第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件

第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

劉振劍2013.09第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

劉振劍2013.09【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：知識(shí)目標(biāo)：了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源類型，掌握價(jià)值鏈基本原理。掌握經(jīng)營(yíng)資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境、綜合戰(zhàn)略分析等概念。掌握SWOT分析方法、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣、波士頓矩陣分析法。技能目標(biāo)：

學(xué)會(huì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的各種方法，能夠運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的案例進(jìn)行分析。能夠運(yùn)用SWOT分析法對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析。

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】【開(kāi)篇案例】

聯(lián)想“屋頂圖”理論聯(lián)想經(jīng)過(guò)20多年的探索，已經(jīng)形成了一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認(rèn)識(shí)。在聯(lián)想有一個(gè)企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”。

產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售物流、資金流、信息流的管理人才機(jī)制文化【開(kāi)篇案例】聯(lián)想“屋頂圖”理論聯(lián)想經(jīng)過(guò)20多年的探索，已經(jīng)所示聯(lián)想把管理看作一間房子，分為三個(gè)部分。第一部分是屋頂，通常指運(yùn)作層面的管理，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)?？梢哉f(shuō)這是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，因?yàn)槟称髽I(yè)在其中任何環(huán)節(jié)推出一個(gè)新策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立即就會(huì)跟上。稍有疏忽，就要落后。這也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在，聯(lián)想在這部分就要年年改進(jìn)、年年創(chuàng)新。第二部分是圍墻，指流程管理。聯(lián)想把運(yùn)作中的一部分進(jìn)行規(guī)范化、科學(xué)化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業(yè)的企業(yè)雖然有所不同，但已經(jīng)有了不少的共同語(yǔ)言，與國(guó)內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三部分則是地基，指企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制、文化建設(shè)等更為深層的東西。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論居于哪個(gè)行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)上都是相通的。在中國(guó)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不夠成熟，以及一些認(rèn)識(shí)方面的因素，大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)層面的建設(shè)還顯得相當(dāng)脆弱，而聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。

所示聯(lián)想把管理看作一間房子，分為三個(gè)部分。從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，聯(lián)想一方面在運(yùn)作層面不斷創(chuàng)新進(jìn)取，另一方面不遺余力地加大機(jī)制改革和文化建設(shè)的力度?，F(xiàn)在，股東、董事會(huì)、管理層權(quán)責(zé)分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш?duì)伍”的一系列做法保證了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)。包括認(rèn)股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵(lì)方式，促使廣大員工擁有責(zé)任心，中層干部有上進(jìn)心。特別是集團(tuán)己經(jīng)培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻(xiàn)身的骨干力量，他們集合在一起，形成了一支經(jīng)得住狂風(fēng)暴雨錘煉的“斯巴達(dá)克方陣”，這是聯(lián)想最為寶貴的財(cái)富。

——資料來(lái)源：趙濤：《管理學(xué)案例庫(kù)》，天津大學(xué)出版社，2005年，第181-182頁(yè)從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，聯(lián)想一方面在運(yùn)作層面不斷創(chuàng)新進(jìn)取企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件），是指企業(yè)能夠加以控制的因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對(duì)企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計(jì)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競(jìng)爭(zhēng)取勝的根本。對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）進(jìn)行分析，目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)而使選定的戰(zhàn)略能最大限度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)或克服劣勢(shì)，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件），是指企業(yè)學(xué)習(xí)內(nèi)容4.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分析4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析4.3企業(yè)核心能力分析4.4企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)4.5綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)學(xué)習(xí)內(nèi)容4.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分析4.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分析

4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的類型

4.1.2價(jià)值鏈分析4.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分析

4.1.1企業(yè)4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的類型

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源是指一個(gè)組織所擁有的資產(chǎn)、技術(shù)、技能和能力的總和。它既包括那些看得見(jiàn)、摸得著的有形資源，如企業(yè)雇員、廠房、設(shè)備、資金等，也包括那些看不見(jiàn)、摸不著的無(wú)形資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。同時(shí)也包括有形資源和無(wú)形資源的組合結(jié)構(gòu)和作用方式實(shí)踐證明，同樣的東西、同樣的人，僅僅是組合結(jié)構(gòu)和工作方式的改變，就能夠干出不一樣的事，取得不一樣的成果企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行有效組合，開(kāi)展創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，能夠支持、提供、創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略能力，形成高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)獲得最大限度的利潤(rùn)以及有利于企業(yè)的成長(zhǎng)和把握未來(lái)命運(yùn)

4.1.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的類型1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的概念2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的分類企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源按物質(zhì)形態(tài)可以分為有形資源和無(wú)形資源。有形資源是指能夠看得見(jiàn)的并且可以量化的資產(chǎn)。又可進(jìn)一步細(xì)分為實(shí)物資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源和組織資源。有形資源是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的硬件要素。但有些可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易取得的類似的有形資源，便不能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)源。具有稀缺性的有形資源可以使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的分類企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源按物質(zhì)形態(tài)可以分為有形資源2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的分類無(wú)形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織的成長(zhǎng)而積累，以獨(dú)特方式存在，并且不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解和模仿的資產(chǎn)。這類資產(chǎn)的外在特點(diǎn)是“無(wú)形”——看不見(jiàn)、摸不著。但其存在是可以意會(huì)和感知的。組織中管理者和員工所掌握的知識(shí)與技能、相互之間的信任程度和交往方式、思想觀念、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理制度、產(chǎn)品或服務(wù)的聲譽(yù)、人際交往方式等，都可歸于無(wú)形資產(chǎn)一類。無(wú)形資產(chǎn)又可進(jìn)一步劃分為技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)等。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的分類無(wú)形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織表4-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的分類有形資源實(shí)物資源廠房、基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)械設(shè)備、原材料等固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)資源現(xiàn)有資金、債權(quán)、股權(quán)、融資渠道和手段等人力資源員工的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平及平均技術(shù)等級(jí)組織資源組織結(jié)構(gòu)、各種規(guī)章制度等無(wú)形資源技術(shù)資源技術(shù)狀況、技術(shù)儲(chǔ)備、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力及企業(yè)經(jīng)營(yíng)訣竅等商譽(yù)資源品牌知名度、美譽(yù)度、品牌忠誠(chéng)度、企業(yè)形象，企業(yè)價(jià)值觀創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力表4-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的分類有形資源實(shí)物資源廠房、資源的基本屬性

