研發(fā)人員的考核與激勵(lì)培訓(xùn)教材

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理華成研發(fā)管理咨詢公司簡(jiǎn)介華成研發(fā)咨詢定位于為中國(guó)企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解實(shí)現(xiàn)全方位研發(fā)管理信息化課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測(cè)試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天課程程學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)（（一一））通過過本本課課程程的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，您您將將能能夠夠：：分析析并并了了解解業(yè)業(yè)界界公公司司在在研研發(fā)發(fā)人人員員考考核核和和激激勵(lì)勵(lì)方方面面存存在在的的主主要要問問題題及及解解決決辦辦法法掌握握研研發(fā)發(fā)的的價(jià)價(jià)值值鏈鏈，，研研發(fā)發(fā)價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造、、價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和價(jià)價(jià)值值分分配配的的各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的重重點(diǎn)點(diǎn)掌握握研研發(fā)發(fā)中中高高層層管管理理者者述述職職管管理理的的制制度度、、方方法法和和操操作作技技巧巧掌握握如如何何基基于于企企業(yè)業(yè)的的價(jià)價(jià)值值鏈鏈來來設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)公公司司的的KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系課程程學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)（（二二））通過過本本課課程程的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，您您將將能能夠夠：：掌握握研研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和和個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)制制定定的的方方法法（（PBC）掌握握研研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和和個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)的的方方法法和和行行之之有有效效的的操操作作技技巧巧掌握握績(jī)績(jī)效效管管理理的的PDCA循環(huán)環(huán)，，績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和反反饋饋的的技技巧巧掌握握研研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效管管理理結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用和和研研發(fā)發(fā)體體系系的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配方方法法，，結(jié)結(jié)合合企企業(yè)業(yè)的的自自身身情情況況設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)激激勵(lì)勵(lì)措措施施單元元一一、、案案例例分分析析課程程目目錄錄2.研發(fā)發(fā)人人員員考考核核與與激激勵(lì)勵(lì)概概述述4.基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的研研發(fā)發(fā)KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)5.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的目目標(biāo)標(biāo)管管理理6.研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)1、案案例例分分析析7.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與反反饋饋管管理理8.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配3.研發(fā)發(fā)中中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的述述職職管管理理本單單元元學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)：：進(jìn)行行一一個(gè)個(gè)真真實(shí)實(shí)的的績(jī)績(jī)效效管管理理案案例例的的角角色色演演練練分析析不不同同的的角角色色在在這這個(gè)個(gè)案案例例中中所所承承擔(dān)擔(dān)的的職職責(zé)責(zé)探討討不不同同規(guī)規(guī)模模的的企企業(yè)業(yè)在在績(jī)績(jī)效效管管理理方方面面存存在在的的問問題題推薦薦讀讀物物：：《PDMAHANDBOOK》》案例例分分析析各小小組組閱閱讀讀案案例例資資料料15分鐘鐘，，進(jìn)進(jìn)行行角角色色演演練練討討論論15分鐘鐘，，總總結(jié)結(jié)完完成成案案例例中中的的問問題題，，各各小小組組選選派派一一名名代代表表分分享享討討論論成成果果??！思考考分析析角角色色A（主主管管））和和角角色色B（跨跨部部門門工工作作的的員員工工））在在該該案案例例中中各各承承擔(dān)擔(dān)哪哪些些職職責(zé)責(zé)？？造成成績(jī)績(jī)效效考考核核結(jié)結(jié)果果無無法法達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)的的原原因因是是什什么么？？思考考：：這這種種情情況況在在自自己己的的公公司司是是否否普普遍遍存存在在？？單元元二二、、研研發(fā)發(fā)人人員員考考核核與與激激勵(lì)勵(lì)概概述述課程程目目錄錄2.研發(fā)發(fā)人人員員考考核核與與激激勵(lì)勵(lì)概概述述4.基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的研研發(fā)發(fā)KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)5.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的目目標(biāo)標(biāo)管管理理6.研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)1、案案例例分分析析7.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與反反饋饋管管理理8.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配3.研發(fā)發(fā)中中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的述述職職管管理理本單單元元學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)：：研發(fā)發(fā)人人員員考考核核和和激激勵(lì)勵(lì)常常見見的的問問題題分分析析研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效管管理理的的特特點(diǎn)點(diǎn)及及其其獨(dú)獨(dú)特特性性研發(fā)發(fā)人人員員的的素素質(zhì)質(zhì)模模型型研發(fā)發(fā)的的職職位位管管理理和和任任職職資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)“將我我們們公公司司最最好好的的20人人拿拿走走，，微微軟軟在在世世界界上上將將變變得得無無足足輕輕重重。”－－－比爾.蓋蓋茨茨微軟軟總裁裁、、首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官怎么么理理解解這這句句話話？？