組織設(shè)計修改

1課堂討論這天早上一上班，某醫(yī)院產(chǎn)科護(hù)士長王潔就向院長遞交了一份辭職信。王潔在信中申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我有兩個上司都可以直接指揮我，我簡直干不下去了。就以昨天早上的事情為例，昨天早上上班以后，周曉敏（王潔的直接主管）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么兩位護(hù)士不在班上。我告訴這是劉主任（產(chǎn)科主任）的意見，說是急診外科手術(shù)室打電話來，上午外科手術(shù)室正缺人手，需要借用一下。我說我也反對過，可是劉主任堅持說只能這么辦。結(jié)果，周曉敏命令我立即叫這兩名護(hù)士馬上回到產(chǎn)科。我真是左右為難。象這樣的矛盾幾乎天天發(fā)生……”請問：在這個案例中，這家醫(yī)院存在什么問題？2課堂討論命令統(tǒng)一是組織工作中的一條重要原則。一個下屬如果同時接受兩個上司的指導(dǎo)，而這些上司的指令不能保持一致的話，就會造成混亂。產(chǎn)科護(hù)士長王潔有兩個上司，每個人有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，并且這樣的事情，每天都在發(fā)生，這說明醫(yī)院的組織設(shè)計存在問題。本案例說明了組織結(jié)構(gòu)的重要性。3課堂討論在企業(yè)管理中，一旦決策者確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)就應(yīng)該建立一個有利于實現(xiàn)目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)。建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的過程就是在從事組織設(shè)計（OrganizationDesign)的工作。4組織設(shè)計主要內(nèi)容組織設(shè)計概述組織設(shè)計的依據(jù)（影響因素分析）橫向組織設(shè)計（部門化）集權(quán)與分權(quán)5組織設(shè)計概述有關(guān)組織設(shè)計的幾個概念組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的原則6

有關(guān)組織設(shè)計的幾個概念組織設(shè)計管理幅度管理層次兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)影響管理幅度的因素7

有關(guān)組織設(shè)計的幾個概念組織設(shè)計的概念任何一個組織，不論其最終使命是什么，都需要把組織總體的任務(wù)分配給各個成員、各個部門去承擔(dān)，建立起它們之間相互分工而又相互協(xié)作的關(guān)系。這種形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，稱作“組織設(shè)計”。8有關(guān)組織設(shè)計的幾個概念管理幅度（SpanofControl)管理幅度是指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量；9有關(guān)組織設(shè)計的幾個概念管理層次在任何一個具有一定規(guī)模的組織中，最高主管由時間和精力所限，不可能直接領(lǐng)導(dǎo)整個組織的所有活動。他通常只是直接領(lǐng)導(dǎo)幾個有限數(shù)量的下屬管理人員，委托他們協(xié)助自己完成部分管理責(zé)任。這些承擔(dān)受托責(zé)任的下一級管理人員，可能又需要通過若干個直接下屬來協(xié)助完成受托的管理責(zé)任。依此類推，就形成了組織中由最高主管到具體工作人員之間的不同層級的管理層次。10

有關(guān)組織設(shè)計的幾個概念管理幅度和管理層次的關(guān)系組織規(guī)模=管理幅度×管理層次在管理幅度給定的條件下，組織規(guī)模越大，管理層次越多；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，管理層次越少，反之亦然。11有關(guān)關(guān)組組織織設(shè)設(shè)計計的的幾幾個個概概念念組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形態(tài)態(tài)管理理幅幅度度與與管管理理層層次次的的反反比比關(guān)關(guān)系系決決定定了了兩兩種種基基本本的的管管理理組組織織形形態(tài)態(tài)：：扁扁平平結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和錐錐形形結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。