管理信息化SCM供應(yīng)鏈管理奢侈品供應(yīng)鏈的特殊管理研究

{管理信息化SCM供應(yīng)鏈管理}奢侈品供應(yīng)鏈的特殊管理研究已從品牌銷(xiāo)售方面的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)度更快的制造工廠已經(jīng)成了時(shí)尚奢侈品行業(yè)內(nèi)公司的共識(shí)考慮到低廉的勞動(dòng)成本材料成本以及應(yīng)對(duì)規(guī)模越來(lái)越大的亞太市場(chǎng)，在中國(guó)開(kāi)設(shè)工廠成為許多時(shí)尚奢侈品的首選。時(shí)尚奢侈品行業(yè)與大眾消費(fèi)品企業(yè)有許多不同——把商品及時(shí)送到消費(fèi)者的手中才是第一位的?，F(xiàn)了諸如需求變化相當(dāng)劇烈新產(chǎn)品更新既多又快材料沒(méi)有建立安全庫(kù)存空運(yùn)比例高運(yùn)費(fèi)昂貴采購(gòu)訂單流程復(fù)雜等許多問(wèn)題該工廠所面臨的問(wèn)題也是、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢2條針對(duì)所面臨的問(wèn)題，中國(guó)工廠必須從庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施和信息這四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)做出改變本文設(shè)計(jì)了一套具體的方案來(lái)改善中國(guó)工廠的物流管理，尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與時(shí)尚奢侈品公司競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合。前言時(shí)尚奢侈品是個(gè)既古老又新穎的命題關(guān)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)的研究在各個(gè)方面都是處于起步階段，而對(duì)于其物流以及供應(yīng)鏈方面的探索可以說(shuō)是剛剛開(kāi)始本文試的方法，尋找內(nèi)在規(guī)律，并探索時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流研究的未來(lái)走向。時(shí)尚奢侈品物流管理的特點(diǎn)和供應(yīng)鏈體系的安排第二章介紹了中國(guó)工廠供應(yīng)鏈、客戶分類(lèi)、淡季與旺季、以及原料和包裝材料的來(lái)源。還介紹了總公司所采用的ERP系統(tǒng)以及總公司對(duì)中國(guó)工廠的要求，主要是第三章明確了中國(guó)工廠所面臨的問(wèn)題以及針對(duì)這些問(wèn)題作了分析中國(guó)工廠A所面臨的問(wèn)題也是整個(gè)時(shí)尚奢侈品行業(yè)所面臨的2條。需求變化太快，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。第四章提出來(lái)了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題的策略。公司應(yīng)當(dāng)利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)——庫(kù)存、運(yùn)輸、第五章是總結(jié)和展望探索時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流研究的未來(lái)走向。AF配送中心命名為R公司，新加坡配送中心命名為S公司，公司整體稱(chēng)為L(zhǎng)公司。我有幸參加了2005年7月到8月由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、意大利博科尼大學(xué)商學(xué)院《中國(guó)一歐盟品牌建立與時(shí)尚產(chǎn)業(yè)管理課程，部分關(guān)于時(shí)尚奢侈品的專(zhuān)業(yè)材料參考了任課教授的講義。由于保L問(wèn)題處理的方法。第一章時(shí)尚奢侈品行業(yè)綜述第一節(jié)時(shí)尚奢侈品行業(yè)的定義一、時(shí)尚的定義角中國(guó)一歐盟品牌建立與時(shí)尚產(chǎn)業(yè)管理》課程的主講教師StefalliaSaviolo給“時(shí)尚”“從技術(shù)上講，時(shí)尚是由各種市場(chǎng)行為推動(dòng)的紡織、標(biāo)志表現(xiàn)出的非文所描繪的圖景，是在著裝、直白的表達(dá)則是‘看起來(lái)很美’”顯然時(shí)尚一詞，是從服裝上衍生出來(lái)的。的最新訊息。二、奢侈品的定義Luxury來(lái)源于拉丁語(yǔ)Iuxuria意思是過(guò)度，奢侈?！癓uxuryBrandsareconstantlyabletojustifyahighpriceofproductswithparabletangiblefunctions”“奢侈品牌是可以持續(xù)提供相應(yīng)功能的高價(jià)商品”“whatisluxuryforsomeisjustordinaryforothers：whilesomebrandsareQualifiedasluxurybrandsbyonehalfOfpublicopinionothersaresimplyconsideredas“majorbrands”bytheotherhalf”“品的品牌被另一半的公眾定義為“主要品牌”。在歐洲普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為奢侈品品牌分為三類(lèi)：1、17到19世紀(jì)建立的歐洲奢侈品牌，例如愛(ài)馬仕Hermes2現(xiàn)代，20Chanel3、當(dāng)代，20世紀(jì)八十年代左右在歐洲、美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)師建立的奢侈品牌，例如versace和RalphLauren等。根據(jù)ComitbC01bertMcI(insey在2001性：——Astrongbrandingthatrelatestoanexclusive1ifestyle給人一種高尚生活方式的品牌印象——Highquality-Premiumpricing高質(zhì)量，高價(jià)格——stylishandextravagantintemsofdesgn時(shí)尚的，甚至過(guò)度的設(shè)計(jì)三、人們?yōu)槭裁葱枰獣r(shí)尚奢侈品人們永遠(yuǎn)尋求物質(zhì)的證據(jù)來(lái)向他人和他們自己證明自己的成功這個(gè)愿望在今天依舊保持強(qiáng)烈，而且如今有越來(lái)越多的途經(jīng)讓消費(fèi)者在此方面得以滿足。時(shí)尚奢侈品提供的就是這樣的途經(jīng)。另外，時(shí)尚產(chǎn)品還可以展現(xiàn)使用者的品味和特別，作為身份的象征因此人們需要時(shí)尚奢侈品來(lái)滿足自己。在上海等中國(guó)的大城市，有一些年輕的白領(lǐng)女性，不惜為了買(mǎi)一條versace人們這種追求的正是源于時(shí)尚奢侈品能帶給他們的身份和品味的象征。第二節(jié)時(shí)尚奢侈品集團(tuán)提供的內(nèi)容引用世界上最大的時(shí)尚奢侈品集團(tuán)LVMH的Missionstatement(使命聲明)中的內(nèi)容“LVMH集團(tuán)的使命是代表全世界最高質(zhì)量的西方”Artdevivre”(生活的藝術(shù))LVMH必須繼續(xù)同時(shí)保持高雅和創(chuàng)新我們的產(chǎn)品以及所包含的混合著傳統(tǒng)和創(chuàng)新的文化價(jià)值，點(diǎn)燃?jí)粝牒突孟搿睂?duì)于時(shí)尚奢侈品的具體內(nèi)容有很多種看法：、手表和皮具(不包括鞋子)。、香水和化妝品、珠寶和手表以及其他(但是不包括酒類(lèi))。本文采用比較寬泛和常見(jiàn)的分類(lèi)，認(rèn)為時(shí)尚奢侈品行業(yè)包括以下幾大項(xiàng)：汽車(chē)，游艇等“大型”奢侈品，也不涉及高檔電子產(chǎn)品等“新奢侈品”。第三節(jié)時(shí)尚產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模重要性的原因生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)可以降低成本節(jié)約交易費(fèi)用擴(kuò)展品牌使用范圍及影響力價(jià)，而生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)可以在諸多方面為奢侈品行業(yè)帶來(lái)收益?！荣M(fèi)用都很高，同時(shí)還需要同顧客進(jìn)行更直接的交流來(lái)發(fā)展品牌印象；——居高不下：——產(chǎn)品，不斷重新裝修門(mén)店。