新經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的核核心心是是人人才才的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)農(nóng)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代財(cái)財(cái)富富增增值值主主要要來來自自于于對(duì)對(duì)土土地地的的控控制制（（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的核核心心在在對(duì)土土地地的的控控制制權(quán)權(quán)）工業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代財(cái)財(cái)富富增增值值主主要要來來自自于于對(duì)對(duì)資資本本的的支支配配和和資資本本的的積積累累（（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的核核心心在對(duì)對(duì)資資本本的的占占有有與與支支配配）新經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代財(cái)財(cái)富富增增值值主主要要來來自自于于人人才才的的知知識(shí)識(shí)創(chuàng)創(chuàng)造造（（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的核核心心在在對(duì)人人力力資資源源的的擁擁有有與與開開發(fā)發(fā)）企業(yè)業(yè)可可能能碰碰到到的的典典型型問問題題我們們聽聽到到的的聲聲音音“流流于于形形式式，，主主管管和和員員工工都都沒沒有有認(rèn)認(rèn)真真對(duì)對(duì)待待””“評(píng)價(jià)完完全是主主管的主主觀判斷斷，沒有任何何客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。即便是公公司訂立立的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也沒沒有認(rèn)真真執(zhí)行””“企業(yè)實(shí)實(shí)行強(qiáng)制制排序時(shí)時(shí)，主管管經(jīng)常讓讓下屬輪流坐莊莊，反正誰也也不得罪罪”“過于復(fù)雜，每年要要投入大大量的時(shí)時(shí)間，可可是好像像也看不不到什么么效果””如何將績(jī)績(jī)效結(jié)果果應(yīng)用到到更廣泛泛的領(lǐng)域域，而非非僅僅局局限于發(fā)發(fā)放獎(jiǎng)金金?現(xiàn)行的績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)是是否有效效運(yùn)轉(zhuǎn)？？來自MERCER公司的一一項(xiàng)研究究表明，，只有約約34%的受訪企企業(yè)認(rèn)為為他們企企業(yè)實(shí)行行的績(jī)效效管理是是有效的的在那些認(rèn)認(rèn)為績(jī)效效管理不不成功的的企業(yè)中中，將以以下兩個(gè)個(gè)因素排排在了首首位：－高管成成員沒有有充分參參與－績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的選選擇和考考核不能能有效甄甄別優(yōu)秀秀的績(jī)效效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall討論：如如何看待待研發(fā)體體系的末末尾淘汰汰制度從20%、70%、10%引引發(fā)的思思考“通用電電氣（GE）的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須懂得，，他們一一定要鼓鼓舞、激激勵(lì)并獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞最好好的20％，還要要給業(yè)績(jī)績(jī)良好的的70％打氣加加油，讓讓他們提提高進(jìn)步步，不僅僅如此，，GE的領(lǐng)導(dǎo)者者還必須須下定決決心，永永遠(yuǎn)以人人道的方方式，換換掉那最最后10％的人，，并且每每年都要要做。只只有如此此，真正正的經(jīng)營(yíng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生，才才會(huì)興盛盛?！保芸丝?韋爾奇前通用電電氣董事事長(zhǎng)、首席執(zhí)執(zhí)行官研發(fā)績(jī)效效管理的的獨(dú)特性性（一））研發(fā)績(jī)效效管理以以產(chǎn)品戰(zhàn)略略為核心，，以開發(fā)活動(dòng)動(dòng)為根本依依據(jù)基于產(chǎn)品品戰(zhàn)略的的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略略的分解解形成組組織目標(biāo)標(biāo)，并決決定績(jī)效效目標(biāo)基于開發(fā)發(fā)組織的的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略而形成成的跨部部門的團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組組織架構(gòu)構(gòu)研發(fā)績(jī)效效管理的的獨(dú)特性性（二））基于技術(shù)術(shù)任職資資格管理理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)歸根結(jié)結(jié)底到對(duì)對(duì)人的素素質(zhì)、技技能的要要求，建建立與之之對(duì)應(yīng)的的技術(shù)任任職資格格管理體體系基于產(chǎn)品品開發(fā)活活動(dòng)的管管理基于產(chǎn)品品開發(fā)活活動(dòng)的過過程和結(jié)結(jié)果來作作績(jī)效管管理研發(fā)人員員的特點(diǎn)點(diǎn)邏輯思維維能力強(qiáng)強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)獻(xiàn)者居多多技術(shù)導(dǎo)向向性明顯顯流動(dòng)意向向明顯工作過程程難以衡衡量績(jī)效差距距巨大不愿意表表達(dá)自己己的真實(shí)實(shí)想法研發(fā)績(jī)效效管理執(zhí)執(zhí)行者的的特點(diǎn)及及常見的的問題技術(shù)至上上以技術(shù)能能力的評(píng)評(píng)價(jià)代替替實(shí)際工工作的表表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，，輕管理理工作中只只關(guān)心技技術(shù)，而而忽視對(duì)對(duì)人的管管理及關(guān)關(guān)心過分關(guān)注注細(xì)節(jié)，，凡事事事必躬親親工作中過過分關(guān)注注技術(shù)細(xì)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自自己作的的是最好好的，對(duì)對(duì)別人不不放心研發(fā)績(jī)效效管理的的原則（（一）結(jié)果導(dǎo)向向原則這個(gè)結(jié)果果就是PBC的達(dá)成情情況階段性原原則將績(jī)效目目標(biāo)按階階段性進(jìn)進(jìn)行分解解，以考考核其階階段性目目標(biāo)完成成情況客觀性原原則注意定量量和定性性結(jié)合，，以“測(cè)測(cè)”為主主，以““評(píng)”為為輔，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以事事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)說話話研發(fā)績(jī)效效管理的的原則（（二）全方位考考核原則則考核信息息要逐步步實(shí)現(xiàn)全全方位收收集，考考核結(jié)果果要充分分考慮到到相關(guān)人人員的評(píng)評(píng)價(jià)（直直接主管管、相關(guān)關(guān)主管、、員工自自評(píng)、周周邊部門門相關(guān)意意見調(diào)查查）績(jī)效關(guān)聯(lián)聯(lián)原則團(tuán)隊(duì)、主主管、員員工是不不可分割割的利益益共同體體，團(tuán)隊(duì)隊(duì)的整體體績(jī)效影影響團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的績(jī)效研發(fā)人員員的素質(zhì)質(zhì)要求－－－冰山山模型社會(huì)角色色、價(jià)值值觀自我形象象品質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)識(shí)素質(zhì)的定定義成就導(dǎo)向向演繹思維維歸納思維維服務(wù)精神神培養(yǎng)人才才堅(jiān)韌性每一種素素質(zhì)均有有可衡量量的行為為表現(xiàn)（（一般可可分五級(jí)級(jí)）靈活性影響能力力學(xué)習(xí)能力力主動(dòng)性誠(chéng)實(shí)正直直人際理解解能力組織意識(shí)識(shí)獻(xiàn)身精神神關(guān)系建立立自信領(lǐng)導(dǎo)能力力合作精神神討論與演演練根據(jù)以以上素素質(zhì)的的定義義，討討論研研發(fā)人人員的的主要要素質(zhì)質(zhì)有哪哪些？？總結(jié)結(jié)6－7條。如如何幫幫助研研發(fā)人人員培培養(yǎng)這這種素素質(zhì)？？每一一小組組派一一名代代表上上臺(tái)發(fā)發(fā)表之之！