SCM：西門子內(nèi)訓(xùn)資料-供應(yīng)商管理

西門子供應(yīng)商管理采購方法與工具西門子供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足西門子需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估-西門子統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商分級(jí)-在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對(duì)話伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取下列措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析

中挑選出來者詢價(jià)

詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–步驟供應(yīng)商的詢價(jià)來自報(bào)價(jià)的反映

和目標(biāo)價(jià)格設(shè)定資源戰(zhàn)略

SS,MS來自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進(jìn)行談判內(nèi)容

-價(jià)格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責(zé)范圍

的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判準(zhǔn)備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時(shí)間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價(jià)格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務(wù):結(jié)果:談判戰(zhàn)略西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–成功的談判西門子供應(yīng)商管理

選擇單一貨源還是多種貨源采購目標(biāo)

A和領(lǐng)先者密切合作來保證更新B在市場(chǎng)需求較大時(shí),通過質(zhì)量與其他

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)C積極的進(jìn)行技術(shù)協(xié)作,共同分析價(jià)值

增值的因素D產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準(zhǔn)E與其他供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈,采取

改善價(jià)格水平F通過在某一個(gè)供應(yīng)商那里增加采購

量來實(shí)現(xiàn)更好的交貨條件,價(jià)格G自用和他用的工具費(fèi)用要保持較低

的水平H壓低定單處理的費(fèi)用I用協(xié)議倉庫,準(zhǔn)時(shí)供貨的方法減少庫存K便宜的運(yùn)輸和包裝費(fèi)L降低質(zhì)量審核費(fèi)用,可能時(shí)可在公司

外部進(jìn)行質(zhì)審唯一資源未定多種資源M

降低供應(yīng)商的開發(fā)費(fèi)用,最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)N在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)O在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)P在潛在的供應(yīng)商那里要避

免政治-社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)Q在采購量加大時(shí),要避免依

賴風(fēng)險(xiǎn)R在需求量過為集中時(shí),要避免依賴風(fēng)險(xiǎn)S通過密切合作增加短期和

臨時(shí)供貨能力T長(zhǎng)期提供服務(wù)和備用件U確保業(yè)務(wù)廣泛的營業(yè)量V確保沒有貨幣風(fēng)險(xiǎn)唯一資源未定多種資源采購目標(biāo)對(duì)于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估統(tǒng)一的評(píng)估范疇以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)西門子統(tǒng)一的供應(yīng)商分級(jí)在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)通過需求整合改善談判地位供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展西門子供應(yīng)商管理

供應(yīng)商評(píng)估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商

西門子供應(yīng)商管理

對(duì)于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應(yīng)商以及康采恩供應(yīng)商都要進(jìn)行評(píng)估

在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采購100分

質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務(wù)的范疇(層次1)總成本以及價(jià)格對(duì)于成本下降的主動(dòng)性滿足戰(zhàn)略的需求合作，服務(wù)以及支持質(zhì)量達(dá)標(biāo)物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務(wù)以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務(wù)以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，服務(wù)以及支持次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義并且綜合的評(píng)估與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng)評(píng)估次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(層次3)標(biāo)準(zhǔn)(層次2)西門子供應(yīng)商管理

最小化供應(yīng)鏈成本預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果簡(jiǎn)短說明： 與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r(jià)格以及

-采購的附加成本

-額外成本(由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高的庫存成本，...).

對(duì)于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評(píng)估總分：20評(píng)估說明：始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不20分

提出漲價(jià)的要求

一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少15分

提出漲價(jià)的要求，然后就遵守評(píng)估的價(jià)格并作

為合理的價(jià)格執(zhí)行

大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià)10分 地要求，不努力試圖達(dá)到目的。價(jià)格保持或超 過評(píng)估水平。

很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。5分

價(jià)格保持或超過評(píng)估的水平。.

絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理0分

的漲價(jià)要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯

的供貨困難

采購

(價(jià)格/成本)100分層次1總成本

以及價(jià)格50預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)

20對(duì)于所提出目標(biāo)價(jià)的反應(yīng)

(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目)20Open-Book-

政策

10層次3層次2層次3的說明西門子供應(yīng)商管理

在第3層次的標(biāo)準(zhǔn),必須就具體業(yè)務(wù)進(jìn)行制訂西門子供應(yīng)商管理

在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(1)

西門子子供應(yīng)應(yīng)商管管理在評(píng)估估的基基礎(chǔ)之之上對(duì)對(duì)供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行分分級(jí)(2)?供應(yīng)商商級(jí)別別決定定了供供應(yīng)商商發(fā)展展的方方向首選的的90-100分可接受受的70-89分受限制制的50-69分剔除的的<50分根據(jù)不不同的的資源戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)需需求可能減少在被選選出的的情況下下不是上升每一次次是盡可能能快的的減少從不不是l推導(dǎo)、、商定定以及及更新新評(píng)估估結(jié)果果l在西門門子范范圍內(nèi)內(nèi),在供應(yīng)應(yīng)商評(píng)評(píng)估系系統(tǒng)公公布評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果采購量量詢價(jià)（戰(zhàn)略略的））伙伴關(guān)關(guān)系1.1請(qǐng)您利利用此此評(píng)估估表格格對(duì)一一個(gè)真真實(shí)存存在的的供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行一一次評(píng)評(píng)估（并且對(duì)于相相應(yīng)的原料料領(lǐng)域）。。您代理采采

購的的職權(quán)。1.2在結(jié)束的時(shí)時(shí)候請(qǐng)您考考慮2～3方面的改改進(jìn)措施（（供應(yīng)商發(fā)發(fā)展）。記錄處：時(shí)間：45分鐘西門子供應(yīng)應(yīng)商管理供供應(yīng)商評(píng)評(píng)估–任務(wù)設(shè)定根據(jù)評(píng)估結(jié)結(jié)果為所有有供應(yīng)商提提出具體的的改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)對(duì)供應(yīng)商有有針對(duì)性的的改進(jìn)項(xiàng)目目-討論活動(dòng)-咨詢有針對(duì)性的的剔除不合合格的供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商成本本情況以及及效率情況系系統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)評(píng)估必須有有結(jié)果供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商發(fā)展西門子供應(yīng)應(yīng)商管理供應(yīng)商的發(fā)發(fā)展西門子供應(yīng)應(yīng)商管理供應(yīng)商評(píng)估估后的第一一步是明確確戰(zhàn)略西門子供應(yīng)應(yīng)商管理供應(yīng)商目標(biāo)標(biāo)明確的自自我完善是是供應(yīng)商發(fā)發(fā)展的主導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果:72分:可接受受的主要成績(jī):良好的技術(shù)術(shù)狀況主要缺陷:相對(duì)于市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)價(jià)格劣勢(shì),特別差的供供貨可靠性性建議的發(fā)展展措施:-自我完善-一一般管理理費(fèi)用的優(yōu)優(yōu)化(通通過西門子子的咨詢)(參見措措施表)預(yù)期的改進(jìn)進(jìn)(到下下一次評(píng)估估):-評(píng)分80分分,-成本下下降潛力:300.000德國馬馬克時(shí)間計(jì)劃:10.2003參與者:日期供供應(yīng)商商簽字采采購購簽字.......... ...............................................目標(biāo)約定西門子供應(yīng)應(yīng)商管理(簡(jiǎn)化的例子子)西門子供應(yīng)應(yīng)商管理供應(yīng)商積極極的發(fā)展需需要與具體體情況相關(guān)關(guān)形式的支支持對(duì)于降低成成本和提高高生產(chǎn)力的的共同的積積極性所有供應(yīng)商商都可以參參加成功的供應(yīng)應(yīng)商有更大大的機(jī)會(huì)成成為西門子子長(zhǎng)期的伙伙伴對(duì)于參與以以及成果進(jìn)進(jìn)行評(píng)估不動(dòng)用供應(yīng)應(yīng)商的盈利利，只統(tǒng)計(jì)計(jì)降低成本本的措施生產(chǎn)力提高高原料成本下下降改善供應(yīng)商商關(guān)系供應(yīng)商評(píng)估估供應(yīng)商開發(fā)發(fā)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇擇西門子供應(yīng)應(yīng)商管理利用供應(yīng)商商的創(chuàng)造性性以，以便便同他們一一起降低成成本并且提提高生產(chǎn)力力西門子供應(yīng)應(yīng)商管理西門子以及及其供應(yīng)商商通過此程程序取得雙雙贏明確的目標(biāo)標(biāo)1對(duì)于西門子子的作用2對(duì)于供應(yīng)商商的推動(dòng)3簡(jiǎn)單的物流流4快速的處理理建議5明確決定途途徑6快速的以及及不斷的更更新7提出改進(jìn)的的建議的數(shù)數(shù)量供貨量中節(jié)節(jié)約的百分分比產(chǎn)品、程序序、價(jià)格的的明顯改變變?cè)u(píng)估人有更更新權(quán)限和和更新責(zé)任任第一次回應(yīng)應(yīng)距目標(biāo)評(píng)評(píng)估日期>14日每一個(gè)供應(yīng)應(yīng)商的目標(biāo)標(biāo)更多采購量量的前景更好的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)估結(jié)結(jié)果將多種成本本降低成果果聯(lián)系起來來短期的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定:在第一年中中兩個(gè)更新新的建議長(zhǎng)期的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定:三年內(nèi)完成成數(shù)額為20%的成成本節(jié)約西門子供應(yīng)應(yīng)商管理7個(gè)程序序分?jǐn)?shù)－程序序:供應(yīng)應(yīng)商成本下下降努力供應(yīng)商為程程序以及產(chǎn)產(chǎn)品提出成成本下降措措施的建議議良好的運(yùn)用用實(shí)踐供應(yīng)商評(píng)估估統(tǒng)一的評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于所有供供應(yīng)商進(jìn)行行清楚透明明的評(píng)估將供應(yīng)商評(píng)評(píng)估和供應(yīng)應(yīng)商開發(fā)明明確的聯(lián)系系在一起克萊斯勒，，HewlettPackard,IBM克萊斯勒供應(yīng)商發(fā)展展本田，HewlettPackard,克萊斯勒作為供應(yīng)商商評(píng)估的結(jié)結(jié)果，一貫貫的和分級(jí)級(jí)的進(jìn)行-為供應(yīng)商的的自我改進(jìn)進(jìn)提出目標(biāo)標(biāo)-通過內(nèi)部咨咨詢機(jī)構(gòu)向向重要供應(yīng)應(yīng)商咨詢程程序問題以以及成本下下降問題-堅(jiān)定的剔除除不良的供供應(yīng)商在全球范圍圍內(nèi)對(duì)于所所有品牌－－決定的統(tǒng)統(tǒng)一選擇程序(通通用汽車,歐寶,紳寶,.....)(每周周一次的有有150人人參加的電電話會(huì)議)降低與供應(yīng)應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商選擇擇通用汽車克萊斯勒2,1Mrd$p.a.成本節(jié)約惠普6-8%;IBM3%成本節(jié)約西門子供應(yīng)應(yīng)商管理在在詳細(xì)的的對(duì)比中確確定供應(yīng)商商管理的良良好運(yùn)用實(shí)實(shí)踐370億億$總總采購量量280億億$加工原料1200個(gè)個(gè)供應(yīng)商商提出目標(biāo)不指明訂單單的與供應(yīng)應(yīng)商的的合作技術(shù)－顯示示