12扁平平結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平平結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是指指組組織織規(guī)規(guī)模模已已定定、、管管理理幅幅度度較較大大、、管管理理層層次次較較少少的的一一種種組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形態(tài)態(tài)；；13扁平平結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點點信息息傳傳遞遞速速度度快快；；可以以及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，從從而而采采取取糾糾偏偏措措施施；；由于于信信息息傳傳遞遞層層次次少少，，信信息息失失真真的的可可能能性性較較小??；；較大大的的管管理理幅幅度度可可發(fā)發(fā)揮揮下下屬屬的的主主動動性性和和創(chuàng)創(chuàng)造造性性；；缺點點由于于管管理理幅幅度度加加大大，，主主管管不不能能對對下下屬屬進(jìn)進(jìn)行行充充分分、、有有效效的的指指導(dǎo)導(dǎo)和和監(jiān)監(jiān)督督；；信息息量量太太多多，，影影響響重重要要信信息息的的及及時時利利用用14錐形形結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)錐形形結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是指指管管理理幅幅度度較較小小，，管管理理層層次次較較多多，，形形成成金金字字塔塔形形態(tài)態(tài)的的15錐形形結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點點管理幅度度較小可可使主管管對下屬屬的信息息仔細(xì)研研究；主管對對下屬屬可進(jìn)進(jìn)行詳詳盡的的指導(dǎo)導(dǎo)缺點信息傳傳遞速速度慢慢，信信息易易失真真；下屬的的積極極性降降低；；把計劃劃的控控制工工作復(fù)復(fù)雜化化。16影響管管理幅幅度的的因素素工作能能力工作內(nèi)內(nèi)容和和性質(zhì)質(zhì)工作條條件工作環(huán)環(huán)境17影響管管理幅幅度的的因素素工作能能力管理者者的素素質(zhì)主管的的綜合合能力力、理理解能能力、、表達(dá)達(dá)能力力越強(qiáng)強(qiáng)，越越可以以迅速速把握握問題題的關(guān)關(guān)鍵，，對下下屬進(jìn)進(jìn)行指指導(dǎo)花花費時時間越越少，，管理理幅度度越可可以適適當(dāng)放放寬；；被管理理者的的素質(zhì)質(zhì)被管理理者符符合要要求的的能力力，受受到良良好的的系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)，可可以獨獨立解解決問問題，，需要要向上上級請請示的的時間間或頻頻率越越少，，管理理幅度度越大大；18影響管管理幅幅度的的因素素工作內(nèi)內(nèi)容和和性質(zhì)質(zhì)主管所所處的的管理理層次次越是高高層，，決策策職能能越重重要，，管理理幅度度越小小。下屬工工作的的相似似性同一主主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下的下下屬人人員工工作內(nèi)內(nèi)容越越相似似，主主管人人員的的管理理幅度度可以以越大大。計劃的的完善善程度度計劃制制定得得越詳詳盡，，需要要主管管指導(dǎo)導(dǎo)的時時間越越少，，主管管的管管理幅幅度越越大。。非管理理事務(wù)務(wù)的多多少非管理理事務(wù)務(wù)越多多，處處理這這些事事務(wù)的的時間間越多多，主主管的的管理理幅度度越小小。19影響管管理幅幅度的的因素素工作條條件助手的的配備備情況況助手的的配備備可以以減少少主管管的工工作量量，從從而增增加管管理幅幅度；；信息手手段的的配備備情況況先進(jìn)的的信息息手段段有利利于擴(kuò)擴(kuò)大管管理幅幅度；；工作地地點的的接近近性工作崗崗位在在地理理位置置上越越分散散，越越易增增加主主管與與下屬屬之間間溝通通的困困難，，從而而主管管的管管理幅幅度越越小。。20影響管管理幅幅度的的因素素工作環(huán)環(huán)境工作環(huán)環(huán)境是是否穩(wěn)穩(wěn)定，，影響響到組組織活活動內(nèi)內(nèi)容和和政策策的調(diào)調(diào)整頻頻率與與幅度度；環(huán)境變變化越越快，，遇到到的新新問題題越多多，下下屬越越需要要向上上級請請示，，而上上級因因關(guān)注注環(huán)境境變化化而用用于指指導(dǎo)下下屬的的精力力和時時間也也變少少了，，因而而管理理幅度度越小小。