企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個(gè)時(shí)髦，為什么獲得成功的不多？

相比科層等級(jí)控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？

企業(yè)就是要賺錢(qián)，其錢(qián)只能主要來(lái)自于客戶價(jià)值的滿足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)都能夠增添客戶價(jià)值?

一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？

有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動(dòng)投入成本與價(jià)值貢獻(xiàn)二者綜合起來(lái)？要思考的問(wèn)題5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動(dòng)管理5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序激動(dòng)人心的梅地亞中心

6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤(rùn)?人類(lèi)理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足

秦池酒廠以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。其價(jià)值是讓一個(gè)美國(guó)記者記住了他的電話號(hào)碼。空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來(lái)？誰(shuí)都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣(mài)，秦池徹底地走上了不歸之路。秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒(méi)有進(jìn)入“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”的層次。過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。短時(shí)期的過(guò)快增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒(méi)有效率，并因此對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成危害。發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問(wèn)的觀點(diǎn)就是他們的的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有有把客戶的的價(jià)值放在在心上，沒(méi)沒(méi)有以企業(yè)業(yè)的價(jià)值為為核心來(lái)組組織企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)。用用專(zhuān)業(yè)化的的術(shù)語(yǔ)講，，就是沒(méi)有有流程管理理，沒(méi)有對(duì)對(duì)企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行流程分分析，使人人們明白，，只有為客客戶創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)自身身的價(jià)值。。其根本原因因是什么？？5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展推動(dòng)動(dòng)了企業(yè)管管理的發(fā)展展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下，，商品的供供給者和需需求者都是是利益獨(dú)立立、責(zé)任完完全的經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)主體體。企業(yè)作作為商品―――包括產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)――供給給者，必然然要通過(guò)企企業(yè)管理來(lái)來(lái)尋求，并并實(shí)現(xiàn)自身身的最大利利益。因此此，它必然然會(huì)隨著市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展而發(fā)發(fā)展。改變了市場(chǎng)場(chǎng)活動(dòng)主體體――供給給者和需求求者相互關(guān)關(guān)系的性質(zhì)質(zhì)，由賣(mài)方方主導(dǎo)市場(chǎng)場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)買(mǎi)方主導(dǎo)市市場(chǎng)。市場(chǎng)交換的的范圍―――產(chǎn)品和服服務(wù)的內(nèi)容容廣泛化，，交換物不不再僅僅局局限于有形形產(chǎn)品，與與人的欲望望滿足相關(guān)關(guān)的無(wú)形服服務(wù)活動(dòng)，，都成了可可交換的目目標(biāo)物。市場(chǎng)交換的的形式―――交換物的的易手方式式和交換媒媒介二者都都發(fā)生了革革命性的變變化和發(fā)展展。