競爭優(yōu)勢課件

1-1企業(yè)策略與競爭優(yōu)勢1-1企業(yè)策略與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的意義1-2競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)：指一套能使企業(yè)持續(xù)比其他競爭者優(yōu)異的能力與因素。持續(xù)性競爭優(yōu)勢(sustainablecompetitiveadvantage,SCA)：如果競爭優(yōu)勢是長期的稱之。競爭優(yōu)勢的意義1-2競爭優(yōu)勢(competitiveadv競爭優(yōu)勢的本質(zhì)1-3維持競爭優(yōu)勢建立競爭優(yōu)勢擴(kuò)展競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的本質(zhì)1-3維持競爭優(yōu)勢策略管理程序1-4策略管理程序1-4策略分析的重要性1-5競爭策略分析的目的：探討市場環(huán)境的動態(tài)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：研判本身與競爭者的實力消長，作為擬訂競爭策略的依據(jù)。各階層主管、基層員工、學(xué)生：了解企業(yè)身處環(huán)境，認(rèn)清自己所有資源，以發(fā)揮綜效及順利執(zhí)行公司任務(wù)。策略分析的重要性1-5競爭策略分析的目的：探討市場環(huán)境的動態(tài)1-6競爭策略分析工具1-6競爭策略分析工具波士頓矩陣StrategicandCompetitiveAnalysis

1波士頓矩陣StrategicandCompetitive波士頓矩陣波士頓顧問集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)：協(xié)助多產(chǎn)品線、多市場和多國籍企業(yè)經(jīng)理人，診斷企業(yè)層級策略的分析架構(gòu)。經(jīng)由BCG分析結(jié)果，經(jīng)理人可以決定最適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或事業(yè)組合，及其資源的配置。波士頓矩陣波士頓顧問集團(tuán)(BostonConsultingBCG矩陣BCG矩陣明星事業(yè)高成長率／高市場佔有率。明星事業(yè)可以在未來成為重要的現(xiàn)金流量產(chǎn)生者。當(dāng)明星事業(yè)缺乏現(xiàn)金時，必須投入相當(dāng)程度的現(xiàn)金以維持市場佔有率，而如果已能產(chǎn)生現(xiàn)金盈餘，則這筆盈餘應(yīng)該進(jìn)行再投資。明星事業(yè)高成長率／高市場佔有率。金牛事業(yè)低成長率／高市場佔有率。金牛事業(yè)採取「榨取」(milking)策略，僅投入少量現(xiàn)金以維持目前的市場地位，而將產(chǎn)出的現(xiàn)金投入明星事業(yè)或經(jīng)過挑選後的問題事業(yè)。金牛事業(yè)低成長率／高市場佔有率。老狗事業(yè)低成長率／低市場佔有率。老狗事業(yè)有三項可能的策略建議：(1)利用集中化策略專攻小型差異化市場區(qū)隔，可以讓老狗事業(yè)開始獲利；(2)任何可以榨取殘值的投資；(3)將老狗事業(yè)出售或任其自然瓦解。老狗事業(yè)低成長率／低市場佔有率。問題事業(yè)高成長率／低市場佔有率。對有意培植的問題事業(yè)投入鉅額現(xiàn)金，以提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業(yè)則不應(yīng)再投入任何現(xiàn)金。問題事業(yè)高成長率／低市場佔有率。BCG矩陣13

問題產(chǎn)業(yè)咖啡器具明星產(chǎn)業(yè)糕點食品老狗產(chǎn)業(yè)咖啡豆金牛產(chǎn)業(yè)咖啡市場成長率市場佔有率高低高BCG矩陣13