21思考題一般而言，越越接近組織的的最高層，管管理人員的管管理幅度就越大越小不能確定與管理層次無無關(guān)22組織設(shè)計的任任務(wù)組織設(shè)計的任任務(wù)（最終結(jié)結(jié)果）組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖職務(wù)說明書23組織設(shè)計的任任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖以以樹狀結(jié)構(gòu)說說明組織內(nèi)的的機(jī)構(gòu)及主要要職權(quán)關(guān)系。。職務(wù)說明書以以文字的形式式規(guī)定某一職職位的工作內(nèi)內(nèi)容、職責(zé)和和職權(quán)，與組組織中其他職職務(wù)或部門的的關(guān)系，以及及該職務(wù)擔(dān)當(dāng)當(dāng)人員所應(yīng)具具備的任職條條件等。24組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計銷售會計生產(chǎn)25職務(wù)說明書職務(wù)說明書P28826組織設(shè)計的任任務(wù)組織設(shè)計的步步驟職務(wù)分析與設(shè)設(shè)計部門劃分和層層次設(shè)計結(jié)構(gòu)形成27組織設(shè)計的任任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)設(shè)計是組織設(shè)計中中最基礎(chǔ)的工工作（自下而而上形成）；；在目標(biāo)活動分分解的基礎(chǔ)上上，設(shè)計和確確定組織內(nèi)從從事具體管理理工作所需的的職務(wù)類別和和數(shù)量，分析析擔(dān)任每個職職務(wù)的人員所所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)責(zé)任及應(yīng)具備備的素質(zhì)要求求。28組織設(shè)計的任任務(wù)部門劃分和層層次設(shè)計根據(jù)各個職務(wù)務(wù)從事的工作作內(nèi)容、性質(zhì)質(zhì)及各職務(wù)之之間的相互關(guān)關(guān)系，按照一一定的原則，，將各個職務(wù)務(wù)組合成“部部門”。這些部門單位位可以按一定定的方式組合合成上一層次次更大的部門門，從而形成成組織的“層層次”。29組織設(shè)計的任任務(wù)結(jié)構(gòu)形成通過職責(zé)權(quán)限限的分配和各各種聯(lián)系手段段的配置，使使組織中的各各構(gòu)成部分（（各職務(wù)、各各部門、各層層次）形成一一個有機(jī)的整整體，使各方方面的行動協(xié)協(xié)調(diào)配合起來來。30組織設(shè)計的原原則因事設(shè)職與因因人設(shè)職相結(jié)結(jié)合權(quán)責(zé)對等原則則命令統(tǒng)一原則則31組織設(shè)計的原原則因事設(shè)職與因因人設(shè)職相結(jié)結(jié)合“事事有人做做”，而非““人人有事做做”有能力的人有有機(jī)會去做他他們真正勝任任的工作。32組織設(shè)計的原原則權(quán)責(zé)對等原則則既要明確每一一個部門或職職務(wù)的責(zé)任范范圍，也要賦賦予其完成職職責(zé)所必須的的權(quán)力；責(zé)任大于權(quán)力力會任務(wù)無法法完成，也會會挫傷人員的的積極性和主主動性；權(quán)力大于責(zé)任任會導(dǎo)致出現(xiàn)現(xiàn)權(quán)力濫用或或無人負(fù)責(zé)的的現(xiàn)象。33組織設(shè)計的原原則命令統(tǒng)一原則則“統(tǒng)一命令””或“統(tǒng)一指指揮”是指組組織中的每個個下屬應(yīng)當(dāng)且且只能向一個個上級主管直直接匯報工作作。政出多門、命命令不統(tǒng)一，，一方面會使使真正想做事事的下屬產(chǎn)生生無所適從的的感覺；另一一方面，也會會給一些不想想做事的下屬屬以利用矛盾盾、逃避責(zé)任任的機(jī)會。