戰(zhàn)略管理能力

戰(zhàn)略管理能力高級(jí)經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)1課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯(cuò)誤戰(zhàn)略管理能力案例·張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略培訓(xùn)對(duì)象高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)目的掌握戰(zhàn)略管理能力培訓(xùn)課時(shí)·12小時(shí)培訓(xùn)內(nèi)容→→→2什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師?！ゼけ忍?領(lǐng)導(dǎo)能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計(jì)）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？4戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢(shì)。7戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理8戰(zhàn)略思考的基本觀點(diǎn)戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)含義戰(zhàn)略代表填補(bǔ)愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補(bǔ)差距達(dá)成愿景，就是我們要擬定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機(jī)構(gòu)(如競(jìng)爭(zhēng)者)與資源提供者維持互動(dòng)的關(guān)系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機(jī)會(huì)及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競(jìng)爭(zhēng)的分析與評(píng)價(jià)續(xù)下頁(yè)9接上頁(yè)戰(zhàn)略代表重點(diǎn)的選擇在許多要做的事項(xiàng)中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點(diǎn)，公司的資源有限，必須針對(duì)當(dāng)前的重點(diǎn)集中運(yùn)用。戰(zhàn)略建立在相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，也在于建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在內(nèi)，同時(shí)也在不斷的發(fā)揮長(zhǎng)處，建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略能指導(dǎo)功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財(cái)?shù)裙芾眍I(lǐng)域，這些功能性的管理，要靠一個(gè)明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應(yīng)，戰(zhàn)略扮演著這項(xiàng)指導(dǎo)功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導(dǎo)性功能的作用，使組織中的每一個(gè)部門、每一個(gè)階層的每一項(xiàng)決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。10企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略(一)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分分析戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場(chǎng)現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場(chǎng)現(xiàn)狀分析市場(chǎng)前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競(jìng)爭(zhēng)者狀況分析加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測(cè)試與質(zhì)量控制加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測(cè)試與質(zhì)量控制國(guó)際現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀趨勢(shì)分析11主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會(huì)文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會(huì)價(jià)值生態(tài)保護(hù)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治、法律環(huán)境法律法規(guī)12五種力量分析模型潛在的新進(jìn)人者供應(yīng)商替代品的其他企業(yè)購(gòu)買者銷售者之間的競(jìng)爭(zhēng)來自企業(yè)爭(zhēng)壓有利市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)13現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析14波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在規(guī)模ROA相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)模相對(duì)規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務(wù)專業(yè)化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報(bào)率S=細(xì)分市場(chǎng)=競(jìng)爭(zhēng)者S1S2S315(二)企企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝裝財(cái)務(wù)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長(zhǎng)能力籌資能力市場(chǎng)潛力生命周期營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)地位替代品威脅潛在進(jìn)入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況16繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動(dòng)態(tài)性矩形D危險(xiǎn)最大C力量強(qiáng)大但可預(yù)測(cè)B不可預(yù)測(cè)但可管理A問題較少＊股東＊供應(yīng)商＊顧客＊角行外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工17價(jià)值鏈分析析價(jià)值鏈鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施人力管理利潤(rùn)技術(shù)開發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)支持活動(dòng)基本活動(dòng)18雷達(dá)分析圖圖注：收益性：（1）資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率；；（2）所所有者權(quán)益益報(bào)酬率；；（3）銷銷售利稅率率；（4））成本費(fèi)用用率安全性：（5）流動(dòng)動(dòng)比率；（（6）帶動(dòng)動(dòng)比率；（（7）資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)；（8）所有者者權(quán)益比率率；（9））利息保障障倍數(shù)。流動(dòng)性：（10）總總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率；（11）應(yīng)收收賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率；（12）存貨貨周轉(zhuǎn)率。。成長(zhǎng)性：（13）銷銷售收入增增長(zhǎng)率；（（14）產(chǎn)產(chǎn)值增長(zhǎng)率率。生產(chǎn)性：（15）人人均工資；；（16））人均銷售售收入。