以上這一切都需要一個(gè)適合的生產(chǎn)規(guī)模來(lái)支撐時(shí)尚奢侈品集團(tuán)越來(lái)越規(guī)?；瘓F(tuán)化。以下的數(shù)字可以說(shuō)明問(wèn)題：在2004年總的奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)估計(jì)總額為1千億歐元。1、LVMH占有13％世界奢侈品市場(chǎng)份額2、最大的10個(gè)奢侈品集團(tuán)占有38％全球市場(chǎng)份額3、最大的20個(gè)集團(tuán)占有50％全球市場(chǎng)份額4、最大的38個(gè)集團(tuán)占有60％全球市場(chǎng)份額5、其余40％的市場(chǎng)份額由500多個(gè)其他品牌占有。如果單單考慮化妝品產(chǎn)業(yè)的話，就更加的集中了。最大的10個(gè)集團(tuán)占有了90％的高檔化妝品全球市場(chǎng)份額。20個(gè)集團(tuán)(或單一品牌)的銷(xiāo)售大于5億歐元。在5元的銷(xiāo)售規(guī)模。產(chǎn)生品牌效應(yīng)等收益，時(shí)尚奢侈品集團(tuán)必定要擴(kuò)大生產(chǎn)。第四節(jié)時(shí)尚奢侈品物流管理的特點(diǎn)生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)制造的批量很小，每一批數(shù)量不定，從幾件到期很短，連續(xù)生產(chǎn)3又很迫切。急需滿足一段時(shí)間內(nèi)對(duì)于潮流的追求。時(shí)尚奢侈品行業(yè)與大眾消費(fèi)品企業(yè)有許多不同——把商品及時(shí)送到消費(fèi)者的手中才是第一位的，這有以下兩個(gè)原因：(你可以看到幾乎沒(méi)有什么奢侈品的使用者是只擁有一個(gè)牌子的奢侈品的)就會(huì)選擇你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品除非顧客一開(kāi)始就是打算等待你的產(chǎn)品，并把等待的過(guò)程當(dāng)作享受奢侈品的一個(gè)方式(3年來(lái)購(gòu)買(mǎi))。(侈品集團(tuán)LVMH在2005年的毛利率為64％)“時(shí)間就是生命”，缺貨對(duì)于這些行業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)是無(wú)法接受的。時(shí)尚奢侈品行業(yè)寧愿增加一定運(yùn)輸成本和成品庫(kù)存，以實(shí)現(xiàn)用最快的速度把商品送到客戶的手中。因此衡量時(shí)尚奢侈品行業(yè)供應(yīng)鏈表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的重要性依次為l、服務(wù)——)2、成本——)3、庫(kù)存第五節(jié)時(shí)尚奢侈品集團(tuán)供應(yīng)鏈體系的安排集團(tuán)一般有以下3種選擇：1license(特許經(jīng)營(yíng))這種方式適用于在那些短期內(nèi)奢侈品集團(tuán)無(wú)法進(jìn)行直接控制的國(guó)家和地區(qū)奢侈品集團(tuán)通常選擇那些合適的合作方，讓他們?cè)谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)使用自己的品牌技術(shù)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品品牌擁有者通常向特許經(jīng)營(yíng)商抽取10％～15％的批發(fā)銷(xiāo)售額作為特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)。2、OEM。主要選擇一些第三世界國(guó)家的公司，為自己生產(chǎn)加工產(chǎn)品，再全部買(mǎi)下，供應(yīng)全球或部分國(guó)家、地區(qū)的銷(xiāo)售。3、開(kāi)設(shè)新的生產(chǎn)工廠。選擇合適的第三世界國(guó)家開(kāi)設(shè)自己的生產(chǎn)工廠，自己掌握整條供應(yīng)鏈。這三種不同的方法適合不同的公司或者相同的公司發(fā)展的不同階段而采取時(shí)也承擔(dān)著最大的風(fēng)險(xiǎn)。但是越來(lái)越多的時(shí)尚奢侈品公司開(kāi)始采用第三種方法。LVMH的主席BernardArnault“如果你掌控了你的工廠，你就掌控了質(zhì)量，如果你掌控了你的零售，你就掌控了形象”本文所分析的A公司是一家生產(chǎn)香水化妝品法國(guó)公司L在中國(guó)上海的r廠。顯然他們采取的就是第三種方法。香水化妝品是法國(guó)的傳統(tǒng)奢侈品行業(yè)根據(jù)法國(guó)駐華領(lǐng)事館在網(wǎng)站上的公布4位。它的王牌、遠(yuǎn)程通信、工程、制藥、銀行、社會(huì)保險(xiǎn)、旅游以及傳統(tǒng)奢侈品(輕革皮件加工、成衣、香水、葡萄酒等)。其中時(shí)裝與奢侈品工業(yè)部門(mén)包括高級(jí)時(shí)裝珍寶首飾豪華輕革制品香水化妝品水晶玻璃制品的制作年?duì)I業(yè)額314億歐元，從業(yè)人數(shù)達(dá)222000人。(2002年3月15日修訂)L(主要是為了節(jié)省)一家中國(guó)工廠。同其他在中國(guó)建廠的時(shí)尚奢侈品公司一樣，L公司設(shè)立中國(guó)工廠的目的主要考慮以下幾點(diǎn)：1、勞動(dòng)成本：使用中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，中國(guó)勞動(dòng)力的價(jià)格不到法國(guó)的1／10。2、包材成本：采購(gòu)中國(guó)乃至亞洲其他國(guó)家的包裝材料，節(jié)省成本。中國(guó)以到保證。3、市場(chǎng)開(kāi)拓：應(yīng)對(duì)規(guī)模越來(lái)越大的亞太市場(chǎng)，提供更快捷的服務(wù)，減少運(yùn)輸成本。2003年，亞太地區(qū)占全球時(shí)尚奢侈品市場(chǎng)份額的25．2％8LVMH集團(tuán)2005年的財(cái)務(wù)年報(bào)顯示，2004年亞太地區(qū)占了集團(tuán)銷(xiāo)售額的30％。另外根據(jù)E＆Y安永《中國(guó)：新的奢華風(fēng)潮的報(bào)告，中國(guó)每年奢侈品的銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)20億美元到200820％而到2015售將突破115億美元’對(duì)于時(shí)尚奢侈品制造工廠的生產(chǎn)物流(包括采購(gòu)和制造物流)，一直沒(méi)有給予應(yīng)有的重視。本文力圖在此領(lǐng)域以實(shí)例分析的方法作出初步的探索。第二章中國(guó)工廠A供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀第一節(jié)產(chǎn)品分類(lèi)中國(guó)工廠A的產(chǎn)品有400多種，可以進(jìn)行多種不同的分類(lèi)：一、根據(jù)功效，可以把中國(guó)工廠A的產(chǎn)品分為4個(gè)大類(lèi)：(一)彩妝，(二)護(hù)膚品，(三)免稅店特供產(chǎn)品(包括彩妝套裝，護(hù)膚品套裝，迷你香水套裝)，(四)促銷(xiāo)產(chǎn)品。同法國(guó)工廠FA不生產(chǎn)30ml以上的大瓶香水。之所以在中國(guó)工廠生產(chǎn)以上產(chǎn)品，而不是全部產(chǎn)品，L集團(tuán)的初衷主要是節(jié)約費(fèi)用。由于中國(guó)勞動(dòng)力的價(jià)格不到法國(guó)的1／10，因此在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品就應(yīng)該是自動(dòng)化程度相對(duì)較低的且需要投入大量人工的產(chǎn)品其中最有代表性的就是壓粉類(lèi)的產(chǎn)品。所謂壓粉類(lèi)的產(chǎn)品就是把香粉腮紅眼影等粉類(lèi)彩妝原料壓制在鐵盤(pán)或鋁這一系列工序自動(dòng)化程中國(guó)生產(chǎn)就有很大的成本節(jié)約優(yōu)勢(shì)。與此相比，大瓶的香水就不合適在中國(guó)生產(chǎn)如果在中國(guó)生產(chǎn)的話，毫無(wú)人力優(yōu)勢(shì)，而且還要承擔(dān)昂貴的危險(xiǎn)品運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用(指甲油以及部分含有酒精的化妝水是屬于易燃易爆的危險(xiǎn)品用是非危險(xiǎn)品的2倍以上)。因此L集團(tuán)選定了大量的彩妝類(lèi)的壓粉產(chǎn)品各種無(wú)法機(jī)器包裝的套裝類(lèi)免稅店特供產(chǎn)品、以及無(wú)法上機(jī)包裝的小件類(lèi)促銷(xiāo)品在中國(guó)工廠A進(jìn)行生產(chǎn)。