(jié)果運用1、可提拔使用人才進入儲備人才庫。經(jīng)評價認定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心將

7、個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結(jié)果等信息進行詳細記錄。崗位空缺優(yōu)先使用。當(dāng)集團內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可提拔使用人才”信息，進行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進入任職程序。如組織崗位競聘等程序。設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。在行政職位有限的情況下，為了留住優(yōu)秀人才，設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。設(shè)立與行政職位相應(yīng)的技術(shù)職級，當(dāng)可提拔使用人才沒有行政職位可以匹配任用時，可通過晉升技術(shù)職級或等級晉升得到發(fā)展。晉級提薪。晉升技術(shù)等級的人才，在薪資待遇上進行相應(yīng)提高，提高的標準，參照同等行政崗位的薪資待遇進行調(diào)整。2、有發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M入人力資源池培養(yǎng)。經(jīng)評價認定為“有發(fā)展?jié)摿?/p>

8、人才”的人員，納入集團人力資源池，有針對性的進行人才培養(yǎng)。組織預(yù)提中層干部培養(yǎng)班2.2.1培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結(jié)果出來后，開始舉辦培訓(xùn)班。培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。第一階段為集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓(xùn)結(jié)束后，組織輪崗鍛煉，每個培養(yǎng)對象，確立三個以上學(xué)習(xí)崗位，實行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉周期為半個月?；蛟诟鲉挝唤Y(jié)對子，互派優(yōu)秀干部任職鍛煉，了解不同單位的管理情況互相學(xué)習(xí)，取長補短。第三階段總結(jié)評定。根據(jù)理論學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉計劃

9、，由個人進行學(xué)習(xí)總結(jié)，再納入集團下一次人才評價工作中。2.3組織預(yù)提基層干部培養(yǎng)班2.3.1培訓(xùn)組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結(jié)果出來后，開始舉辦培養(yǎng)班。培養(yǎng)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。第一階段集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)基層干部勝任能力素質(zhì)模型要求，確定基層干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；第二階段掛職鍛煉；培訓(xùn)結(jié)束后，組織掛職鍛煉，根據(jù)培養(yǎng)方向，將培養(yǎng)對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負責(zé)相應(yīng)工作。掛職鍛煉期為三個月。第三階段總結(jié)評定；根據(jù)理論學(xué)習(xí)、掛職鍛煉計劃，由個人進行總結(jié)，再納入集團下一次人才評價工作。組織專業(yè)能力提高班培訓(xùn)組織。

10、由人力資源中心牽頭，各中心負責(zé)組織，分子公司配合完成。各中心負責(zé)專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓(xùn)提高工作，制定培訓(xùn)計劃、確定培訓(xùn)課程等。培訓(xùn)周期。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分兩個階段，第一階段為集中理論學(xué)習(xí)，第二階段為在職學(xué)習(xí)。3、原崗位留用人才結(jié)果面談。管理族崗位的由人力資源中心負責(zé)與本人進行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責(zé)與本人進行結(jié)果溝通。在職成長計劃。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認識、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合公司的發(fā)展對人才的需求，由結(jié)果面談負責(zé)部門或負責(zé)人為員工制定在職成長計劃，并指定導(dǎo)師進行輔導(dǎo)。在職成長計劃周期為半年，下次人才評價是對在職成長計劃結(jié)果進行考核

11、。4、不勝任本職人才結(jié)果面談。對評價為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中心負責(zé)與本人進行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責(zé)與本人進行結(jié)果溝通。通過結(jié)果溝通，向本人說明評價結(jié)果，指出存在的問題。同時聽取員工本人對評價結(jié)果的意見，是否存在異議。如存在異議，將組織進行復(fù)核。結(jié)果溝通后，結(jié)合考核情況、崗位需要、本人態(tài)度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調(diào)崗使用、辭退處理。留崗觀察。經(jīng)結(jié)果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由人力資源中心與所在中心、分子公司負責(zé)人共同制定幫助計劃，并指定導(dǎo)師實施幫助計劃。非管理族人員。由所在單位人力資源部與所在部門負責(zé)人針對評價結(jié)果中存在的問題，共同制定幫助計劃，并指定所在部門負責(zé)人為導(dǎo)師，負責(zé)進行實施幫助計劃。幫助計劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結(jié)束后，由幫助計劃制定部門（人員）負責(zé)結(jié)果考核，人力資源中心（部）對結(jié)果進行復(fù)核?？己私Y(jié)果達到本職任職要求時，繼續(xù)任用，仍然沒有改進，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。調(diào)崗使用。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位適合且空缺時，在結(jié)果面談時與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理崗位調(diào)動手續(xù)。如仍不能勝