19各戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型20(三)以以戰(zhàn)略為為指導(dǎo)的企企業(yè)發(fā)展(一)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃劃分開發(fā)業(yè)務(wù)核心電路設(shè)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)外圍電路設(shè)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)總裝與包裝裝業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷與與市場(chǎng)開拓拓業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)①、②作為主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)③、④作為委托加加工業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)⑤由代理商去去做(二)戰(zhàn)戰(zhàn)略原則集中優(yōu)勢(shì)兵兵力，各個(gè)個(gè)殲滅敵人人將所有財(cái)力力、人力、、物力集中中于主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)上揚(yáng)長(zhǎng)避短只做自己擅擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)務(wù)：業(yè)務(wù)①、②巧借他人之之力，以四四兩撥千斤斤業(yè)務(wù)③、④④作為委托托加工業(yè)務(wù)務(wù)，業(yè)務(wù)⑤⑤由代理商商去做，充充分利用他他人優(yōu)勢(shì)高瞻遠(yuǎn)矚，，超前規(guī)劃劃，分階段段、有步驟驟進(jìn)行21(四)企企業(yè)總體體戰(zhàn)略單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務(wù)①、②業(yè)務(wù)③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務(wù)⑤由代理商去做單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè)進(jìn)行股權(quán)滲透上、下游企業(yè)重點(diǎn)做業(yè)務(wù)①、②在業(yè)務(wù)③、④、⑤上給關(guān)系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務(wù)①、②作為主營(yíng)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)③、④、⑤上加強(qiáng)控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務(wù)①、②、③、④、⑤作為主營(yíng)業(yè)務(wù)向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團(tuán)22戰(zhàn)略規(guī)劃能能力第二部分23戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景使命做什么，不不做什么如何為客戶戶創(chuàng)造價(jià)值值如何對(duì)付競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力如何做集團(tuán)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)研發(fā)、銷售售、人事、、生產(chǎn)、采采購(gòu)……24企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者?市場(chǎng)成長(zhǎng)、市場(chǎng)與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長(zhǎng)處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關(guān)系資源(人、物、財(cái))3.機(jī)會(huì)與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應(yīng)該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標(biāo)1.設(shè)定企業(yè)長(zhǎng)期、短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須是為了達(dá)成企業(yè)的使命?能轉(zhuǎn)換成特殊的行動(dòng)計(jì)劃?是作業(yè)計(jì)劃的方向依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期支持投入的優(yōu)先順序指標(biāo)?為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃1.為了達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)期、短期目標(biāo)的重點(diǎn)工作及引導(dǎo)各項(xiàng)資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項(xiàng)職能戰(zhàn)略企業(yè)預(yù)算1.為了完成戰(zhàn)略計(jì)劃而制定的各項(xiàng)作業(yè)計(jì)劃?生產(chǎn)計(jì)劃?市場(chǎng)計(jì)劃?人力資源計(jì)劃?財(cái)務(wù)計(jì)劃

25企業(yè)目標(biāo)體體系愿景中期營(yíng)業(yè)計(jì)劃年度計(jì)劃中期目標(biāo)與策略年度方針與營(yíng)業(yè)目標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)部門重點(diǎn)目標(biāo)26目標(biāo)的層次次性品質(zhì)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)估目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)成本目標(biāo)渠道目標(biāo)廣告目標(biāo)銷售人力目標(biāo)零件成本目標(biāo)生產(chǎn)工時(shí)目標(biāo)間接費(fèi)用目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)27企業(yè)戰(zhàn)略選選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)28企業(yè)的戰(zhàn)略略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略公司級(jí)職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域職能戰(zhàn)略29企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略架構(gòu)市場(chǎng)、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程人力資源及組織架構(gòu)30企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)動(dòng)力成長(zhǎng)速度四個(gè)有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長(zhǎng)五種成長(zhǎng)力量文化機(jī)會(huì)技術(shù)產(chǎn)品人才成長(zhǎng)速度行業(yè)平均增長(zhǎng)速度行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度自身能力的發(fā)展速度增長(zhǎng)不等于發(fā)展成長(zhǎng)管理優(yōu)秀≠擴(kuò)張要實(shí)現(xiàn)外延擴(kuò)張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長(zhǎng)大于市場(chǎng)的增長(zhǎng)31三種基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及及各自的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領(lǐng)先的地位無法保持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕2.經(jīng)營(yíng)歧異性的相應(yīng)地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細(xì)分市場(chǎng)上更低的成本標(biāo)新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟1.經(jīng)營(yíng)歧異性無法保持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿歧異的基礎(chǔ)對(duì)客戶的重要性削弱2.成本相應(yīng)地位喪失,標(biāo)歧立異的企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)獲得更具歧異性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標(biāo)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)無吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失3.多目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主宰細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)與其它市場(chǎng)的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)32戰(zhàn)略管理的的八大原則則目標(biāo)集聚原則價(jià)值效能原原則簡(jiǎn)單原則重強(qiáng)原則無形資產(chǎn)原原則客戶價(jià)值最最大化原則則實(shí)驗(yàn)原則時(shí)間原則33（一）目標(biāo)標(biāo)聚集原則則做好一件事事，比做好好幾件事更更容易，也也更容易成成功。