標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化供應(yīng)商選擇擇技術(shù)俱樂部供應(yīng)商積極的支持持討論活動(dòng)咨詢供應(yīng)商成本本下降努力力供應(yīng)商改進(jìn)進(jìn)程序分?jǐn)?shù)供應(yīng)商評(píng)估西門子供應(yīng)應(yīng)商管理克萊斯勒最最佳作法,節(jié)省了21億美元元克萊斯勒通通過提出目目標(biāo)以及供供應(yīng)商評(píng)估估來保證與與其供應(yīng)商商之間緊密密的關(guān)系采購方法與與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購購決策)如何決定原原材料的自自制還是外外購?采購方法與與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購購決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外購購是對(duì)企業(yè)業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期期影響的一一項(xiàng)重要決決策:企業(yè)某零部部件的需求求批量大,規(guī)格比較較單一,且且自制的成成本比外購購成本還低低,可以采采用自制企業(yè)技術(shù)力力量強(qiáng),生生產(chǎn)的零部部件質(zhì)量水水平高,而而企業(yè)又必必須使用高高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品,則企企業(yè)往往自自制企業(yè)對(duì)品種種規(guī)格要求求獨(dú)特,交交貨期緊急急,質(zhì)量要要求很特別別,或因運(yùn)運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)質(zhì)等原因,外外界界無法滿足足企業(yè)的,可以采用用自制戰(zhàn)略略對(duì)供應(yīng)商的的控制或協(xié)協(xié)作關(guān)系也也會(huì)影響自自制或外購購.經(jīng)常受受人控制,看別人的的臉色,則則盡可能自自制零部部件保密因素采購方法與與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購購決策)與供應(yīng)鏈有有關(guān)的概念念采購方法與與工具采購是企業(yè)業(yè)通過購買買,租賃或或其他合法法手段獲得得用于生產(chǎn)產(chǎn)所需的設(shè)設(shè)備,材料料,物資和和服務(wù)的一一項(xiàng)職能Purchasing(采購)---定定義物流定義物流是供應(yīng)應(yīng)鏈里的一一個(gè)環(huán)節(jié)，，即計(jì)劃，，實(shí)施和控控制有效的的材料的流流動(dòng)和倉儲(chǔ)儲(chǔ)庫存．這這里的原材材料是指物物品，服務(wù)務(wù)及信息．．供應(yīng)鏈的的最終服服務(wù)目標(biāo)標(biāo)是客戶戶供應(yīng)商生產(chǎn)客戶以此提高高客戶滿滿意度:縮短供貨貨時(shí)間提高供貨貨可靠性性