如何培培養(yǎng)研研發(fā)人人員的的這些些素質(zhì)質(zhì)業(yè)務(wù)流流程導(dǎo)導(dǎo)向－－－優(yōu)秀的的公司司和優(yōu)優(yōu)秀的的員工工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估－－－員工只只會(huì)作作你監(jiān)監(jiān)控和和考核核的，，不會(huì)會(huì)作你你期望望的關(guān)鍵事事件考考核－－－抓典型型，以以點(diǎn)帶帶面，，整體體突破破案例的的總結(jié)結(jié)和學(xué)學(xué)習(xí)－－－失敗是是成功功之母母公司知知識(shí)庫庫的整整理－－－“顏淵淵不二二過””根據(jù)企企業(yè)目目標(biāo)設(shè)設(shè)定績(jī)績(jī)效目目標(biāo)期期望值值設(shè)定績(jī)績(jī)效指指標(biāo)后后，不不斷激激勵(lì)并并輔導(dǎo)員工注重整整個(gè)管管理流流程結(jié)果指指標(biāo)和和能力力指標(biāo)標(biāo)同樣樣重要要部門經(jīng)經(jīng)理參參與整整個(gè)過過程一般是是根據(jù)據(jù)主觀觀設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)并進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)判多為事事后進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估注重形形式注重結(jié)結(jié)果主要是是人事事部門門參與與整個(gè)個(gè)流程程績(jī)效管管理績(jī)效考考核Vs.績(jī)效管管理不不僅僅僅是績(jī)績(jī)效考考核制定績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃持續(xù)的的績(jī)效效溝通通數(shù)據(jù)收收集、、觀察察和文文檔績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)績(jī)效診診斷與與輔導(dǎo)導(dǎo)新的績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)績(jī)效承承諾（（PBC）例會(huì)，，周報(bào)報(bào)月報(bào)報(bào)非正式式溝通通例會(huì)和和溝通通紀(jì)要要，報(bào)報(bào)告及及項(xiàng)目目文檔檔自評(píng)，，民主主評(píng)議議和雙雙向溝溝通找出差差距與與不足足，制制定改改進(jìn)計(jì)計(jì)劃績(jī)效管管理的的PDCA循環(huán)任職資資格管管理和和績(jī)效效管理理的結(jié)結(jié)合區(qū)別任職資格績(jī)效管理基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對(duì)象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)績(jī)效不不佳的的原因因之一一可能能是達(dá)達(dá)不到到任職職標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資格認(rèn)認(rèn)證的的主要要依據(jù)據(jù)之一一是績(jī)績(jī)效輸輸出任職資資格績(jī)效管管理任職資資格的的應(yīng)用用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級(jí)調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級(jí)別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級(jí)別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資資格認(rèn)認(rèn)證的的申請(qǐng)請(qǐng)研發(fā)人人員績(jī)績(jī)效管管理的的總體體思路路研發(fā)高高層的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)職能領(lǐng)領(lǐng)域的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)研發(fā)人人員的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)各層次次績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)之間間的關(guān)關(guān)聯(lián)它山之之石：：愛立立信的的績(jī)效效管理理循環(huán)環(huán)它山之之石：：IBM的績(jī)效效管理理循環(huán)環(huán)案例：：GE公司的的考核核與評(píng)評(píng)估：：考核方方式：：年初制制定部部門目目標(biāo)（（量化化）、、個(gè)人人目標(biāo)標(biāo)（更更量化化），，主管管與員員工針針對(duì)目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，修訂訂目標(biāo)標(biāo)，明明確目目標(biāo)主管定定期根根據(jù)實(shí)實(shí)際情情況和和員工工一同同調(diào)整整目標(biāo)標(biāo)，并并且引引導(dǎo)員員工如如何更更好地地完成成目標(biāo)標(biāo)由于年年初目目標(biāo)定定得很很細(xì)，，實(shí)施施過程程中也也有控控制，，因此此到年年終考考核時(shí)時(shí)容易易掌握握績(jī)效管管理案案例分分析考核具具體方方式：：四頁頁表，，前三三頁員員工填填寫，，第四四頁主主管填填寫第一頁頁：個(gè)個(gè)人工工作記記錄第二頁頁：個(gè)個(gè)人簡(jiǎn)簡(jiǎn)歷第三頁頁：對(duì)對(duì)照年年初目目標(biāo)填填寫任任務(wù)完完成情情況。。同時(shí)時(shí)說明明哪些些項(xiàng)目目較強(qiáng)強(qiáng)，哪哪些待待提高高，今今后如如何發(fā)發(fā)展第四頁頁：主主管填填寫，，內(nèi)容容項(xiàng)與與第三三頁一一樣，，主管管根據(jù)據(jù)一年年的管管理，，給出出考核核結(jié)果果表填完完后，，主管和和員工工面談?wù)?，目目的是是使員員工知知道自自己的的長(zhǎng)處處、短短處、、明確確今后后的發(fā)發(fā)展方方向GE的考核核結(jié)果果跟獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制制度、、提升升制度度直接接掛鉤鉤績(jī)效管管理案案例分分析關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容回回顧研發(fā)人人員考考核和和激勵(lì)勵(lì)存在在的問問題研發(fā)績(jī)績(jī)效管管理的的PDCA循環(huán)研發(fā)人人員的的素質(zhì)質(zhì)模型型研發(fā)的的職位位管理理和任任職資資格管管理研發(fā)績(jī)績(jī)效管管理的的總體體思路路QuickWins1、2、3、4、5、單元三三、研研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述述職管管理課程目目錄2.研發(fā)人人員考考核與與激勵(lì)勵(lì)概述述3.研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述述職管管理4.基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的目標(biāo)標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的的績(jī)效效輔導(dǎo)導(dǎo)1、案例例分析析7.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的評(píng)價(jià)價(jià)與反反饋管管理8.研發(fā)績(jī)績(jī)效結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分分配本單元元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職職管理理的原原則研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職職管理理的模模型研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職職管理理的內(nèi)內(nèi)容及及操作作模式式推薦讀讀物《戰(zhàn)爭(zhēng)論論》克勞塞塞維茨茨研發(fā)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)述述職管管理的的誤區(qū)區(qū)缺乏應(yīng)應(yīng)有的的嚴(yán)肅肅性和和規(guī)范范性“訴苦苦會(huì)””，““故事事會(huì)””每個(gè)人人都做做得很很好，，公司司卻不不行了了對(duì)整個(gè)個(gè)公司司整體體目標(biāo)標(biāo)的支支撐誰來評(píng)評(píng)估述述職的的結(jié)果果？怎怎么操操作？？述職管管理的的原則則以責(zé)任任結(jié)果果為導(dǎo)導(dǎo)向，，關(guān)注注最終終結(jié)果果目標(biāo)標(biāo)的達(dá)達(dá)成堅(jiān)持實(shí)實(shí)事求求是的的原則則，注注重具具體實(shí)實(shí)例，，強(qiáng)調(diào)調(diào)以數(shù)數(shù)據(jù)和和事實(shí)實(shí)講話話堅(jiān)持考考評(píng)結(jié)結(jié)合原原則，，考績(jī)績(jī)效、、評(píng)任任職，，面向向未來來績(jī)效效的提提高小勝在在智，，大勝勝在德德！