戰(zhàn)略管理-第五章-企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析講解課件

第五章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第五章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆

——《孫子兵法》

名人名言

知己知彼，百戰(zhàn)不殆名人名言外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機(jī)會與威脅。主要采用以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)行業(yè)吸引力，鼓勵(lì)企業(yè)在有吸引力的行業(yè)里經(jīng)營，從而獲得水漲船高的經(jīng)營效果。這引導(dǎo)企業(yè)積極從事多元化經(jīng)營，紛紛進(jìn)入有吸引力的但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域。結(jié)果，績效并不理想。

外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機(jī)會與威脅。主要采用以80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實(shí)踐證明行業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)營業(yè)績，而日本企業(yè)的成功使人們感覺到企業(yè)內(nèi)因在競爭中的重要作用。例如，對企業(yè)文化的研究的興起。于是企業(yè)家和學(xué)者紛紛從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，研究企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的資源與能力才能抓住外部機(jī)會，避開威脅。自90年代以來，資源學(xué)派通過尋求“使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤”的能力，即獨(dú)特競爭力，來幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢。因此，探討企業(yè)能做什么——企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)部環(huán)境分析的主要著眼點(diǎn)

80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實(shí)踐證明行企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析本章要點(diǎn)本章要點(diǎn)§1企業(yè)的資源分析（一）企業(yè)有形資源

有形資源是指可用的能量化的資產(chǎn)，包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和實(shí)物資源，它們可以較容易地識別，而且也容易估計(jì)出它們的價(jià)值。

企業(yè)資源，指的是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有或者控制的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素的集合。

§1企業(yè)的資源分析（一）企業(yè)有形資源

對企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評估包含下列三大問題：

1.有沒有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源。即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去實(shí)現(xiàn)更大的事業(yè)。例如成功的企業(yè)可以通過有形資源的優(yōu)化重組來達(dá)到提高效率的目的。

2.有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如，通過資源的重新組合和開發(fā)或與他人達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將一部分有形資源出售那些能更好利用它們的公司，達(dá)到提高企業(yè)資產(chǎn)利用率的目的。

3.評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)。明確企業(yè)有多大的有形資源缺口，這個(gè)資源缺口如何進(jìn)行彌補(bǔ)，如何進(jìn)行先期投入。對企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評估包含下列三大問題：（二）企業(yè)無形資源第一類重要的無形資源是技術(shù)資源。它應(yīng)具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特征。第二類無形資源是商譽(yù)。主要包括品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象等內(nèi)容。

（二）企業(yè)無形資源第一類重要的無形資源是技術(shù)資源。（三）企業(yè)人力資源

人力資源指的是企業(yè)中所有的那些能夠體現(xiàn)在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、管理者的管理能力等等。（三）企業(yè)人力資源人力資源指的是企業(yè)中所

1.達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)等。2.解決問題。例如：信息的收集、評估和判斷能力以及系統(tǒng)問題的解決。3.相互溝通。例如：員工之間的有效溝通，組織整體的靈活性和員工的信心。4.團(tuán)隊(duì)工作。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊(duì)使命感，團(tuán)隊(duì)的工作能力，團(tuán)隊(duì)的士氣和團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力。衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時(shí)，強(qiáng)調(diào)從以下四方面來進(jìn)行評價(jià)：1.達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)工作的改善企業(yè)資源的分析過程資源分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源利用（集中、有效、彈性）情況分析資源應(yīng)變力進(jìn)行資源平衡分析企業(yè)資源的分析過程資源分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源利用（集中企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財(cái)務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員§2企業(yè)的能力分析一、研發(fā)能力1.企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析2.科研與開發(fā)組合分析3.科研與開發(fā)能力分析4.科研經(jīng)費(fèi)分析

§2企業(yè)的能力分析一、研發(fā)能力二、生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力的構(gòu)成要素包括以下幾個(gè)方面：1.加工工藝和流程2.生產(chǎn)能力3.庫存4.勞動(dòng)力5.質(zhì)量

二、生產(chǎn)管理能力三、營銷能力

企業(yè)營銷能力可以分解為產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力。這四種能力雖然自成系統(tǒng)但相互聯(lián)系、相互影響，在一定的市場環(huán)境下共同決定著企業(yè)經(jīng)營成果的優(yōu)劣，影響著企業(yè)興衰存亡。營銷能力分析分析離不開對這四種能力的分析評估三、營銷能力