資源的活性當(dāng)對(duì)資源進(jìn)行細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分如知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、判斷力、適應(yīng)力以及企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)外的各種聯(lián)系等

資源的異質(zhì)性資源中活的成分意味著可以對(duì)資源進(jìn)行整合改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源不同于另一個(gè)企業(yè)補(bǔ)充內(nèi)容資源的基本屬性資源的活性補(bǔ)充內(nèi)容資源的價(jià)值什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？補(bǔ)充內(nèi)容？資源的價(jià)值什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？補(bǔ)充內(nèi)容？巴尼（J.B.Barney）五項(xiàng)構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中發(fā)揮重要作用

2.稀缺

3.不可模仿

4.不可替代

5.可以低成本獲得巴尼（J.B.Barney）五項(xiàng)構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資源重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）

4.復(fù)制性（Replicability）資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資占用性（Appropriability）占用性是指由公司內(nèi)部某些戰(zhàn)略資產(chǎn)產(chǎn)生的、不能歸公司所有而被某些個(gè)人據(jù)為己有的利潤(rùn)的占有程度。對(duì)資產(chǎn)的占用性越低，公司持續(xù)獲得利潤(rùn)的能力就越高。如果一種資產(chǎn)深深地扎根于公司之中，它就很難被其他人占用。作為一個(gè)公司，它只擁有固定資產(chǎn)，而無(wú)法擁有個(gè)人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分別屬于公司內(nèi)不同的個(gè)人，但是，存在于企業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略管理中的特殊能力更突出地表現(xiàn)為一個(gè)組織所擁有的資產(chǎn)，而不是某個(gè)人的私人資產(chǎn)。如果公司利潤(rùn)主要來(lái)自公司內(nèi)眾多經(jīng)理人員和員工的日常工作和他們組成的團(tuán)隊(duì)的優(yōu)異表現(xiàn)，那么利潤(rùn)就很難被某些人據(jù)為己有，任何個(gè)人損失都不可能對(duì)公司利潤(rùn)造成很大的影響。

占用性（Appropriability）占用性是指由公司內(nèi)部耐久性（Durability）戰(zhàn)略資產(chǎn)的耐久性主要是指其作為利潤(rùn)源的持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性的無(wú)形特征越多就越重要。與十年前相比，因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)生命周期的不斷縮短，大部分資產(chǎn)的耐久性大大降低;著名品牌是相當(dāng)耐久的.耐久性（Durability）戰(zhàn)略資產(chǎn)的耐久性主要是指其作為轉(zhuǎn)移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇員、機(jī)器、甚至工廠在某種程度上來(lái)說(shuō)也是容易轉(zhuǎn)移的，工廠的轉(zhuǎn)移是指所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓而不是指實(shí)物的移動(dòng)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，這些資產(chǎn)都不是戰(zhàn)略資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兒苋菀妆毁I進(jìn)或者賣出。戰(zhàn)略資產(chǎn)的一個(gè)基本特征是它對(duì)公司的專有制程度，即扎根于公司組織之中，溶于公司的文化和管理模式中。這些特征代表著公司對(duì)利潤(rùn)資產(chǎn)的保持轉(zhuǎn)移性（Transferability）原材料、具有通用技能復(fù)制性（Replicability）該資源是否容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制？該資源越不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，就越難轉(zhuǎn)移、越有價(jià)值。復(fù)制性（Replicability）該資源是否容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)案例：日本汽車制造業(yè)早期挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位

GM曾經(jīng)是全世界在汽車生產(chǎn)上具有最好、最大的生產(chǎn)工廠.最強(qiáng)的品牌、最大的市場(chǎng)份額、最大的生產(chǎn)能力和最強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)的汽車制造公司。

20世紀(jì)70年代，日本汽車制造業(yè)雖然資產(chǎn)遠(yuǎn)少于GM，但沖擊GM的市場(chǎng)地位，挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位,求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來(lái)是三點(diǎn)：不斷降低成本不斷提高質(zhì)量縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期即：資產(chǎn)與其能力相結(jié)合，形成上述三點(diǎn)核心能力，在競(jìng)爭(zhēng)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：日本汽車制造業(yè)早期挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位G4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析4.2.1財(cái)務(wù)能力的分析4.2.2營(yíng)銷能力分析

4.2.3組織效能分析4.2.4生產(chǎn)管理能力分析4.2.5企業(yè)文化分析4.2.6創(chuàng)新能力4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績(jī)資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源平衡戰(zhàn)略能力分析（核心（一）能力的概念和特征概念將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。特征：在多個(gè)產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)特別有價(jià)值植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動(dòng)的慣用方式不可明言，難以簡(jiǎn)單的歸納和總結(jié)（一）能力的概念和特征概念（二）企業(yè)能力分類企業(yè)能力一般分為以下五類：營(yíng)銷能力生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)能力組織能力技術(shù)開(kāi)發(fā)能力（三）企業(yè)能力分析的目的：通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（二）企業(yè)能力分類企業(yè)能力一般分為以下五類：（四）有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識(shí)以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識(shí)的基礎(chǔ)上。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識(shí)積累上。在信息時(shí)代，實(shí)物是輔助的，知識(shí)才是中心。企業(yè)不是從實(shí)物里獲取價(jià)值，而是從人們所擁有的知識(shí)、技術(shù)訣竅、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)能力中獲取。因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖都逐漸認(rèn)為企業(yè)的人力資本所擁有的知識(shí)是最重要的能力，并最終會(huì)成為所有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。（四）有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于將能力建立判斷企業(yè)實(shí)力和對(duì)投資者吸引力大小的最好辦法是進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況分析，了解企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，對(duì)于制定有效地企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義。

分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析。財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)。分別計(jì)算出五類指標(biāo)并繪出雷達(dá)圖，就能夠清楚、直觀、形象地揭示出企業(yè)的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。4.2.1財(cái)務(wù)能力的分析

判斷企業(yè)實(shí)力和對(duì)投資者吸引力大小的最好辦法是1．收益性指標(biāo)分析收益性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期的收益及獲利能力。主要指標(biāo)含義及計(jì)算公式如表4-3所示。