企業(yè)發(fā)展的的主導(dǎo)力量量發(fā)生了變變化，由簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地靠錢(qián)錢(qián)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為主要要靠人，靠靠人的智慧慧來(lái)賺錢(qián)。。社會(huì)生產(chǎn)力力的發(fā)展帶帶給市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)質(zhì)的變化科層等級(jí)管理的六個(gè)個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)導(dǎo)改變被管管理者意志志行為的唯唯一力量，，是權(quán)力讓讓被管理者者不得不服服從。影響改變被被管理者意意志行為的的方式主要要是懲戒，，這種懲戒戒既有經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益上的的剝奪，也也包括身體體上的責(zé)罰罰。權(quán)力的來(lái)源源又主要是是對(duì)企業(yè)資資產(chǎn)所有權(quán)權(quán)的擁有。。沒(méi)有明確的的職責(zé)界定定，下屬員員工的職責(zé)責(zé)由老板上上司隨意決決定、隨意意改變。企企業(yè)是老板板的，被雇雇來(lái)的工人人，在工資資所買(mǎi)斷的的工作時(shí)間間內(nèi)，他的的一切都?xì)w歸老板所有有。被管理者處處于絕對(duì)依依從附屬的的地位。中間管理人人員，是主主要作為監(jiān)監(jiān)工存在的的，是一個(gè)個(gè)沒(méi)有任何何獨(dú)立性的的社會(huì)階層層，被工人人視作老板板的走狗爪爪牙。職能分工管理的六個(gè)特特征強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能能的作用。職責(zé)界定清楚楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和和配合，主要要由分管的責(zé)責(zé)任人由上而而下地通過(guò)指指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。。影響改變被管管理者意志行行為的方式是是胡蘿卜、大大棒并用，但但用于懲戒的的大棒主要是是經(jīng)濟(jì)利益上上的剝奪，不不再允許有身身體上的責(zé)罰罰。被管理者仍處處于依從附屬屬的地位，上上司主管是權(quán)權(quán)威，讓做什什么，只能做做什么，不能能過(guò)問(wèn)，也沒(méi)沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)問(wèn)。中間管理人員員的地位大大大上升，他們們不再僅僅是是監(jiān)工，而且且是師傅、““專(zhuān)家”，都都有自己的特特長(zhǎng)和技能。。自主參與管理的八個(gè)特特征權(quán)力意識(shí)開(kāi)始始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事事務(wù)與員工的的利益緊密相相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)個(gè)人價(jià)值的尊尊重。在崗位確定上上給予勞動(dòng)者者個(gè)人一定的的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工工管理的局限限性。影響改變被管管理者意志行行為的方式主主要是獎(jiǎng)勵(lì)。。員工彼此之間間與權(quán)力相聯(lián)聯(lián)系的職責(zé)界界限開(kāi)始打破破。中間管理人員員的身份不再再明確，也不不再固定。流程管理的九個(gè)特特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的中心心只是服務(wù)于于客戶價(jià)值。。強(qiáng)調(diào)管理者與與被管理者的的平等。內(nèi)部職責(zé)分工工不再僵化。。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)無(wú)邊界組織。。強(qiáng)調(diào)打破塊塊塊、條條，按按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式式組織企業(yè)運(yùn)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有有活動(dòng)的目標(biāo)標(biāo)，明確指向向客戶價(jià)值的的滿足和企業(yè)業(yè)價(jià)值的增殖殖。沒(méi)有人擁有絕絕對(duì)不變的權(quán)權(quán)力，每個(gè)人人所服從的僅僅僅是由客戶戶價(jià)值創(chuàng)造和和企業(yè)價(jià)值的的增殖目標(biāo)主主導(dǎo)的流程。。影響改變?nèi)藗儌円庵拘袨榈牡姆绞街饕鞘巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福福利獎(jiǎng)勵(lì)主要要落在團(tuán)隊(duì)集集體中。這里不再有龐龐大的中間管管理階層。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序管理學(xué)界的““革命論”“管理革命”說(shuō)管理的發(fā)展只只有豐富和多多樣化，沒(méi)有革命管理沒(méi)有所謂謂最好的形式式，只有最適適應(yīng)的形式。。管理形式的的發(fā)展是隨著著人類(lèi)社會(huì)的的發(fā)展而發(fā)展展的。人類(lèi)社社會(huì)的發(fā)展并并不能改變?nèi)巳说谋拘?，而而僅僅是改變變?nèi)怂囈源娲嬖诘沫h(huán)境。。