34組織設(shè)計組織設(shè)計概述述組織設(shè)計的影影響因素分析析部門化集權(quán)與分權(quán)35組織設(shè)計的影影響因素分析析組織環(huán)境的影影響經(jīng)營戰(zhàn)略類型型技術(shù)的影響企業(yè)發(fā)展階段段的影響企業(yè)規(guī)模36組織設(shè)計的影影響因素分析析組織環(huán)境的影影響對職務(wù)和部門門設(shè)計的影響響由市場的變化化引起對各部門關(guān)系系的影響核心部門的變變化對組織結(jié)構(gòu)總總體特征的影影響機(jī)械管理VS柔性管理37環(huán)境穩(wěn)定時嚴(yán)格的層級關(guān)關(guān)系固定的職責(zé)大量的規(guī)則正式的溝通渠渠道集權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織有機(jī)式組織合作（縱向和和橫向）不斷調(diào)整的職職責(zé)少量的規(guī)則非正式的溝通通渠道分權(quán)的決策扁平的結(jié)構(gòu)環(huán)境不穩(wěn)定時時組織設(shè)計的影影響因素分析析38經(jīng)營戰(zhàn)略類型型的影響單一經(jīng)營戰(zhàn)略略和多元化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略保守型、風(fēng)險險型和分析型型戰(zhàn)略39經(jīng)營戰(zhàn)略類型型的影響單一經(jīng)營戰(zhàn)略略傾向于集權(quán)權(quán)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。這類企業(yè)業(yè)的目標(biāo)更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率率和技術(shù)質(zhì)量量；多元化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略傾向于分分權(quán)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，這類企企業(yè)的目標(biāo)更更強(qiáng)調(diào)靈活性性和協(xié)作性。。40經(jīng)營戰(zhàn)略類型型的影響保守型戰(zhàn)略認(rèn)為企業(yè)環(huán)境境較為穩(wěn)定，，需求不再有有大增長和變變化。戰(zhàn)略目目標(biāo)為保持已已取得的市場場份額，改善善企業(yè)內(nèi)部管管理，提高效效率，降低成成本。風(fēng)險型戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜多變變，需求高速速增長，市場場變化很快，，機(jī)遇與挑戰(zhàn)戰(zhàn)共存。戰(zhàn)略略目標(biāo)以保證證企業(yè)的創(chuàng)新新和部門協(xié)調(diào)調(diào)為主，強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)應(yīng)變的的靈活性。分析型戰(zhàn)略介于前兩者之之間，力求在在前兩者之間間找到平衡41經(jīng)營戰(zhàn)略類型型的影響42技術(shù)對組織的的影響生產(chǎn)技術(shù)對組組織的影響信息技術(shù)對組組織的影響43技術(shù)對組織的的影響生產(chǎn)技術(shù)對組組織的影響通常一個企業(yè)業(yè)應(yīng)用的技術(shù)術(shù)越復(fù)雜，對對于管理者和和員工來說，，對技術(shù)進(jìn)行行嚴(yán)格控制和和有效調(diào)整就就越困難，因因此，技術(shù)越越復(fù)雜，就越越需要一種彈彈性結(jié)構(gòu)。伍德沃德把企企業(yè)生產(chǎn)組織織的形式分成成了單件小批批生產(chǎn)、大批批大量生產(chǎn)和和連續(xù)生產(chǎn)三三種類型。44生產(chǎn)技術(shù)對組組織的影響單件小批生產(chǎn)產(chǎn)用以生產(chǎn)特殊殊定制化的產(chǎn)產(chǎn)品，并且以以在小組中共共同工作的員員工技能為基基礎(chǔ)。如定制制的汽車如勞勞斯萊斯、法法拉利等。向員工授權(quán)并并允許他們對對各種情況進(jìn)進(jìn)行靈活反應(yīng)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)最適合應(yīng)用用于單件小批批生產(chǎn)。45生產(chǎn)技術(shù)對組組織的影響大規(guī)模生產(chǎn)技技術(shù)依靠使用自動動化機(jī)器，重重復(fù)進(jìn)行同一一種程序化生生產(chǎn)過程。如如易拉罐、洗洗衣機(jī)的生產(chǎn)產(chǎn)等。幾乎不需要靈靈活性，管理理者對生產(chǎn)過過程有絕對的的控制權(quán)，因因此最適合選選擇一種規(guī)范范的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。