問題產(chǎn)業(yè)明星產(chǎn)業(yè)老狗產(chǎn)業(yè)金牛產(chǎn)業(yè)市場成將BCG矩陣應(yīng)用在

日本製造業(yè)的發(fā)展策略將BCG矩陣應(yīng)用在

日本製造業(yè)的發(fā)展策略奇異經(jīng)營

分析矩陣StrategicandCompetitiveAnalysis

2奇異經(jīng)營

分析矩陣StrategicandCompeti奇異經(jīng)營分析矩陣奇異經(jīng)營分析矩陣(GEbusinessscreenmatrix)：由內(nèi)部的企業(yè)優(yōu)勢分析和外部產(chǎn)業(yè)的吸引力分析所組成，以說明各個策略事業(yè)單位的競爭狀況，並提供跨部門資源分配的方針。奇異經(jīng)營分析矩陣奇異經(jīng)營分析矩陣(GEbusinesssGE經(jīng)營分析矩陣GE經(jīng)營分析矩陣GE經(jīng)營分析矩陣(續(xù))GE經(jīng)營分析矩陣(續(xù))產(chǎn)業(yè)吸引力選擇在產(chǎn)業(yè)吸引力的高、中、低三個區(qū)間之中做出定位。產(chǎn)業(yè)吸引力的決定因素：市場規(guī)模、市場潛力、市場成長率、競爭結(jié)構(gòu)、財務(wù)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會因素、政治因素等。產(chǎn)業(yè)吸引力選擇在產(chǎn)業(yè)吸引力的高、中、低三個區(qū)間之中做出定位。企業(yè)優(yōu)勢選擇在企業(yè)優(yōu)勢的強、中、弱三個區(qū)間之中做出定位企業(yè)優(yōu)勢的決定因素：事業(yè)單位規(guī)模、市場佔有率、市場定位、相對優(yōu)勢、品牌強度、製造流程、人力資源品質(zhì)等。企業(yè)優(yōu)勢選擇在企業(yè)優(yōu)勢的強、中、弱三個區(qū)間之中做出定位投資策略維持式投資(InvesttoHold)滲透式投資(InvesttoPenetrate)重建式投資(InvesttoRebuild)選擇性投資(SelectiveInvestment)低度投資(LowInvestment)撤資(Divestiture)投資策略維持式投資(InvesttoHold)GE經(jīng)營分析矩陣各區(qū)隔的策略GE經(jīng)營分析矩陣各區(qū)隔的策略GEv.s.BCGGE模型採用更多變數(shù)來界定企業(yè)優(yōu)勢和市場吸引力。GE模型區(qū)隔九個區(qū)域。GE模型以投資報酬率為分析焦點。GE模型基本原理主要是競爭優(yōu)勢分析。BCG矩陣使用市場成長率和市場佔有率。BCG矩陣區(qū)隔四個區(qū)塊。BCG模型以現(xiàn)金流量做為焦點。BCG矩陣的基本原理則是經(jīng)驗曲線和產(chǎn)品生命週期。GEv.s.BCGGE模型採用更多變數(shù)來界定企業(yè)優(yōu)勢和英國零售業(yè)經(jīng)營矩陣分析選擇評估變數(shù)。根據(jù)評估變數(shù)的相對重要性給予權(quán)重。由研究者與業(yè)界專業(yè)人士針對九家廠商在這些變數(shù)上的表現(xiàn)加以評點。計算加權(quán)總分。根據(jù)加權(quán)總分，將廠商填入圖1的九個方格之中。英國零售業(yè)經(jīng)營矩陣分析選擇評估變數(shù)。英國零售市場經(jīng)營分析英國零售市場經(jīng)營分析SWOT分析StrategicandCompetitiveAnalysis

3SWOT分析StrategicandCompetitivSWOT分析SWOT

（或稱TOWS）是優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機(jī)會(opportunities)、威脅(threats)的縮寫。評估組織策略、內(nèi)部能力（優(yōu)勢和劣勢）和外部可能情況（機(jī)會和威脅）之間的配適程度。SWOT分析SWOT（或稱TOWS）是優(yōu)勢(strengSWOT的意義Strengths：讓企業(yè)能比同業(yè)更具競爭力的因素，是企業(yè)在執(zhí)行或資源上所具備優(yōu)於對手的獨特利益。Weaknesses：組織相較於競爭者而言，不擅長或欠缺的能力或資源。Opportunities：任何組織環(huán)境中有利於現(xiàn)況或未來展望的因素。Threats：任何組織環(huán)境中不利於現(xiàn)況或未來情勢、可能傷害或威脅其競爭能力的因素。SWOT的意義Strengths：讓企業(yè)能比同業(yè)更具競爭力的發(fā)展背景發(fā)展背景發(fā)展背景(續(xù))發(fā)展背景(續(xù))基本原理SWOT是完整組織情勢分析(situationanalysis)的一部分。SWOT分析應(yīng)用一般性的架構(gòu)來瞭解和管理組織營運的環(huán)境。SWOT分析的價值在於它是一種以直覺揭示組織各類豐富資訊和資料的方法。基本原理SWOT是完整組織情勢分析(situationan優(yōu)勢與長處SWOT分析可以廣泛應(yīng)用。SWOT分析具備簡單特性，可以快速列出組織和外部環(huán)境配適的關(guān)鍵因素。SWOT分析可以既快速又有某種程度效力地完成。SWOT分析可以成為一種有效的團(tuán)隊建構(gòu)方法。SWOT分析可以就為什麼某些組織可以成功地實踐它們的策略提供深入的見解。優(yōu)勢與長處SWOT分析可以廣泛應(yīng)用。應(yīng)用流程描述產(chǎn)業(yè)環(huán)境。確認(rèn)影響產(chǎn)業(yè)外部的因素。預(yù)測與評估未來的外部因素。檢視產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與弱勢。利用SWOT分析架構(gòu)研擬可行策略。進(jìn)行策略選擇。應(yīng)用流程描述產(chǎn)業(yè)環(huán)境。SWOT策略配對表SWOT策略配對表臺灣自行車產(chǎn)業(yè)SWOT分析臺灣自行車產(chǎn)業(yè)SWOT分析4StrategicandCompetitiveAnalysis