表4-3企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計(jì)算公式資產(chǎn)報(bào)酬率所有者權(quán)益報(bào)酬率普通股權(quán)益報(bào)酬率普通股每股收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率銷售毛利率銷售凈利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映企業(yè)銷售收入的收益水平反映企業(yè)銷售收入的收益水平反映企業(yè)銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤(rùn)所付代價(jià)（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤(rùn)普通股每股市場(chǎng)價(jià)格/普通股每股利潤(rùn)利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤(rùn)/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額1．收益性指標(biāo)分析收益性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)2．安全性指標(biāo)分析安全性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的償債能力。主要指標(biāo)計(jì)算及含義如表4-4所示：

表4-4企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計(jì)算公式流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率所有者（股東）權(quán)益比率利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益。反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得償付借債利息的能力。流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額（稅前利潤(rùn)-利息費(fèi)用）/利息費(fèi)用2．安全性指標(biāo)分析安全性指標(biāo)的目的在于觀察企3、流動(dòng)性指標(biāo)分析流動(dòng)性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率。這類指標(biāo)的數(shù)值越高越好。主要指標(biāo)含義及計(jì)算如表4-5所示。表4-5企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的周轉(zhuǎn)速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收賬款銷售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額3、流動(dòng)性指標(biāo)表4-5

4．成長(zhǎng)性指標(biāo)

分析成長(zhǎng)性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)。一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但如果成長(zhǎng)性不好也就表明其發(fā)展的后勁不足，未來(lái)盈利能力可能較差。因此分析企業(yè)的成長(zhǎng)性對(duì)戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要。主要指標(biāo)及其計(jì)算公式如表4-6所示。表4-6企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式銷售收入增長(zhǎng)率稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率人員增長(zhǎng)率產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢(shì)反映稅前利潤(rùn)變化趨勢(shì)反映固定資產(chǎn)變化趨勢(shì)反映人員變化趨勢(shì)反映產(chǎn)品成本變化趨勢(shì)本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤(rùn)/前期稅前利潤(rùn)本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本4．成長(zhǎng)性指標(biāo)分析成長(zhǎng)性指標(biāo)的目的在于觀察5．生產(chǎn)性指標(biāo)分析生產(chǎn)性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)營(yíng)水平和生產(chǎn)成果的分配等。主要指標(biāo)及其計(jì)算公式如表4-7所示。表4-7企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式人均銷售收入人均凈利潤(rùn)人均資產(chǎn)總額人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果分配情況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤(rùn)/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)5．生產(chǎn)性指標(biāo)分析生產(chǎn)性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的生4.2.2營(yíng)銷能力分析

1.產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析是對(duì)企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析，分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品指明方向。4.2.2營(yíng)銷能力分析1.產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析（1）產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，不僅要定性地分析其知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品形象，更要定量地測(cè)評(píng)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)覆蓋率：市場(chǎng)占有率=（本企業(yè)產(chǎn)品銷售量÷市場(chǎng)上同類產(chǎn)品銷售量）×100%市場(chǎng)占有率是產(chǎn)品市場(chǎng)地位的重要標(biāo)志，也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。企業(yè)應(yīng)分品種、分地區(qū)、分時(shí)期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和查找原因。另外還要注意，當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已開(kāi)始由過(guò)去的市場(chǎng)份額規(guī)模增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)份額質(zhì)量（用市場(chǎng)份額中忠誠(chéng)顧客的百分比來(lái)衡量）的提高，因而在分析市場(chǎng)占有率的同時(shí)還要注意忠誠(chéng)顧客的比率。市場(chǎng)覆蓋率=（本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)÷全市場(chǎng)應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)）×100%公式中的銷售地區(qū)可以是省、市、縣（區(qū)）。

（1）產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，不（2）產(chǎn)品收益性分析

產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。產(chǎn)品收益性分析的主要內(nèi)容是：①進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品。②進(jìn)行邊際利潤(rùn)分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。③進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營(yíng)安全率和確定目標(biāo)銷售量。（2）產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效（3）產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析

通過(guò)把企業(yè)最近幾年的銷售量或銷售額按時(shí)間順序繪成曲線，來(lái)觀察其增減變化趨勢(shì)。采用的指標(biāo)主要有銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)擴(kuò)大率：市場(chǎng)擴(kuò)大率=（某年度市場(chǎng)占有率÷上年度市場(chǎng)占有率）×100%（3）產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析通過(guò)把企業(yè)最近幾年的銷售量或銷售額按時(shí)（4）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析

分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價(jià)格、服務(wù)、銷售渠道、促銷策略等方面的優(yōu)越性，一般采用定性的加法評(píng)分法。其步驟是：①選擇幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)比項(xiàng)目；②規(guī)定各個(gè)項(xiàng)目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，繪制評(píng)比表格；③確定參加評(píng)比的人員，應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門有關(guān)人員和中間商代表參加，以期客觀公正地評(píng)定；④進(jìn)行評(píng)比，把企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的各評(píng)比項(xiàng)目的評(píng)分填入表格并計(jì)算總分，根據(jù)評(píng)分結(jié)果研究本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣勢(shì)。

（4）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量【戰(zhàn)略行動(dòng)4.1】某企業(yè)電腦產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種品牌電腦，現(xiàn)對(duì)這三種品牌電腦的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分別進(jìn)行評(píng)析，結(jié)果如表4-8所示。從中我們就可以判斷，在這三種品牌電腦中，A的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力略優(yōu)于B，B略優(yōu)于C，C是競(jìng)爭(zhēng)力最弱的產(chǎn)品。表4-8三種品牌電腦的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析評(píng)分項(xiàng)目最高評(píng)分ABC性能1001009090價(jià)格95959090外觀85808580服務(wù)10010010095渠道90859085促銷95858590品牌95959090合計(jì)660640630620【戰(zhàn)略行動(dòng)4.1】某企業(yè)電腦產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析表4（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可分為深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)；深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)。例如寶潔公司的產(chǎn)品組合如表4-9所示。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析的目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品，弄清產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的地方，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品組合，為保持和提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)。

表4-9寶潔公司的產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合的寬度產(chǎn)品線深度洗滌劑牙膏香皂方便尿布紙巾象牙雪1930潔拂1933汰漬1946奧克多1952達(dá)士1954大膽1965吉恩1966黎明1972獨(dú)立1979格里1952佳潔士1955登魁1980象牙1879柯柯1885拉瓦1893佳美1926爵士1952舒膚佳1963海岸1974幫寶適1961露膚1976查敏1928白云1958普夫1960旗幟1982（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可分為深2.銷售活動(dòng)能力分析銷售活動(dòng)能力分析是在產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分析的基礎(chǔ)上，以重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品或銷路不暢產(chǎn)品為對(duì)象，對(duì)其銷售組織、銷售成績(jī)、銷售渠道、促銷活動(dòng)、銷售計(jì)劃等方面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)銷售活動(dòng)中存在的問(wèn)題及其原因，為制定銷售戰(zhàn)略、有效地開(kāi)展銷售活動(dòng)提供依據(jù)。