某公司司研發(fā)發(fā)高層層的KPI指標(biāo)某公司司研發(fā)發(fā)高層層的KPI指標(biāo)分分析研發(fā)高高層述述職管管理的的模型型公司的的愿景景與戰(zhàn)戰(zhàn)略通通過分分解到到財(cái)務(wù)務(wù)、客客戶、、內(nèi)部部流程程、學(xué)學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)個(gè)運(yùn)作作方面面來實(shí)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目目標(biāo)與與短期期目標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡、、財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)與非非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡、、結(jié)果果與過過程（（驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素素）之之間的的平衡衡述職的的內(nèi)容容不僅僅僅包包括KPI，而且且應(yīng)包包括管理與與過程程方面面的內(nèi)容容，KPI分解可可以采采取一一些間間接的的方式式，將將述職職與KPI的分解解達(dá)成成一定定的結(jié)結(jié)合研發(fā)高高層述述職的的內(nèi)容容1、不足足/成績(jī)2、市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比比較3、KPI完成情情況4、核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提提升的的策略略與措措施5、客客戶/內(nèi)部部客戶戶滿意意度6、組組織學(xué)學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)7、預(yù)算算與KPI承諾8、意見見反饋饋任職資資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是任職職者取取得高高績(jī)效效的關(guān)關(guān)鍵行行為的的提煉煉，它它指引引任職職者高高效率率去獲獲取成成功，，因此此管理理者任任職資資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是評(píng)價(jià)價(jià)管理理者任任職狀狀況的的基準(zhǔn)準(zhǔn)。主要分分為下下列五五個(gè)單單元，，我們們把這這五個(gè)個(gè)單元元作為為管理理者任任職的的KPA（KeyProcessArea）：任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利利用職業(yè)素養(yǎng)與與工作態(tài)度度管理任職資資格行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容容綜合評(píng)定等等級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70％；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差某公司研發(fā)發(fā)高層的述述職報(bào)告講講評(píng)微軟公司的的中期述職職報(bào)告模板板講評(píng)某案例公司司年度任職職資格評(píng)議議的過程分分析案例分析關(guān)鍵內(nèi)容回回顧述職管理的的誤區(qū)述職管理的的原則述職管理的的模型管理任職資資格標(biāo)準(zhǔn)和和具體操作作流程QuickWins1、2、3、4、5、單元四、基基于價(jià)值鏈鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)課程目錄2.研發(fā)人員考考核與激勵(lì)勵(lì)概述3.研發(fā)中高層層領(lǐng)導(dǎo)的述述職管理4.基于價(jià)值鏈鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的的目標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效效輔導(dǎo)1、案例分析析7.研發(fā)績(jī)效的的評(píng)價(jià)與反反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)結(jié)果的應(yīng)用用及獎(jiǎng)金分分配本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：：掌握如何從從端到端來來設(shè)計(jì)研發(fā)發(fā)的KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的的方法和實(shí)實(shí)踐KPI指標(biāo)的量化化管理如何形成公公司的KPI指標(biāo)庫推薦讀物：：《平衡計(jì)分卡卡－－化戰(zhàn)戰(zhàn)略為行動(dòng)動(dòng)》（美）卡普普蘭業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過過程中的誤誤區(qū)基于部門來來設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)沒有清清晰的定義義，各環(huán)節(jié)節(jié)理解不一一致KPI指標(biāo)缺乏層層次的分解解和相互支支撐KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)發(fā)生變化，，無法形成成KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)缺乏度度量，無法法形成公司司的能力基基線對(duì)研發(fā)目標(biāo)標(biāo)及價(jià)值觀觀的正確理理解是制定定研發(fā)體系系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路路績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方法法平衡計(jì)分卡卡的方法為了取得財(cái)財(cái)務(wù)上的成成功，我們應(yīng)應(yīng)該如何同同股東周旋？？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東東和顧客滿滿意，我們應(yīng)該在在哪些業(yè)務(wù)務(wù)流程中做到到最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流流程運(yùn)作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公公司前景，，我們?cè)鯓幽軌驂蜷_發(fā)我們們的變革和增長(zhǎng)長(zhǎng)潛力？組織學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公公司前景，，我們應(yīng)該如何何應(yīng)對(duì)我們們的顧客？顧客方面（（客戶滿意意度）目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略略KPI分解的魚骨骨圖制定KPI時(shí)要考慮的的因素I：創(chuàng)新，例例如：新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售額T：速度，例例如：項(xiàng)目目計(jì)劃完成成率、物料料及時(shí)到貨貨率、及時(shí)時(shí)發(fā)貨率等等Q：質(zhì)量，例例如：產(chǎn)品品不良率、、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確率、產(chǎn)品品平均無故故障運(yùn)行時(shí)時(shí)間(MTBF)等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服務(wù)，比比如客戶滿滿意度、發(fā)發(fā)貨投訴率率等討論公司的的產(chǎn)品線（（或產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理）和資資源線的KPI指標(biāo)有哪些些？各小組組派一名代代表上臺(tái)分分享討論成成果。