五力分析4StrategicandCompetitiveAna五力分析五力分析(fiveforcesanalysis)決定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，經(jīng)營者在評估及了解企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中影響競爭的能力來源後，可依公司的優(yōu)劣勢釐定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的定位，並據(jù)以擬定策略與方案。五力分析五力分析(fiveforcesanalysis)五力模型五力模型潛在進(jìn)入者的威脅品牌忠誠度絕對成本優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)客戶轉(zhuǎn)換成本政府規(guī)範(fàn)潛在進(jìn)入者的威脅品牌忠誠度現(xiàn)有廠商間的對抗產(chǎn)業(yè)成長廠商規(guī)模與數(shù)量產(chǎn)品本身的差異性與轉(zhuǎn)換成本廠商的固定成本與產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)能閒置程度退出障礙現(xiàn)有廠商間的對抗產(chǎn)業(yè)成長替代品的威脅替代品的相對價格替代品的功能消費者的習(xí)慣與偏好替代品的威脅替代品的相對價格供應(yīng)商的議價能力產(chǎn)品的重要性轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商具有較高的集中度供應(yīng)商向前／向後整合的能力供應(yīng)商的議價能力產(chǎn)品的重要性購買者的議價能力購買者的購買數(shù)量與集中性購買者的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品差異性與替代性購買者向後整合的能力購買產(chǎn)品的重要性購買者的議價能力購買者的購買數(shù)量與集中性優(yōu)勢與長處靜態(tài)分析：使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相配合。動態(tài)分析：為企業(yè)量身訂做一個積極主動的策略來影響產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。環(huán)境分析的重要延伸正式情境理論的先驅(qū)優(yōu)勢與長處靜態(tài)分析：使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相配合應(yīng)用流程確定影響競爭作用力的主要因素衡量與評估五力對企業(yè)競爭力的影響以產(chǎn)業(yè)演化觀點分析產(chǎn)業(yè)的長期趨勢以及對企業(yè)競爭地位的影響。環(huán)境分析整合在企業(yè)策略的架構(gòu)之中─找出企業(yè)資源及能力與外部環(huán)境之間最密切結(jié)合的方法。應(yīng)用流程確定影響競爭作用力的主要因素

現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、並且能自立自主競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟(jì)。McDonald’s五力分析－目前競爭情勢現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須採取統(tǒng)一採購。McDonald’s五力分析－供應(yīng)商議價能力麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合採購，半成McDonald’s外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)景氣不佳，業(yè)者有降價壓力McDonald’s五力分析－購買者議價能力外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)McDonald’潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等。這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處於劣勢。McDonald’s五力分析－潛在進(jìn)入者威脅潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等。McDonald’s

吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。McDonald’s五力分析－同業(yè)中替代品威脅吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。McDonald’s五潛在進(jìn)入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處於劣勢。目前競爭情勢現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、並且能自立自主；競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)商議價能力麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須採取統(tǒng)一採購。

同業(yè)中替代品威脅

吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營方針，得到顧客的認(rèn)同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當(dāng)勞的成長。顧客面五力分析潛在進(jìn)入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、目前競爭情勢現(xiàn)有的企業(yè)競爭策略分析企業(yè)競爭策略分析顧客需求與產(chǎn)品差異化5-54顧客需求經(jīng)由產(chǎn)品屬性所可以滿足的慾望、要求或

渴望。產(chǎn)品差異化藉由設(shè)計產(chǎn)品來滿足顧客需要的過程：須在差異化與成本之間取得平衡?？墒构井a(chǎn)品獲得較高的定價。運用不同方法達(dá)到獨特性。顧客需求與產(chǎn)品差異化5-54顧客需求界定顧客群體和市場區(qū)隔5-55界定顧客群體和市場區(qū)隔5-55顧客群體和市場區(qū)隔1/2