（1）銷售組織分析銷售組織不僅僅是推銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)部門，而且應(yīng)同時(shí)具備進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、制定銷售計(jì)劃、開(kāi)拓并建立銷售渠道、開(kāi)展促銷活動(dòng)、參與產(chǎn)品計(jì)劃活動(dòng)等機(jī)能。銷售組織分析的主要內(nèi)容如下：①銷售組織機(jī)構(gòu)分析。調(diào)查分析銷售部門人員的編制、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限、管理方式等情況，繪出銷售組織結(jié)構(gòu)圖，分析其組織機(jī)能的不足之處，研究改進(jìn)措施。②銷售人員的素質(zhì)分析。調(diào)查分析銷售人員的年齡、工作年限、學(xué)歷、商品知識(shí)、銷售技術(shù)、業(yè)務(wù)能力以及近年來(lái)的培訓(xùn)進(jìn)修情況，對(duì)銷售隊(duì)伍的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。③銷售管理資料分析。調(diào)查分析銷售活動(dòng)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)報(bào)表、用戶檔案、市場(chǎng)調(diào)查資料、規(guī)章制度等是否完善，銷售活動(dòng)的控制和管理狀況是否良好。2.銷售活動(dòng)能力分析銷售活動(dòng)能力分析是在產(chǎn)品（2）銷售績(jī)效分析

銷售績(jī)效分析是從提高銷售活動(dòng)效率出發(fā)，發(fā)現(xiàn)銷售管理的問(wèn)題，為進(jìn)一步深入研究提供線索。主要內(nèi)容是：①計(jì)劃完成率分析。把最近一年的銷售成績(jī)與銷售計(jì)劃和上年度進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算各目標(biāo)計(jì)劃完成率，繪制逐月推移圖，分析各項(xiàng)計(jì)劃的完成情況和差異的程度。②地區(qū)發(fā)展性分析。計(jì)算產(chǎn)品在各個(gè)地區(qū)的銷售收入和銷售利潤(rùn)的構(gòu)成比率，畫出排列圖，明確各個(gè)地區(qū)的重要性和發(fā)展性，確定應(yīng)加強(qiáng)管理的重點(diǎn)地區(qū)。③銷售活動(dòng)效率分析。根據(jù)推銷員的銷售活動(dòng)資料，計(jì)算各項(xiàng)表示銷售活動(dòng)效率的指標(biāo)，并在各個(gè)推銷員之間進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)推銷員管理方面的問(wèn)題，為培訓(xùn)、提高推銷員的銷售活動(dòng)能力提供依據(jù)。（2）銷售績(jī)效分析銷售績(jī)效分析是從提高銷售（3）銷售渠道分析

銷售渠道分析是通過(guò)對(duì)與企業(yè)進(jìn)行交易的中間商的評(píng)價(jià)，加強(qiáng)對(duì)中間商管理，分析存在的問(wèn)題。其分析主要內(nèi)容是：①銷售渠道結(jié)構(gòu)分析。調(diào)查企業(yè)直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結(jié)構(gòu)圖，計(jì)算各個(gè)銷售渠道的銷售額構(gòu)成比例和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，分析銷售渠道是否合理。②評(píng)價(jià)中間商。依據(jù)與各中間商交易額大小及交易額增長(zhǎng)率高低，從各中間商的重要性和發(fā)展性兩個(gè)側(cè)面進(jìn)行分類和評(píng)價(jià)，確定今后應(yīng)擴(kuò)大交易、需重點(diǎn)管理的中間商。③銷售渠道管理分析。調(diào)查企業(yè)的銷售渠道方針，重點(diǎn)分析企業(yè)與中間商是否建立了雙贏的合作伙伴關(guān)系？分析對(duì)中間商的指導(dǎo)援助和取得的實(shí)際效果。（3）銷售渠道分析銷售渠道分析是通過(guò)對(duì)與企（4）促銷活動(dòng)分析

促銷活動(dòng)分析主要對(duì)企業(yè)開(kāi)展促銷活動(dòng)的方法、內(nèi)容和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，例如促銷經(jīng)費(fèi)占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動(dòng)對(duì)提高產(chǎn)品知名度、擴(kuò)大銷售的貢獻(xiàn)如何等。

（4）促銷活動(dòng)分析促銷活動(dòng)分析主要對(duì)企業(yè)開(kāi)展促銷活動(dòng)的方法4.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析是在現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分析的基礎(chǔ)上，著重從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織、開(kāi)發(fā)效果、開(kāi)發(fā)過(guò)程和開(kāi)發(fā)計(jì)劃4個(gè)方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。并將分析效果與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)

4.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析是在現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)4.市場(chǎng)決策能力分析市場(chǎng)決策能力分析是在以前述產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分析、銷售活動(dòng)能力分析、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的分析結(jié)果為依據(jù)，對(duì)照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)決策中的不當(dāng)之處，評(píng)估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)決策能力，并探討企業(yè)中、長(zhǎng)期所應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力和決策水平，使企業(yè)獲得持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。4.市場(chǎng)決策能力分析市場(chǎng)決策能力分析是在以前述產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度4.2.3組織效能分析組織就是要決定誰(shuí)做什么和誰(shuí)應(yīng)該向誰(shuí)負(fù)責(zé)。歷史上有無(wú)數(shù)這樣的案例，即組織良好的企業(yè)可以成功地與比自己強(qiáng)大得多但卻沒(méi)有良好組織的企業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，甚至戰(zhàn)勝后者。在組織良好的企業(yè)中，管理者和員工通常得到很好的激勵(lì)并自覺(jué)地為企業(yè)的成功而努力工作。比起組織不良的企業(yè)，組織良好的企業(yè)還可以更有效地配置資源和更高效地使用資源。管理的組織職能包括三種相互聯(lián)系的活動(dòng)：將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（工作專業(yè)化）、按工作組建部門（部門化）、授予權(quán)力。將任務(wù)分解為具體工作需要對(duì)工作進(jìn)行說(shuō)明與細(xì)致規(guī)定，這可以使管理者和員工明確知道各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容。工作的組合形成了部門，并進(jìn)一步?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)、控制范圍和指揮鏈條。戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化，因?yàn)閷?shí)施新的戰(zhàn)略會(huì)引起職位的增添、合并及職權(quán)的下放。組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)中資源的配置和目標(biāo)的建立。