企業(yè)管理的整合結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合結(jié)構(gòu)式整合對(duì)信息（信息息流）系統(tǒng)，，實(shí)施以自我我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為為拉動(dòng)力的自自主參與管理理；對(duì)組織（人流流）系統(tǒng)，實(shí)實(shí)施以專(zhuān)業(yè)技技能為推動(dòng)力力的職能分工工管理；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)（物流流）系統(tǒng)，實(shí)實(shí)施以客戶價(jià)價(jià)值為拉動(dòng)力力的流程管理理；對(duì)財(cái)務(wù)（資金金流）系統(tǒng)，，實(shí)施以權(quán)力力為推動(dòng)力的的科層等級(jí)管管理。有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合合也就是讓企企業(yè)像一個(gè)有有機(jī)體一樣，，由大腦根據(jù)據(jù)所感知的化化學(xué)成份的變變化、以及這這種變化的意意義作出對(duì)應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)導(dǎo)向原則；活動(dòng)程序組織織的倒推原則則；信息處理的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)原則；企業(yè)資源的集集中使用原則則；高位勢(shì)流程的的統(tǒng)帥原則；；下游活動(dòng)的指指令原則；員工關(guān)系的平平等原則；責(zé)任的無(wú)極化化原則。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序業(yè)務(wù)流程的兩兩個(gè)特征強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)關(guān)注的焦點(diǎn)定定位于企業(yè)發(fā)發(fā)展的目標(biāo)上上，而不是籠籠統(tǒng)地關(guān)注企企業(yè)的運(yùn)行，，注重的是企企業(yè)運(yùn)行的結(jié)結(jié)果，不是運(yùn)運(yùn)行的過(guò)程。。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)運(yùn)行與客戶價(jià)價(jià)值連接起來(lái)來(lái)，讓企業(yè)的的運(yùn)行都只是是服務(wù)于客戶戶需求的滿足足，并最終通通過(guò)為客戶價(jià)價(jià)值提供滿足足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)價(jià)值的增殖殖。業(yè)務(wù)流程與工工作流程的四四個(gè)區(qū)別與企業(yè)價(jià)值的的關(guān)聯(lián)關(guān)系不不同；流程活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求的決定定主體不同；；活動(dòng)考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不同；活動(dòng)主體相互互之間的關(guān)系系不同。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序流程結(jié)構(gòu)管理理流程活動(dòng)管理理流程管理的兩兩大內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作流程活動(dòng)管理理

流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動(dòng)管理也就是通過(guò)對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無(wú)價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。沒(méi)有流程管理理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)問(wèn)題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序流程圖價(jià)值關(guān)聯(lián)分析析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)統(tǒng)分析模型5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序制度文件建設(shè)設(shè)分析設(shè)計(jì)履行行、再造流程分析方法法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程程歸納清理流程知識(shí)和操操作技能培訓(xùn)訓(xùn)五步程序流程知識(shí)和操操作技能培訓(xùn)訓(xùn)階段的工作作一是基層員工工培訓(xùn)。二是企業(yè)的中中下層管理人人員培訓(xùn)。三是中高層管管理人員培訓(xùn)訓(xùn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程程歸納清理階階段的工作對(duì)現(xiàn)有所有工工作方式進(jìn)行行流程描繪，，把企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)有做事方式式用流程圖直直觀地描繪出出來(lái)，以為流流程活動(dòng)價(jià)值值分析奠定基基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)規(guī)模和行業(yè)特特征，理清企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程必須有的內(nèi)內(nèi)容，對(duì)其所描繪的的流程進(jìn)行直直觀分類(lèi)。