5-56市場區(qū)隔公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據(jù)來分類顧客以獲得競爭優(yōu)勢的方法。價格需要的種類是持續(xù)演進(jìn)的過程。顧客群體和市場區(qū)隔1/25-56市場區(qū)隔顧客群體和市場區(qū)隔2/25-57市場區(qū)隔策略可不去了解不同的顧客群體有何不同需要，而僅選擇服務(wù)一般顧客。也可將市場予以區(qū)隔，發(fā)展不同產(chǎn)品以適合每一區(qū)隔之所需?？蛇x擇在已經(jīng)區(qū)隔的市場中，專注於僅服務(wù)某一市場區(qū)隔。顧客群體和市場區(qū)隔2/25-57市場區(qū)隔策略市場區(qū)隔的三個取向5-58市場區(qū)隔的三個取向5-58事業(yè)層級策略的動態(tài)性5-59經(jīng)理人必須做出一致性的策略選擇，包括：如何差異化與定價產(chǎn)品。何時與如何區(qū)隔市場才能使需求極大化。投資於何處及如何投資，使公司在保持可行成本結(jié)構(gòu)下（因價格競爭的需要），得以創(chuàng)造最大的價值。事業(yè)層級策略的動態(tài)性5-59經(jīng)理人必須做出一致性的策略選擇，事業(yè)層級策略的競爭定位5-60事業(yè)層級策略的競爭定位5-60競爭定位與價值創(chuàng)造前緣5-61競爭定位與價值創(chuàng)造前緣5-61一般性事業(yè)層級策略：成本領(lǐng)導(dǎo)5-62公司建立成本結(jié)構(gòu)，使其能以較低的單位成本，生產(chǎn)貨物與服務(wù)，以超越其競爭者。優(yōu)勢若競爭者的產(chǎn)品價格相似時，成本領(lǐng)導(dǎo)者能達(dá)到更卓越的獲利能力。成本領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供比其競爭者更低的價格。一般性事業(yè)層級策略：成本領(lǐng)導(dǎo)5-62公司建立成本結(jié)構(gòu)，使其能成本領(lǐng)導(dǎo)策略的選擇5-63成本領(lǐng)導(dǎo)者並非嘗試成為產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)新者。成本領(lǐng)導(dǎo)者將其產(chǎn)品定位於吸引「一般」顧客。成本領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先目標(biāo)是提高其效率，並比競爭者降低更多的成本。成本領(lǐng)導(dǎo)策略的選擇5-63成本領(lǐng)導(dǎo)者並非嘗試成為產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)新成本領(lǐng)導(dǎo)策略的優(yōu)勢5-64以成本優(yōu)勢防衛(wèi)產(chǎn)業(yè)中的競爭者。如果供應(yīng)商的議價能力高，可以比競爭者較不受到投入價格升高的影響。如果買主的議價能力高，也較不會受到其產(chǎn)品價格下降的影響。因採購數(shù)量很大，而提高與供應(yīng)商議價的力量。具有降價的能力以便和替代品競爭。運用低成本和價格形成進(jìn)入障礙。成本領(lǐng)導(dǎo)策略的優(yōu)勢5-64以成本優(yōu)勢防衛(wèi)產(chǎn)業(yè)中的競爭者。成本領(lǐng)導(dǎo)的劣勢5-65競爭者可找出更低的成本結(jié)構(gòu)競爭者可模仿成本領(lǐng)導(dǎo)者的方法降低成本的決策可能會影響對產(chǎn)品的需求成本領(lǐng)導(dǎo)的劣勢5-65競爭者可找出更低的成本結(jié)構(gòu)一般性事業(yè)層級策略：差異化策略5-66創(chuàng)造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處的產(chǎn)品，以獲致競爭優(yōu)勢的經(jīng)營模式。優(yōu)勢可索取溢價提高收益達(dá)到價值創(chuàng)造前縁=卓越的獲利能力一般性事業(yè)層級策略：差異化策略5-66創(chuàng)造出讓顧客感受到某些差異化策略的選擇5-67藉由產(chǎn)品差異化可達(dá)成品質(zhì)、創(chuàng)新、顧客回應(yīng)。追求差異化策略者會儘可能從許多構(gòu)面進(jìn)行差

異化。差異化策略者會選擇將其市場區(qū)隔成許多利基

市場。在選擇追求何種獨特競爭力時，差異化的公司致力於可提供差異化優(yōu)勢的組織功能上。差異化策略的選擇5-67藉由產(chǎn)品差異化可達(dá)成品質(zhì)、創(chuàng)新、顧客差異化的優(yōu)勢5-68顧客可發(fā)展品牌忠誠。供應(yīng)商的議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為差異化公司的策略比較偏重於其能索取的價格而非生產(chǎn)的成本。差異化者較能將價格轉(zhuǎn)嫁給消費者。買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為所提供的產(chǎn)品是獨特的產(chǎn)品。差異化和品牌忠誠可形成進(jìn)入障礙。替代產(chǎn)品的威脅取決於競爭者的產(chǎn)品是否有能力符合顧客的需要。差異化的優(yōu)勢5-68顧客可發(fā)展品牌忠誠。差異化的劣勢5-69很難長期維持產(chǎn)品在顧客眼中的獨特性競爭者可能會快速模仿專利與先進(jìn)者優(yōu)勢是有所限制的很難維持產(chǎn)品溢價差異化的劣勢5-69很難長期維持產(chǎn)品在顧客眼中的獨特性一般性事業(yè)級策略：集中化策略5-70滿足特定市場區(qū)隔的需要地理顧客的型態(tài)產(chǎn)品線的區(qū)隔選定了市場區(qū)隔後，採用集中化策略的公司可能會運用？低成本或差異化一般性事業(yè)級策略：集中化策略5-70滿足特定市場區(qū)隔的需要事業(yè)層級策略的種類策略管理Chapter5從事業(yè)層級策略建立競爭優(yōu)勢5-71事業(yè)層級策略的種類策略管理Chapter5從事一般性經(jīng)濟(jì)模式與價值創(chuàng)造前緣策略管理Chapter5從事業(yè)層級策略建立競爭優(yōu)勢5-72一般性經(jīng)濟(jì)模式與價值創(chuàng)造前緣策略管理Chapter5集中化的優(yōu)勢策略管理Chapter5從事業(yè)層級策略建立競爭優(yōu)勢5-73集中化者能提供對手所缺乏的產(chǎn)品或服務(wù)以獲得