4.2.3組織效能分析組織就是要決定誰(shuí)做什么和誰(shuí)應(yīng)該向誰(shuí)4.2.4生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)。在絕大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投入的大部分成本多發(fā)生于生產(chǎn)過(guò)程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。而生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開(kāi)發(fā)和管理一個(gè)有效的生產(chǎn)體系。美國(guó)管理學(xué)者羅杰·施羅德（RogerSchroeder）認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存、勞動(dòng)力和質(zhì)量。因此，生產(chǎn)管理能力分析也應(yīng)從五個(gè)方面入手。

4.2.4生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)1.加工工藝和流程加工工藝和流程的決策主要涉及決定整個(gè)生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)。這種決策的具體內(nèi)容包括工藝技術(shù)的選擇、工廠的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝流程的分析，工廠的選址，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套，生產(chǎn)控制和運(yùn)輸安排。2.生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的決策主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。這種決策包括產(chǎn)量預(yù)測(cè)、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃、生產(chǎn)日程的安排。1.加工工藝和流程4.庫(kù)存庫(kù)存決策涉及對(duì)原材料、在制品及產(chǎn)成品存量的管理。具體的內(nèi)容包括訂貨的品種、時(shí)間、數(shù)量以及物料搬運(yùn)。4.勞動(dòng)力勞動(dòng)力的決策主要涉及工作設(shè)計(jì)、績(jī)效測(cè)定、豐富工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法等。5.質(zhì)量質(zhì)量決策是要確保企業(yè)能生產(chǎn)或提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，具體內(nèi)容包括質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。

4.庫(kù)存4.2.5創(chuàng)新能力1．創(chuàng)新的內(nèi)涵創(chuàng)新是企業(yè)生命的源泉。在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，唯一的不變規(guī)律就是一切都在變，任何組織和企業(yè)如果不及時(shí)變革和創(chuàng)新，就不可能維持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“不創(chuàng)新，就死亡”——管理學(xué)大師彼得·德魯克的忠告已成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)生存發(fā)展的真實(shí)寫照。4.2.5創(chuàng)新能力1．創(chuàng)新的內(nèi)涵熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)中，首次使用了“創(chuàng)新”一詞，他認(rèn)為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的新組合，并引入生產(chǎn)體系。這種新組合包括五種情況：（1）引入新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的質(zhì)量；（2）引入新技術(shù)，即采用一種新的生產(chǎn)方式；（3）開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)；（4）采用新的原材料或控制原材料的供應(yīng)來(lái)源（5）采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織更新。熊彼特同時(shí)將發(fā)明和創(chuàng)新相區(qū)別：前者是科技行為，后者則是經(jīng)濟(jì)行為。

熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)中，首次使用了創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡(jiǎn)單縮寫，而是具有特定的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)“創(chuàng)新”與“發(fā)明”和“發(fā)現(xiàn)”進(jìn)行了區(qū)別。發(fā)現(xiàn)是知識(shí)的新的增加，是發(fā)明和創(chuàng)新的重要知識(shí)來(lái)源；發(fā)明則是新的人造裝置或工序，發(fā)明可以取得專利，但不一定能為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)帶來(lái)效益；創(chuàng)新則是創(chuàng)造或執(zhí)行一種新方式，目的是為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。創(chuàng)新與發(fā)現(xiàn)、發(fā)明的不同之處在于它要獲得利潤(rùn)。一般來(lái)說(shuō)，為了使一項(xiàng)發(fā)明帶來(lái)利潤(rùn)就需要?jiǎng)?chuàng)新，但一項(xiàng)創(chuàng)新不一定要基于一項(xiàng)發(fā)明。從知識(shí)經(jīng)濟(jì)的角度看，發(fā)現(xiàn)、發(fā)明活動(dòng)是一種知識(shí)生產(chǎn)活動(dòng)，創(chuàng)新則表現(xiàn)為知識(shí)創(chuàng)新。創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡(jiǎn)單縮寫，而是具有特定的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵。2．企業(yè)創(chuàng)新模式（1）思維創(chuàng)新（2）觀念創(chuàng)新（3）技術(shù)創(chuàng)新（4）組織創(chuàng)新

2．企業(yè)創(chuàng)新模式（1）思維創(chuàng)新4.3企業(yè)核心能力分析4.4.1企業(yè)核心能力概念

4.4.2企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.4.3企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容4.3企業(yè)核心能力分析4.4.1企業(yè)核心能力概念

4.4.1企業(yè)核心能力概念

企業(yè)核心能力是一個(gè)較難理解、較為抽象的概念。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見(jiàn)能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見(jiàn)能力主要來(lái)源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。憑借著核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的動(dòng)力，一個(gè)組織就有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，使產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)得到提升。4.4.1企業(yè)核心能力概念

企業(yè)核心能力是一個(gè)較難理解、較公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例公司名稱核心能力市場(chǎng)/產(chǎn)品/經(jīng)營(yíng)日本本田公司(Honda)發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國(guó)3M公司粘結(jié)（粘性材料）技術(shù)砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視等日本佳能公司(Canon)光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)海爾集團(tuán)管理創(chuàng)新能力（如OEC管理法）聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力天津藥業(yè)集團(tuán)某種制藥技術(shù)地塞米松原料藥公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例公司名稱核心能力市場(chǎng)/產(chǎn)品/經(jīng)營(yíng)日本本田“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的縮寫。其內(nèi)容：O—Overall（全方位）E—Everyone（每人）Everything（每件事）Everyday（每天）C—Control（控制）Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Con“日事日畢”：即對(duì)當(dāng)天所發(fā)生的種種問(wèn)題在當(dāng)天解決，防止問(wèn)題積累。員工使用的3E工作記錄卡，用來(lái)記錄每人每天對(duì)每件事的日清過(guò)程和結(jié)果。每個(gè)車間都設(shè)有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗等情況。質(zhì)量狀況在日清單上每二小時(shí)公布一次。“日清日高”：即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，可以看到在每個(gè)班組的工序那里都掛有一塊牌子，牌子上寫著班組每個(gè)員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色或紅色的圓標(biāo)簽，這些顏色代表該工位是否處在正常狀態(tài)下。“日事日畢”：即對(duì)當(dāng)天所發(fā)生的種種問(wèn)題在當(dāng)天解決，防止問(wèn)題積第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國(guó)際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。一位來(lái)自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說(shuō)到：“我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬(wàn)英鎊購(gòu)買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。”討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國(guó)際性食品制造公司的高層管理Ⅱ十年后領(lǐng)先為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，需要哪些新的核心能力Ⅰ大商機(jī)參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng)，需要培育哪些新的核心能力Ⅲ填補(bǔ)空白若改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)Ⅳ空白領(lǐng)域通過(guò)創(chuàng)造性地重新部署與整合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)新的現(xiàn)有的核心能力現(xiàn)有的新的核心能力矩陣分析法市場(chǎng)核心能力分析矩陣新現(xiàn)核心現(xiàn)有的新的核心能力矩陣分析法市場(chǎng)核心能力分析矩陣核心能力的特征