一一般企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程都可以以分為三類(lèi)：：完整而有效效的流程；完完整而低效的的流程；不完完整而低效的的流程。流程分析方法法必須與流程程分析的目標(biāo)標(biāo)高度吻合。。流程分析方法法在運(yùn)用上必必須簡(jiǎn)便、易易學(xué)、易用。。在企業(yè)內(nèi)部有有多種多樣的的業(yè)務(wù)流程，，業(yè)務(wù)流程的的性質(zhì)并不完完全一樣，所所選運(yùn)用的流流程分析方法法必須與流程程本身的性質(zhì)質(zhì)特征相吻合合。流程分析方法法選擇階段的的工作分析設(shè)計(jì)改造造、再造階段段的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的的流程管理規(guī)規(guī)范化計(jì)劃用用多長(zhǎng)時(shí)間完完成？可以分成多少少個(gè)階段進(jìn)行行？每個(gè)階段解決決一些什么問(wèn)問(wèn)題？對(duì)哪些流程進(jìn)進(jìn)行改造？對(duì)哪些流程進(jìn)進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個(gè)階階段和每個(gè)方方面的工作，，由誰(shuí)負(fù)責(zé)？？如何評(píng)價(jià)每個(gè)個(gè)階段、每個(gè)個(gè)方面的工作作？由誰(shuí)評(píng)價(jià)價(jià)？制度文件建設(shè)設(shè)階段的工作作每項(xiàng)工作都必必須描繪出它它的業(yè)務(wù)流程程圖，并且要要求把流程圖圖掛到流程活活動(dòng)承擔(dān)人的的工作場(chǎng)地的的顯眼處，比比如辦公室的的墻上。要有業(yè)務(wù)流程程的具體文字字描繪，這就就是相對(duì)較細(xì)細(xì)的流程說(shuō)明明文件，并由由它明確界定定每一個(gè)流程程之中的每一一項(xiàng)活動(dòng)的具具體內(nèi)容、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、投入和和最低要求的的產(chǎn)出。有完整的流程程結(jié)構(gòu)圖和流流程接口界定定說(shuō)明文件。。5—1、企業(yè)業(yè)管理上的革革命——流程管理理5—2、流程程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程程活動(dòng)管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法流程服務(wù)目標(biāo)明確；沒(méi)有重疊流程；沒(méi)有交叉流程；流程之間銜接恰當(dāng)；流程層次結(jié)構(gòu)合理。

流程服務(wù)目標(biāo)明確

在企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助，或者是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有明確的具體作用。必然造成有功相互爭(zhēng)奪，有過(guò)相互推諉的局面。否則流程層次結(jié)構(gòu)合理什么是高位勢(shì)勢(shì)流程？什么么是低位勢(shì)流流程？企業(yè)流流程集中，相相互之間，哪哪些流程相對(duì)對(duì)哪些流程是是高位勢(shì)流程程或低位勢(shì)流流程？什么是主導(dǎo)流流程？什么是是支持性流程程？在企業(yè)流流程集中，其其相對(duì)關(guān)系如如何？什么上層流程程？什么是下下層流程？在在企業(yè)流程集集中，其相對(duì)對(duì)關(guān)系如何？？什么上上游流流程？？什么么是下下游流流程？？在企企業(yè)流流程集集中，，其相相對(duì)關(guān)關(guān)系如如何？？要解決決的問(wèn)問(wèn)題：：流程之之間銜接恰恰當(dāng)在一個(gè)個(gè)主導(dǎo)導(dǎo)流程程之下下，往往往總總是可可以分分為多多個(gè)層層次的的支持持性流流程。。每個(gè)個(gè)層次次的支支持性性流程程，既既是相相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的的一項(xiàng)項(xiàng)工作作，又又是在在一項(xiàng)項(xiàng)更大大工作作之下下的一一個(gè)支支持性性工作作。這這項(xiàng)大大的工工作的的完成成是建建立在在各項(xiàng)項(xiàng)支持持性工工作都都在恰恰當(dāng)?shù)牡臅r(shí)候候、恰恰當(dāng)?shù)牡牡攸c(diǎn)點(diǎn)、以以恰當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒绞酵晖瓿蔀闉榍疤崽岬?。。這就就要求求每項(xiàng)項(xiàng)支持持性工工作所所構(gòu)成成的流流程，，必須須在設(shè)設(shè)計(jì)上上就進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)密的的規(guī)劃劃，以以保證證彼此此的協(xié)協(xié)調(diào)和和恰當(dāng)當(dāng)?shù)你曘暯印?。沒(méi)有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個(gè)不同的流程本來(lái)都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個(gè)流程運(yùn)行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。