46生產(chǎn)技術(shù)對組組織的影響連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品是由自動動化機(jī)器按既既定流程生產(chǎn)產(chǎn)出來的，且且整個過程由由中央監(jiān)控室室的電腦進(jìn)行行控制。如大大型鋼鐵制造造廠、核電站站和釀酒廠。。必須監(jiān)控突發(fā)發(fā)的技術(shù)和設(shè)設(shè)備故障，一一旦出現(xiàn)了突突發(fā)狀況，員員工必須能夠夠迅速地做出出反應(yīng)。適合合采用彈性組組織結(jié)構(gòu)，以以具備相應(yīng)的的靈活反應(yīng)能能力。47信息技術(shù)對組組織的影響信息技術(shù)的影影響使組織結(jié)構(gòu)扁扁平化集權(quán)和分權(quán)的的雙重影響加強(qiáng)或改善企企業(yè)內(nèi)部的溝溝通和協(xié)調(diào)給下屬較大的的自主權(quán)提高專業(yè)人員員的比率48企業(yè)發(fā)展階段段的影響創(chuàng)業(yè)階段集權(quán)、不正規(guī)規(guī)職能發(fā)展階段段開始分權(quán)、協(xié)協(xié)調(diào)和溝通增增加分權(quán)階段建立產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部或地區(qū)事事業(yè)部參謀激增階段段加強(qiáng)對事業(yè)部部的控制再集權(quán)階段重新集權(quán)、加加強(qiáng)控制49規(guī)模對組織的的影響50組織設(shè)計組織設(shè)計概述述組織設(shè)計的影影響因素分析析部門化集權(quán)與分權(quán)51部門化部門化要解決決的問題如何把整個管管理系統(tǒng)分解解成基本管理理單位，以最最好地適應(yīng)組組織環(huán)境、戰(zhàn)戰(zhàn)略、技術(shù)和和人力資源的的要求？52部門化部門劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化矩陣結(jié)構(gòu)53部門化職能部門化由組織生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所所需要的所有有職能部門構(gòu)構(gòu)成的一種組組織結(jié)構(gòu)。采用這種組織織形式往往是是在企業(yè)發(fā)展展初期、品種種單純、規(guī)模模較小時。54職能部門化結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)財務(wù)營銷物資采購生產(chǎn)計劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理研發(fā)發(fā)市場場研研究究營銷銷計計劃劃廣告告銷銷售售用戶戶服服務(wù)務(wù)財務(wù)務(wù)計計劃劃預(yù)算算綜合合會會計計成本本會會計計人事事公關(guān)關(guān)法律律事事務(wù)務(wù)55職能能部部門門化化優(yōu)點點職能能部部門門的的專專業(yè)業(yè)化化分分工工可可提提高高人人員員的的專專業(yè)業(yè)化化水水平平和和工工作作績績效效；；有利利于于維維護(hù)護(hù)最最高高行行政政指指揮揮的的權(quán)權(quán)威威；；管理理者者更更易易對對員員工工的的工工作作績績效效進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)督督和和評評估估；；缺點點不易易衡衡量量各各種種產(chǎn)產(chǎn)品品對對本本組組織織的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)；；各部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人長長期期從從事事某某專專門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理，，易易缺缺乏乏總總體體眼眼光光，，不不利利于于高高級級管管理理人人員員的的培培養(yǎng)養(yǎng)；；各部部門門管管理理者者可可能能會會過過于于關(guān)關(guān)注注自自己己所所在在部部門門目目標(biāo)標(biāo)而而忽忽視視組組織織的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)；；56產(chǎn)品品部部門門化化產(chǎn)品品部部門門化化根據(jù)據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品品來來設(shè)設(shè)立立管管理理部部門門，，劃劃分分管管理理單單位位；；隨著著企企業(yè)業(yè)的的不不斷斷發(fā)發(fā)展展壯壯大大，，尤尤其其是是當(dāng