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。

1、價(jià)值性——核心能力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。例子：

核心能力的特征一種能力要想成為核心能力，必須是“從客案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。寶馬公司收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無(wú)約束”通訊的利益。索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。

沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?gòu)、信息化和強(qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價(jià)格。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、核心能力的特征2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力。

有價(jià)值而普遍存在的資源和能力可能會(huì)造成對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例子：戴爾用來(lái)塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。核心能力的特征2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能核心能力的特征3、難于模仿性——由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對(duì)手模仿的。是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。例子：核心能力的特征3、難于模仿性——由于核心能力是不同技能的有機(jī)案例分析本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開(kāi)發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)。英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要來(lái)源。案例分析本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局核心能力的難以模仿性核心能力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。這種難以模仿性主要來(lái)自于：

——定位的難以模仿性；

——資源的難以模仿性；

——組合的難以模仿性。三種情況難以模仿：獨(dú)特的歷史條件長(zhǎng)期形成的核心能力因果關(guān)系模糊，難以看出核心能力如何形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，如人際關(guān)系，管理者間的彼此信任、友好、協(xié)調(diào)默契。核心能力的難以模仿性核心能力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)4、不可替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值就越高。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價(jià)值。案例：企業(yè)的專有知識(shí)以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。

5、可轉(zhuǎn)移性——核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。案例：寶潔公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。核心能力的特征4、不可替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力。核心能力的核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···

普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品普雷哈德和哈默本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎特別提醒

核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能（二）多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。（二）多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技第二層：整合核心能力之爭(zhēng)。

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。

關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)。各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)。

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招

松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)。核心能力與最4.4.2企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要分析企業(yè)的核心能力，首先應(yīng)建立對(duì)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的惟一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而要產(chǎn)生持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它應(yīng)符合四項(xiàng)具體標(biāo)準(zhǔn)，即它是有價(jià)值的能力、獨(dú)特的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。

1.有價(jià)值的能力2.獨(dú)特的能力4.難于模仿的能力4.不可替代的能力4.4.2企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要分析4.4.3企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容1．企業(yè)員工的知識(shí)和技能水平2．企業(yè)的技術(shù)體系3.企業(yè)的管理體系4.4.3企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容1．企業(yè)員工的知識(shí)和4.4企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)4.4.1雷達(dá)圖分析法

4.4.2內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣4.4企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)4.4.1雷達(dá)圖分析法

“雷達(dá)”圖的繪制方法是，先繪出三個(gè)同心圓，并將其等分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動(dòng)性和成長(zhǎng)性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。在五個(gè)扇形區(qū)中，從圓心開(kāi)始，分別以放射線形式畫出5-6條主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在圖上，以線段依次連結(jié)相鄰點(diǎn)，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。雷達(dá)圖可以清楚、直觀地反映企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說(shuō)明該指標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要查找原因加以改進(jìn)；若接近最小圓或處于其內(nèi)，說(shuō)明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)標(biāo)志，應(yīng)重點(diǎn)加以分析改進(jìn)；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說(shuō)明該指標(biāo)處于理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚(yáng)。

4.4.1雷達(dá)圖分析法“雷達(dá)”圖的繪制方法是，先繪出三個(gè)同第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件4.4.2內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣

內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣法（internalfactorevaluationmatrix,IFE矩陣）可以幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。其具體分析步驟如下：1．列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。通常列出10--15個(gè)為宜。2．為每個(gè)因素指定一個(gè)權(quán)重，以表明該要素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。權(quán)重取值范圍從0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必須使各要素權(quán)重值之和為1.0。不論該要素是否具有優(yōu)勢(shì)，只要它會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最大的權(quán)重值。4.為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。需要注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。4.4.2內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素評(píng)4．用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5．將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。得到組織的總加權(quán)分?jǐn)?shù)之后，就可以對(duì)組織內(nèi)部的總體情況作出判斷。根據(jù)內(nèi)部因素矩陣評(píng)價(jià)法的取值規(guī)定可知，不管矩陣中的關(guān)鍵因素有幾個(gè)，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的結(jié)果都會(huì)是1.0-4.0，平均值為2.5。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)低于2.5，意味著組織系統(tǒng)處于弱勢(shì)狀態(tài)，數(shù)值越小，系統(tǒng)勢(shì)力越弱。反之，如果高于2.5，說(shuō)明組織系統(tǒng)處于強(qiáng)勢(shì)狀態(tài)，數(shù)值越大，系統(tǒng)勢(shì)力越強(qiáng)。

4．用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因例：我國(guó)某所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣如表4-10所示?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)等于2.65，表明這所農(nóng)業(yè)高校內(nèi)部系統(tǒng)的勢(shì)力處于較強(qiáng)水平。