討論和演練練績(jī)效考核指指標(biāo)量化的的原則能夠量化的的指標(biāo)要盡盡量量化不追求絕對(duì)對(duì)的量化，，綜合考慮慮管理成本本量化目標(biāo)的的設(shè)定要結(jié)結(jié)合實(shí)際，，不盲目將將結(jié)果直接接轉(zhuǎn)化為數(shù)數(shù)據(jù)研發(fā)量化管管理存在的的問題量化考核體體系的運(yùn)作作需長(zhǎng)期的的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標(biāo)標(biāo)設(shè)定和分分解時(shí)考慮慮不當(dāng)，將將直接影響響評(píng)價(jià)的質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)體系只只有約束機(jī)機(jī)制，沒有有激勵(lì)機(jī)制制目標(biāo)完成情情況直接量量化為考核核依據(jù)，使考核靈活活性低，有有時(shí)達(dá)不到到激勵(lì)的目目的KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義（一一）目標(biāo)：－－定義使使用該衡量量指標(biāo)的目目的，即想想要通過該該衡量指標(biāo)標(biāo)達(dá)到改進(jìn)進(jìn)的事情定義－根據(jù)以下下幾點(diǎn)來定定義需要用用該衡量指指標(biāo)的領(lǐng)域域要衡量什么么？要衡量誰？？如何衡量？？該衡量指指標(biāo)的公司司是什么？？信息的來源源于哪里？？期望－－概述通通過使用該該衡量指標(biāo)標(biāo)的期望結(jié)結(jié)果或該指指標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義（二二）職責(zé)－列出負(fù)責(zé)責(zé)以下工作作的人員名名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建建議準(zhǔn)備及進(jìn)行行匯報(bào)例子－舉一個(gè)如如何使用/應(yīng)用該衡量量指標(biāo)的例例子格式－描述收集集數(shù)據(jù)的格格式－數(shù)據(jù)及調(diào)調(diào)查結(jié)果的的匯報(bào)關(guān)鍵內(nèi)容回回顧研發(fā)KPI指標(biāo)制定的的思路產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)如何分分解資源線的KPI指標(biāo)如何分分解KPI指標(biāo)量化管管理的原則則QuickWins1、2、3、4、5、單元五、研研發(fā)績(jī)效的的目標(biāo)管理理課程目錄2.研發(fā)人員考考核與激勵(lì)勵(lì)概述3.研發(fā)中高層層領(lǐng)導(dǎo)的述述職管理4.基于價(jià)值鏈鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的的目標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效效輔導(dǎo)1、案例分析析7.研發(fā)績(jī)效的的評(píng)價(jià)與反反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)結(jié)果的應(yīng)用用及獎(jiǎng)金分分配本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：：學(xué)習(xí)如何制制定研發(fā)績(jī)績(jī)效目標(biāo)，，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和研發(fā)績(jī)效效目標(biāo)之間間的關(guān)系掌握績(jī)效目目標(biāo)制定過過程中如何何進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)制定個(gè)人績(jī)績(jī)效目標(biāo)中中常見的問問題分析當(dāng)我們知道道目標(biāo)時(shí)，，目標(biāo)管理理是有效的的；不幸的的是我們很很少知道目目標(biāo)。－－彼德·杜拉克績(jī)效計(jì)劃和和目標(biāo)的迷迷?？?jī)效目標(biāo)的的來源職位應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任部門總目標(biāo)標(biāo)、業(yè)務(wù)流流程最終目目標(biāo)，該職位對(duì)對(duì)總目標(biāo)和和流程終點(diǎn)點(diǎn)的貢獻(xiàn)（（關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目目總目標(biāo)的的貢獻(xiàn)（關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)二二）個(gè)人績(jī)效目目標(biāo)，是對(duì)對(duì)上級(jí)績(jī)效效貢獻(xiàn)、對(duì)對(duì)相關(guān)部門門績(jī)效貢獻(xiàn)獻(xiàn)研發(fā)績(jī)效目目標(biāo)管理能能給我們帶帶來什么？？與下屬共同制定績(jī)績(jī)效目標(biāo)，易于針對(duì)對(duì)目標(biāo)完成成情況對(duì)下下屬進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)提高主管和和下屬工作作中的計(jì)劃能力提高主管制制定既具有有挑戰(zhàn)性、、又切實(shí)可可行的目標(biāo)標(biāo)的能力（跳一跳，，摸得著））提升各級(jí)人人員的職業(yè)化水平平績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位位基礎(chǔ)上的的個(gè)人績(jī)效效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）PBC的要求員工和主管管共同討論論，就對(duì)員員工的期望望，提出詳詳細(xì)的季度度工作績(jī)效效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明明確的、可可達(dá)到的、、可測(cè)量的的、可以跟跟蹤和管理理的每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該有明確確的輸入輸輸出，并制制定時(shí)間、、范圍、成成本和質(zhì)量量等作為評(píng)評(píng)價(jià)的參數(shù)數(shù)案例分析：：如何制定定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；采用PBC方式的原因因PBC強(qiáng)調(diào)明白作作什么，如如何作，與與公司高層管管理目標(biāo)在在整體思路路和銜接上上保持一致致PBC關(guān)注的三個(gè)個(gè)方面，個(gè)個(gè)人績(jī)效、、對(duì)上級(jí)部部門貢獻(xiàn)、、對(duì)相關(guān)部部門貢獻(xiàn)，，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核核強(qiáng)調(diào)主管與與下屬共同參與而不是單向向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言言堂贏的承諾W（Win）結(jié)果目標(biāo)承承諾（Winning）：做什么么？做到什什么程度？？員工承諾的的本人在考考核期內(nèi)所所要達(dá)到的的績(jī)效結(jié)果果目標(biāo)，以以支持部門門或者項(xiàng)目目組的總目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在本季度度有哪些些結(jié)果輸輸出：通過要達(dá)達(dá)成的結(jié)結(jié)果的目目標(biāo)制定定，明確確任職者者究竟該該作什么么？做到什么么程度？？如開發(fā)發(fā)工作所所要達(dá)到到的進(jìn)度度、質(zhì)量量、成本本目標(biāo)，，及比以以前工作作的改進(jìn)進(jìn)執(zhí)行承諾諾E（Execute）執(zhí)行措施施目標(biāo)承承諾（Execute）：如何何做？為達(dá)成績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，員工工與主管管對(duì)完成成目標(biāo)的的方法及及執(zhí)行措措施達(dá)成成共識(shí)，，將執(zhí)行行措施作作為考核核的重要要部分，，以確保保結(jié)果目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成對(duì)工作執(zhí)執(zhí)行過程程的規(guī)范范：目的在于于引導(dǎo)員員工用正正確的方方法把事事情作正正確。執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)一定是是與結(jié)果果目標(biāo)相相對(duì)應(yīng)的的。如過過程措施施、任職職行為規(guī)規(guī)范、技技能提升升培訓(xùn)等等團(tuán)隊(duì)承諾諾T（Teamwork）團(tuán)隊(duì)合作作目標(biāo)承承諾（Teamwork）：配合合誰，需需要誰的的支持？？為保證團(tuán)團(tuán)隊(duì)整體體績(jī)效的的達(dá)成，，更加高高效的推推進(jìn)關(guān)鍵鍵措施的的執(zhí)行和和結(jié)果目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成，員員工須就就交流、、參與、、理解和和相互支支持等方方面進(jìn)行行承諾指需要提提供或獲獲得其他他同事、、部門以以及上級(jí)級(jí)的支持持與合作作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)與與結(jié)果目目標(biāo)可能能沒有明明確的對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)系系。