一是流程設(shè)計(jì)時(shí)，沒(méi)有對(duì)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析，沒(méi)有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守??；二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運(yùn)行過(guò)程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。原因沒(méi)有重疊流程所謂重疊流程就是幾個(gè)流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，但因?yàn)榉?wù)目標(biāo)的途徑和過(guò)程不同而被當(dāng)作幾個(gè)獨(dú)立的流程保留，結(jié)果是造成重復(fù)投入和浪費(fèi)。這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有突破條塊分割局面有關(guān)。原因5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法一個(gè)企企業(yè)，，就其其系統(tǒng)統(tǒng)關(guān)系系，它它是一一個(gè)包包含有有眾多多目標(biāo)標(biāo)功能能子系系統(tǒng)的的大系系統(tǒng)，，不僅僅有明明確的的目標(biāo)標(biāo)指向向，而而且有有對(duì)應(yīng)應(yīng)的實(shí)實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)標(biāo)的功功能作作用。。如果果把企企業(yè)目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)作為為企業(yè)業(yè)價(jià)值值進(jìn)行行分析析，它它又是是包含含有眾眾多子子流程程的流流程集集合，，并且且彼此此之間間的關(guān)關(guān)系又又是相相對(duì)確確定的的，因因而又又可以以說(shuō)它它直接接是一一個(gè)綜綜合性性流程程。對(duì)對(duì)于一一個(gè)企企業(yè)，，作為為一個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，和和作為為一個(gè)個(gè)流程程，其其關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)系系就在在于二二者在在目標(biāo)標(biāo)和價(jià)價(jià)值內(nèi)內(nèi)涵上上的同同一性性。忽忽視這這種同同一性性，也也就是是忽視視企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)和價(jià)價(jià)值本本身，，這往往往是是企業(yè)業(yè)運(yùn)行行效率率低下下的深深層原原因所所在。。沒(méi)有流流程管管理的的驚人人低效效益在一般般企業(yè)業(yè)的正正常工工作中中，有有85％的的人沒(méi)沒(méi)有為為企業(yè)業(yè)發(fā)展展創(chuàng)造造價(jià)值值。其其中：：5％％的人人看不不出來(lái)來(lái)是在在工作作；25％％的人人似乎乎正在在等待待什么么；30％％的人人只是是在為為庫(kù)存存而工工作，，即為為增加加庫(kù)存存而工工作；；最后后還有有一個(gè)個(gè)25％的的人，，是以以低效效率的的方法法和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在在工作作。哈默的的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：企業(yè)價(jià)價(jià)值離離不開(kāi)開(kāi)但又又不等等于客客戶價(jià)價(jià)值交易收收益只只能來(lái)來(lái)自與與客戶戶價(jià)值值的交交換；；風(fēng)險(xiǎn)價(jià)價(jià)值卻卻與客客戶價(jià)價(jià)值的的交換換沒(méi)有有關(guān)系系，完完全是是由企企業(yè)自自己的的決策策所主主導(dǎo)的的；投資回回報(bào)這這一價(jià)價(jià)值的的基礎(chǔ)礎(chǔ)是與與客戶戶進(jìn)行行價(jià)值值交換換所獲獲得的的交易易收益益，但但這種種交易易收益益能否否轉(zhuǎn)換換為企企業(yè)的的投資資回報(bào)報(bào)，卻卻是企企業(yè)的的資金金流系系統(tǒng)各各個(gè)層層次的的子系系統(tǒng)的的目標(biāo)標(biāo)功能能作用用發(fā)揮揮得好好壞的的結(jié)果果；社會(huì)美美譽(yù)這這一價(jià)價(jià)值與與企業(yè)業(yè)為客客戶所所提供供的價(jià)價(jià)值服服務(wù)這這一活活動(dòng)相相關(guān)，，但并并不是是完全全來(lái)自自于這這一活活動(dòng)。。企業(yè)作作為系系統(tǒng)與與作為為流程程的內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)系對(duì)對(duì)應(yīng)分分析企業(yè)作作為一一個(gè)大大系統(tǒng)統(tǒng)，與與作為為一個(gè)個(gè)綜合合性大大流程程，其其內(nèi)部部關(guān)系系盡管管存在在一定定差異異，但但從整整體看看，二二者存存在有有完整整的對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系。。