二、根據(jù)銷(xiāo)售類(lèi)型，每個(gè)產(chǎn)品可分為4種不同的類(lèi)型(一)正常銷(xiāo)售的成品(SalesItem)，這類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售到消費(fèi)者手中；(二)在柜臺(tái)上供顧客試用的產(chǎn)品(Test／Demo)售；(三)柜臺(tái)上展示的不可使用的產(chǎn)品(Dummy)更不能銷(xiāo)售。其廣泛用于一次性彩妝類(lèi)產(chǎn)品，用以展示，吸引消費(fèi)者。(四)小包裝促銷(xiāo)品(Promo)內(nèi)贈(zèng)送或銷(xiāo)售“不作銷(xiāo)售”(Notforsales)“不作單獨(dú)銷(xiāo)售”(Notorindividualsales)，是包裝在禮包(Pouch)里，作為整體銷(xiāo)售給消費(fèi)者。這類(lèi)禮包主要是為了配合某個(gè)活動(dòng)或者特定的節(jié)日特別設(shè)計(jì)的。人，占據(jù)著工廠生產(chǎn)能力的相當(dāng)一部分。(LimitedEdition)產(chǎn)品，正常銷(xiāo)售的成品為30萬(wàn)件，在柜臺(tái)上供顧客試用的產(chǎn)品為6萬(wàn)件，柜臺(tái)上展示的不可使用的產(chǎn)品為8千件。又例如上市一款200毫升全新的護(hù)膚品，在新產(chǎn)品上市數(shù)量(LaunchQuantity)中，200毫升成品的數(shù)量為3萬(wàn)件，200毫升試用的產(chǎn)品數(shù)量為5千件，50毫升促銷(xiāo)品的數(shù)量為5萬(wàn)件，15毫升促銷(xiāo)品的數(shù)量為14萬(wàn)件!而其中真正用于銷(xiāo)售的，只有200毫升成品的3萬(wàn)件全部以及50毫升促銷(xiāo)品的5力-件中的一部分。三、根據(jù)生命周期，可以把產(chǎn)品分為下面3類(lèi)：(一)一次性產(chǎn)品。所謂的一次性產(chǎn)品，并不是指只能一次性一批生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品都是一個(gè)批號(hào)的而是指，在商店中指只安排一個(gè)季節(jié)的銷(xiāo)售在般不會(huì)再進(jìn)行補(bǔ)貨。當(dāng)然，一般也不允許各個(gè)分公司調(diào)整預(yù)測(cè)的數(shù)量。(二)一年類(lèi)產(chǎn)品。主要是指在免稅店銷(xiāo)售的禮包套裝。某些產(chǎn)品甚至?xí)诋a(chǎn)品名稱(chēng)和包裝中包含年份。(三)生命周期為2到3年的系列產(chǎn)品。主要是護(hù)膚品和彩妝類(lèi)產(chǎn)品。通常超過(guò)3年的產(chǎn)品也會(huì)重新包裝(Repack)，作為一個(gè)新產(chǎn)品重新上市(Re—Launch)。其實(shí)香水化妝品市場(chǎng)更新速度歷來(lái)是相當(dāng)迅速的。比如嬌蘭品牌從1828年建立以來(lái)，已經(jīng)推出了超過(guò)600種香水。而在最近30年，香水化妝品市場(chǎng)更新以開(kāi)發(fā)時(shí)間最長(zhǎng)投入各類(lèi)成本最高的香水為例，在20世紀(jì)80年代，主要產(chǎn)品的上市時(shí)間間隔是4到5年，現(xiàn)在是12到18個(gè)月1990年新上市的香水是802001年是190種，2005年更是超過(guò)了250種。第二節(jié)客戶分類(lèi)一、中國(guó)工廠A的直接客戶中國(guó)工廠A面對(duì)的直接客戶有兩類(lèi)A中心向間接客戶發(fā)貨。二是其他生產(chǎn)工廠(中國(guó)工廠A的部分成品作為其它生產(chǎn)工廠的半成品，進(jìn)行再裝配)。承擔(dān)的。如果時(shí)間緊迫，中國(guó)工廠A工廠會(huì)安排，面對(duì)間接客戶的直接發(fā)貨。但是在絕大多數(shù)的情況下，中國(guó)工廠A只對(duì)法國(guó)的配送中心R和法國(guó)工廠F發(fā)貨，圖示如下：二、中國(guó)工廠A的間接客戶對(duì)于整個(gè)公司L來(lái)說(shuō)，最重要的間接客戶是航空公司。品牌和公司的產(chǎn)品整條供應(yīng)鏈必須負(fù)責(zé)向航空公司按時(shí)供貨，否則損失銷(xiāo)售事小，損失廣告渠道事大。另外一個(gè)間接客戶是免稅商店。自從1947年在愛(ài)爾蘭的西海岸的Shannon機(jī)場(chǎng)開(kāi)出第一家免稅店以來(lái)，到2003年全世界的免稅店?duì)I業(yè)額大約是2101／3是奢侈品。“。他們屬于沖動(dòng)型購(gòu)物往往在一分鐘內(nèi)就決定了購(gòu)買(mǎi)什么商品了所以必須生產(chǎn)十分漂亮的商品，在吸引女性的同時(shí)，吸引男性消費(fèi)者的眼光。還有就是各國(guó)的在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售公司他們向總公司L。其中那些銷(xiāo)售額較大的分公司有很大的話語(yǔ)權(quán)，比如歐洲的法國(guó)，亞洲的日本。他們常常會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈提出特殊的要求。以上三種構(gòu)成了中國(guó)工廠的間接客戶。第三節(jié)淡季與旺季化妝品行業(yè)更是如此L公司50％以上的銷(xiāo)售是在11月和12月完成的很少有人愿意化較濃的妝，噴涂較多的香水，因此香水化妝品的銷(xiāo)量就比較低。高的水平。對(duì)于中國(guó)工廠A5月份就開(kāi)始生產(chǎn)了到710月份A可能在11月份仍然在生產(chǎn)圣誕節(jié)的產(chǎn)品如果出現(xiàn)這樣的情況，很有可能到出貨的時(shí)候，普通的空運(yùn)已經(jīng)無(wú)法滿足時(shí)間上的要求，必須使用特快專(zhuān)遞了，這將是一筆很大的費(fèi)用。A在5月份到7月份由于生產(chǎn)圣誕節(jié)產(chǎn)品的關(guān)系，8到10另外，在每年的2、3月份由于生產(chǎn)大量的美白產(chǎn)品，有一個(gè)生產(chǎn)的小高潮。第四節(jié)原料和包裝材料的來(lái)源一、原料原料(Bulk，包括香水、護(hù)膚品的膏霜、水、彩妝類(lèi)的粉和唇膏等)全部從L集團(tuán)的法國(guó)工廠直接進(jìn)口(一部分包裝材料也從法國(guó)工廠轉(zhuǎn)運(yùn))。運(yùn)輸?shù)奶崆捌诤荛L(zhǎng)，通常海運(yùn)的運(yùn)輸時(shí)間為一個(gè)月，而倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)備時(shí)間為14個(gè)工作日，如果是緊急的需求，空運(yùn)的時(shí)間為7天(包括法國(guó)和中國(guó)海關(guān)的清關(guān)時(shí)間)，倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)備時(shí)間為5到10個(gè)工作日。A的生產(chǎn)過(guò)程只是各種形式的灌裝和包裝。二、包裝材料中國(guó)工廠A所使用的包裝材料，主要有四類(lèi)供應(yīng)商(一)海外直接生產(chǎn)供應(yīng)商：指的是直接向中國(guó)工廠A提供自行生產(chǎn)的包裝材料的海外供應(yīng)商，以外幣(美元或歐元)結(jié)算。(二)國(guó)內(nèi)直接生產(chǎn)供應(yīng)商：指的是直接向中國(guó)工廠A提供自行生產(chǎn)的包裝材料的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，以美元結(jié)算。(三)海外貿(mào)易公司：指的是向中國(guó)工廠A提供委托其他公司生產(chǎn)的包裝材料的海外貿(mào)易公司，以外幣(美元或歐元)結(jié)算。此處容易存在的問(wèn)題在于：海外貿(mào)易公司與中國(guó)工廠A4交流不暢，反應(yīng)速度慢，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就會(huì)很難處理。(四)紙箱供應(yīng)商：指的是直接向中國(guó)工廠A提供自行生產(chǎn)的紙箱的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，與國(guó)內(nèi)直接生產(chǎn)供應(yīng)商不同的是，紙箱供應(yīng)商以人民幣結(jié)算，不用復(fù)進(jìn)口。由于公司性質(zhì)為出口加工廠，中國(guó)工廠A是100％原料進(jìn)口，100％成品出在大陸生產(chǎn)，都需通過(guò)一個(gè)港口出口然后復(fù)進(jìn)口。原料和包裝材料的來(lái)源的流程圖示意如下：第五節(jié)L公司所采用的El沖系統(tǒng)L公司所采用的ERP系統(tǒng)是SAPR／3。SAPAG是一家在ERP軟件領(lǐng)域世界領(lǐng)先的德國(guó)公司它的標(biāo)志產(chǎn)品是R／3，許多世界級(jí)的大公司都在使用它。