如：：經(jīng)驗(yàn)案案例的總總結(jié)、新新員工的的指導(dǎo)、、周邊問問題的快快速響應(yīng)應(yīng)等個(gè)人績(jī)效效承諾確確定的方方式工作例行行化的部部門可先由員員工擬制制，提交交主管審審閱，雙雙方溝通通后確定定工作內(nèi)容容變化較較大，或工作作目標(biāo)不不太清晰晰的部門門可先由由主管提提供粗框框架，員員工本人人細(xì)化，，再經(jīng)雙雙方溝通通確定PBC制定過程程的細(xì)化化（自上上而下，，不斷反反饋）上下一心心：業(yè)績(jī)績(jī)承諾自自高層管管理者開開始，逐逐步分解解到每個(gè)個(gè)員工；；下層員員工業(yè)績(jī)績(jī)承諾之之和加上上該主管管自身的的業(yè)績(jī)要要求就是是其主管管的業(yè)績(jī)績(jī)承諾－每人每每年都有有PBC－PBC從高層員員工開始始，逐步步分解到到每位員員工，做做到上下下一條心心達(dá)成共識(shí)識(shí)并定期期修訂－計(jì)劃制定定的具體體過程可可以經(jīng)過過上下來來回的不不斷反饋饋－制定的計(jì)計(jì)劃可隨隨工作目目標(biāo)變化化定期審審視修訂訂如何制定定個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)承諾諾計(jì)劃－－－七步步成詩界定組織織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和目目標(biāo)明確部門門/項(xiàng)目階段段的目標(biāo)標(biāo)明晰自己己的職責(zé)責(zé)和目標(biāo)標(biāo)制定具體體的個(gè)人人績(jī)效承承諾執(zhí)行并根根據(jù)需要要修正和和調(diào)整個(gè)個(gè)人績(jī)效效承諾記錄和收收集員工工的關(guān)鍵鍵事件對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)并反反饋制定績(jī)效效承諾目目標(biāo)可能能存在的的問題（（一）目標(biāo)制定定方法應(yīng)應(yīng)用不熟熟練，““挑戰(zhàn)＋＋可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性”不不好把握握不斷實(shí)踐踐，積累累經(jīng)驗(yàn)：：開展目目標(biāo)與計(jì)計(jì)劃制定定培訓(xùn)，，樹立5W2H目標(biāo)、SWOT分析、SMART原則等目目標(biāo)制定定規(guī)范意意識(shí)制定目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性性不強(qiáng)，，牽引力力度不夠夠，造成成員工完完成目標(biāo)標(biāo)后評(píng)價(jià)價(jià)較以前前更困難難，加之之比例限限制，說說服員工工難度增增加試點(diǎn)＋推推廣：不不強(qiáng)調(diào)目目標(biāo)與考考評(píng)結(jié)果果的必然然聯(lián)系，，目標(biāo)管管理是對(duì)對(duì)工作的的一個(gè)牽牽引制定績(jī)效效承諾目目標(biāo)可能能存在的的問題（（二）目標(biāo)的量量化存在在一定的的困難，，如：?jiǎn)T員工滿意意度、員員工成長(zhǎng)長(zhǎng)指標(biāo)，，很難在在一個(gè)季季度內(nèi)見見成效；；目標(biāo)自自上而下下分解可可能不夠夠客觀、、全面對(duì)目標(biāo)的的理解要要一致，，提前溝溝通好，，盡量使使用可量量化的指指標(biāo)，少少用模糊糊指標(biāo)資源線和產(chǎn)品品線的目標(biāo)不不一致的情況況可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)要充分體體現(xiàn)資源線和和產(chǎn)品線兩方方面的需求情情況，共同制制定，不能偏偏廢，但要根根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略略體現(xiàn)重點(diǎn)制定績(jī)效承諾諾目標(biāo)可能存存在的問題（（三）上級(jí)的目標(biāo)沒沒有確定，下下級(jí)目標(biāo)確定定就有難度或或可能出現(xiàn)偏偏差可從上到下分分層考評(píng)，從從上到下分層層制定目標(biāo)目標(biāo)的滾動(dòng)可可能會(huì)很頻繁繁，方案更改改導(dǎo)致計(jì)劃更更改，目標(biāo)的的嚴(yán)肅性受到到挑戰(zhàn)這個(gè)問題不能能單獨(dú)依靠考考評(píng)來解決，，需要在實(shí)際際的工作中不不斷提高職業(yè)業(yè)化和規(guī)范化化績(jī)效承諾目標(biāo)標(biāo)的跟蹤與修修改員工的直接主主管需對(duì)員工工的承諾的完完成情況進(jìn)行行跟蹤和記錄錄每個(gè)月度末，，主管和員工工對(duì)承諾的進(jìn)進(jìn)展情況進(jìn)行行溝通，調(diào)整整員工期望，，做到大家對(duì)對(duì)考評(píng)的結(jié)果果都心中有數(shù)數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)的的地方，提出出改進(jìn)建議由于工作變動(dòng)動(dòng)，經(jīng)過雙方方協(xié)商，修改改業(yè)績(jī)承諾計(jì)計(jì)劃幫助員工制定定非常詳盡的的、基于時(shí)段段的個(gè)人改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃PIP（PersonalImprovementPlan）某公司的PBC的模板分析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，是是否符合SMART的原則，哪些些地方不符合合？案例分析分小組制定某某員工的個(gè)人人績(jī)效計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?nèi)容：支支持WiFi＋GSM/CDMA的手機(jī)員工的工作內(nèi)內(nèi)容：WiFi模塊的軟件開開發(fā)培養(yǎng)1名新員工承擔(dān)部分QA工作（Parttime）項(xiàng)目階段：開開發(fā)階段討論和演練關(guān)鍵內(nèi)容回顧顧績(jī)效目標(biāo)的來來源PBC的構(gòu)成績(jī)效目標(biāo)制定定時(shí)如何進(jìn)行行輔導(dǎo)常見的問題分分析QuickWins1、2、3、4、5、單元六、研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔輔導(dǎo)課程目錄2.研發(fā)人員考核核與激勵(lì)概述述3.研發(fā)中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的述職管管理4.基于價(jià)值鏈的的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的目目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績(jī)效的評(píng)評(píng)價(jià)與反饋管管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)果果的應(yīng)用及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配本單元學(xué)習(xí)目目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)構(gòu)成及各種角角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/人員的績(jī)效輔輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的方方式針對(duì)不同的人人如何進(jìn)行績(jī)績(jī)效的輔導(dǎo)我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)應(yīng)該成為………作為PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)隊(duì)建成這樣子子簡(jiǎn)單、透明、、公開、公正正避免內(nèi)耗激勵(lì)、授權(quán)、、培養(yǎng)、合作作發(fā)揮潛能參考《Peter的啟示》和《初為項(xiàng)目經(jīng)理理》績(jī)效輔導(dǎo)貫穿穿績(jī)效管理的的始終通過輔導(dǎo)，員員工可以建立并強(qiáng)化對(duì)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的的愿望和信心心糾正與目標(biāo)的的偏差，保持持正確的方向向有機(jī)會(huì)表達(dá)需需求、憂慮和和愿望通過輔導(dǎo)，主主管可以了解和監(jiān)控項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程程指正執(zhí)行過程程中與目標(biāo)的的偏差清楚員工需要要的支援和幫幫助研發(fā)管理中各各