⑴產(chǎn)品競爭能力分析反映一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品競爭能力的指標(biāo)包括產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)結(jié)構(gòu)性。①產(chǎn)品市場地位分析分析產(chǎn)品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率。

⑴產(chǎn)品競爭能力分析

②產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。產(chǎn)品收益性分析的主要內(nèi)容是：進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品。進(jìn)行邊際利潤分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度。進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。②產(chǎn)品收益性分析

③產(chǎn)品成長性分析屬于動(dòng)態(tài)分析，主要計(jì)算銷售增長率和市場擴(kuò)大率。④產(chǎn)品競爭性分析分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價(jià)格、服務(wù)等方面的優(yōu)越性，一般采用定性的加分評分法。⑤產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析分析企業(yè)產(chǎn)品線的系列結(jié)構(gòu)（寬度）和同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)（深度），找出優(yōu)勢產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品，一般采用市場增長率——相對市場占有率矩陣分析③產(chǎn)品成長性分析

⑵銷售活動(dòng)能力分析分析優(yōu)勢產(chǎn)品和劣勢產(chǎn)品在銷售組織、渠道、業(yè)績和促銷等方面存在問題及原因、優(yōu)勢及劣勢。⑶新產(chǎn)品開發(fā)能力分析從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計(jì)劃四個(gè)方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。⑷市場決策能力分析⑵銷售活動(dòng)能力分析

四、組織效能分析

1.良好組織的四項(xiàng)基本原則有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責(zé)權(quán)對等原則。

四、組織效能分析

2.組織效能分析的主要問題可以從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對完成職能管理有保證；可以從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否對等；可以從分析管理層次（組織的縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（組織的橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。分析管理層次主要是考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍是否適應(yīng)；分析管理幅度主要是對每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評價(jià)。管理層次與管理幅度之間成反比例關(guān)系。還可以從人員素質(zhì)、管理體制等角度入手進(jìn)行分析。2.組織效能分析的主要問題1115§3資源——戰(zhàn)略能力評估體系資源——戰(zhàn)略能力評估框架

資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價(jià)值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時(shí)間內(nèi)的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動(dòng)之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)在哪里？1115§3資源——戰(zhàn)略能力評估體系資源——戰(zhàn)略能力評估框

戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析比較研究：資源平衡戰(zhàn)略能力§4企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源——核心能力核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

§4企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)競爭優(yōu)勢有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。1.核心能力的含義與特征根據(jù)帕拉漢爾德核心能力的特征

1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進(jìn)入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。

核心能力的特征1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、

2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對手模仿的。核心能力的特征2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿核心能力的特案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

案例分析核心能力的特征

3.核心能力可以疊加一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

核心能力的特征3.核心能力可以疊加最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞

特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能圖5-2核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次二、多層次的核心能力競爭圖5-2核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場份額。第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭核心能力與最終第四層

擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。第四層

擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？三、核心能力的培育與發(fā)展培育核心能力的途徑？三、核心能力的培育與發(fā)展方式內(nèi)部培育依靠自身培育發(fā)展核心能力外部發(fā)展兼并或購買結(jié)成聯(lián)盟供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴為主為輔三、核心能力的培育與發(fā)展方式內(nèi)部培育依靠自身培育發(fā)展核心能力外部發(fā)展兼并或購買結(jié)成聯(lián)

培育和發(fā)展核心能力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及多方面的長期的協(xié)同整合。三、核心能力的培育與發(fā)展培育核心能力具體做法：尋無邊界創(chuàng)新：★創(chuàng)造出全新的行業(yè)★改寫行業(yè)成功的法則★去找重新部署現(xiàn)有能力的方法★創(chuàng)造顧客們的需要——甚至還沒被他們所想象到的產(chǎn)品或服務(wù)培育和發(fā)展核心能力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及多方面的長期的資源有形無形能力核心能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭能力四種持久性競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析價(jià)值性稀有性模仿性替代性外包戰(zhàn)略競爭力的形成過程發(fā)現(xiàn)與培育資源能核核競戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)核四種持價(jià)值鏈價(jià)值性外包戰(zhàn)略競爭力的

外包——指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)行為。（企業(yè)主要和輔助業(yè)務(wù)都不能創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，就必須考慮外包）