企業(yè)：要集集中，不要要盲目多元元化。個(gè)人：一個(gè)個(gè)專注的常常人比一個(gè)個(gè)精力分散散的天才更更有成就。。軍事學(xué)的第第一原則：：集中兵力力。34（二）焦點(diǎn)價(jià)價(jià)值的效能能原則找準(zhǔn)焦點(diǎn)，，才能把力力量發(fā)揮出出來企業(yè)：要不不斷地尋找找/更新企企業(yè)發(fā)展的的突破點(diǎn)個(gè)人：放棄棄“全面發(fā)發(fā)展”軍事學(xué)的第第二條原則則：“出其其不意”。。35集中—聚焦焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展展36（三）簡(jiǎn)單單原則優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)都找到了了簡(jiǎn)單的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理模模式對(duì)企業(yè)/個(gè)個(gè)人都適用用的一個(gè)原原則：少就就是多科學(xué)哲學(xué)的的原則：最最優(yōu)秀的理理論是假設(shè)設(shè)最少的理理論37（四）重強(qiáng)原原則每個(gè)人，每每個(gè)企業(yè)都都不可避免免的存在弱弱點(diǎn)。不要要過多關(guān)注注自己的弱弱點(diǎn)，盡量量把自己的的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮揮出來。軍事學(xué)的原原則：根據(jù)據(jù)自己的優(yōu)優(yōu)勢(shì)選擇作作戰(zhàn)的地方方。38（五）無形形資產(chǎn)原則則無形資產(chǎn)是是一個(gè)企業(yè)業(yè)的信譽(yù)、、品牌、業(yè)業(yè)務(wù)模式、、客戶關(guān)系系、員工等等無形資產(chǎn)比比有形資產(chǎn)產(chǎn)重要許多多倍企業(yè)的未來來取決于無無形資產(chǎn)，，有形資產(chǎn)產(chǎn)只代表過過去39（六）客戶戶價(jià)值最大大化原則并不是所有有客戶都是是你的目標(biāo)標(biāo)客戶。目目標(biāo)越少，，你的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)強(qiáng)。裁減客戶，，集中到一一個(gè)目標(biāo)客客戶群。40（七）時(shí)間間原則我們通常高高估一年能能做到的事事情，而低低估十年能能做成的事事情實(shí)際上，十十年我們幾幾乎可以做做成任何事事情，而一一年內(nèi)幾乎乎做不成任任何事情。。做企業(yè)是馬馬拉松，不不是百米賽賽跑41（八）實(shí)驗(yàn)驗(yàn)原則做企業(yè)就是是做管理實(shí)實(shí)驗(yàn)根據(jù)成功/失敗調(diào)整整行動(dòng)成功：首先先意味著生生存42戰(zhàn)略思維能能力培養(yǎng)第三部分43戰(zhàn)略思維整整合主要思維方方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二是二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理?一分為二?對(duì)立統(tǒng)一?福兮、禍兮兮?三思而后行行?打破常規(guī)?注重突破?整體?綜合?閉環(huán)?反饋饋44戰(zhàn)略思維方方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識(shí)分子行政干部民企經(jīng)營(yíng)者新生代戰(zhàn)略管理者45戰(zhàn)略決策新新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹(jǐn)慎點(diǎn)速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個(gè)單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，并堅(jiān)持到底先試圖主動(dòng)改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，然后進(jìn)行多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)、開火事先開發(fā)多個(gè)前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點(diǎn)事件”發(fā)生計(jì)劃時(shí)限3-5年計(jì)劃由總部下達(dá)轉(zhuǎn)為由事業(yè)部完成，一般18-24個(gè)月。46結(jié)構(gòu)新思維維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構(gòu)，總部權(quán)利較大權(quán)利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風(fēng)險(xiǎn)投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對(duì)手才能獲勝先協(xié)作，再競(jìng)爭(zhēng)大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)組織經(jīng)常改變、重塑、重組47業(yè)務(wù)流程新新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導(dǎo)向正確的技術(shù)用到正確的產(chǎn)品上，正確的時(shí)機(jī)推入市場(chǎng)，客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈集成成為重點(diǎn)重視制造管理重客戶管理48戰(zhàn)略指導(dǎo)下下的業(yè)務(wù)流流程再造危機(jī)和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程試點(diǎn)與切換組織結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略49企業(yè)戰(zhàn)略思思維選擇：：技技術(shù)服從戰(zhàn)戰(zhàn)略高潛力技術(shù)(進(jìn)行研究與開發(fā)，定期審評(píng)以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(shù)(迅速開發(fā)并投入應(yīng)用)支持性技術(shù)(使用必要者，進(jìn)行成本效益分析)關(guān)鍵性技術(shù)(維護(hù)/改進(jìn)效能)對(duì)企業(yè)的重重要程度時(shí)效長(zhǎng)期短期低高50戰(zhàn)略主持能能力第四部分51戰(zhàn)略主持人人與管理者者戰(zhàn)略略管管理理者者與與一一般般管管理理者者的的任任務(wù)務(wù)比比較較戰(zhàn)略主持人管理者描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念將機(jī)會(huì)事業(yè)化帶動(dòng)創(chuàng)新及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)全員逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景輔佐業(yè)務(wù)：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務(wù)實(shí)施業(yè)務(wù)：完成部屬?zèng)]有能力完成的工作、無法授權(quán)的工作及領(lǐng)導(dǎo)者要求完成的工作52管理理循循環(huán)環(huán)計(jì)劃指導(dǎo)組織控制協(xié)調(diào)53戰(zhàn)戰(zhàn)略略主主持持人人和和管管理理者者對(duì)對(duì)管管理理循循環(huán)環(huán)各各項(xiàng)項(xiàng)功功能能時(shí)時(shí)間間分分配配計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃控制控制控制組織組織組織指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級(jí)管理者中級(jí)管理者戰(zhàn)略管理者54戰(zhàn)略略主主持持人人和和管管理理者者計(jì)計(jì)劃劃性性工工作作重重點(diǎn)點(diǎn)的的差差別別戰(zhàn)略主持人中級(jí)管理者低級(jí)管理者管理階層長(zhǎng)期短期戰(zhàn)略操作標(biāo)準(zhǔn)單一55戰(zhàn)略略管管理理者者的的能能力力要要素素專業(yè)技能做好工作需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。如設(shè)計(jì)能力、系統(tǒng)分析能力等對(duì)人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對(duì)公司整體有利的決策56管理：指示下屬達(dá)成工作的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬參與，并樂于承擔(dān)責(zé)任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)自己承擔(dān)工作責(zé)任者管理：向員工說明好的辦法，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個(gè)人的工作管理員工領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)員工組成工作團(tuán)隊(duì)，共同解決問題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領(lǐng)導(dǎo)：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責(zé)任57戰(zhàn)略略管管理理能能力力素素養(yǎng)養(yǎng)先見見力力和和影影響響力力素素養(yǎng)養(yǎng)問題題解解決決能能力力素素養(yǎng)養(yǎng)解決決群群體體沖沖突突與與建建立立團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)能能力力素素養(yǎng)養(yǎng)積極極回回應(yīng)應(yīng)變變革革的的能能力力素素養(yǎng)養(yǎng)58先見見力力的的影影響響