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品線線負(fù)責(zé)的基本本單位跨部門管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)務(wù)組合產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品交交付負(fù)責(zé)的基基本單位跨部門重量級(jí)級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成成功推向市場(chǎng)場(chǎng)FT－可獲得的的資源的基本本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需需資源，這些些資源具備必必要的技能負(fù)責(zé)保持技術(shù)術(shù)領(lǐng)先、提升升能力、有效效的技能及資資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、、計(jì)劃項(xiàng)目的的整體實(shí)施，，以滿足產(chǎn)品品研發(fā)合同中中的每個(gè)要素素合同關(guān)注于：：產(chǎn)品成本、產(chǎn)產(chǎn)品性能、項(xiàng)項(xiàng)目花費(fèi)、項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)間表根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)的輸入制定定項(xiàng)目整體計(jì)計(jì)劃，確保與與不同功能部部門的計(jì)劃相相一致與功能部門經(jīng)經(jīng)理合作，為為項(xiàng)目配置人人力，獲得所所需資源DCP的安排，解決決各種沖突向資源部門經(jīng)經(jīng)理提供項(xiàng)目目成員的項(xiàng)目目績(jī)效輸入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員員的角色與職職責(zé)管理項(xiàng)目計(jì)劃劃，集中精力力在DCP交付件上代表職能部門門做決策協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、、溝通項(xiàng)目組組的各種活動(dòng)動(dòng)提供功能部門門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)之間的雙向向溝通對(duì)所負(fù)責(zé)的功功能領(lǐng)域制定定時(shí)間表與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝溝通時(shí)代表功功能部門向資源經(jīng)理提提供外圍組成成員的項(xiàng)目績(jī)績(jī)效輸入外圍組成員的的角色與職責(zé)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃劃，"justdoit"向團(tuán)隊(duì)成員和和功能部門經(jīng)經(jīng)理提供項(xiàng)目目時(shí)間表、預(yù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和和開發(fā)工具需需求方面的輸輸入向團(tuán)隊(duì)成員提提供項(xiàng)目交付付件和出現(xiàn)問問題的輸入應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求求參加相關(guān)會(huì)會(huì)議（如需要要）職能部門的角角色與職責(zé)（（一）在預(yù)算和質(zhì)量量的范圍之內(nèi)內(nèi)，完成對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的承諾通過以下工作作，在產(chǎn)品開開發(fā)過程中發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用用：對(duì)PDT和擴(kuò)展展組成成員提提供技技術(shù)指指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)優(yōu)優(yōu)化本本部門門的職職能工工作促進(jìn)跨跨項(xiàng)目目間的的學(xué)習(xí)習(xí)關(guān)注功功能部部門基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施需需求創(chuàng)造環(huán)環(huán)境來來保證證本部部門具具有持持續(xù)的的最佳佳績(jī)效效和最最大程程度地地提高高每個(gè)個(gè)人的的生產(chǎn)產(chǎn)力招聘和和培養(yǎng)養(yǎng)員工工以使使部門門實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最佳佳績(jī)效效職能部部門的的角色色與職職責(zé)（（二））保證職職能部部門內(nèi)內(nèi)及與與團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員員之間間的持持續(xù)有有效的的溝通通和交交流決定資資源的的可獲獲得性性和向向進(jìn)入入概念念與計(jì)計(jì)劃DCP的項(xiàng)目目提供供資源源承諾諾持續(xù)改改進(jìn)功功能部部門基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施，，支持持產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程的不不斷優(yōu)優(yōu)化避免直直接控控制項(xiàng)項(xiàng)目，，但提提供技技術(shù)方方面的的專業(yè)業(yè)技能能和建建議管理““人””，而而不是是“項(xiàng)項(xiàng)目””績(jī)效輔輔導(dǎo)帶帶來的的結(jié)果果贏得比比賽（（完成成任務(wù)務(wù)）形成成成熟的的打法法和風(fēng)風(fēng)格（（工作作方法法、職職業(yè)習(xí)習(xí)慣、、貨架架化技技術(shù)））職業(yè)道道德（（價(jià)值值觀、、高效效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)文文化））一大堆堆未來來的團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（（人的的培養(yǎng)養(yǎng)）績(jī)效輔輔導(dǎo)過過程中中應(yīng)該該注意意的問問題（（一））輔導(dǎo)不不是““教導(dǎo)導(dǎo)”，，要以以平等等的輔輔助者者的角角色參參與，，重點(diǎn)在在于協(xié)協(xié)助并并引導(dǎo)導(dǎo)員工工自己己找出出偏差差和解解決方方法績(jī)效輔輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該是是人性化化的工工作，要識(shí)識(shí)別員員工的的特點(diǎn)點(diǎn)和類類型，，所采采用的的方法法也因因人而而異制定績(jī)績(jī)效輔輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃，，針對(duì)對(duì)不同同類型型的員員工選選擇合合適的的輔導(dǎo)周周期，不宜宜過少少或者者過于于頻繁繁績(jī)效輔輔導(dǎo)過過程中中應(yīng)該該注意意的問問題（（二））要善于于傾聽聽，只只有員員工自自己最最清楚楚自己己的問問題績(jī)效輔輔導(dǎo)要要側(cè)重重于分分析工工作過過程，，而不不是特特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果問題出出現(xiàn)時(shí)時(shí)不及及時(shí)說說，而而當(dāng)考考評(píng)時(shí)時(shí)秋后后算帳帳避免怕怕得罪罪人，，只說說鼓勵(lì)勵(lì)的話話而沒沒有幫幫助員員工找找出問問題績(jī)效輔輔導(dǎo)的的方法法和類類型輔導(dǎo)類類型：：正式的的輔導(dǎo)導(dǎo)：會(huì)會(huì)議非正式式的輔輔導(dǎo)：：融入入日常常的工工作之之中輔導(dǎo)方方法：：提出有有效的的問題題主動(dòng)傾傾聽績(jī)效輔輔導(dǎo)的的方式式輔導(dǎo)的的方式式一對(duì)一一一對(duì)多多多對(duì)多多QCC的方式式輔導(dǎo)過過程中中要注注意的的問題題績(jī)效輔輔導(dǎo)不不僅僅僅是你你輔導(dǎo)導(dǎo)別人人，更更是在在完成成任務(wù)務(wù)的過過程中中，你和下下屬、、下屬屬和下下屬之之間完完成優(yōu)優(yōu)點(diǎn)的的復(fù)制制的過過程，，這才才是真真正的的激勵(lì)勵(lì)和挖挖潛目標(biāo)各團(tuán)體體要達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)有差差異有限的的資源源沖突的的發(fā)生生是由由于資資源缺缺乏方法在如何何達(dá)到到共同同的目目標(biāo)上上人們們有不不同的的觀點(diǎn)點(diǎn)事實(shí)人們得得到的的信息息/事事實(shí)不不一樣樣，對(duì)對(duì)問題題的理理解和和看法法也就就不一一樣價(jià)值觀觀每個(gè)人人有不不同的的信仰仰和人人格角色角色不不同使使人們們考慮慮問題題的出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)不同同風(fēng)格風(fēng)格不不同采采取的的行動(dòng)動(dòng)也不不一樣樣績(jī)效輔輔導(dǎo)中中的沖沖突處處理面對(duì)沖沖突，，您是是哪種種動(dòng)物物？