注意的問題：機(jī)會應(yīng)與企業(yè)的核心競爭力相匹配不能想當(dāng)然自喻易導(dǎo)致核心的僵化（是動(dòng)態(tài)的，不可能為企業(yè)帶來永久性競爭優(yōu)勢）易造成對環(huán)境變化的惰性外包——指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題缺乏核心競爭力觀念缺乏敏感性大企業(yè)被細(xì)分削弱了核心競爭力關(guān)心品牌份額，不重視核心力建設(shè)企業(yè)沒有真正創(chuàng)新主體（R&D投入少）把企業(yè)地位優(yōu)勢誤為核心力四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題缺乏核心競爭力觀念優(yōu)勢誤為核心力把“領(lǐng)導(dǎo)力”及“關(guān)系”誤為核心力我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并未形成。表現(xiàn)在：★員工知識技能水平不高★技術(shù)體系不完整（加工力強(qiáng)，裝備力差）

★管理水平較落后（停留在經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理階段）

★具有個(gè)性企業(yè)文化未形成四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題優(yōu)勢誤為核心力四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題綜合前三步所產(chǎn)生的信息，針對那些影響企業(yè)為顧客、員工和所有者創(chuàng)造價(jià)值相關(guān)，并與競爭有關(guān)系來明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。須回答四個(gè)問題：1.價(jià)值問題：企業(yè)能否通過利用機(jī)會和（或）抵消威脅，使得企業(yè)的資源和能力增加價(jià)值。2.稀缺性問題：有多少競爭對手擁有所討論的資源和能力。

評價(jià)優(yōu)勢與劣勢綜合前三步所產(chǎn)生的信息，針對那些影響企業(yè)為顧客、員工評價(jià)優(yōu)勢與劣勢3.模仿性：易被人學(xué)會，或被對手所效仿，那么它可能，在短期內(nèi)很重要，但不可能提供長期的、可持續(xù)的竟?fàn)巸?yōu)勢。4.組織問題：組織的適應(yīng)性和保障程度，包括報(bào)告制度制系統(tǒng)及薪酬政策等。評價(jià)優(yōu)勢與劣勢3.模仿性：易被人學(xué)會，或被對手所效仿，那U型曲線規(guī)律對戰(zhàn)略思維的啟示利潤率業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)制造采購商品化研發(fā)關(guān)鍵零件研發(fā)組裝配銷服務(wù)研發(fā)營銷服務(wù)提升供應(yīng)鏈體系附加價(jià)值，提供客戶價(jià)值服務(wù)與客戶端協(xié)同設(shè)計(jì)，建立客戶轉(zhuǎn)化成本真正賺錢是賺在無形部分U型曲線規(guī)律對戰(zhàn)略思維的啟示利潤率業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)制造采案例分析：福美樂的成功

1985年，當(dāng)艾柯公司組建福美樂——一條旅店連鎖鏈的時(shí)候，在該行業(yè)內(nèi)存在著兩個(gè)明顯的市場部分：一個(gè)部分包括了非星級和一星級旅店，它們每個(gè)房間的平均價(jià)格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價(jià)；另一個(gè)部分則是二星級旅店，其每個(gè)房間的平均價(jià)格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環(huán)境。人們也早已明白他們付出的價(jià)格所能得到的是什么：他們或者多付點(diǎn)錢得到一晚舒適的休息，或者少付點(diǎn)錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。案例分析：福美樂的成功1985年，當(dāng)艾柯公司組建福美樂——案例分析：福美樂的成功

艾柯經(jīng)理們通過分析得出結(jié)論，所有顧客——非星級的、一星級的和二星級的──需要的是以較低的價(jià)格獲得一夜舒適的睡眠。注意到那些廣泛的需求，艾柯的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)遇，因?yàn)槟壳霸撔袠I(yè)在迫使顧客做出妥協(xié)。他們向自己提出了以下四個(gè)問題：⑴我們這個(gè)行業(yè)中認(rèn)為理所當(dāng)然的因素中哪些應(yīng)該摒棄？⑵哪些因素應(yīng)該被提升到大大高于行業(yè)平均的水平？⑶哪些因素應(yīng)該被降低到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的水平？⑷哪些行業(yè)內(nèi)尚未存在的因素應(yīng)該被創(chuàng)造出來？