就其內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)系分分析，，企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)功功能系系統(tǒng)和和子系系統(tǒng)，，直接接是綜綜合性性流程程和子子流程程。每每個(gè)系系統(tǒng)都都有特特定的的目標(biāo)標(biāo)，其其目標(biāo)標(biāo)功能能作用用是直直接服服務(wù)于于其目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。。每個(gè)個(gè)流程程也是是如此此，它它服務(wù)務(wù)于唯唯一目目標(biāo)，，由其其輸入入轉(zhuǎn)化化成的的輸出出，是是直接接為了了滿足足特定定目標(biāo)標(biāo)要求求。可可以說(shuō)說(shuō)，細(xì)細(xì)分的的子系系統(tǒng)目目標(biāo)功功能作作用，，實(shí)際際上也也就是是構(gòu)成成企業(yè)業(yè)綜合合性流流程的的子流流程。。每一一個(gè)子子系統(tǒng)統(tǒng)的目目標(biāo)功功能作作用都都構(gòu)成成一個(gè)個(gè)或幾幾個(gè)相相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的的子流流程。。5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法表5－３３企業(yè)業(yè)內(nèi)部子子系統(tǒng)與與企業(yè)不不同價(jià)值值的對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)關(guān)系列表表5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程與與企業(yè)目目標(biāo)功能能作用系系統(tǒng)有完完全的對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)系系，并且且每一個(gè)個(gè)子系統(tǒng)統(tǒng)都對(duì)應(yīng)應(yīng)于相應(yīng)應(yīng)的客戶戶價(jià)值的的滿足和和企業(yè)價(jià)價(jià)值的增增殖。如如果我們們從每個(gè)個(gè)子系統(tǒng)統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)功能作作用來(lái)分分析界定定其子流流程，那那么，企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的結(jié)構(gòu)也也就完整整地勾畫(huà)畫(huà)出來(lái)了了。表5－4是是對(duì)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的基元子子流程所所進(jìn)行的的分析。。一般而而言，一一個(gè)成規(guī)規(guī)模的企企業(yè)大致致都包含含這樣97個(gè)基基元子流流程。但但因?yàn)槠笃髽I(yè)的行行業(yè)不同同、經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式不不同，可可能有自自己特有有的一些些子流程程。表5－4企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程與企業(yè)業(yè)目標(biāo)功功能作用用系統(tǒng)的的對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系表續(xù)表5－－4續(xù)表5－－4續(xù)表5－－45—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法上下層關(guān)關(guān)系串連關(guān)系系并連關(guān)系系獨(dú)立關(guān)系系5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法企業(yè)的運(yùn)運(yùn)行是一一個(gè)連貫貫的過(guò)程程，只有有所有流流程銜接接恰到好好處時(shí)，，才能保保證企業(yè)業(yè)運(yùn)行的的連貫性性。這就就要求下下層流程程和上游游流程，，能在上上層流程程和下游游流程剛剛好需要要下層流流程和上上游流程程提供結(jié)結(jié)果時(shí)提提供結(jié)果果。如果果需要下下層流程程或上游游流程提提供結(jié)果果時(shí)，它它們不能能提供，，或者所所提供的的結(jié)果不不能滿足足要求，，就必然然導(dǎo)致這這特定上上層流程程，或者者下游流流程的運(yùn)運(yùn)行中斷斷。怎樣避免免流程運(yùn)運(yùn)行中斷斷？一方面要對(duì)不同同的流程程運(yùn)行時(shí)時(shí)間進(jìn)行行預(yù)測(cè)，，以便在在上層流流程或下下游流程程需要結(jié)結(jié)果之前前，對(duì)所所需流程程作出安安排，以以使它們們能在需需要其結(jié)結(jié)果之時(shí)時(shí)提供結(jié)結(jié)果。另一方面面是對(duì)下層層流程或或上游流流程進(jìn)行行改組，，把耗時(shí)時(shí)過(guò)長(zhǎng)的的流程分分解成多多個(gè)并連連流程，，通過(guò)并并行流程程活動(dòng)縮縮短流程程運(yùn)行時(shí)時(shí)間?；蛘咧苯咏硬少?gòu)干干櫸木板板，直接接消除涼涼干的延延存時(shí)間間。但這這意味著著材料價(jià)價(jià)格會(huì)上上升，進(jìn)進(jìn)而導(dǎo)致致生產(chǎn)成成本增加加?；蛘咴黾蛹雍娓杉蛹庸ぴO(shè)備備，由工工廠自己己烘干處處理。