未來

未知針對(duì)未來的問題意識(shí)情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運(yùn)用決定企業(yè)變化的方向當(dāng)作已知未來應(yīng)該會(huì)是這樣推測(cè)59戰(zhàn)略略管管理理者者的的問問題題解解決決力力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題的預(yù)警系統(tǒng)，在問題尚未嚴(yán)重時(shí)，預(yù)先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯(cuò)的原因予以消除決定改正錯(cuò)誤的方法后，馬上動(dòng)員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機(jī)當(dāng)問題來臨時(shí)，全公司的每個(gè)員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅(jiān)定毅力與決心建立解決問題的共識(shí)建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境訓(xùn)練員工具有解決職務(wù)上問題的技巧使員工體驗(yàn)到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗(yàn)在員工成功解決問題后，給予獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸的問題使命及戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源管理60問題題解解決決模模式式1問題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問題點(diǎn)的明確化4原因分析5提出解決對(duì)策6檢討解決對(duì)策7決定對(duì)策8實(shí)施計(jì)劃9效果測(cè)定61變革革來來源源來自市場(chǎng)的變革來自管理的變革從市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動(dòng)由地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全球性競(jìng)爭(zhēng)來自不同行業(yè)的威脅來自非市場(chǎng)的環(huán)境因素，影響市場(chǎng)變動(dòng)，如環(huán)保運(yùn)動(dòng)影響從龐大組織到精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)從集權(quán)到分權(quán)從多層級(jí)的組織走向水平式的組織從獨(dú)裁作風(fēng)轉(zhuǎn)向參與、團(tuán)隊(duì)合作從命令導(dǎo)向轉(zhuǎn)向使用導(dǎo)向從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端機(jī)立即處理62主主導(dǎo)導(dǎo)變變革革認(rèn)清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對(duì)和接受需要改變的事實(shí)上級(jí)的壓力使他必須面對(duì)，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應(yīng)引導(dǎo)員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會(huì)他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對(duì)改變的看法誠(chéng)意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團(tuán)隊(duì)工作的方式共同承擔(dān)責(zé)任給他們充分的時(shí)間順應(yīng)改變制定配合改變的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)63企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)變變化化目前的經(jīng)營(yíng)今后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行動(dòng)操作中心內(nèi)部資源儲(chǔ)存核心業(yè)務(wù)中心開發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機(jī)動(dòng)性(外部資源活用)關(guān)聯(lián)多元化基礎(chǔ)研究變革中心層級(jí)組織網(wǎng)集權(quán)龐大的總公司重視生產(chǎn)部門水平分業(yè)網(wǎng)精簡(jiǎn)的總公司重視R&D部門人力資源同質(zhì)的人才集團(tuán)主義忠誠(chéng)心平等主義宣導(dǎo)型的戰(zhàn)略管理能力異質(zhì)人才客觀個(gè)人主義維持個(gè)性重視變革型戰(zhàn)略管理能力64戰(zhàn)略略主主持持人人———企業(yè)業(yè)變變革革者者尋找找企企業(yè)業(yè)變變革革者者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)和帶領(lǐng)改革的主導(dǎo)動(dòng)作生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的隊(duì)伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)質(zhì)量部門協(xié)助第一線的工作隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)部門管理現(xiàn)場(chǎng)銷售人員營(yíng)銷部門帶領(lǐng)服務(wù)顧客的工作小組財(cái)務(wù)部門重新制定業(yè)績(jī)目標(biāo)65戰(zhàn)略略主主持持人人的的能能力力特特征征企業(yè)業(yè)變變革革者者喜喜歡歡的的激激勵(lì)勵(lì)方方式式是是對(duì)對(duì)偉偉大大事事業(yè)業(yè)的的渴渴望望、、強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)精精神神、、與與眾眾不不同同的的成成就就感感。。企業(yè)業(yè)變變革革者者往往往往在在工工作作中中尋尋求求更更好好的的做做法法，，具具有有向向現(xiàn)現(xiàn)行行制制度度與與規(guī)規(guī)則則發(fā)發(fā)起起挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)的的勇勇氣氣和和決決心心，，他他們們能能夠夠和和善善于于主主動(dòng)動(dòng)突突破破陳陳規(guī)規(guī)，，不不受受傳傳統(tǒng)統(tǒng)思思維維的的約約束束。。企業(yè)業(yè)變變革革者者善善于于激激勵(lì)勵(lì)自自己己與與他他人人，，他他們們能能夠夠善善待待員員工工，，保保持持低低姿姿態(tài)態(tài)，，具具有有一一定定程程度度的的幽幽默默感感。。企業(yè)業(yè)變變革革者者是是一一個(gè)個(gè)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)任任的的人人，，一一個(gè)個(gè)可可以以依依賴賴的的人人，，他他們們能能夠夠?qū)?duì)企企業(yè)業(yè)出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種問問題題提提出出適適宜宜的的解解決決辦辦法法。。企業(yè)業(yè)變變革革者者能能夠夠把把自自身身的的利利益益與與公公司司的的利利益益緊緊密密的的結(jié)結(jié)合合起起來來，，他他們們常常常常被被稱稱為為““工工作作狂狂””。。企業(yè)業(yè)變變革革者者一一般般都都有有超超出出一一般般水水平平的的想想象象力力，，但但是是他他們們?cè)谠诠すぷ髯髦兄袇s卻十十分分腳腳踏踏實(shí)實(shí)地地。。