保護(hù)。集中化者可超越買主的議價能力，因為購買者無法從其他地方取得同樣的東西。新進(jìn)入者的威脅受限於顧客對集中化者的忠誠度。顧客忠誠可減輕來自替代品的威脅。集中化者和顧客十分接近且能適時回應(yīng)顧客需求的變化。集中化的優(yōu)勢策略管理Chapter5從事業(yè)層級集中化的劣勢策略管理Chapter5從事業(yè)層級策略建立競爭優(yōu)勢5-74相對於具有議價能力的供應(yīng)商，集中化者係處於劣勢，因為集中化者的購買數(shù)量少（但可能會將成本轉(zhuǎn)嫁給忠誠顧客）。因為少量生產(chǎn)，集中化者的成本可能高於低成本的公司。集中化者的利基可能會因為技術(shù)變革或消費者品味的改變而消失。集中化者的利基會面臨競爭威脅。集中化的劣勢策略管理Chapter5從事業(yè)層級競爭定位的動態(tài)演變策略管理Chapter5從事業(yè)層級策略建立競爭優(yōu)勢5-75競爭定位的動態(tài)演變策略管理Chapter5從事利用經(jīng)營模式將價值創(chuàng)造前緣外推策略管理Chapter5從事業(yè)層級策略建立競爭優(yōu)勢5-76利用經(jīng)營模式將價值創(chuàng)造前緣外推策略管理Chapter1-77企業(yè)策略與競爭優(yōu)勢1-1企業(yè)策略與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的意義1-78競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)：指一套能使企業(yè)持續(xù)比其他競爭者優(yōu)異的能力與因素。持續(xù)性競爭優(yōu)勢(sustainablecompetitiveadvantage,SCA)：如果競爭優(yōu)勢是長期的稱之。競爭優(yōu)勢的意義1-2競爭優(yōu)勢(competitiveadv競爭優(yōu)勢的本質(zhì)1-79維持競爭優(yōu)勢建立競爭優(yōu)勢擴(kuò)展競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的本質(zhì)1-3維持競爭優(yōu)勢策略管理程序1-80策略管理程序1-4策略分析的重要性1-81競爭策略分析的目的：探討市場環(huán)境的動態(tài)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：研判本身與競爭者的實力消長，作為擬訂競爭策略的依據(jù)。各階層主管、基層員工、學(xué)生：了解企業(yè)身處環(huán)境，認(rèn)清自己所有資源，以發(fā)揮綜效及順利執(zhí)行公司任務(wù)。策略分析的重要性1-5競爭策略分析的目的：探討市場環(huán)境的動態(tài)1-82競爭策略分析工具1-6競爭策略分析工具波士頓矩陣StrategicandCompetitiveAnalysis

1波士頓矩陣StrategicandCompetitive波士頓矩陣波士頓顧問集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)：協(xié)助多產(chǎn)品線、多市場和多國籍企業(yè)經(jīng)理人，診斷企業(yè)層級策略的分析架構(gòu)。經(jīng)由BCG分析結(jié)果，經(jīng)理人可以決定最適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或事業(yè)組合，及其資源的配置。波士頓矩陣波士頓顧問集團(tuán)(BostonConsultingBCG矩陣BCG矩陣明星事業(yè)高成長率／高市場佔有率。明星事業(yè)可以在未來成為重要的現(xiàn)金流量產(chǎn)生者。當(dāng)明星事業(yè)缺乏現(xiàn)金時，必須投入相當(dāng)程度的現(xiàn)金以維持市場佔有率，而如果已能產(chǎn)生現(xiàn)金盈餘，則這筆盈餘應(yīng)該進(jìn)行再投資。明星事業(yè)高成長率／高市場佔有率。金牛事業(yè)低成長率／高市場佔有率。金牛事業(yè)採取「榨取」(milking)策略，僅投入少量現(xiàn)金以維持目前的市場地位，而將產(chǎn)出的現(xiàn)金投入明星事業(yè)或經(jīng)過挑選後的問題事業(yè)。金牛事業(yè)低成長率／高市場佔有率。老狗事業(yè)低成長率／低市場佔有率。老狗事業(yè)有三項可能的策略建議：(1)利用集中化策略專攻小型差異化市場區(qū)隔，可以讓老狗事業(yè)開始獲利；(2)任何可以榨取殘值的投資；(3)將老狗事業(yè)出售或任其自然瓦解。老狗事業(yè)低成長率／低市場佔有率。問題事業(yè)高成長率／低市場佔有率。對有意培植的問題事業(yè)投入鉅額現(xiàn)金，以提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業(yè)則不應(yīng)再投入任何現(xiàn)金。問題事業(yè)高成長率／低市場佔有率。BCG矩陣13