表4-10一所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)1．特種經(jīng)濟(jì)動(dòng)物養(yǎng)殖0.1040.402．中草藥栽培0.1040.404.野生動(dòng)物與自然保護(hù)區(qū)管理0.0540.204．農(nóng)特產(chǎn)品加工0.0540.205．知名教授0.0530.156．“雙師型”教師0.0530.157．百年名校0.0530.158．國(guó)家級(jí)特產(chǎn)旅游觀光生態(tài)園。0.0530.159．擁有東北地區(qū)最大的野生動(dòng)植物標(biāo)本館0.0540.20內(nèi)部劣勢(shì)1．部分硬件設(shè)施水平不高0，1020.202．高學(xué)歷、高職稱師資較少0，1020.204.國(guó)際化、社會(huì)化水平不高0，0510.054．社會(huì)知名度較低0，0510.055．觀念比較落后、創(chuàng)新不足0，1010.106．待遇較低0，0510.05總計(jì)1.002.65例：我國(guó)某所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣如表4-10所示?？偧觾?nèi)部關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣示例第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件結(jié)論：該公司的主要優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長(zhǎng)期計(jì)劃，正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點(diǎn)是其位置和近期的合資經(jīng)營(yíng)，總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.75，表明該公司的總體內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)高于平均水平。結(jié)論：該公司的主要優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模、房間入住率、房產(chǎn)以及長(zhǎng)期計(jì)4.5綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)4.5.1SWOT分析法4.5.2價(jià)值鏈分析4.5綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)4.5.1SWOT分析法◆SWOT分析方法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典方法。它是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出來(lái)的，后來(lái)經(jīng)過(guò)多人的發(fā)展而成為一個(gè)用于戰(zhàn)略分析的實(shí)用方法。它根據(jù)企業(yè)擁有的資源，分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。SWOT中的S（Strengths）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；W（Weaknesses）是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)；T（Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

4.5.1SWOT分析法◆SWOT分析方法是由美國(guó)哈佛商SWOT分析的基本框架優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

SWOT分析框架列出威脅列出機(jī)會(huì)列出優(yōu)勢(shì)列出劣勢(shì)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)利用優(yōu)勢(shì)回避威脅減小弱點(diǎn)回避威脅SWOT分析的基本框架優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（S-O）戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）劣勢(shì)——機(jī)會(huì)（W-O）戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅優(yōu)勢(shì)——威脅（S-T）戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）劣勢(shì)——威脅（W-T）戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）圖4-4SWOT分析矩陣內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)劣勢(shì)——機(jī)會(huì)SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，案例1：沃爾瑪（WAL-MART）SWOT分析優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。案例1：沃爾瑪（WAL-MART）SWOT分析優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪案例3：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢(shì)——S1、品牌忠誠(chéng)度2、市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4、低成本、高質(zhì)量制造體系5.高于平均水平利潤(rùn)率6.1.24億戰(zhàn)略基金7.菲爾·耐特的未來(lái)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快劣勢(shì)——W1.高于平均水平杠桿作用2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%的年增長(zhǎng)目標(biāo)3、寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5.產(chǎn)品線太寬機(jī)會(huì)——O1、美國(guó)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)2、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛(ài)的產(chǎn)品4.增加個(gè)性化產(chǎn)品5.海外市場(chǎng)擴(kuò)大SO戰(zhàn)略1、大范圍進(jìn)行R&D開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。2.開(kāi)發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)際市場(chǎng)WO戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向更能集中威脅——T1、市場(chǎng)成熟，競(jìng)爭(zhēng)加劇2、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變5、新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入ST戰(zhàn)略1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期2、制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略WT戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制案例3：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢(shì)——S劣勢(shì)——WSWOT分析的方法是：根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和總體戰(zhàn)略的要求，列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，確定標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，是機(jī)會(huì)還是威脅。

企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理和職工素質(zhì)等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，如市場(chǎng)占有率低表示企業(yè)在市場(chǎng)上存在問(wèn)題，處于劣勢(shì)；二是綜合標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)影響企業(yè)的一些重要因素根據(jù)其重要程度進(jìn)行加權(quán)打分評(píng)價(jià)，詳見(jiàn)4.4.2內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣法。

企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素。如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的供應(yīng)和銷售關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率減緩、供應(yīng)者和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)、技術(shù)老化等影響企業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)地位或未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素。

SWOT分析的方法是：根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和總例：在外部因素分析和內(nèi)部因素分析中，對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)關(guān)鍵因素的判斷、選擇，建立一所農(nóng)業(yè)高校的SWOT分析矩陣，如圖4-5所示。

圖4-5一所農(nóng)業(yè)高校的SWOT分析矩陣內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢(shì)1．特種經(jīng)濟(jì)動(dòng)物養(yǎng)殖2．中草藥栽培4.野生動(dòng)物與自然保護(hù)區(qū)管理4．農(nóng)特產(chǎn)品加工5．知名教授6．“雙師型”教師7．百年名校8．國(guó)家級(jí)特產(chǎn)旅游觀光生態(tài)園。9．東北地區(qū)最大的野生動(dòng)植物標(biāo)本館劣勢(shì)1．部分硬件設(shè)施水平不高2．高學(xué)歷高職稱師資較少4.國(guó)際化、社會(huì)化水平不高4．社會(huì)知名度較低5．觀念比較落后、創(chuàng)新不足6．待遇較低機(jī)會(huì)1．現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展對(duì)高層次農(nóng)業(yè)專業(yè)技術(shù)人才需求增加2．資金投入、政策扶持4.社會(huì)對(duì)學(xué)校認(rèn)可度逐年提高4．社會(huì)力量支持增加5．人們對(duì)農(nóng)業(yè)院校認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略采用發(fā)展型戰(zhàn)略。把握機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，積極爭(zhēng)取社會(huì)力量的支持，加快發(fā)展步伐，向高水平、現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)大學(xué)邁進(jìn)劣勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略采用轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。引入社會(huì)力量，改善辦學(xué)條件，更新觀念，轉(zhuǎn)換發(fā)展模式、運(yùn)行機(jī)制或發(fā)展方向，加強(qiáng)學(xué)校與社會(huì)的聯(lián)系威脅1．北方農(nóng)業(yè)高校已基本完成規(guī)模化擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇2．畢業(yè)生就業(yè)受局限4.學(xué)校所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展較落后4．新升格高校，社會(huì)對(duì)學(xué)校不夠了解5．社會(huì)對(duì)個(gè)別傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)專業(yè)需求下降優(yōu)勢(shì)——威脅戰(zhàn)略采用多元化戰(zhàn)略。學(xué)校應(yīng)走多元化之路，根據(jù)社會(huì)需求積極增設(shè)新專業(yè)，調(diào)整老專業(yè)，積極拓寬學(xué)生就業(yè)渠道，加強(qiáng)社會(huì)宣傳，提高學(xué)校社會(huì)知名度劣勢(shì)——威脅戰(zhàn)略采用防御戰(zhàn)略。此時(shí)，防守是最佳選擇。注意優(yōu)化內(nèi)部條件，化解外部威脅，密切關(guān)注形勢(shì)變化，時(shí)刻等待出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)例：在外部因素分析和內(nèi)部因素分析中，對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)SWOT分析法案例