完整整配送快速安裝裝前提：循環(huán)周期期短可可靠簡(jiǎn)易易的流程程

責(zé)任任明確所有權(quán)清清晰區(qū)分操作作性采購購和策略略性采購購采購方法法與工具具基本數(shù)據(jù)管理訂貨要求供貨接受客戶定貨過程執(zhí)行行者參與者信息了解解者客戶數(shù)據(jù)據(jù)核心處處理供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)核心心處理采購件基基本數(shù)據(jù)據(jù)采購信息息供應(yīng)商信信息稅收數(shù)據(jù)據(jù)支付條款款與價(jià)格格確定供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)核心心處理報(bào)報(bào)告客戶供應(yīng)商西門子訂單或供供貨計(jì)劃劃的遞交電子郵件件、傳真真等.人工的電子的區(qū)分訂購供貨計(jì)劃劃向供應(yīng)商商分發(fā)合合同QM,Sales,MM,EK,LQM質(zhì)量管理理MM材料管理理EK采購L物流AM定單管理理RW帳單AMAMMMMM,EK工作內(nèi)容容操作性采采購過程程(1)日期跟蹤/

-監(jiān)視和供貨商結(jié)清核對(duì)進(jìn)貨帳單進(jìn)貨確認(rèn)供貨確定定單單時(shí)間監(jiān)督供貨商的的核對(duì)供貨監(jiān)督督商品可用用性檢驗(yàn)驗(yàn)替代供貨貨商的選選擇顧客定單單的更新新客戶供應(yīng)商西門子工作內(nèi)容容考慮到外外貿(mào)經(jīng)濟(jì)濟(jì)法(關(guān)稅,運(yùn)運(yùn)費(fèi),進(jìn)口,出口,反反托拉拉斯,及其他.)對(duì)貨物種種類,數(shù)數(shù)量和外部損損壞的貨貨

物檢檢測(cè)對(duì)供貨商商的回復(fù)復(fù)供貨商單單據(jù)和貨貨

物數(shù)數(shù)據(jù)單的的校核核對(duì)供貨貨商進(jìn)貨貨帳帳單單供貨商帳帳單和付付款款帳帳單的確確認(rèn)帳單中存存在的出出入入的解解釋供貨和付付款條件件的的核核對(duì)付款管理理付款監(jiān)督督帳單說明明訂貨MM,EK,AMMM,運(yùn)輸,LMM,EK,AMRW,EKRW操作性采采購過程程(2)戰(zhàn)略性采采購過程程:概況目標(biāo)，分分析，戰(zhàn)戰(zhàn)略直到合同同締結(jié)之之前的選選擇供貨和優(yōu)優(yōu)化計(jì)劃/數(shù)量滿足足效率值-措施施調(diào)整控制值-資格-采購能力力-顧客滿意意程度對(duì)結(jié)果有有影響的的來自于于材料的的信息(有時(shí)來自自和采購購有關(guān)的的估計(jì))-生產(chǎn)率從交易計(jì)計(jì)劃過程程計(jì)算出出策略性性的采購購包括采購目標(biāo)標(biāo)制定策略略性的采采購材料團(tuán)體體意見和和證明目目標(biāo)和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)需求計(jì)算算需求分析析查明沖突突交流要求的定定義尋價(jià)供貨分析析市場(chǎng)分析析談判伙伴伴的選擇擇包含多方方觀點(diǎn)的的建議議確定資源源戰(zhàn)略道路圖資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略采購目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃的的建議議談判戰(zhàn)略略的確定定談判的準(zhǔn)準(zhǔn)備談判資源戰(zhàn)略略的變化化合同的締締結(jié)銷售需求市場(chǎng)場(chǎng)分析的的定義獲得市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析析相關(guān)人員員交流供貨商需需求的分分析供貨商信信息的獲獲取評(píng)價(jià)/組織供貨商的的優(yōu)選交流準(zhǔn)備執(zhí)行單個(gè)結(jié)果果的統(tǒng)一一措施的進(jìn)進(jìn)一步細(xì)細(xì)化供貨商發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和供貨商商的交流流供貨商發(fā)發(fā)展的控控制任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃劃需求分析析市場(chǎng)分析析供貨商分分析定義資源源戰(zhàn)略供貨商的的選擇談判合同供貨商的的評(píng)估供貨商的的發(fā)展控制/成功比較較需求計(jì)算算需求分析析確定重復(fù)復(fù)ABC-分析:需求者供應(yīng)商EVO,數(shù)量ESN/族SNR/名稱需求連續(xù)續(xù)性相關(guān)的重重點(diǎn)價(jià)格與費(fèi)費(fèi)用策略質(zhì)量物流技術(shù)準(zhǔn)備需求詢問問退貨跟蹤蹤數(shù)據(jù)采集集確定重復(fù)復(fù):部件(=SNR)族ESN供貨商(=數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)調(diào))比較價(jià)格格/狀況況可能技術(shù)術(shù)比較發(fā)出需求求推導(dǎo)進(jìn)一步的的市場(chǎng)和和