66戰(zhàn)略略主主持持人人與與企企業(yè)業(yè)普普通通領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的區(qū)區(qū)別別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長(zhǎng)于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)信賴與授權(quán)員工，認(rèn)為沒有人是無所不知的控制員工、重視組織，認(rèn)為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗(yàn)分析、利用、授權(quán)、控制長(zhǎng)于打算—戰(zhàn)略急功近利—目的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題解決問題、實(shí)施管理只做對(duì)的事只把事做對(duì)善于溝通與說服，認(rèn)為員工是關(guān)鍵的組成要素注重發(fā)號(hào)施令，認(rèn)為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對(duì)他們產(chǎn)生的價(jià)值、顧客忠誠(chéng)度和核心技能優(yōu)勢(shì)重視數(shù)字，包括每股收益、市場(chǎng)占有率和資源優(yōu)勢(shì)重視個(gè)人的成長(zhǎng)重視個(gè)人的晉升續(xù)下頁(yè)67認(rèn)為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅(qū)使認(rèn)為靠幾個(gè)好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅(qū)使認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于勞動(dòng)生產(chǎn)率、員工素質(zhì)領(lǐng)先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認(rèn)為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于投資周轉(zhuǎn)率、技術(shù)領(lǐng)先、流程控制和利用員工我們一起來負(fù)責(zé)，只在幾個(gè)最重要的領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，明確個(gè)人責(zé)任和相互責(zé)任我把責(zé)任交給你，在一切領(lǐng)域都進(jìn)行評(píng)估，明確個(gè)人責(zé)任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔(dān)不了失敗或丟掉飯碗的危險(xiǎn)預(yù)期失敗的可能，從失敗中學(xué)習(xí)不惜代價(jià)避免失敗與錯(cuò)誤嘗試任何看好的契機(jī)依賴已經(jīng)證實(shí)可行的辦法敢于承擔(dān)事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量降低事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上上頁(yè)頁(yè)68成功功企企業(yè)業(yè)成成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要素素企業(yè)家家超凡凡能力力的延延續(xù)和和提升升超凡企企業(yè)家家的第第一次次推動(dòng)動(dòng)、企企業(yè)家家素質(zhì)質(zhì)的修修煉和和追求求的升升華，，超凡凡企業(yè)業(yè)家卓卓越才才能的的復(fù)制制和延延續(xù)，，狂熱熱的個(gè)個(gè)人和和團(tuán)體體氣質(zhì)質(zhì)企業(yè)理理念體體系的的確立立和滲滲透形成核核心思思想凍凍懈地地堅(jiān)持持、堅(jiān)堅(jiān)持核核心思思想并并不斷斷進(jìn)取取，推推選崇崇拜式式文化化、大大膽嘗嘗試和和鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新新，追追求永永無止止境從從而不不斷超超越自自己，，把握握好今今天的的同時(shí)時(shí)為長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)打打算構(gòu)建企企業(yè)的的運(yùn)行行體系系和管管理體體系建立““時(shí)鐘鐘機(jī)制制”-----公司司運(yùn)行行機(jī)制制和管管理體體系，，靈敏敏的危危機(jī)預(yù)預(yù)警機(jī)機(jī)制和和強(qiáng)有有力的的逆境境生存存能力力，系系統(tǒng)思思考能能力人力資資源與與企業(yè)業(yè)文化化團(tuán)體學(xué)學(xué)習(xí)能能力、、吸引引一流流人才才的能能力和和制造造工作作狂機(jī)機(jī)制，，廣泛泛的兼兼容性性企業(yè)業(yè)文化化，追追求宏宏偉的的目標(biāo)標(biāo)，超超前投投資，，從內(nèi)內(nèi)部培培養(yǎng)和和提拔拔人才才企業(yè)的的核心心能力力形成成洞察預(yù)預(yù)見能能力和和機(jī)遇遇捕捉捉能力力、強(qiáng)強(qiáng)大的的技術(shù)術(shù)力量量，由由技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新引導(dǎo)導(dǎo)市場(chǎng)場(chǎng)能力力、嫻嫻熟的的運(yùn)作作技巧巧、強(qiáng)強(qiáng)有力力的融融資和和資本本運(yùn)籌籌能力力，市市場(chǎng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資資源、、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷和操操縱能能力，，品牌牌和企企業(yè)形形象、、政治治和社社會(huì)資資源企業(yè)的的核心心能力力發(fā)揮揮戰(zhàn)略和和策略略施展展，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品動(dòng)動(dòng)態(tài)優(yōu)優(yōu)化，，橫向向擴(kuò)張張和縱縱向整整合，，采用用內(nèi)部部成長(zhǎng)長(zhǎng)和收收購(gòu)兼兼并相相結(jié)合合的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，不斷斷推出出新技技術(shù)和和新產(chǎn)產(chǎn)品，，市場(chǎng)場(chǎng)拓展展和滲滲透，，采取取海外外擴(kuò)張張策略略，不不斷的的管理理創(chuàng)新新69戰(zhàn)略主主持人人的時(shí)時(shí)間管管理事務(wù)務(wù)時(shí)間安安排內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及及實(shí)施施：目標(biāo)規(guī)劃實(shí)施人事外部事務(wù)其他確立并并宣傳傳公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略及及遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)通過直直接的的討論論和質(zhì)質(zhì)詢幫幫助下下屬業(yè)業(yè)務(wù)部部門制制定明確確、合合理但但有難難度的的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)及實(shí)實(shí)施方方案建立完完整的的管理理系統(tǒng)統(tǒng)提供必必要的的實(shí)施施支持持招聘、、培養(yǎng)養(yǎng)、提提拔關(guān)關(guān)鍵高高層管管理人人員建立良良好的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制及業(yè)業(yè)績(jī)至至上的的集團(tuán)團(tuán)文化化爭(zhēng)取優(yōu)優(yōu)惠政政策及及政府府支持持訪問客客戶，，董事事會(huì)及及股民民溝通通事務(wù)務(wù)增強(qiáng)公公司整整體形形象15%20%15%25%20%5%70戰(zhàn)略主主持人人的常見見錯(cuò)誤誤領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理者者）自自我貶貶值企業(yè)發(fā)發(fā)展失失向領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理者者）不不懂戰(zhàn)戰(zhàn)略，，不善善于把把握時(shí)時(shí)機(jī)與過分分強(qiáng)大大的對(duì)對(duì)手進(jìn)進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)缺缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略外外構(gòu)戰(zhàn)略管管理者者不懂懂財(cái)務(wù)務(wù)，不不精于于數(shù)字字戰(zhàn)略管管理者者不懂懂得現(xiàn)現(xiàn)金和和利潤(rùn)潤(rùn)的區(qū)區(qū)別企業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張過過度產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)不能能達(dá)到到顧客客的期期望缺乏培培養(yǎng)制制造干干部的的能力力忙于在在等級(jí)級(jí)體制制中攀攀登，，無暇暇顧及及自身身的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理能能力的的提高高71戰(zhàn)略主主持人人的自自我評(píng)評(píng)價(jià)1.你你的機(jī)機(jī)構(gòu)正正面臨臨“重重大的的改革革”嗎嗎？你所屬屬的企企業(yè)的的業(yè)績(jī)績(jī)是否否低于于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者和和自身身的期期望？？要縮短短“業(yè)業(yè)績(jī)的的差距距”，，企業(yè)業(yè)員工工在技技能、、行為為和態(tài)態(tài)度上上是否否該有有重大大的改改變？？高層主主管是是否比比較傾傾向于于裁減減中層層主管管而不不是激激勵(lì)他他們成成長(zhǎng)和和創(chuàng)新新？2.你你是個(gè)個(gè)真正正的企企業(yè)變變革者者或者者是有有潛力力的企企業(yè)變變革者者嗎？？高層主主管是是否要要求你你戰(zhàn)略略管理理能力力或參參與員員工個(gè)個(gè)人或或集體體表現(xiàn)現(xiàn)的倡倡導(dǎo)任任務(wù)？？