R／3模塊、人力資源模塊、制造和物流模塊以及銷(xiāo)售和配送模塊。R／3系統(tǒng)的各個(gè)應(yīng)用模塊集成在一起，數(shù)據(jù)為所有模塊所共享。例如，當(dāng)中的應(yīng)收帳戶以及物料管理模塊中的庫(kù)存管理數(shù)據(jù)中反映出來(lái)。L公司采用R／3正是基于其良好聲譽(yù)和強(qiáng)大功能。首先L以及自己的預(yù)測(cè)，匯總分類(lèi)，并用一個(gè)叫FM的軟件加以一定的調(diào)整和整理每月一次更新到SAP系統(tǒng)中去。按照L公司的規(guī)定，如果市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)是固定在K月的10日前，需求會(huì)K月的10K+2月的月初才會(huì)更新到系統(tǒng)中。同樣按照L23月，你就可能會(huì)在系統(tǒng)中看到固定在1月份的需求，但是正常情況下，你不會(huì)看到任何固定在去年的需求。同時(shí)，負(fù)責(zé)訂單處理的部門(mén)就會(huì)在系統(tǒng)中輸入收到的正式訂單。MRP系統(tǒng)每星期運(yùn)行一次，所更新的內(nèi)容就是由于正式訂單輸入系統(tǒng)帶來(lái)的變化。否則MRP系統(tǒng)只要在預(yù)測(cè)更新入系統(tǒng)的那一星期更新，也就是每月一次。在SAP系統(tǒng)中，L公司主要使用生產(chǎn)規(guī)劃(PP)模塊和物料管理(MM)模塊。公司的IT部門(mén)根據(jù)公司的需求開(kāi)發(fā)不少特別的功能主要是開(kāi)發(fā)了一些定期的報(bào)告功能，比如每周一，每周四會(huì)發(fā)送庫(kù)存的警示報(bào)告到工廠計(jì)劃人員的SAP郵箱內(nèi)提醒各個(gè)工廠計(jì)劃人員，所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品在配送中心的可供應(yīng)存貨天數(shù)，計(jì)劃人員必須做出及時(shí)的反應(yīng)，以免斷貨或者庫(kù)存過(guò)多。第六節(jié)公司L對(duì)中國(guó)工廠A的要求供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)會(huì)(supplychainCouncil)在2003年4月新版(60版)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型(SCOR)中推薦的供應(yīng)鏈績(jī)效關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)(KPI)共有13個(gè)。這些指標(biāo)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個(gè)方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：1、交貨能力(DeliveryPerformance)——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計(jì)劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。2訂貨滿足率(FillRate)——在收到訂單的24小時(shí)內(nèi)用庫(kù)存發(fā)貨的訂單百分比。3、訂貨提前期(OrderFulfillmentLeadTime)——從客戶放單到收到訂貨實(shí)際所需的平均時(shí)間。4、訂單完全執(zhí)行率(PerfectOrderFulfillment)——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。5、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間(SupplyChainResponseTime)——供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)需求的非正常或顯著變化的響應(yīng)時(shí)間。6生產(chǎn)柔性(ProductionFlexibility)——的20％增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對(duì)下游企業(yè)：在沒(méi)有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。7供應(yīng)鏈管理總成本(TotalsupplychainManagementcost)——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、存貨、物料采購(gòu)和訂單管理等成本。8、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本(CostofGoodSold)——購(gòu)買(mǎi)原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。9、增值生產(chǎn)率(Value-AddedProductivity)——人均增值率，產(chǎn)品銷(xiāo)售總額，減去物料采購(gòu)總成本，除以用工總?cè)藬?shù)。10擔(dān)保成本或退貨處理(WarrantycostorReturnsProcessingCost)——物料、勞動(dòng)力和產(chǎn)品缺陷的問(wèn)題診斷成本，或退貨處理成本。11可供應(yīng)存貨天數(shù)(InventoryDaysofSupply)——以計(jì)提超儲(chǔ)和過(guò)期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的存貨總值。(原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他)×365天÷產(chǎn)品銷(xiāo)售成本。12現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期(Cash—toCashCycleTime)——末付款天數(shù)，減去采購(gòu)原料的平均付款天數(shù)。13、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(AssetTums)——產(chǎn)品銷(xiāo)售總額除以凈資產(chǎn)總額”而公司L對(duì)中國(guó)工廠A的要求比較簡(jiǎn)單，具體如下OTIF(OnTimeInFull及時(shí)完全供貨率)計(jì)算方法是及時(shí)供貨率乘以完全供貨率的值為及時(shí)完全供貨率對(duì)于新產(chǎn)品的目標(biāo)是99598985％以上。這里的供貨率指的是配送中心向它的各個(gè)客戶銷(xiāo)售(salesIn)的比例，并不是指各個(gè)百貨公司，免稅店的專(zhuān)柜向最終消費(fèi)者銷(xiāo)售(salesOut)的比例。30％以下庫(kù)存方面沒(méi)有具體的要求，只是對(duì)銷(xiāo)毀的材料有總量控制。第三章中國(guó)工廠所面臨的問(wèn)題以及分析第一節(jié)面臨的問(wèn)題一、需求變化相當(dāng)劇烈“預(yù)測(cè)很困難。——球落在草坪上就挺好了”。但是看上去L公司的球常常會(huì)落到水塘里把年初每個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)產(chǎn)實(shí)際的以大致了解每年的需求變化情況。情況不是很妙。例如，設(shè)2002年年初預(yù)測(cè)共有m個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)產(chǎn)量為P；o；到年底實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品n(顯然n>m)個(gè)，每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量為Pj-。則，求出作為了解每年的需求變化情況的值。下表是2002年至2005年的情況：二、新產(chǎn)品更新既多又快在20055個(gè)產(chǎn)品是從20025個(gè)產(chǎn)品到2006年就只有1個(gè)產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)了。而這個(gè)一支獨(dú)秀的產(chǎn)品是已經(jīng)生產(chǎn)了幾十年的老產(chǎn)品了，是L公司少有的“常青樹(shù)”之一了。致生產(chǎn)工廠據(jù)此定購(gòu)了過(guò)多的原材料一旦市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)意識(shí)到該產(chǎn)品的生命周可挽回了。三、對(duì)原料以及包裝材料沒(méi)有建立安全庫(kù)存由于需求變化太快A沒(méi)有建立任何關(guān)于原料以及包裝材料的安全庫(kù)存，但這同時(shí)也對(duì)成品的及時(shí)供貨帶來(lái)了很大的障礙。