目標(biāo)GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反反應(yīng)類類型回避型型（烏烏龜））Avoiding對(duì)以下下情況況有效效瑣碎的的問題題您位低低權(quán)輕輕，無無法滿滿足自自身需需求對(duì)抗的的危害害比解解決問問題的的好處處要大大您需要要爭(zhēng)取取時(shí)間間可能產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響沖突可可能繼繼續(xù)惡惡化升升級(jí)重要問問題可可能得得不到到解決決強(qiáng)硬型型（鯊鯊魚））Forcing對(duì)以下下情況況有效效需要快快速果果斷的的行動(dòng)動(dòng)在對(duì)方方有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性行為為時(shí)保保護(hù)自自己可能產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響對(duì)關(guān)系系、自自尊、、自信信造成成傷害害對(duì)士氣氣或承承諾造造成傷傷害遷就型型（泰泰迪熊熊）Accommodating對(duì)以下下情況況有效效問題對(duì)對(duì)別人人更重重要您有錯(cuò)錯(cuò)、您您已經(jīng)經(jīng)輸了了繼續(xù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)產(chǎn)生更更大傷傷害可能產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響單方面面解決決方案案不公公平，，不公公正感情受受到傷傷害，，壓抑抑不滿滿或憤憤怒折衷和和解型型（狐狐貍））Compromising對(duì)以下下情況況有效效協(xié)作或或競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)失敗敗了雙方力力量均均等并并有相相互矛矛盾的的目的的暫時(shí)解解決復(fù)復(fù)雜問問題可能產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響雙方均均不滿滿意若重要要問題題被犧犧牲，，和解解無效效協(xié)作型型（貓貓頭鷹鷹）Collaborating對(duì)以下下情況況有效效問題重重要到到無法法和解解希望避避免或或克服服不良良情緒緒吸納不不同觀觀點(diǎn)通過大大家達(dá)達(dá)成共共識(shí)來來獲得得承諾諾可能產(chǎn)產(chǎn)生不不利影影響時(shí)間和和精力力；過過程通通常令令人苦苦惱要求所所有參參與者者付出出承諾諾G承認(rèn)和和接受受沖突突建立基基本規(guī)規(guī)則建立共共同基基礎(chǔ)和和目標(biāo)標(biāo)R人/事分離離雙方分分享與與沖突突有關(guān)關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)/事實(shí)實(shí)O尋找解解決途途徑，，列出出盡可可能多多的方方案評(píng)估方方案，，尋找找雙贏贏方案案W決定最最佳方方案，，制定定實(shí)施施計(jì)劃劃與所有有權(quán)益益人分分享方方案與與計(jì)劃劃GROWG-目標(biāo)R-現(xiàn)實(shí)情情況O-可選擇擇的行行動(dòng)方方案W-什么，，什么么時(shí)候候，誰誰來做做？（制制定定一一個(gè)個(gè)行行動(dòng)動(dòng)方方案案））沖突突解解決決步步驟驟討論論&演練練討論論：：請(qǐng)請(qǐng)大大家家看看案案例例文文章章，，討討論論如如何何有有效效地地輔輔導(dǎo)導(dǎo)不不同同類類型型的的人人？？關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)容容回回顧顧研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的構(gòu)構(gòu)成成績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)過過程程中中應(yīng)應(yīng)該該要要注注意意的的問問題題針對(duì)對(duì)不不同同的的人人如如何何進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效的的輔輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)中中的的沖沖突突處處理理QuickWins1、2、3、4、5、單元元七七、、研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與反反饋饋管管理理課程程目目錄錄2.研發(fā)發(fā)人人員員考考核核與與激激勵(lì)勵(lì)概概述述3.研發(fā)發(fā)中中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的述述職職管管理理4.基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的研研發(fā)發(fā)KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)5.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的目目標(biāo)標(biāo)管管理理6.研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)1、案案例例分分析析7.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與反反饋饋管管理理8.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配本單單元元學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)：：研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效考考核核的的模模式式研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的原原則則和和方方法法研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效溝溝通通反反饋饋的的常常見見問問題題如何何處處理理績(jī)績(jī)效效溝溝通通反反饋饋中中的的沖沖突突如何何與與研研發(fā)發(fā)系系統(tǒng)統(tǒng)的的幾幾類類特特殊殊人人員員進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通如何何從從工工作作中中獲獲得得高高度度的的成成就就感感清晰晰的的理理解解管管理理者者的的期望望主管管與與員員工工之之間間的的個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)及時(shí)時(shí)獲獲取取工工作作反饋饋主管管與與員員工工周周期期性性的的溝溝通通工作作現(xiàn)現(xiàn)狀狀與與業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)的的對(duì)對(duì)比比如何何進(jìn)進(jìn)一一步步改改進(jìn)進(jìn)和和提提高高業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法公公正正、、公公開開、、公公平平認(rèn)可可高高績(jī)績(jī)效效者者并并指指出出低低績(jī)績(jī)效效者者如何何進(jìn)進(jìn)行行跨跨部部門門團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及及人人員員的的績(jī)績(jī)效效管管理理難點(diǎn)點(diǎn)：：?jiǎn)T工工多多在在多多個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目組組中中兼兼職職，，功功能能部部門門是是否否征征求求項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的意意見見，，員員工工的的最最終終評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果與與項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度如如何何，，難難以以控控制制很難難對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的考考核核過過程程進(jìn)進(jìn)行行跟跟蹤蹤、、監(jiān)監(jiān)控控人員員分分散散在在各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門/事業(yè)業(yè)部部或或各各層層面面，，很很難難進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理和