問題產(chǎn)業(yè)咖啡器具明星產(chǎn)業(yè)糕點食品老狗產(chǎn)業(yè)咖啡豆金牛產(chǎn)業(yè)咖啡市場成長率市場佔有率高低高BCG矩陣13

問題產(chǎn)業(yè)明星產(chǎn)業(yè)老狗產(chǎn)業(yè)金牛產(chǎn)業(yè)市場成將BCG矩陣應(yīng)用在

日本製造業(yè)的發(fā)展策略將BCG矩陣應(yīng)用在

日本製造業(yè)的發(fā)展策略奇異經(jīng)營

分析矩陣StrategicandCompetitiveAnalysis

2奇異經(jīng)營

分析矩陣StrategicandCompeti奇異經(jīng)營分析矩陣奇異經(jīng)營分析矩陣(GEbusinessscreenmatrix)：由內(nèi)部的企業(yè)優(yōu)勢分析和外部產(chǎn)業(yè)的吸引力分析所組成，以說明各個策略事業(yè)單位的競爭狀況，並提供跨部門資源分配的方針。奇異經(jīng)營分析矩陣奇異經(jīng)營分析矩陣(GEbusinesssGE經(jīng)營分析矩陣GE經(jīng)營分析矩陣GE經(jīng)營分析矩陣(續(xù))GE經(jīng)營分析矩陣(續(xù))產(chǎn)業(yè)吸引力選擇在產(chǎn)業(yè)吸引力的高、中、低三個區(qū)間之中做出定位。產(chǎn)業(yè)吸引力的決定因素：市場規(guī)模、市場潛力、市場成長率、競爭結(jié)構(gòu)、財務(wù)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會因素、政治因素等。產(chǎn)業(yè)吸引力選擇在產(chǎn)業(yè)吸引力的高、中、低三個區(qū)間之中做出定位。企業(yè)優(yōu)勢選擇在企業(yè)優(yōu)勢的強、中、弱三個區(qū)間之中做出定位企業(yè)優(yōu)勢的決定因素：事業(yè)單位規(guī)模、市場佔有率、市場定位、相對優(yōu)勢、品牌強度、製造流程、人力資源品質(zhì)等。企業(yè)優(yōu)勢選擇在企業(yè)優(yōu)勢的強、中、弱三個區(qū)間之中做出定位投資策略維持式投資(InvesttoHold)滲透式投資(InvesttoPenetrate)重建式投資(InvesttoRebuild)選擇性投資(SelectiveInvestment)低度投資(LowInvestment)撤資(Divestiture)投資策略維持式投資(InvesttoHold)GE經(jīng)營分析矩陣各區(qū)隔的策略GE經(jīng)營分析矩陣各區(qū)隔的策略GEv.s.BCGGE模型採用更多變數(shù)來界定企業(yè)優(yōu)勢和市場吸引力。GE模型區(qū)隔九個區(qū)域。GE模型以投資報酬率為分析焦點。GE模型基本原理主要是競爭優(yōu)勢分析。BCG矩陣使用市場成長率和市場佔有率。BCG矩陣區(qū)隔四個區(qū)塊。BCG模型以現(xiàn)金流量做為焦點。BCG矩陣的基本原理則是經(jīng)驗曲線和產(chǎn)品生命週期。GEv.s.BCGGE模型採用更多變數(shù)來界定企業(yè)優(yōu)勢和英國零售業(yè)經(jīng)營矩陣分析選擇評估變數(shù)。根據(jù)評估變數(shù)的相對重要性給予權(quán)重。由研究者與業(yè)界專業(yè)人士針對九家廠商在這些變數(shù)上的表現(xiàn)加以評點。計算加權(quán)總分。根據(jù)加權(quán)總分，將廠商填入圖1的九個方格之中。英國零售業(yè)經(jīng)營矩陣分析選擇評估變數(shù)。英國零售市場經(jīng)營分析英國零售市場經(jīng)營分析SWOT分析StrategicandCompetitiveAnalysis