四、空運(yùn)比例相當(dāng)高，運(yùn)費(fèi)昂貴由于通常與中國(guó)工廠相關(guān)的供應(yīng)鏈的時(shí)間為3．5個(gè)月，也就是105天。具體如下(不考慮直接采購(gòu)的包裝材料)：原料海運(yùn)從準(zhǔn)備到運(yùn)到中國(guó)工廠1．5月，中國(guó)工廠制造0515月而其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題就必須采取空運(yùn)。2005A直接采購(gòu)的材料空運(yùn)比例為82轉(zhuǎn)運(yùn)的包裝材料和生產(chǎn)的原料空運(yùn)比例為66％，成品運(yùn)回法國(guó)的空運(yùn)比例為49．2％，直接發(fā)運(yùn)到國(guó)家的空運(yùn)比例為35．5％。由于整個(gè)運(yùn)輸業(yè)中從中國(guó)發(fā)往法國(guó)的各種貨物遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于法國(guó)發(fā)往中國(guó)的貨物，可以看到上海到法國(guó)的空運(yùn)價(jià)格是法國(guó)到上海價(jià)格的2．42倍。五、國(guó)內(nèi)包材供應(yīng)商的供貨提前期較長(zhǎng)且難以加以控制A運(yùn)到香港，再運(yùn)回上海，走一遍出口再進(jìn)門(mén)的程序這樣如果海運(yùn)的話，要增加而且L公供貨商在缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下很難獲得充分的利潤(rùn)這些包材供應(yīng)商和L公司建立商業(yè)往來(lái)的最終目的是增加知名度，擴(kuò)大影響力，把帶有L公司1090的樣品陳列在其公司的展示柜里，在與其它客戶洽談時(shí)頗具說(shuō)服力而且正是因?yàn)橹袊?guó)工廠A公A一般對(duì)于一件材料只開(kāi)發(fā)一家供因此會(huì)出現(xiàn)有些時(shí)候中國(guó)工廠A“被供貨商牽著鼻子走”的現(xiàn)象。六、采購(gòu)訂單流程復(fù)雜每一個(gè)訂單必須要有一個(gè)合同相對(duì)應(yīng)，所有的訂單是建立在一個(gè)合同之上。比如一個(gè)合同為551訂單總額不能大于合同數(shù)目，否則不能在SAP中產(chǎn)生訂單。合同由采購(gòu)人員產(chǎn)貨時(shí)間。七、與集團(tuán)其他工廠及配送中心的組織關(guān)系復(fù)雜，存在諸多矛盾與困難中國(guó)工廠是名義上直接向物流總監(jiān)匯報(bào)的，但是從組織架構(gòu)的級(jí)別上來(lái)說(shuō)，比物流總監(jiān)小兩級(jí)，比法國(guó)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)小一級(jí)，與法國(guó)工廠的UP(UnitofProduction，指單獨(dú)的制造車(chē)間)經(jīng)理是同一級(jí)別的，關(guān)系比較微妙，許多事情在操作過(guò)程中難以處理。中國(guó)工廠A的原料(包括香水，護(hù)膚品料體，唇膏等等)都是法國(guó)的各個(gè)UPA原料的供應(yīng)。許多包裝材料也是由UP代替中國(guó)工廠AUP有時(shí)會(huì)挪用中國(guó)工廠A的材料，有時(shí)甚至遺漏采購(gòu)中國(guó)工廠A需要的材料。第二節(jié)問(wèn)題的分析中國(guó)工廠A的歸納為以下相對(duì)應(yīng)的兩條：需求變化太快；供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。一、關(guān)于需求變化太快的問(wèn)題解決途徑部分變化是可以通過(guò)內(nèi)部協(xié)調(diào)加以解決的。比如對(duì)于新產(chǎn)品上市，市場(chǎng)部門(mén)在一項(xiàng)新產(chǎn)品上市前18個(gè)月，就已經(jīng)有了然而以上各項(xiàng)內(nèi)容正式在系統(tǒng)中加以確認(rèn)的時(shí)間卻較晚，沒(méi)有為供應(yīng)鏈提供足夠的時(shí)間來(lái)進(jìn)行反應(yīng)。運(yùn)輸部門(mén)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，從而延誤了時(shí)間。的不能因?yàn)槊磕暧性S多材料由于產(chǎn)品更新?lián)Q代而作廢，就不設(shè)立安全庫(kù)存只要對(duì)材料進(jìn)行逐個(gè)甄別，把短期內(nèi)(比如6個(gè)月)不會(huì)淘汰的品種甄選出來(lái)，就可以建立適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存此處需要對(duì)一次性產(chǎn)品和已經(jīng)決定要更新?lián)Q代的產(chǎn)品加以嚴(yán)格的區(qū)分因此必須對(duì)產(chǎn)品的種類(lèi)和生命周期的階段加以分類(lèi)，以便對(duì)癥下藥。二、關(guān)于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢的問(wèn)題解決途徑供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，部分是由于供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)方面的缺陷造成的有許多反應(yīng)速度。這些環(huán)節(jié)主要有以下幾個(gè)方面：(一)公司運(yùn)作的大環(huán)境帶來(lái)的結(jié)構(gòu)不合理。比如，由于供應(yīng)商出口退稅的了個(gè)星期的提前期和很大一筆運(yùn)輸費(fèi)用，這是需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)之一。(二)L公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不合理。比如，由于以前采購(gòu)的“磺性”，許多中國(guó)工廠A使用的包裝材料是法國(guó)以及其他歐洲供應(yīng)商生產(chǎn)的，材料通常先被運(yùn)到了法國(guó)工，F(xiàn)，法國(guó)工廠再隨同原料一起轉(zhuǎn)運(yùn)給中國(guó)工廠，這里增加的環(huán)節(jié)和成本也帶來(lái)了+定的時(shí)間延誤。A揮大多數(shù)客戶的訂單往往是同時(shí)需要好幾種商品，而且希望這些商品同時(shí)到達(dá)他們手中，以便于他們安排產(chǎn)品上市宣傳促銷(xiāo)等一系列活動(dòng)這種客戶的合理需求是L集團(tuán)必須要做到的。例如，為了滿足日本市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的緊急需求，中國(guó)工廠會(huì)把一批產(chǎn)品空運(yùn)到法國(guó)的總部，與法國(guó)工廠的其他產(chǎn)品重新配貨后，再空運(yùn)到日本的分公司這導(dǎo)致了一件產(chǎn)品還沒(méi)有正式進(jìn)入流通渠道，卻已經(jīng)被航空公司賺了兩大運(yùn)費(fèi)L公司在中國(guó)工廠A生產(chǎn)所節(jié)約的勞動(dòng)力成本，大部分被非合理配置帶來(lái)的昂貴運(yùn)輸費(fèi)用所消耗了。因此為了進(jìn)一步發(fā)揮中國(guó)工廠A亞太地區(qū)建立配送中心，就成為提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度降低運(yùn)作成本的一個(gè)備選方案。(三)中國(guó)工廠A內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不合理。購(gòu)人員進(jìn)行跟蹤如果供應(yīng)商在約定的時(shí)間內(nèi)交貨有困難，再通過(guò)采購(gòu)和計(jì)劃協(xié)商，確定最終的交貨時(shí)間。此時(shí)，采購(gòu)部門(mén)在正常情況(供應(yīng)商交貨正常)下，就是一個(gè)不必要的環(huán)節(jié)，計(jì)劃人員可以完成整個(gè)流程。項(xiàng)任務(wù)但是一旦項(xiàng)目時(shí)間緊迫，群龍無(wú)首的狀況下就很容易出差錯(cuò)劃、上市的協(xié)調(diào)，直到此項(xiàng)產(chǎn)品的第一批生產(chǎn)完成。第四章基于供應(yīng)鏈四驅(qū)動(dòng)理論的對(duì)策研究第一節(jié)供應(yīng)鏈四驅(qū)動(dòng)的綜述供應(yīng)鏈策略的目的是尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合。