)當(dāng)組組織織的的任任務(wù)務(wù)環(huán)環(huán)境境和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)生生變變化化時時，，組組織織開開始始為為不不同同類類型型的的消消費費者者生生產(chǎn)產(chǎn)多多種種多多樣樣的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)，，這這時時企企業(yè)業(yè)需需要要由由原原來來的的職職能能部部門門化化結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)改改為為產(chǎn)產(chǎn)品品部部門門化化結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。57產(chǎn)品品部部門門化化總經(jīng)經(jīng)理理人事事公關(guān)關(guān)采購購財務(wù)務(wù)A產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理B產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理生產(chǎn)銷售會計銷售會計生產(chǎn)58產(chǎn)品部門門化優(yōu)點將多元化化經(jīng)營和和專業(yè)化化經(jīng)營結(jié)結(jié)合起來來；易于區(qū)分分各產(chǎn)品品對企業(yè)業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，有利利于企業(yè)業(yè)調(diào)整合合理的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)；促進(jìn)各產(chǎn)產(chǎn)品部門門之間的的競爭，，有利于于企業(yè)發(fā)發(fā)展；有利于高高層管理理人員的的培養(yǎng)；；缺點對各產(chǎn)品品部門經(jīng)經(jīng)理的素素質(zhì)要求求較高；；易造成職職能重復(fù)復(fù)，管理理費用上上升；各產(chǎn)品部部門易強(qiáng)強(qiáng)調(diào)本單單位利益益，而忽忽視企業(yè)業(yè)整體利利益；集權(quán)和分分權(quán)處理理難度較較大59區(qū)域部門門化區(qū)域部門門化根據(jù)地理理因素來來劃分部部門當(dāng)組織在在國內(nèi)和和國外市市場上迅迅速擴(kuò)張張時，組組織活動動在地理理上的分分散化和和不同文文化背景景的影響響使得組組織選擇擇地域結(jié)結(jié)構(gòu)。60區(qū)域部門門化總經(jīng)理人事研發(fā)采購財務(wù)A地區(qū)經(jīng)理理生產(chǎn)銷售會計B地區(qū)經(jīng)理理生產(chǎn)銷售會計B地區(qū)經(jīng)理理生產(chǎn)銷售會計61區(qū)域部門門化其優(yōu)缺點點類似于于產(chǎn)品部部門化62矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)在職能制制垂直指指揮的基基礎(chǔ)上，，再增設(shè)設(shè)一種橫橫向指揮揮系統(tǒng)，，形成雙雙重職權(quán)權(quán)關(guān)系的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)；當(dāng)消費者者需求或或信息技技術(shù)的變變化十分分迅速，，環(huán)境具具有高度度的不確確定性，，管理者者會采用用矩陣式式的組織織結(jié)構(gòu)；；63矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理理工程營銷產(chǎn)品設(shè)計計研發(fā)生產(chǎn)項目小組組A項目小組組B項目小組組C雙頭管理員工產(chǎn)品或項目團(tuán)隊64矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)在矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)中，，管理者者職能方方式和產(chǎn)產(chǎn)品方式式使用兩兩種方式式來組合合人力資資源；團(tuán)隊成員員被稱為為“雙頭頭管理員員工”：：他們向向兩個上上司報告告：職能能部門的的上司和和產(chǎn)品或或項目團(tuán)團(tuán)隊的上上司；65矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點組織具有彈彈性，可集集中各種知知識和技能能，迅速完完成任務(wù)；；易于培養(yǎng)各各類專業(yè)人人員的合作作