3SWOT分析StrategicandCompetitivSWOT分析SWOT

（或稱TOWS）是優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機(jī)會(opportunities)、威脅(threats)的縮寫。評估組織策略、內(nèi)部能力（優(yōu)勢和劣勢）和外部可能情況（機(jī)會和威脅）之間的配適程度。SWOT分析SWOT（或稱TOWS）是優(yōu)勢(strengSWOT的意義Strengths：讓企業(yè)能比同業(yè)更具競爭力的因素，是企業(yè)在執(zhí)行或資源上所具備優(yōu)於對手的獨特利益。Weaknesses：組織相較於競爭者而言，不擅長或欠缺的能力或資源。Opportunities：任何組織環(huán)境中有利於現(xiàn)況或未來展望的因素。Threats：任何組織環(huán)境中不利於現(xiàn)況或未來情勢、可能傷害或威脅其競爭能力的因素。SWOT的意義Strengths：讓企業(yè)能比同業(yè)更具競爭力的發(fā)展背景發(fā)展背景發(fā)展背景(續(xù))發(fā)展背景(續(xù))基本原理SWOT是完整組織情勢分析(situationanalysis)的一部分。SWOT分析應(yīng)用一般性的架構(gòu)來瞭解和管理組織營運的環(huán)境。SWOT分析的價值在於它是一種以直覺揭示組織各類豐富資訊和資料的方法。基本原理SWOT是完整組織情勢分析(situationan優(yōu)勢與長處SWOT分析可以廣泛應(yīng)用。SWOT分析具備簡單特性，可以快速列出組織和外部環(huán)境配適的關(guān)鍵因素。SWOT分析可以既快速又有某種程度效力地完成。SWOT分析可以成為一種有效的團(tuán)隊建構(gòu)方法。SWOT分析可以就為什麼某些組織可以成功地實踐它們的策略提供深入的見解。優(yōu)勢與長處SWOT分析可以廣泛應(yīng)用。應(yīng)用流程描述產(chǎn)業(yè)環(huán)境。確認(rèn)影響產(chǎn)業(yè)外部的因素。預(yù)測與評估未來的外部因素。檢視產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與弱勢。利用SWOT分析架構(gòu)研擬可行策略。進(jìn)行策略選擇。應(yīng)用流程描述產(chǎn)業(yè)環(huán)境。SWOT策略配對表SWOT策略配對表臺灣自行車產(chǎn)業(yè)SWOT分析臺灣自行車產(chǎn)業(yè)SWOT分析4StrategicandCompetitiveAnalysis

五力分析4StrategicandCompetitiveAna五力分析五力分析(fiveforcesanalysis)決定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，經(jīng)營者在評估及了解企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中影響競爭的能力來源後，可依公司的優(yōu)劣勢釐定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的定位，並據(jù)以擬定策略與方案。五力分析五力分析(fiveforcesanalysis)五力模型五力模型潛在進(jìn)入者的威脅品牌忠誠度絕對成本優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)客戶轉(zhuǎn)換成本政府規(guī)範(fàn)潛在進(jìn)入者的威脅品牌忠誠度現(xiàn)有廠商間的對抗產(chǎn)業(yè)成長廠商規(guī)模與數(shù)量產(chǎn)品本身的差異性與轉(zhuǎn)換成本廠商的固定成本與產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)能閒置程度退出障礙現(xiàn)有廠商間的對抗產(chǎn)業(yè)成長替代品的威脅替代品的相對價格替代品的功能消費者的習(xí)慣與偏好替代品的威脅替代品的相對價格供應(yīng)商的議價能力產(chǎn)品的重要性轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商具有較高的集中度供應(yīng)商向前／向後整合的能力供應(yīng)商的議價能力產(chǎn)品的重要性購買者的議價能力購買者的購買數(shù)量與集中性購買者的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品差異性與替代性購買者向後整合的能力購買產(chǎn)品的重要性購買者的議價能力購買者的購買數(shù)量與集中性優(yōu)勢與長處靜態(tài)分析：使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相配合。動態(tài)分析：為企業(yè)量身訂做一個積極主動的策略來影響產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。環(huán)境分析的重要延伸正式情境理論的先驅(qū)優(yōu)勢與長處靜態(tài)分析：使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相配合應(yīng)用流程確定影響競爭作用力的主要因素衡量與評估五力對企業(yè)競爭力的影響以產(chǎn)業(yè)演化觀點分析產(chǎn)業(yè)的長期趨勢以及對企業(yè)競爭地位的影響。環(huán)境分析整合在企業(yè)策略的架構(gòu)之中─找出企業(yè)資源及能力與外部環(huán)境之間最密切結(jié)合的方法。應(yīng)用流程確定影響競爭作用力的主要因素