供貨貨商分析析確定結(jié)果果:任務(wù)務(wù):需求分析析是一個(gè)個(gè)成功購購買的關(guān)關(guān)鍵需求分析析您如何評(píng)評(píng)價(jià)判斷斷需求，，如何進(jìn)進(jìn)行采購購？?需求分析析采購發(fā)展展的幾個(gè)個(gè)階段采購職能能在企業(yè)業(yè)內(nèi)的發(fā)發(fā)展1.為為工廠服服務(wù)---(基本本)2.降降低單位位成本---(責(zé)責(zé)任增大大)3.內(nèi)內(nèi)部的統(tǒng)統(tǒng)一/協(xié)協(xié)調(diào)---(戰(zhàn)略略開始)4.內(nèi)內(nèi)部和外外部的統(tǒng)統(tǒng)一/協(xié)協(xié)調(diào)---(世界界級(jí))為工廠服務(wù)部部---(基基本)尋找合適的供供應(yīng)商,保保證生產(chǎn)的持持續(xù)采購工作由工工廠的某一部部門,甚至由由工廠的所有有人進(jìn)行操作作采購向廠長(zhǎng)或或生產(chǎn)部經(jīng)理理匯報(bào)降低單位成本本---(責(zé)任增大大)需要一名采購購經(jīng)理,他他可以很好的的與供應(yīng)商談?wù)勁?降低低單位采購成成本,確保保交貨期.采購部擔(dān)負(fù)一一定的責(zé)任,即不斷降降低原材料的的單位采購成成本,其匯匯報(bào)對(duì)象為生生產(chǎn)部或商務(wù)務(wù)部經(jīng)理.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(戰(zhàn)略略開始)集團(tuán)內(nèi)部建立立中央采購部部門,負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)分分部或分公司司的采購活動(dòng),制定定統(tǒng)一的策略略和目標(biāo)加強(qiáng)不同地區(qū)區(qū)或國家的采采購部門之間間的溝通,分分享最佳供供應(yīng)商,及服服務(wù)協(xié)議采購經(jīng)理需要要較強(qiáng)的內(nèi)部部協(xié)調(diào)和溝通通的能力.采采購經(jīng)理向向公司高級(jí)管管理層匯報(bào),并且也是是公司決策層層的一員內(nèi)部和外部的的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)調(diào)---(世界級(jí))世界級(jí)采購要要求采購能積積極參與進(jìn)公公司的產(chǎn)品研研發(fā),市場(chǎng)場(chǎng)銷售等相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系策略略供應(yīng)商,使使他們?nèi)萑肴牍镜陌l(fā)展展計(jì)劃采購策略與公公司的發(fā)展策策略緊密結(jié)合合世界級(jí)采購WorldClassPurchasing采購方法與工工具采購方法與工工具

世界級(jí)級(jí)采購對(duì)采購相關(guān)的的各個(gè)環(huán)節(jié)和和采購活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行評(píng)估在西門子公司司內(nèi)部將各個(gè)個(gè)企業(yè)進(jìn)行比比較找到最佳做法法,然后公公司內(nèi)部進(jìn)行行最佳做法分分享制訂改進(jìn)計(jì)劃劃,并付諸諸實(shí)施WorldClassPurchasing采購方法與工工具

世界級(jí)級(jí)采購的來源源McKinsey&Company,Inc.