精神和全全局觀念；；從不同角度度的思想相相互激發(fā)，，易取得創(chuàng)創(chuàng)新思維；；加強(qiáng)橫向聯(lián)聯(lián)系，促進(jìn)進(jìn)各部門之之間的協(xié)調(diào)調(diào)與溝通；；缺點成員工作位位置不固定定，易產(chǎn)生生臨時觀念念，不易樹樹立責(zé)任心心；組織中存在在雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和雙重職職權(quán)關(guān)系，，發(fā)生矛盾盾時會讓員員工感到無無所適從；；66矩陣結(jié)構(gòu)適用范圍工作內(nèi)容變變動頻繁，，工作的完完成需要眾眾多技術(shù)知知識，或需需要安排臨臨時性工作作任務(wù)的組組織。67思考題某大公司為為多種兒童童玩具和文文具的生產(chǎn)產(chǎn)商，在企企業(yè)創(chuàng)辦初初期，產(chǎn)品品需求旺盛盛，所有產(chǎn)產(chǎn)品都俏銷銷，公司實實行了高度度集中的管管理體制，，運行得十十分順暢。。隨著買方方市場的到到來，市場場的競爭加加劇，消費費者的消費費也從數(shù)量量型向質(zhì)量量型轉(zhuǎn)變，，特別是兒兒童玩具，，更新?lián)Q代代的周期越越來越短。。在這種形形勢下，該該公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)A加強(qiáng)集權(quán)，，進(jìn)一步實實行集中管管理B按照產(chǎn)品或或地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實行分部部制，進(jìn)行行分權(quán)管理6C降低生產(chǎn)成成本，進(jìn)行行價格競爭爭D實行矩陣制制，加大產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的力度68思考題中華商務(wù)中中心是一家家合資企業(yè)業(yè)，以物業(yè)業(yè)經(jīng)營為主主要業(yè)務(wù)。。目前有寫寫字樓租戶戶272家，公寓租租戶426家，商場租租戶106家。公司在在總經(jīng)理下下設(shè)有物業(yè)業(yè)部、市場場部、財務(wù)務(wù)部、人事事部、公關(guān)關(guān)部、業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展部等等部門。物物業(yè)部下設(shè)設(shè)置了寫字字樓管理部部、公寓管管理部、商商場管理部部以及其他他配套部門門。試問：：其整個公公司和物業(yè)業(yè)部內(nèi)部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計分別別采用了何何種部門化化或部門劃劃分形式？？A職能部門化化和顧客部部門化B顧客部門化化和職能部部門化C均為職能部部門化D均為顧客部部門化69組織設(shè)計組織設(shè)計概概述組織設(shè)計的的影響因素素分析部門化集權(quán)與分權(quán)權(quán)70集權(quán)與分權(quán)權(quán)什么是權(quán)力力？集權(quán)與分權(quán)權(quán)的概念組織中的集集權(quán)傾向分權(quán)及實現(xiàn)現(xiàn)途徑71權(quán)力的概念念什么是權(quán)力力？權(quán)力是指一一個人（A君）籍以影影響另一個個人（B君）的能力力。假設(shè)B君對自己的的行為有一一定的自主主權(quán)，但出出于對A君在某方面面資源的依依賴，使得得A君能籍此影影響B(tài)君去做他在在別的情況況下不會去去做的事情情。因此，，依賴關(guān)系系是一個人人可以對另另一個人行行使權(quán)力的的基礎(chǔ)；權(quán)力就是對對資源擁有有者的一種種依賴性。72權(quán)力的概念念資源的重要性、稀缺性和不可替代性性三者決定了了權(quán)力與依依賴關(guān)系的的性質(zhì)和強(qiáng)強(qiáng)度。73權(quán)力的概念念權(quán)力的類型型與職位有關(guān)關(guān)的制度權(quán)權(quán)力組織內(nèi)各管管理職務(wù)所所固有的法法定的、正正式的權(quán)力力。與個人有關(guān)關(guān)的權(quán)力專長權(quán)——管理者因具具備某種專專門知識或或技能而產(chǎn)產(chǎn)生的權(quán)力力；個人影響權(quán)權(quán)——與個人的品品質(zhì)、魅力力、經(jīng)歷、、背景等有有關(guān)的權(quán)力力；74集權(quán)與分權(quán)權(quán)的概念集權(quán)是指決決策權(quán)在組組織系統(tǒng)中中較高層次次上一定程程度的集中中；分權(quán)是指決決策權(quán)在組組織系統(tǒng)中中較低管理理層次上一一定程度的的分散；集權(quán)與分權(quán)權(quán)是相對而而言的，不不存在絕對對的集權(quán)和和分權(quán)。