XX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬(wàn)只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，1998年全國(guó)有彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬(wàn)只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬(wàn)只，約占全球產(chǎn)量2.4億只的14.5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開(kāi)始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。XX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。2000年,XX公司經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，提出若干戰(zhàn)略供決策層選擇。其評(píng)價(jià)見(jiàn)下表。SWOT分析法案例第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件一、價(jià)值鏈（ValueChain）的基本原理價(jià)值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。價(jià)值鏈由邁克爾·波特1985年提出企業(yè)生產(chǎn)是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)——的集合體。大體分為基本/主體活動(dòng)和支持/輔助活動(dòng)。4.5.2價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈邊際利潤(rùn)價(jià)值活動(dòng)基本/主體活動(dòng)支持/輔助活動(dòng)一、價(jià)值鏈（ValueChain）的基本原理4.5.2企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（原料供應(yīng)）內(nèi)部后勤（生產(chǎn)加工）制造（成品儲(chǔ)運(yùn)）外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷利潤(rùn)利潤(rùn)支持/輔助活動(dòng)基本/主體活動(dòng)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理服務(wù)企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（原料供應(yīng)）（生產(chǎn)加工）（成品儲(chǔ)運(yùn)）市場(chǎng)第4章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)?；净顒?dòng)主要包括：（1）內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）/進(jìn)貨后勤（InboundLogistics）（2）制造（生產(chǎn)加工）（Operation）（3）外部后勤（成品儲(chǔ)運(yùn)）/發(fā)貨后勤（OutboundLogistics）（4）市場(chǎng)營(yíng)銷（MarketingandSales）（5）服務(wù)（Service）（一）基本/主體活動(dòng)基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的基本/主體活動(dòng)的類型具體類型基本含義內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）/進(jìn)貨后勤與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨制造（生產(chǎn)加工）與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)、印刷和各種設(shè)施管理外部后勤（成品儲(chǔ)運(yùn)）/發(fā)貨后勤與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排市場(chǎng)營(yíng)銷與提供一種買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、報(bào)價(jià)、渠道選擇、渠道管理服務(wù)與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整基本/主體活動(dòng)的類型具體類型基本含義內(nèi)部后勤（原料供輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持。輔助活動(dòng)主要包括：（1）采購(gòu)管理（Procurement）（2）研究開(kāi)發(fā)（TechnologyDevelopment）（3）人力資源管理（HumanResourceManagement）（4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（FirmInfrastructure）（二）支持/輔助活動(dòng)

輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及支持/輔助活動(dòng)的類型具體類型基本含義采購(gòu)管理購(gòu)買企業(yè)所需資源的全部活動(dòng)，如原材料、機(jī)器設(shè)備、辦公設(shè)備、房屋建筑等研究開(kāi)發(fā)由為改善產(chǎn)品和工藝的各種活動(dòng)組成，在企業(yè)的多個(gè)部門、以多種形式存在，從基礎(chǔ)研究和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)到媒介研究、工藝裝備的設(shè)計(jì)和服務(wù)程序人力資源管理包括各種設(shè)計(jì)所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)由大量活動(dòng)組成，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理支持/輔助活動(dòng)的類型具體類型基本含義采購(gòu)管理購(gòu)買企業(yè)所需資源二、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系（一）形成價(jià)值活動(dòng)間聯(lián)系的原因1、同一功能可以以不同的方式實(shí)現(xiàn)2、通過(guò)支持活動(dòng)保證主體活動(dòng)的成本或效益3、以不同的方式實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證功能（二）內(nèi)在聯(lián)系形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式1、最優(yōu)化2、協(xié)調(diào)三、價(jià)值鏈的外在聯(lián)系

二、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系抓住價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售營(yíng)銷抓住價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一選擇關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)并加強(qiáng)它為什么耐克不生產(chǎn)耐克鞋？選擇關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)并加強(qiáng)它為什么耐克不生產(chǎn)耐克鞋？特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢(shì)突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。特別提醒

利潤(rùn)利潤(rùn)

遍布全球的跨國(guó)體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計(jì)良好的文化和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)力量強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快跨文化管理，培訓(xùn)國(guó)際營(yíng)銷力量風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋外包方式制造“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫(kù)存量，降低庫(kù)存成本名人效應(yīng)——廣告、形象促銷耐克公司利潤(rùn)利潤(rùn)遍布全球的跨國(guó)體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)案例：青島海爾公司的價(jià)值鏈分析原材料供應(yīng)商庫(kù)設(shè)庫(kù)采計(jì)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)售技存與品存品品后術(shù)工生營(yíng)配服支保程產(chǎn)保銷送務(wù)持購(gòu)化與持持顧客保證供應(yīng)可靠：有價(jià)值，不稀有交貨快而靈活：有價(jià)值，稀有，模仿不昂貴差異化營(yíng)銷：有價(jià)值，稀有且昂貴案例：青島海爾公司的價(jià)值鏈分析原庫(kù)設(shè)

名人名言

在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)、活動(dòng)和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式。

——彼得.德魯克名人名言在10至3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂(lè)，長(zhǎng)盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂(lè)原液配方以及品牌的營(yíng)銷工作；耐克，世界著名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，沒(méi)有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷；波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。

——企業(yè)外包戰(zhàn)略補(bǔ)充內(nèi)容3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂(lè)，長(zhǎng)何謂外包（outsourcing）？

指企業(yè)致力于開(kāi)發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。外包的內(nèi)容生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財(cái)務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包何謂外包（outsourcing）？指企業(yè)致力于開(kāi)發(fā)具有網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包橫向虛擬一體化外包利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包錐體型縱向一體化外包大公司內(nèi)部的模擬外包企業(yè)研發(fā)的外包新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊(duì)模式（摘自“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式”，劉景江，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11）網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DMS(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipment外包帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)外包的優(yōu)勢(shì)：集中有限資源，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘減小公司規(guī)模，精簡(jiǎn)組織，使組織更加靈活地參與競(jìng)爭(zhēng)引入一流水平的能力降低風(fēng)險(xiǎn)和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)外包帶來(lái)