ProcurementDevelopmentModelA.T.KEARNEY

StagesofExcellence

BOOZ?ALLEN&HAMILTON

StrategicSourcingSiemensCorporatePurchasingBestPracticesInformationPool

CAPS

CenterforAdvancedPurchasingStrategiesWeight02345678910111213141516171819201433222243324243331GoodStartStrategicApproachServetheFactoryWorldClass1.MarketAnalysis2.SupplierSelection3.SupplierRelationships4.SupplierRanking5.SupplierTraining6.ContractSpecifications7.QualityAssurance8.InvolvementinProductDevelopment9.PurchasingandLogistics10.LinkstoCompanyStrategy11.EvaluationofPurchasing12.PoolingofDemand13.Benchmarking14.PersonnelQualification/Structure15.Goal-Setting16.PurchasingControlling17.InformationSystems18.CommunicationSystemsMED:Oxford

Average(517),&BestCases(849)

HL:Sing.PN:Bch.AT:Rgb.;HL:Sing.HL:SingaporePN:Bch.;Mch.;WittenBch.ASI:CongASI:AmbergSBCS:AustinPN:Bch,HL:Sing.ON:STN;HL:Sing.ASI:TraunreutHL:Sing.PN:MchPN:Mch;Witten;BchSBCS:AustinPN:Witten;Bch.SBCS:CherryHill;AustinHL:Sing.;AT:ToulouseAT:Rgb;Toulouse;HL:Sing

,采購方法與工工具

世界級(jí)級(jí)采購的平均均水平和最佳佳做法Criteria世界級(jí)采購WorldClassPurchasing案例實(shí)習(xí)案例來源于西西門子某一合合資公司采購方法與工工具

世界級(jí)級(jí)采購授課目標(biāo)的達(dá)達(dá)標(biāo)?采購對(duì)于企業(yè)業(yè)贏利的影響響西門子的采購購方法與工具具:西門子全全球采購網(wǎng)絡(luò)絡(luò)西門子的采購購方法與工具具:策略采購購與操作采購購的分工西門子的采購購方法與工具具:ESN,EIS,ABC,XYZ西門子的采購購方法與工具具:供應(yīng)商商的管理不同的組織發(fā)發(fā)展形式中,對(duì)采購部部門的要求西門子的采購購方法與工具具:世界級(jí)級(jí)采購案例演習(xí):世世界級(jí)采購購在一個(gè)工廠廠的應(yīng)用ESN物料代碼EIS全球采購信息息分享ABC采購中基本分分析原則XZY采購中基本分分析原則采購方法與工工具1234ESN物料代碼ESN是適用于西門門子集團(tuán)范圍圍內(nèi)統(tǒng)一使用用的3位字母母代碼。第一一位字母表示示產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)組。第二位位字母表示上上述產(chǎn)品或服服務(wù)的分類小小組，第三位位字母是對(duì)分分類小組的詳詳細(xì)說明定義義。字母表示什么么?第1位字母:產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)組例如M電子產(chǎn)品第2位字母:分類小組例如MK接線柱第3位字母:小組中的位置置例如MKM接線柱的多種種型號(hào)采購關(guān)鍵編號(hào)號(hào)是集團(tuán)采購購分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)采購關(guān)鍵編號(hào)號(hào)適用于所有有產(chǎn)品和服務(wù)務(wù):統(tǒng)一分類對(duì)采購項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行透明化設(shè)設(shè)計(jì)操作使用采購關(guān)鍵鍵編號(hào)的理由由:由于在所有的的訂購中都可可以查到相應(yīng)應(yīng)ESN，所以它是適用用于戰(zhàn)略采購購市場(chǎng)的一種種工具。指出采購重點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行部門/原原料分析為了從供應(yīng)商商那里得到最最好的價(jià)格和和供貨條件，，不同領(lǐng)域的的要求可以集集中起來，在在總量的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行處理理。促進(jìn)采購部門門的合作向主管部門或或行政當(dāng)局提提供所需的數(shù)數(shù)據(jù)采購關(guān)鍵編號(hào)號(hào)的目的是加加強(qiáng)和充分利利用西門子的的集團(tuán)能力采購市場(chǎng)分析析,原料領(lǐng)領(lǐng)域分析.我們需要這干干什么?在和供應(yīng)商