75組織中的集集權(quán)集權(quán)的原因因組織的歷史史組織從較小小的規(guī)模發(fā)發(fā)展起來，，且發(fā)展過過程中無其其他組織的的加入，則則集權(quán)傾向向明顯；領(lǐng)導(dǎo)的個性性組織中個性性較強(qiáng)、較較自信的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者傾向向集權(quán)；政策的統(tǒng)一一與行政的的效率集權(quán)有利于于政策方針針的一致性性，因此當(dāng)當(dāng)面臨重大大危機(jī)或挑挑戰(zhàn)時，組組織往往采采取集權(quán)方方式；集權(quán)權(quán)還可以提提高決策執(zhí)執(zhí)行的效率率。76組織中的集集權(quán)過分集權(quán)的的弊端降低決策的的質(zhì)量和速速度降低組織的的適應(yīng)能力力致使高層管管理人員陷陷入日常管管理事務(wù)中中，難以集集中精力處處理重大問問題；降低組織成成員的工作作熱情。77組織中的分分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志志決策的頻度度組織中較低低管理層次次制定決策策的頻度或或數(shù)目越大大，分權(quán)程程度越高；；決策的幅度度較低層次決決策的范圍圍越廣，涉涉及職能越越多，分權(quán)權(quán)程度越高高；決策的重要要性較低層次的的決策對整整個組織的的影響程度度越大，分分權(quán)程度越越高；較低層次決決策所涉及及的費用越越高，分權(quán)權(quán)程度越高高；對決策的控控制程度下屬制度的的決策受高高層管理者者的控制和和監(jiān)督程度度越低，則則分權(quán)程度度越高。78組織中的分分權(quán)分權(quán)的影響響因素促進(jìn)分權(quán)的的因素不利于分權(quán)權(quán)的因素79組織中的分分權(quán)促進(jìn)分權(quán)的的因素組織的規(guī)模模組織規(guī)模越越大，管理理層次越多多，越需要要分權(quán)活動的分散散性工作單位地地理位置越越分散，越越需要分權(quán)權(quán)；培訓(xùn)管理人人員的重要要性高層管理人人員的培養(yǎng)養(yǎng)需要通過過分權(quán)來實實現(xiàn)80組織中的分分權(quán)不利于分權(quán)權(quán)的因素政策的統(tǒng)一一性缺乏受過良良好訓(xùn)練的的管理人員員81組織中的分分權(quán)分權(quán)的途徑徑改變組織設(shè)設(shè)計對管理理權(quán)限的制制度分配是對組織中中職權(quán)關(guān)系系的一種再再設(shè)計，是是在組織變變革過程中中實現(xiàn)的；；促成主管人人員在工作作中充分授授權(quán)授權(quán)是上級級管理者隨隨著職責(zé)的的委派而將將部分職權(quán)權(quán)委讓給對對其直接報報告工作的的部屬的行行為；82組織中的分分權(quán)83思考題以下四種做做法，哪一一種最能說說明該組織織所采取的的是較為分分權(quán)的做法法？A采取了多種種有利于提提高員工個個人能力的的做法。B努力使上級級領(lǐng)導(dǎo)集中中精力于高高層管理C更多、、較為為重要要的決決定可可由較較低層層次的的管理理人員員作出出。D采取積積極措措施減減輕上上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的工作作負(fù)擔(dān)擔(dān)。9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。21:09:1521:09:1521:091/1/20239:09:15PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2321:09:1621:09Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:09:1621:09:1621:09Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2321:09:1621:09:16January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20239:09:16下下午21:09:161月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:09下午午1月-2321:09January1,202316、行