為此，公司必須利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)(Drivers)——庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息對(duì)于每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間尋求平衡，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。針對(duì)第三章提及的L集團(tuán)中國(guó)工廠AA必須在這四素上做詳細(xì)分析，并加以改進(jìn)。一、庫(kù)存和響應(yīng)。需要說(shuō)明的是，之所以存在庫(kù)存是因?yàn)榇嬖诠?yīng)和需求的不匹配庫(kù)存在供庫(kù)存在供應(yīng)鏈中所起的另一個(gè)重要作用是通過(guò)利用生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)減少成本庫(kù)存分布在整個(gè)供應(yīng)鏈中——供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商和零售商所保有的原材料在制品和成品庫(kù)存是供應(yīng)鏈成本的主要來(lái)源，它對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)與物流時(shí)間都有著巨大影響。為驅(qū)動(dòng)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平時(shí)尚奢侈品公司要求具備很高的響應(yīng)水平，那么公司可以通過(guò)定位大量庫(kù)存靠近用戶來(lái)取得這種響應(yīng)成品的“有用”的原材料，增加庫(kù)存。二、運(yùn)輸運(yùn)輸是把供應(yīng)鏈中的庫(kù)存從一點(diǎn)移到另一點(diǎn)運(yùn)輸可以采取多種模式和途徑運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)基本決策就是要在運(yùn)送指定產(chǎn)品的成本(效率)和速度(響應(yīng))之間做出選擇擇對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率有很大的影響而運(yùn)輸在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用同樣十分顯著，尤其體現(xiàn)在公司優(yōu)先考慮最終客戶需求的時(shí)候出，那么公司可以利用運(yùn)輸作為驅(qū)動(dòng)器使供應(yīng)鏈具有更快的響應(yīng)得運(yùn)輸方法本身更加合理，也是供應(yīng)鏈建設(shè)的一個(gè)重要課題特別是從供應(yīng)商到中國(guó)工廠的這一運(yùn)輸過(guò)程。三、設(shè)施設(shè)施是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中庫(kù)存存放要的設(shè)施類(lèi)型無(wú)論哪種類(lèi)型的設(shè)施，有關(guān)定位能力及設(shè)施柔性的決策對(duì)供應(yīng)鏈性能都有很大的影響。應(yīng)鏈傳遞，那么設(shè)施就是供應(yīng)鏈的地點(diǎn)在一個(gè)設(shè)施中，庫(kù)存或是轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)(制造)，或是在傳到下一級(jí)前被存放(倉(cāng)儲(chǔ))。設(shè)施及其相應(yīng)的執(zhí)行能力是供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率性能的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)器集中增加了效率，離生產(chǎn)設(shè)施的時(shí)候。反之，把設(shè)施建在靠近顧客的地方將增加必要的設(shè)施數(shù)量，降低了效率設(shè)施決策能幫助公司調(diào)整供應(yīng)鏈吻合其競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)。L集團(tuán)之所以要建立中國(guó)工廠A，很重要的一個(gè)目的就是應(yīng)對(duì)規(guī)模越來(lái)越大的亞洲市場(chǎng)，以提供更快捷的服務(wù)，減少運(yùn)輸成本如果這個(gè)目的不能實(shí)現(xiàn)，那對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)是失敗的而由于中國(guó)工廠沒(méi)有配套的配送中心，中國(guó)工廠在這方面的優(yōu)勢(shì)還無(wú)法體現(xiàn)，供應(yīng)鏈就必須在這方面加以改進(jìn)。四、信息信息包含了整個(gè)供應(yīng)鏈中有關(guān)庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施和顧客的所有數(shù)據(jù)和分析。。信息為公司取得響應(yīng)更快、效率更高的供應(yīng)鏈提供了機(jī)會(huì)。作為主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，信息由于沒(méi)有一定的物理形式而可能被忽略事實(shí)上，信息對(duì)供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)在許多方面都有深層的影響信息作為供應(yīng)鏈各組織之間的連接，允許各組織協(xié)同運(yùn)作，從而獲得最大的供應(yīng)鏈營(yíng)利信息對(duì)供應(yīng)鏈各組織內(nèi)部的日常運(yùn)營(yíng)也是至關(guān)重要的。在制品和成品處于生命周期該做出什么樣決定，是增加采購(gòu)訂單，還是取消需求訂單等等。利用庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施和信息這四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，中國(guó)工廠的供應(yīng)鏈可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，來(lái)改善所面臨的情景：第二節(jié)基于供應(yīng)鏈四驅(qū)動(dòng)理論的具體策略一、庫(kù)存方面對(duì)原材料建立適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存建立安全庫(kù)存永遠(yuǎn)是一把雙刃劍品推出快，同時(shí)“老”產(chǎn)品淘汰快。因此，對(duì)原材料建立安全庫(kù)存就有很大的風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)于中國(guó)工廠AA只需要考慮原材料的安全庫(kù)存的問(wèn)題。此基礎(chǔ)上就可以對(duì)生命周期在壯年期的非一次性的產(chǎn)品原材料建立安全庫(kù)存。二、運(yùn)輸方面對(duì)所有包裝材料進(jìn)行直接采購(gòu)中國(guó)工廠A采購(gòu)部門(mén)和歐洲供應(yīng)商簽訂的交貨條件就是直接送貨到法國(guó)工廠倉(cāng)庫(kù)因此一些由中國(guó)工廠A在系統(tǒng)中釋放系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)法國(guó)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有中國(guó)工廠A運(yùn)訂單A。為了倉(cāng)庫(kù)配貨的便利，中國(guó)工廠A必須在原轉(zhuǎn)運(yùn)(海運(yùn))訂單中刪除需要空運(yùn)的材料，另外手工創(chuàng)立空運(yùn)訂單。另外，由于這些包裝材料分別在法國(guó)由不同的UP張，如果根據(jù)需要必須創(chuàng)立空運(yùn)訂單的話，那么最多一次就是8張訂單。轉(zhuǎn)運(yùn)訂單由中國(guó)工廠的計(jì)劃部門(mén)創(chuàng)建修改以后，由法國(guó)各個(gè)UP對(duì)應(yīng)的計(jì)劃很自然的先滿足自己的使用需求單發(fā)送給法國(guó)的配送中心，由配送中心負(fù)責(zé)配貨。產(chǎn)需要的提前期。這對(duì)于不斷變化著的時(shí)尚產(chǎn)品是最致命的。A這面臨這一系列的問(wèn)題最重要的是由于交貨地L行重新談判中國(guó)工廠的計(jì)劃部門(mén)在包材供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)束后，必須通知供應(yīng)商將材料運(yùn)送到碼頭或機(jī)場(chǎng)，便于運(yùn)輸商安排。國(guó)貨復(fù)進(jìn)口不走香港，改走外高橋這個(gè)改善主要是國(guó)家政策的改變帶來(lái)的。(2006年)以來(lái)，上海外高橋保稅區(qū)“區(qū)港聯(lián)動(dòng)”已初步成為長(zhǎng)三角地區(qū)“域性物流中心”。