案例分析：福美樂的成功

艾柯經(jīng)理們通過分析得出結(jié)論，所有顧客案例分析：福美樂的成功第一個(gè)問題迫使經(jīng)理們考慮公司現(xiàn)在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價(jià)值。這些因素通常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，即使它們根本沒有價(jià)值甚至帶來負(fù)面價(jià)值。有時(shí)候，顧客們的偏好已經(jīng)根本改變了，但互相參照來進(jìn)行競爭的公司卻沒有相應(yīng)改變，甚至沒能察覺到這種變化。第二個(gè)問題有助于經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)并消除那些因行業(yè)原因而迫使顧客做出的妥協(xié)。第三個(gè)問題讓經(jīng)理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中，產(chǎn)品和服務(wù)是否已經(jīng)開發(fā)過頭了。第四個(gè)問題則幫助經(jīng)理們打破行業(yè)邊界，為顧客們發(fā)現(xiàn)全新的價(jià)值源泉。案例分析：福美樂的成功第一個(gè)問題迫使經(jīng)理們考慮公司現(xiàn)在為之競案例分析：福美樂的成功在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了后來福美樂的創(chuàng)立，并提出了關(guān)于旅店的新概念。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標(biāo)準(zhǔn)旅店的特點(diǎn)。艾柯認(rèn)為，即使這可能會失掉一部分顧客，大多數(shù)顧客則不會介意這些東西。艾柯的經(jīng)理們相信，旅店在一些方面提供的服務(wù)也是過頭了的。在那些方面，福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。比如說，接待員僅僅在入住和結(jié)賬高峰時(shí)段才會提供，其他時(shí)間里則由顧客使用自動(dòng)答話器來完成。福美樂的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品─沒有文具、書桌及裝飾物。屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個(gè)角落里有幾個(gè)架子和一個(gè)掛衣服的桿柱。房間本身也是由工廠按標(biāo)準(zhǔn)尺寸生產(chǎn)的套件，這是一種可以帶來生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、較高質(zhì)量控制和良好隔音效果的方法。

案例分析：福美樂的成功在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了案例分析：福美樂的成功福美樂給艾柯帶來了極大的成本優(yōu)勢。公司在每個(gè)房間的建造成本上平均可節(jié)省一半的費(fèi)用，在員工支出方面，其占銷售額的比重也從行業(yè)平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以憑借節(jié)省下來的這些費(fèi)用將顧客最看重的幾個(gè)方面提高到超過一般二星級旅店的檔次，而其價(jià)格只不過比一星級旅店稍稍高出一點(diǎn)兒而矣。案例分析：福美樂的成功福美樂給艾柯帶來了極大的成本優(yōu)勢。公司案例分析：福美樂的成功顧客們對艾柯的價(jià)值創(chuàng)造給予了回報(bào)。公司不僅爭到了法國旅店顧客中的很大部分，而且還擴(kuò)大了整個(gè)市場容量。從原先在自己車上睡覺的卡車司機(jī)到僅僅需要幾個(gè)小時(shí)休息時(shí)間的生意人，新的顧客被吸引進(jìn)了這個(gè)市場。福美樂使得競爭不再是你死我活的了。在上次統(tǒng)計(jì)中，它在法國的市場份額比其他五個(gè)較大競爭對手的總和還要大。思考題：用核心競爭力的理論來解釋，為什么福美樂能獲得這么優(yōu)良的業(yè)績？案例分析：福美樂的成功顧客們對艾柯的價(jià)值創(chuàng)造給予了回報(bào)。公司第五章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第五章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆

——《孫子兵法》

名人名言

知己知彼，百戰(zhàn)不殆名人名言外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機(jī)會與威脅。主要采用以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)行業(yè)吸引力，鼓勵(lì)企業(yè)在有吸引力的行業(yè)里經(jīng)營，從而獲得水漲船高的經(jīng)營效果。這引導(dǎo)企業(yè)積極從事多元化經(jīng)營，紛紛進(jìn)入有吸引力的但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域。結(jié)果，績效并不理想。

外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機(jī)會與威脅。主要采用以80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實(shí)踐證明行業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)營業(yè)績，而日本企業(yè)的成功使人們感覺到企業(yè)內(nèi)因在競爭中的重要作用。例如，對企業(yè)文化的研究的興起。于是企業(yè)家和學(xué)者紛紛從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，研究企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的資源與能力才能抓住外部機(jī)會，避開威脅。自90年代以來，資源學(xué)派通過尋求“使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤”的能力，即獨(dú)特競爭力，來幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢。因此，探討企業(yè)能做什么——企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)部環(huán)境分析的主要著眼點(diǎn)

80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實(shí)踐證明行企業(yè)的資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析本章要點(diǎn)本章要點(diǎn)§1企業(yè)的資源分析（一）企業(yè)有形資源

有形資源是指可用的能量化的資產(chǎn)，包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和實(shí)物資源，它們可以較容易地識別，而且也容易估計(jì)出它們的價(jià)值。

企業(yè)資源，指的是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有或者控制的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素的集合。