現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、並且能自立自主競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟(jì)。McDonald’s五力分析－目前競爭情勢現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須採取統(tǒng)一採購。McDonald’s五力分析－供應(yīng)商議價能力麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合採購，半成McDonald’s外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)景氣不佳，業(yè)者有降價壓力McDonald’s五力分析－購買者議價能力外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)McDonald’潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等。這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處於劣勢。McDonald’s五力分析－潛在進(jìn)入者威脅潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等。McDonald’s

吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。McDonald’s五力分析－同業(yè)中替代品威脅吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。McDonald’s五潛在進(jìn)入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經(jīng)濟(jì)不景氣而衍生的連鎖店，具進(jìn)入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)處於劣勢。目前競爭情勢現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、並且能自立自主；競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理品質(zhì)、行銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)商議價能力麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須採取統(tǒng)一採購。

同業(yè)中替代品威脅

吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營方針，得到顧客的認(rèn)同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當(dāng)勞的成長。顧客面五力分析潛在進(jìn)入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、目前競爭情勢現(xiàn)有的企業(yè)競爭策略分析企業(yè)競爭策略分析顧客需求與產(chǎn)品差異化5-130顧客需求經(jīng)由產(chǎn)品屬性所可以滿足的慾望、要求或

渴望。產(chǎn)品差異化藉由設(shè)計產(chǎn)品來滿足顧客需要的過程：須在差異化與成本之間取得平衡。可使公司產(chǎn)品獲得較高的定價。運用不同方法達(dá)到獨特性。顧客需求與產(chǎn)品差異化5-54顧客需求界定顧客群體和市場區(qū)隔5-131界定顧客群體和市場區(qū)隔5-55顧客群體和市場區(qū)隔1/2

5-132市場區(qū)隔公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據(jù)來分類顧客以獲得競爭優(yōu)勢的方法。價格需要的種類是持續(xù)演進(jìn)的過程。顧客群體和市場區(qū)隔1/25-56市場區(qū)隔顧客群體和市場區(qū)隔2/25-133市場區(qū)隔策略可不去了解不同的顧客群體有何不同需要，而僅選擇服務(wù)一般顧客。也可將市場予以區(qū)隔，發(fā)展不同產(chǎn)品以適合每一區(qū)隔之所需?？蛇x擇在已經(jīng)區(qū)隔的市場中，專注於僅服務(wù)某一市場區(qū)隔。顧客群體和市場區(qū)隔2/25-57市場區(qū)隔策略市場區(qū)隔的三個取向5-134市場區(qū)隔的三個取向5-58事業(yè)層級策略的動態(tài)性5-135經(jīng)理人必須做出一致性的策略選擇，包括：如何差異化與定價產(chǎn)品。何時與如何區(qū)隔市場才能使需求極大化。投資於何處及如何投資，使公司在保持可行成本結(jié)構(gòu)下（因價格競爭的需要），得以創(chuàng)造最大的價值。事業(yè)層級策略的動態(tài)性5-59經(jīng)理人必須做出一致性的策略選擇，事業(yè)層級策略的競爭定位5-136事業(yè)層級策略的競爭定位5-60競爭定位與價值創(chuàng)造前緣5-137競爭定位與價值創(chuàng)造前緣5-61一般性事業(yè)層級策略：成本領(lǐng)導(dǎo)5-138公司建立成本結(jié)構(gòu)，使其能以較低的單位成本，生產(chǎn)貨物與服務(wù)，以超越其競爭者。優(yōu)勢若競爭者的產(chǎn)品價格相似時，成本領(lǐng)導(dǎo)者能達(dá)到更卓越的獲利能力。成本領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供比其競爭者更低的價格。一般性事業(yè)層級策略：成本領(lǐng)導(dǎo)5-62公司建立成本結(jié)構(gòu)，使其能成本領(lǐng)導(dǎo)策略的選擇5-139成本領(lǐng)導(dǎo)者並非嘗試成為產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)新者。成本領(lǐng)導(dǎo)者將其產(chǎn)品定位於吸引「一般」顧客。成本領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先目標(biāo)是提高其效率，並比競爭者降低更多的成本。成本領(lǐng)導(dǎo)策略的選擇5-63成本領(lǐng)導(dǎo)者並非嘗試成為產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)新成本領(lǐng)導(dǎo)策略的優(yōu)勢5-140以成本優(yōu)勢防衛(wèi)產(chǎn)業(yè)中的競爭者。如果供應(yīng)商的議價能力高，可以比競爭者較不受到投入價格升高的影響。如果買主的議價能力高，也較不會受到其產(chǎn)品價格下降的影響。因採購數(shù)量很大，而提高與供應(yīng)商議價的力量。具有降價的能力以便和替代品競爭。運用低成本和價格形成進(jìn)入障礙。成本領(lǐng)導(dǎo)策略的優(yōu)勢5-64