你有沒沒有具具備直直接或或間接接影響響別人人工作作的能能力？？你相信信改變變員工工的表表現(xiàn)能能力是是企業(yè)業(yè)未來來成功功與否否的中中心要要?jiǎng)?wù)嗎嗎？你愿意意承擔(dān)擔(dān)某些些個(gè)人人風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以增增加所所屬企企業(yè)的的改革革能力力嗎？？3.你你懂得得如何何對(duì)待待改革革的言言論和和書籍籍嗎？？你對(duì)企企業(yè)改改善員員工表表現(xiàn)的的步調(diào)調(diào)滿意意嗎？？你是否否聽到到過許許多關(guān)關(guān)于改改革的的言論論，也也看到到過許許多行行動(dòng)，，但就就是沒沒有看看到任任何成成果？？你擔(dān)心心高層層主管管關(guān)于于改革革的想想法和和倡導(dǎo)導(dǎo)動(dòng)作作無法法下達(dá)達(dá)到企企業(yè)的的第一一線嗎嗎？缺乏““中層層”主主管的的改革革技巧巧是不不是主主要的的瓶頸頸所在在？你了解解管理理員工工和促促使其其改革革的區(qū)區(qū)別嗎嗎？你知道道用什什么技技巧與與方法法最可可能使使與你你共事事的員員工改改變嗎嗎？72戰(zhàn)略家家張瑞瑞敏··案例例第五部部分73張瑞敏敏的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理能能力解解析案例··海爾爾發(fā)展展戰(zhàn)略略案例培培訓(xùn)可可以在在現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)就形形成能能力74張瑞敏敏已經(jīng)經(jīng)成為為中國(guó)國(guó)商界界重整整自我我、迎迎接全全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)挑挑戰(zhàn)的的象征征?！绹?guó)國(guó)《紐紐約時(shí)時(shí)報(bào)》》擁有更更多像像張瑞瑞敏一一樣惜惜時(shí)如如金的的企業(yè)業(yè)家，，中國(guó)國(guó)將會(huì)會(huì)在不不久的的將來來，在在世界界經(jīng)濟(jì)濟(jì)中扮扮演更更重要要的角角色。。-----美美國(guó)《《商業(yè)業(yè)周刊刊》75!!!!!文化創(chuàng)新信息運(yùn)營(yíng)流程再造運(yùn)營(yíng)國(guó)際化員工國(guó)際化品牌國(guó)際化資源國(guó)際化超越創(chuàng)新整合創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)了了一條條道路路從一個(gè)個(gè)發(fā)展展中國(guó)國(guó)家的的小企企業(yè)走走向世世界500強(qiáng)的的發(fā)展展之路路7696年年62億，97年年100億，98年銷售售168億、比比97年銷售售100億增長(zhǎng)長(zhǎng)68億；99年銷售售268億、比比98年增長(zhǎng)長(zhǎng)100億；2000年銷售408億，比99年增長(zhǎng)140億；2001年銷售602億，比2000年增長(zhǎng)194億。95年海爾銷售售額為世界界500強(qiáng)最后一名名的1/18，，96年1/12，，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。2002年年720億億國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存存在嚴(yán)重的的惡性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、國(guó)內(nèi)外外家電企業(yè)業(yè)普遍增長(zhǎng)長(zhǎng)緩慢，與與近年來國(guó)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀家家電企業(yè)相相比是距離離越拉與大大。松下等國(guó)際際跨國(guó)公司司連年虧損損：繼2000年出現(xiàn)虧損損后，2001年日本多家家著名的跨跨國(guó)公司出出現(xiàn)巨額虧虧損，松下下4310億日元，東東芝2540億日元，日日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三三菱779億日元海爾品牌價(jià)價(jià)值2002年評(píng)估估為489億元高基數(shù)、整整體低迷、、惡性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)大等條件件下的高速速穩(wěn)定增長(zhǎng)長(zhǎng)77海爾發(fā)展歷歷程與海爾爾管理創(chuàng)新新海爾戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的三個(gè)個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展階段（1984--1992）通過做好每每一件事，，練好自己己的內(nèi)功，，建立適合合本企業(yè)特特征的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理模式式，為企業(yè)業(yè)擴(kuò)張建立立戰(zhàn)略基礎(chǔ)礎(chǔ)。OEC管理模式的的創(chuàng)新。多元化發(fā)展展階段（1992--1998）以無形資產(chǎn)產(chǎn)盤活有形形資產(chǎn)的著著名的“吃吃休克魚””戰(zhàn)略。不不吃病魚，，不吃死魚魚，吃肌體體尚未腐變變的魚（有有形資產(chǎn)尚尚好，管理理較差的企企業(yè)）（以以知識(shí)資本本吃掉有形形資本）國(guó)際化戰(zhàn)略略發(fā)展階段段（1999---至今）1、基于網(wǎng)絡(luò)化化的全球營(yíng)營(yíng)銷體系建建設(shè)；2、全球化的的品牌戰(zhàn)略略；3、SST適應(yīng)外部市市場(chǎng)變化而而快速反應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)流流程再造造；學(xué)習(xí)型型的組織建建設(shè)；4、SBU互動(dòng)式學(xué)習(xí)習(xí)型企業(yè)的的成長(zhǎng)管理理模式。海爾管理發(fā)發(fā)展的五個(gè)個(gè)階段由無序到有有序（1984-1988）由有序到體體系（1989-1990）由體系到高高度（1990-1992）由高度到延延伸（1992-1999）企業(yè)再造（（1999----至今）海爾國(guó)際化化戰(zhàn)略的三三個(gè)方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移1、管理方向的的轉(zhuǎn)移：由直線職能能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)歷經(jīng)卓卓越流程再再造向流程程化管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。2、市場(chǎng)方向的的轉(zhuǎn)移：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向向國(guó)外市場(chǎng)場(chǎng)的轉(zhuǎn)移。。3、產(chǎn)業(yè)方方向的轉(zhuǎn)移移由制造業(yè)向向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。海爾品牌發(fā)發(fā)展的三個(gè)個(gè)階段質(zhì)量名牌創(chuàng)創(chuàng)新階段價(jià)值品牌創(chuàng)創(chuàng)新階段國(guó)際化品牌牌運(yùn)營(yíng)商78海爾創(chuàng)新的的體系創(chuàng)新三原則則創(chuàng)新的目標(biāo)標(biāo)創(chuàng)造有價(jià)值值的訂單創(chuàng)新的本質(zhì)質(zhì)創(chuàng)造性的破破壞創(chuàng)新的途徑徑創(chuàng)造性地借借鑒和模仿仿以創(chuàng)新三原則建立創(chuàng)新的體系該體系又表現(xiàn)六個(gè)方面市場(chǎng)創(chuàng)新是是目標(biāo)流程再造是是活力組織創(chuàng)新是是保障技術(shù)創(chuàng)新是是手段觀念創(chuàng)新是是先導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新是是核心播種扎根結(jié)果零距離零庫(kù)存零運(yùn)營(yíng)資本本直線職能矩陣結(jié)構(gòu)市場(chǎng)鏈引進(jìn)技術(shù)吸收消化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)主義市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)整合資源創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略略階段國(guó)際化戰(zhàn)略略階段名牌戰(zhàn)略階階段79管理創(chuàng)新是是海爾超速速發(fā)展的根根本動(dòng)力制度創(chuàng)新要要先行觀念創(chuàng)新是是先導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新是是核心組織創(chuàng)新是是基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新是是手段產(chǎn)品創(chuàng)新是是載體市場(chǎng)創(chuàng)新是是根本管理創(chuàng)新是是保障，貫穿于每個(gè)個(gè)過程中。。