§1企業(yè)的資源分析（一）企業(yè)有形資源

對企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評估包含下列三大問題：

1.有沒有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源。即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去實(shí)現(xiàn)更大的事業(yè)。例如成功的企業(yè)可以通過有形資源的優(yōu)化重組來達(dá)到提高效率的目的。

2.有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如，通過資源的重新組合和開發(fā)或與他人達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至將一部分有形資源出售那些能更好利用它們的公司，達(dá)到提高企業(yè)資產(chǎn)利用率的目的。

3.評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)。明確企業(yè)有多大的有形資源缺口，這個(gè)資源缺口如何進(jìn)行彌補(bǔ)，如何進(jìn)行先期投入。對企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評估包含下列三大問題：（二）企業(yè)無形資源第一類重要的無形資源是技術(shù)資源。它應(yīng)具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特征。第二類無形資源是商譽(yù)。主要包括品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象等內(nèi)容。

（二）企業(yè)無形資源第一類重要的無形資源是技術(shù)資源。（三）企業(yè)人力資源

人力資源指的是企業(yè)中所有的那些能夠體現(xiàn)在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、管理者的管理能力等等。（三）企業(yè)人力資源人力資源指的是企業(yè)中所

1.達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)等。2.解決問題。例如：信息的收集、評估和判斷能力以及系統(tǒng)問題的解決。3.相互溝通。例如：員工之間的有效溝通，組織整體的靈活性和員工的信心。4.團(tuán)隊(duì)工作。例如：能否面向未來發(fā)展團(tuán)隊(duì)使命感，團(tuán)隊(duì)的工作能力，團(tuán)隊(duì)的士氣和團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力。衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時(shí)，強(qiáng)調(diào)從以下四方面來進(jìn)行評價(jià)：1.達(dá)成目標(biāo)。例如：企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；各項(xiàng)工作的改善企業(yè)資源的分析過程資源分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源利用（集中、有效、彈性）情況分析資源應(yīng)變力進(jìn)行資源平衡分析企業(yè)資源的分析過程資源分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源利用（集中企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財(cái)務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員§2企業(yè)的能力分析一、研發(fā)能力1.企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析2.科研與開發(fā)組合分析3.科研與開發(fā)能力分析4.科研經(jīng)費(fèi)分析

§2企業(yè)的能力分析一、研發(fā)能力二、生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力的構(gòu)成要素包括以下幾個(gè)方面：1.加工工藝和流程2.生產(chǎn)能力3.庫存4.勞動(dòng)力5.質(zhì)量

二、生產(chǎn)管理能力三、營銷能力

企業(yè)營銷能力可以分解為產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力。這四種能力雖然自成系統(tǒng)但相互聯(lián)系、相互影響，在一定的市場環(huán)境下共同決定著企業(yè)經(jīng)營成果的優(yōu)劣，影響著企業(yè)興衰存亡。營銷能力分析分析離不開對這四種能力的分析評估三、營銷能力

⑴產(chǎn)品競爭能力分析反映一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品競爭能力的指標(biāo)包括產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)結(jié)構(gòu)性。①產(chǎn)品市場地位分析分析產(chǎn)品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率。

⑴產(chǎn)品競爭能力分析

②產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。產(chǎn)品收益性分析的主要內(nèi)容是：進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品。進(jìn)行邊際利潤分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度。進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。②產(chǎn)品收益性分析

③產(chǎn)品成長性分析屬于動(dòng)態(tài)分析，主要計(jì)算銷售增長率和市場擴(kuò)大率。④產(chǎn)品競爭性分析分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價(jià)格、服務(wù)等方面的優(yōu)越性，一般采用定性的加分評分法。⑤產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析分析企業(yè)產(chǎn)品線的系列結(jié)構(gòu)（寬度）和同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)（深度），找出優(yōu)勢產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品，一般采用市場增長率——相對市場占有率矩陣分析③產(chǎn)品成長性分析

⑵銷售活動(dòng)能力分析分析優(yōu)勢產(chǎn)品和劣勢產(chǎn)品在銷售組織、渠道、業(yè)績和促銷等方面存在問題及原因、優(yōu)勢及劣勢。⑶新產(chǎn)品開發(fā)能力分析從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計(jì)劃四個(gè)方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。⑷市場決策能力分析⑵銷售活動(dòng)能力分析

四、組織效能分析

1.良好組織的四項(xiàng)基本原則有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責(zé)權(quán)對等原則。