“園區(qū)一日游”替代“香港一日游”今年(2006年)一季度，保稅物流園區(qū)視同出口貨物1．69萬(wàn)票，貨值12．97億美元。其中85％的貨物流向長(zhǎng)三角地區(qū)。中國(guó)工廠A的計(jì)劃、采購(gòu)、以及進(jìn)出口部門(mén)進(jìn)行合作，同包材供應(yīng)商協(xié)調(diào)，同政府合作，使包裝材料通過(guò)外高橋保稅物流園區(qū)出口和復(fù)進(jìn)口一些在上海以及周邊的供應(yīng)商，從原來(lái)走香港海運(yùn)3星期或空運(yùn)10天的周期，減短到外高橋保稅物流園區(qū)的1天，大大縮短了提前期，節(jié)省了費(fèi)用。由于中國(guó)工廠的要求，然對(duì)他們來(lái)說(shuō)出口到外高橋遠(yuǎn)比到香港麻煩，復(fù)雜。改進(jìn)以后的原料和包裝材料的來(lái)源的流程圖示意如下：行必要的調(diào)整可以考慮越過(guò)海外貿(mào)易公司，直接向供應(yīng)商采購(gòu)A其他包裝材料的現(xiàn)有供應(yīng)商了，處。三、設(shè)施方面在新加坡開(kāi)設(shè)配送中心，同時(shí)改變組織架構(gòu)L集團(tuán)原有的組織架構(gòu)，使得中國(guó)工廠A有點(diǎn)兒孤掌難鳴的感覺(jué)名義上中國(guó)工廠的廠長(zhǎng)(中國(guó)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理)直接向總公司的物流總監(jiān)匯報(bào)，但是從組織架構(gòu)的工廠的UP經(jīng)理是同一級(jí)別的，關(guān)系很微妙，許多事情很難處理。特別是遇到法國(guó)各個(gè)UP生產(chǎn)緊張，原材料緊張的時(shí)候，就會(huì)自然的以犧牲中國(guó)工廠的生產(chǎn)時(shí)間為代價(jià)。L公司原有的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：因素后，L公司董事會(huì)決定在亞太地區(qū)開(kāi)設(shè)一家新的配送中心。L公司在進(jìn)行亞太地區(qū)配送中心選址方面頗費(fèi)了一番周折。因?yàn)檫@類(lèi)決策對(duì)于一家公司的最終成功起著至關(guān)重要的作用供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是其設(shè)施的選址。、商業(yè)氛圍、總成本、基礎(chǔ)設(shè)施、勞動(dòng)力因素、供應(yīng)商、其他設(shè)施、自由貿(mào)易區(qū)、政治風(fēng)險(xiǎn)、政府壁壘、貿(mào)易共同體、環(huán)保條例、東道社區(qū)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。L公司曾經(jīng)在香港和新加坡兩個(gè)主要的備選方案上躊躇了很久，高層定奪不下最后是SARS然總成本可能略高。新加坡的配送中心s主要任務(wù)是作為法國(guó)工廠F和中國(guó)工廠A的貨物的中另外還承擔(dān)亞太地區(qū)禮包的裝配。根據(jù)推遲制造(PostponedManufacturing，就是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要)分公司白行安排貼標(biāo)貼等本地化工作但是對(duì)于公司成品有特殊要求的主要是日加坡進(jìn)行一些成品的本地化加工。新加坡配送中心建成之后，自然要調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)以便于管理公司的組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而分配人力資源的一種組織形式物流貫串企業(yè)的企業(yè)至關(guān)重要合理的組織形式可以解決物流系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施中常碰到的成本的權(quán)衡問(wèn)題，有利于提高供應(yīng)鏈的效率。L公司決定在新加坡設(shè)新加坡運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，負(fù)責(zé)新加坡配送中心的管理，也負(fù)責(zé)中國(guó)工廠A的管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理就可以先和法國(guó)對(duì)應(yīng)UP的經(jīng)理溝通，如果有困難，新加坡運(yùn)營(yíng)總監(jiān)可以同法國(guó)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)協(xié)調(diào)，再有問(wèn)題，由物流總監(jiān)定奪。新的L公司供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)如下：從公司的范疇來(lái)說(shuō)是從品運(yùn)往法國(guó)總部，讓總部的配送中心進(jìn)行配送，一部分產(chǎn)品再運(yùn)回到亞洲市場(chǎng)。而是把在亞太地區(qū)銷(xiāo)售的成品和半成品運(yùn)輸?shù)叫录悠屡渌椭行腟，讓s負(fù)責(zé)發(fā)運(yùn)或者裝配。四、信息方面采購(gòu)訂單的跟蹤由計(jì)劃部門(mén)完成簽字。然后由采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)放訂單，并進(jìn)行跟蹤。一旦發(fā)現(xiàn)需求有變化，(或推遲)訂單增加(或減少)訂單采購(gòu)人員再同供應(yīng)商協(xié)調(diào)一旦采購(gòu)人員出差，聯(lián)系就更加困難由于跟蹤訂單的環(huán)節(jié)不完善，工廠曾出現(xiàn)過(guò)計(jì)劃人員發(fā)現(xiàn)一個(gè)是在計(jì)劃部門(mén)的手工臺(tái)帳里有這個(gè)訂單。這樣的錯(cuò)誤與爭(zhēng)執(zhí)在原有信息結(jié)構(gòu)下不止一次地發(fā)生。如果出現(xiàn)需求變化，除非出現(xiàn)類(lèi)似于供應(yīng)商推遲交貨、購(gòu)部門(mén)解決計(jì)劃部門(mén)指定3名專(zhuān)職人員同時(shí)丟失訂單的情況也沒(méi)有再發(fā)生。專(zhuān)人負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的跟蹤，保證信息溝通流暢，直到第一批大生產(chǎn)合格一個(gè)新產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、原料和包裝材料開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、投入大生產(chǎn)試驗(yàn)等各個(gè)環(huán)節(jié)一般都會(huì)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，在法國(guó)工廠的各個(gè)UP中也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)新產(chǎn)品計(jì)劃但中國(guó)工廠A門(mén)分擔(dān)這樣的任務(wù)。比如負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的人員負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在SAP系統(tǒng)中的設(shè)置量部生產(chǎn)部和工程部一起負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上機(jī)試驗(yàn)還是比較協(xié)調(diào)的。但是一旦項(xiàng)目時(shí)間比較緊迫，群龍無(wú)首就比較容易出差錯(cuò)。產(chǎn)品，直接對(duì)與新產(chǎn)品相關(guān)的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行的協(xié)調(diào)，直到第一批大生產(chǎn)合格當(dāng)對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃也會(huì)在新產(chǎn)品在SAP系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置后，提前介入，共同管理，主要承擔(dān)系統(tǒng)內(nèi)的完善工作。至此上海工廠A的組織架構(gòu)調(diào)整為協(xié)調(diào)，而且計(jì)劃經(jīng)理為上海工廠部門(mén)經(jīng)理中唯一的法籍員工。在產(chǎn)品分類(lèi)方面，對(duì)一次性產(chǎn)品在系統(tǒng)中特別標(biāo)注，便于對(duì)材料進(jìn)行跟蹤ABc分類(lèi)的意義并不大因?yàn)樵牧咸?