概念創(chuàng)新引引導(dǎo)組織創(chuàng)創(chuàng)新組織創(chuàng)新服服務(wù)于技術(shù)術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新支支撐產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新管理創(chuàng)新貫貫穿于（戰(zhàn)戰(zhàn)略）、組組織、技術(shù)術(shù)、產(chǎn)品、、市場(chǎng)、每每個(gè)環(huán)節(jié)中中。也就是是說,創(chuàng)新新環(huán)節(jié)都是是珍珠的話話，管理創(chuàng)創(chuàng)新就是把把珍珠串成成項(xiàng)鏈的那那根線。80OECSST管理創(chuàng)新文化力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力拉動(dòng)力推動(dòng)力文動(dòng)力造動(dòng)力海爾快速發(fā)發(fā)展的系統(tǒng)統(tǒng)力量81人本管理原原則建立“自我我”與“超超我”有機(jī)機(jī)結(jié)合的激激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造管理制制度與企業(yè)業(yè)文化并重重的環(huán)境。。將企業(yè)的具具體管理模模式建立在在與員工價(jià)價(jià)值系統(tǒng)和和企業(yè)目標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)相適適應(yīng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。注重：開發(fā)發(fā)式的管理理：積極性性的開發(fā)、、創(chuàng)造性地地開發(fā)、潛潛能的開發(fā)、最最重要的是是理念共享享、愿景共共建、行為為互動(dòng)、共共同發(fā)展。。82人本管理坐坐標(biāo)文化制度海爾文化與制度度并重的人人本管理模式管理模式線線管理定位點(diǎn)點(diǎn)管理定位點(diǎn)點(diǎn)管理的和諧諧性必須被被不時(shí)的失失衡所替代代管理定位點(diǎn)點(diǎn)83發(fā)展理念營(yíng)銷理念出口理念服務(wù)理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競(jìng)爭(zhēng)理念海爾作風(fēng)海爾精神人才理念市場(chǎng)理念海爾理念海爾文化物質(zhì)層制度層觀念層中國(guó)管理文化美國(guó)企業(yè)文化日本管理文化海爾文化觀念層：海爾理念（意識(shí)）海海爾精神神海爾目標(biāo)制度層：制度（保障）規(guī)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)層：環(huán)境（表象）服服飾產(chǎn)品服務(wù)文體8417-1海爾搭建國(guó)國(guó)際化企業(yè)業(yè)框架海爾以本土土化戰(zhàn)略搭搭建國(guó)際化化企業(yè)框架架，已在海海外建成13個(gè)工廠，2個(gè)工業(yè)園。。這些工廠廠是按世界界10大經(jīng)濟(jì)共同同市場(chǎng)區(qū)域域規(guī)劃和分分布的。海爾已實(shí)現(xiàn)現(xiàn)五個(gè)“全全球化”:全球化采購(gòu)購(gòu)、全球化化設(shè)計(jì)、全全球化制造造、全球化化營(yíng)銷、全全球化資本本運(yùn)作。貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造中心（（工廠）服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個(gè)11976個(gè)58000個(gè)56個(gè)18個(gè)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)800個(gè)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)85發(fā)展戰(zhàn)略的的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是是方向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階階段1991.12-1998.12(7年)多元化發(fā)展展戰(zhàn)略階段段1998.12-國(guó)際化戰(zhàn)略略階段?只做冰箱箱?有了堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量量管理的基基礎(chǔ)?從冰箱延延伸到其它它家電?東東方亮了再再亮西方?從海爾的的國(guó)際化到到國(guó)際化的的海爾從1984年年12月到現(xiàn)在，，海爾經(jīng)歷歷了三個(gè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略階階段，保持持著戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的正確確性和連續(xù)續(xù)性。正如如英特爾葛葛洛夫所說說：“在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上上，舊的戰(zhàn)戰(zhàn)略因被新新的所代替替，使企業(yè)業(yè)能夠上升升到新的高高度”。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)86名牌戰(zhàn)略階階段多元化發(fā)展展階段國(guó)際化戰(zhàn)略略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是是方向17-5引進(jìn)消化吸吸收，不僅僅是硬件，，關(guān)鍵是三三全的質(zhì)量量體系答案吃休克魚，，以海爾文文化低成本本擴(kuò)張先難后易創(chuàng)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略管理的的關(guān)鍵是問問題管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement））多干多賺狠抓質(zhì)量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯多元化單一發(fā)展(TheDirectionisStrategyInnovation)87戰(zhàn)略：就是定位與與差異化就是找出別別人不能滿滿足只有你你能滿足的的東西定位目標(biāo)市場(chǎng)差異化預(yù)算與行動(dòng)海爾的戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新新模型圖圖88名牌戰(zhàn)略略階段（粗放的的戰(zhàn)略管管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向17-5技術(shù)支持持企業(yè)家的的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)企業(yè)家的的素質(zhì)：沒有品牌牌被人欺欺的痛心心迫不得已已的壓力力驗(yàn)證自己己能力的的沖動(dòng)干好可回回去的想想法有被管理理者的體體驗(yàn)環(huán)境的支支持改革開放放的大勢(shì)勢(shì)所趨解決貧困困企業(yè)的的責(zé)任及及甩掉包包袱的心心態(tài)市場(chǎng)需求求的饑渴渴程度齊魯文化化的社會(huì)會(huì)背景（（商業(yè)、、工業(yè)、、輕工齊齊發(fā)展））技術(shù)的支支持高起點(diǎn)引引進(jìn)技術(shù)術(shù)重點(diǎn)是管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及質(zhì)量量體系員工的支支持急于脫困困S(strengths)優(yōu)勢(shì)勢(shì)O(opportunities)機(jī)機(jī)會(huì)目標(biāo)：國(guó)國(guó)內(nèi)名牌牌差異化：：要質(zhì)量量不要數(shù)數(shù)量用戶要的的是質(zhì)量量而不是產(chǎn)品名牌階段段戰(zhàn)略管管理的關(guān)關(guān)鍵是不不惜一切切抓質(zhì)量量超越競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手環(huán)境的支支持、員員工的支支持89名牌戰(zhàn)略略階段（粗放的的戰(zhàn)略管管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向17-5技術(shù)支持持企業(yè)家的的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)軟件的劣劣勢(shì)：?jiǎn)T工素質(zhì)質(zhì)低粗放型的的管理（（粗放－－體系－－高度－－延伸））吃大鍋飯飯的激勵(lì)勵(lì)政策沒有現(xiàn)代代企業(yè)制制度硬件的劣劣勢(shì)設(shè)備能力力低下，，只有引引進(jìn)沒有自己己的技術(shù)術(shù)原材料配配套能力力低下來自行業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的威脅w(weakness)劣勢(shì)T(threats)威威脅品牌是戰(zhàn)戰(zhàn)勝一切切經(jīng)濟(jì)危危機(jī)唯一一的最有有力的武武器89年提提價(jià)12％的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)：國(guó)國(guó)內(nèi)名牌牌差異化：：要質(zhì)量量不要數(shù)數(shù)量名牌階段段戰(zhàn)略管管理的關(guān)關(guān)鍵是不不惜一切切抓質(zhì)量量超越競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手環(huán)境的支支持、員員工的支支持90多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