四、組織效能分析

2.組織效能分析的主要問題可以從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對完成職能管理有保證；可以從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否對等；可以從分析管理層次（組織的縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（組織的橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。分析管理層次主要是考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍是否適應(yīng)；分析管理幅度主要是對每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評價(jià)。管理層次與管理幅度之間成反比例關(guān)系。還可以從人員素質(zhì)、管理體制等角度入手進(jìn)行分析。2.組織效能分析的主要問題1115§3資源——戰(zhàn)略能力評估體系資源——戰(zhàn)略能力評估框架

資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價(jià)值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時(shí)間內(nèi)的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動(dòng)之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)在哪里？1115§3資源——戰(zhàn)略能力評估體系資源——戰(zhàn)略能力評估框

戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析比較研究：資源平衡戰(zhàn)略能力§4企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源——核心能力核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

§4企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)競爭優(yōu)勢有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識?！本唧w說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。1.核心能力的含義與特征根據(jù)帕拉漢爾德核心能力的特征

1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進(jìn)入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。

核心能力的特征1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、

2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對手模仿的。核心能力的特征2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿核心能力的特案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

案例分析核心能力的特征

3.核心能力可以疊加一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

核心能力的特征3.核心能力可以疊加最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞

特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能圖5-2核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次二、多層次的核心能力競爭圖5-2核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場份額。第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭核心能力與最終第四層

擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。第四層

擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？三、核心能力的培育與發(fā)展培育核心能力的途徑？三、核心能力的培育與發(fā)展方式內(nèi)部培育依靠自身培育發(fā)展核心能力外部發(fā)展兼并或購買結(jié)成聯(lián)盟供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴為主為輔三、核心能力的培育與發(fā)展方式內(nèi)部培育依靠自身培育發(fā)展核心能力外部發(fā)展兼并或購買結(jié)成聯(lián)

培育和發(fā)展核心能力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及多方面的長期的協(xié)同整合。三、核心能力的培育與發(fā)展培育核心能力具體做法：尋無邊界創(chuàng)新：★創(chuàng)造出全新的行業(yè)★改寫行業(yè)成功的法則★去找重新部署現(xiàn)有能力的方法★創(chuàng)造顧客們的需要——甚至還沒被他們所想象到的產(chǎn)品或服務(wù)培育和發(fā)展核心能力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及多方面的長期的資源有形無形能力核心能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭能力四種持久性競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析價(jià)值性稀有性模仿性替代性外包戰(zhàn)略競爭力的形成過程發(fā)現(xiàn)與培育資源能核核競戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)核四種持價(jià)值鏈價(jià)值性外包戰(zhàn)略競爭力的

外包——指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)行為。（企業(yè)主要和輔助業(yè)務(wù)都不能創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，就必須考慮外包）

注意的問題：機(jī)會應(yīng)與企業(yè)的核心競爭力相匹配不能想當(dāng)然自喻易導(dǎo)致核心的僵化（是動(dòng)態(tài)的，不可能為企業(yè)帶來永久性競爭優(yōu)勢）易造成對環(huán)境變化的惰性外包——指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題缺乏核心競爭力觀念缺乏敏感性大企業(yè)被細(xì)分削弱了核心競爭力關(guān)心品牌份額，不重視核心力建設(shè)企業(yè)沒有真正創(chuàng)新主體（R&D投入少）把企業(yè)地位優(yōu)勢誤為核心力四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題缺乏核心競爭力觀念優(yōu)勢誤為核心力把“領(lǐng)導(dǎo)力”及“關(guān)系”誤為核心力我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并未形成。表現(xiàn)在：★員工知識技能水平不高★技術(shù)體系不完整（加工力強(qiáng)，裝備力差）

★管理水平較落后（停留在經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理階段）

★具有個(gè)性企業(yè)文化未形成四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題優(yōu)勢誤為核心力四、中國企業(yè)核心競爭能力現(xiàn)狀與問題綜合前三步所產(chǎn)生的信息，針對那些影響企業(yè)為顧客、員工和所有者創(chuàng)造價(jià)值相關(guān)，并與競爭有關(guān)系來明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。須回答四個(gè)問題：1.價(jià)值問題：企業(yè)能否通過利用機(jī)會和（或）抵消威脅，使得企業(yè)的資源和能力增加價(jià)值。2.稀缺性問題：有多少競爭對手擁有所討論的資源和能力。

評價(jià)優(yōu)勢與劣勢綜合前三步所產(chǎn)生的信息，針對那些影響企業(yè)為顧客、員工評價(jià)