次包裝盒的例子一般不超過(guò)3個(gè)月，而且由于數(shù)量不大，一般不安排補(bǔ)貨。產(chǎn)品大生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)人員就必須保證物料清單(BOM)中的各項(xiàng)損耗必須是合理的，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)這～比例固定合同，計(jì)劃部門(mén)按照需要向供應(yīng)商發(fā)放采購(gòu)訂單同時(shí)在SAP中對(duì)于一次性產(chǎn)品的專(zhuān)用材料進(jìn)行特別標(biāo)注，對(duì)于不正常消耗后產(chǎn)生銷(xiāo)售預(yù)測(cè)所需要的數(shù)目。關(guān)注重要的產(chǎn)品、重量較大的產(chǎn)品以及危險(xiǎn)品公司對(duì)法國(guó)、中國(guó)兩個(gè)工廠提出的考核指標(biāo)關(guān)于成品的主要是0TlF(OnTimeInFull及時(shí)完全供貨率)。計(jì)算方法是：及時(shí)完全供貨率=及時(shí)供貨率×完全供貨率此項(xiàng)指標(biāo)新產(chǎn)品的目標(biāo)是99598例是98．5％以上。需要說(shuō)明的是，這里的供貨率指的是配送中心向它的各戶銷(xiāo)售(salesin)的比例，并不是指各個(gè)百貨公司、免稅店的專(zhuān)柜向最終消費(fèi)者銷(xiāo)售(SalesOut)的比例。因此對(duì)于整條供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，最受關(guān)注的是新產(chǎn)品因?yàn)橐坏╁e(cuò)過(guò)了新產(chǎn)品上市的日期，后果是不堪設(shè)想的像前文所提到的，對(duì)于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，除了成品很重要外，配合上市的各類(lèi)試用品、促銷(xiāo)品、展示品都是缺一不可的。工廠的要求是使用空運(yùn)的成品以及材料控制在30％以下。由于中國(guó)工廠A的材的產(chǎn)品給予特別關(guān)注就顯得十分關(guān)鍵要高許多，而且空運(yùn)的艙位很緊張因此，工廠特別重視香水指甲油等危險(xiǎn)品為生命的服務(wù)因?yàn)橐坏┍仨毧者\(yùn)的產(chǎn)品，如不能及時(shí)運(yùn)出，導(dǎo)致的結(jié)果無(wú)疑是——斷貨。對(duì)成品和原材料按生命周期分級(jí)由于成品和原材料的更新速度都非常快，必須要加以控制，否則過(guò)度生產(chǎn)、過(guò)度定購(gòu)的幾率很大，必須用適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)他們?cè)赟AP系統(tǒng)中加以分類(lèi)，以便于監(jiān)控SAP系統(tǒng)中的材料或產(chǎn)品分為9個(gè)級(jí)別，具體如下建立這個(gè)分級(jí)系統(tǒng)后，每個(gè)SKU(stockKeepingUnit，最小存貨單位)所處的生命周期位置都有一個(gè)明確的界定，使用SAP的每一位員工，特別是負(fù)責(zé)計(jì)劃和采購(gòu)的員工可以知道需要采購(gòu)的SKU現(xiàn)在處于何種狀態(tài)，面對(duì)它的需求，依求訂單，而不是盲目的定購(gòu)一些其實(shí)沒(méi)有必要的材料。將實(shí)際銷(xiāo)售情況同預(yù)測(cè)作比較要進(jìn)一步發(fā)揮供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的作用，更最關(guān)鍵的一點(diǎn)是可以在SAP系統(tǒng)中(或者系統(tǒng)外)統(tǒng)計(jì)每個(gè)國(guó)家或地區(qū)的實(shí)際銷(xiāo)售情況同系統(tǒng)中原有的預(yù)測(cè)作比較，對(duì)照每個(gè)月每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際銷(xiāo)售和預(yù)測(cè)是否存在很大的差距，這樣的差距是否連續(xù)性的，還是偶發(fā)的等等采集到這樣的信息后，公司可以及時(shí)調(diào)整預(yù)測(cè)，而且可以對(duì)今后新產(chǎn)品的上市起到參考的作用供應(yīng)鏈的關(guān)聯(lián)部門(mén)應(yīng)該特別注重這整理由于供應(yīng)鏈部門(mén)的職員要比市場(chǎng)部門(mén)的職員更穩(wěn)定，明顯不切實(shí)際的預(yù)測(cè)?！獛?kù)存運(yùn)輸設(shè)施和信息對(duì)中國(guó)工廠A的改進(jìn)基本完成，在解決第三章中提出的需求變化快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢兩個(gè)問(wèn)題上，能夠取得一定的效果。105天部分減少到了75天(最長(zhǎng)進(jìn)廠與制造時(shí)間不變，仍為60天，成品到新加坡海運(yùn)時(shí)間為15天)減少部分包裝材料的提前期(大部分海外供應(yīng)商采用直接運(yùn)輸，使提前期減短30天左右：國(guó)內(nèi)供應(yīng)商走外高橋復(fù)進(jìn)口，使提前期減短20天左右)，也提高了供應(yīng)。第五章總結(jié)和展望第一節(jié)總結(jié)品法國(guó)公司L在中國(guó)上海的工廠A公司實(shí)際情況，從產(chǎn)品、客戶、淡季和旺季、原料和包裝材料的來(lái)源、所采用的ERP系統(tǒng)以及總公司對(duì)工廠的要求描述了該究從庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施和信息四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，尋求效率和柔性之間的平衡以便取得與時(shí)尚奢侈品公司競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合并設(shè)計(jì)了一套具體的方案來(lái)改善中國(guó)工廠的物流管理。中國(guó)工廠A條：需求變化太快和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度太慢。品往往只是銷(xiāo)售一段比較短的時(shí)間，一季、一年等等。無(wú)論銷(xiāo)售情況是好是壞，過(guò)了這段時(shí)期，都不再生產(chǎn)對(duì)待這類(lèi)產(chǎn)品，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)的需求變化，很難處理。料和包裝材料一定要進(jìn)口照搬公司總部的流程，并不能適應(yīng)在中國(guó)建廠的供應(yīng)定適應(yīng)在中國(guó)建廠的形勢(shì)。L公司中國(guó)工廠A所采取的方法可以作為借鑒從庫(kù)存方面，對(duì)原材料和包裝材料建立適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存從運(yùn)輸方面，對(duì)原材料和包裝材料采購(gòu)的進(jìn)廠物流進(jìn)行優(yōu)化，減少不必要的中問(wèn)環(huán)節(jié)L公司在亞太地區(qū)蒸蒸同上的銷(xiāo)售和中國(guó)工廠A的優(yōu)勢(shì)，建立亞太地區(qū)的分配送中心。最重要的新產(chǎn)品管理更加順暢，而且在信息系統(tǒng)中為每個(gè)原材料包裝材料半成品和產(chǎn)品都分配了生命周期的級(jí)別，更好的控制，減少不必要的無(wú)用庫(kù)存等等。第二節(jié)時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流管理的學(xué)習(xí)方向時(shí)尚奢侈品行業(yè)物流管理面臨的很大的一個(gè)問(wèn)題就是時(shí)尚奢侈品品牌不僅要同其他的時(shí)尚奢侈品品牌競(jìng)爭(zhēng)，還要同其他的時(shí)尚非奢侈品品牌競(jìng)爭(zhēng)而這些時(shí)尚非奢侈品品牌的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度是驚人的。比如ZARA這個(gè)服裝品牌。作為隸屬于西班牙Inditex集團(tuán)的知名品牌，ZARA“買(mǎi)得起的快速時(shí)尚”最新一季的迪奧(Dior)新裝剛剛在巴黎TZARA的店里發(fā)現(xiàn)Dior最新式樣的影子，而價(jià)格可能連Dior的十分之一都不到!從設(shè)計(jì)到進(jìn)入市場(chǎng)銷(xiāo)售，颯拉公司(ZARA)在反應(yīng)最快的時(shí)候只用了15天的時(shí)間(下稱(chēng)美特斯邦威)，完成這一過(guò)程目前則需要80天。據(jù)摩根士丹利公司(MorganStanley)2004年3月的一份研究報(bào)告，其對(duì)ZARA的母公司Inditex集團(tuán)在2004年