段（建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度，，現(xiàn)代戰(zhàn)略略思想的的形成））戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向多元化階階段戰(zhàn)略略管理的的關(guān)鍵是是抓服務(wù)務(wù)、吃““休克魚魚”拉大大差距技術(shù)支持持企業(yè)家的的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的支支持、員員工的支支持企業(yè)家的的素質(zhì)：干好一個(gè)個(gè)后的喜喜悅自身的不不斷成熟熟不斷戰(zhàn)勝勝自我、、挑戰(zhàn)自自我的闖闖勁環(huán)境的支支持市場(chǎng)的進(jìn)進(jìn)一步開開放及不不斷規(guī)范范現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的的建立品牌的影影響力技術(shù)的支支持消化吸收收形成自自己的技技術(shù)用戶的認(rèn)認(rèn)可員工的支支持成功一次次后的喜喜悅榜樣的力力量S(strengths)優(yōu)勢(shì)勢(shì)O(opportunities)機(jī)機(jī)會(huì)目標(biāo)：國(guó)國(guó)內(nèi)第一一、走向向世界差異化：：建立三三全服務(wù)務(wù)體系吃休克魚魚東方亮了了再亮西西方91多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段（建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度，，現(xiàn)代戰(zhàn)略略思想的的形成））戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向技術(shù)支持持企業(yè)家的的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的支支持、員員工的支支持目標(biāo)：國(guó)國(guó)內(nèi)第一一、走向向世界差異化：：建立三三全服務(wù)務(wù)體系吃休克魚魚東方亮了了再亮西西方軟件的劣劣勢(shì)：?jiǎn)T工素質(zhì)質(zhì)還很低低海爾文化化的移植植阻力硬件的劣劣勢(shì)原材料配配套能力力低下價(jià)格戰(zhàn)的的壓力外國(guó)公司司到中國(guó)國(guó)設(shè)廠參參與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的壓力力w(weakness)劣勢(shì)T(threats)威威脅多元化階階段戰(zhàn)略略管理的的關(guān)鍵是是抓服務(wù)務(wù)、吃““休克魚魚”拉大大差距92戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向國(guó)際化階階段戰(zhàn)略略管理的的關(guān)鍵是是推進(jìn)SBU，，實(shí)現(xiàn)““三化””技術(shù)支持持企業(yè)家的的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段（管理的的國(guó)際化化）企業(yè)家的的素質(zhì)：自己能力力的得到到證明后后的自我我價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)不斷戰(zhàn)勝勝自我、、挑戰(zhàn)自自我的闖闖勁環(huán)境的支支持鼓勵(lì)走出出去國(guó)際化的的海爾技術(shù)的支支持整合全球球資源用戶的心心員工的支支持成功一次次后的喜喜悅榜樣的力力量S(strengths)優(yōu)勢(shì)勢(shì)O(opportunities)機(jī)機(jī)會(huì)目標(biāo)：白白電三強(qiáng)強(qiáng)、世界界品牌差異化：：市場(chǎng)鏈鏈、流程程再造建立SBU機(jī)制制滿足用戶戶個(gè)性化化需求環(huán)境的支支持、員員工的支支持93戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向技術(shù)支持持企業(yè)家的的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)軟件的劣劣勢(shì)：?jiǎn)T工素質(zhì)質(zhì)滿足不不了國(guó)際際化需求求質(zhì)量管理理水平網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用硬件的劣劣勢(shì)國(guó)內(nèi)配套套能力的的限制來自全球球競(jìng)爭(zhēng)的的威脅w(weakness)劣勢(shì)T(threats)威威脅國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段（管理的的國(guó)際化化）目標(biāo)：白白電三強(qiáng)強(qiáng)、世界界品牌差異化：：市場(chǎng)鏈鏈、流程程再造建立SBU機(jī)制制滿足用戶戶個(gè)性化化需求環(huán)境的支支持、員員工的支支持國(guó)際化階階段戰(zhàn)略略管理的的關(guān)鍵是是推進(jìn)SBU，，實(shí)現(xiàn)““三化””94戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向戰(zhàn)略創(chuàng)新新戰(zhàn)略實(shí)施施業(yè)務(wù)流程程化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化競(jìng)爭(zhēng)全球球化17-6以三化的的目標(biāo)，，保證發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略實(shí)施(TheDirectionisStrategyInnovation)(Innovation)(Globalcompetition)(Execution)(Streamlinedbusinessprocedure)(Networkedstructure)95業(yè)務(wù)流程化17-7(Streamlinedbusinessprocedure)CIS海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國(guó)內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&D物流定單信息流資金流海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型全面預(yù)算系統(tǒng)全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)96傳統(tǒng)：縱縱向一體體化采購(gòu)半成品制制造成品生生產(chǎn)庫(kù)存銷售用戶供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)開發(fā)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)信息流流物流資金流流市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷服服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)用戶現(xiàn)在：：橫向向網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化--形形成企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部與與外部部網(wǎng)絡(luò)相相連的的結(jié)構(gòu)構(gòu)，實(shí)實(shí)現(xiàn)與用用戶零零距離離以信息息流為為中心心產(chǎn)生生物流流，并并帶動(dòng)動(dòng)資金金流的的流動(dòng)動(dòng)從制造造業(yè)向向服務(wù)務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化服務(wù)比比硬件件更重重要結(jié)構(gòu)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化化17-11世界級(jí)級(jí)供應(yīng)應(yīng)商整合外外部信信息和和科技資資源為為我所所用(Networkedstructure)(present)(tradition)企業(yè)不不斷與與外部信息息交換換97競(jìng)爭(zhēng)全全球化化17-12以全球球市場(chǎng)場(chǎng)為發(fā)發(fā)展空空間的的三個(gè)個(gè)三分分之一一戰(zhàn)略略改造包包裝至至少需需要三三個(gè)月月15天天完成成任務(wù)務(wù)以速度度縮短短與客客戶的的距離離海爾某國(guó)際際大公公司國(guó)內(nèi)生生產(chǎn)國(guó)國(guó)內(nèi)銷銷售國(guó)內(nèi)生生產(chǎn)國(guó)國(guó)外銷銷售海外建建廠海海外銷銷售(Globalcompetition)98競(jìng)爭(zhēng)全全球化化美國(guó)海海爾模模式三位一一體的的本土土化模模式三融一一創(chuàng)成成為國(guó)國(guó)際知知名品品牌設(shè)計(jì)營(yíng)銷制造融資融智融文化化17-13(HaierAmericamode)HaierUSAHaierEuropeHaierMiddleeastHaierAsia本土化化名牌牌(Globalcompetition)(design)(Manufacture)(market)(capital)(knowledge)(culture)999、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。2022/12/242022/1