這這可把延延存時(shí)間間減少到到４小時(shí)時(shí)以內(nèi)。。但這意意味著要要增加投投資?；蛘甙褯鰶龈裳哟娲婊顒?dòng)從從采購(gòu)流流程中分分離出來(lái)來(lái)，使它它成為采采購(gòu)流程程的并行行活動(dòng)。。假如，，干櫸木木板日最最大用量量為４方方，最小小用量為為２方。。每?jī)商焯觳少?gòu)一一次，每每次６方方。這就就把原來(lái)來(lái)的11天的采采購(gòu)流程程，縮短短為3天天。這可可以減少少庫(kù)存帶帶來(lái)的資資金占用用，又避避免增加加投入給給企業(yè)帶帶來(lái)的資資金壓力力。但會(huì)會(huì)相應(yīng)增增加采購(gòu)購(gòu)成本。。在上例中中怎樣縮短短采購(gòu)和和延存流流程活動(dòng)動(dòng)的時(shí)間間？5—1、、企業(yè)管管理上的的革命——流程程管理5—2、、流程結(jié)結(jié)構(gòu)管理理5—3、、流程活活動(dòng)管理理5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)

5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法對(duì)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行整整理流程活動(dòng)動(dòng)分析流程改造造、再造造5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法流程中的的每一個(gè)個(gè)活動(dòng)都都必須指指向流程程所服務(wù)務(wù)的目標(biāo)標(biāo)，并最最大限度度地服務(wù)務(wù)于這個(gè)個(gè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。。流程的活活動(dòng)之間間必須緊緊密銜接接。不允允許存在在內(nèi)部延延遲和等等待。流程中的的每一個(gè)個(gè)活動(dòng)都都必須能能夠做出出價(jià)值界界定。不不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這種滿滿足和增增殖的活活動(dòng)都必必須消除除。流程中的的每一個(gè)個(gè)活動(dòng)都都必須有有投入－－貢獻(xiàn)分分析。流程的活活動(dòng)主體體不能變變換太頻頻繁。流程的活活動(dòng)位置置不能變變換太頻頻繁。5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容

5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法流程起點(diǎn)點(diǎn)和終點(diǎn)點(diǎn)分析；；流程活動(dòng)動(dòng)的目的的意義分分析；流程活動(dòng)動(dòng)的內(nèi)容容分析；；流程活動(dòng)動(dòng)的效果果分析；；流程活動(dòng)動(dòng)的效率率分析；；關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)和瓶頸頸活動(dòng)分分析。流程起點(diǎn)點(diǎn)和終點(diǎn)點(diǎn)分析這一流程程的活動(dòng)動(dòng)是由什什么引起起的？這一流程程活動(dòng)的的完成要要輸入一一些什么么要素？？各自的的要求是是什么？？這一流程程活動(dòng)的的外部交交接點(diǎn)在在哪里？？由誰(shuí)具體體對(duì)這一一流程結(jié)結(jié)果進(jìn)行行評(píng)價(jià)？？評(píng)價(jià)這一一流程結(jié)結(jié)果的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什什么？流程結(jié)果果與要求求標(biāo)準(zhǔn)是是否存在在偏差？？為什么么會(huì)存在在偏差？？如何消除除流程結(jié)結(jié)果與要要求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的偏差差？思考并回回答流程活動(dòng)動(dòng)的目的的意義分分析為什么需需要這一一流程活活動(dòng)？這一流程程活動(dòng)能能為流程程目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)在在哪個(gè)方方面做出出貢獻(xiàn)？？流程目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，要求求它的貢貢獻(xiàn)至少少要達(dá)到到什么程程度？它如何才才能與其其它流程程活動(dòng)實(shí)實(shí)現(xiàn)有效效協(xié)調(diào)？？思考并回回答流程活動(dòng)動(dòng)的內(nèi)容容分析整個(gè)流程程包括哪哪些活動(dòng)動(dòng)？每個(gè)活動(dòng)動(dòng)的承擔(dān)擔(dān)主體的的條件要要求是什什么？完成每項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的設(shè)備條條件是什什么？完成每項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的直接投投入有多多大？每項(xiàng)活動(dòng)的具具體標(biāo)準(zhǔn)要求求是什么？由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)活活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)達(dá)成情況？思考并回答流程活動(dòng)的效效果分析這個(gè)流程活動(dòng)動(dòng)達(dá)到了流程程目標(biāo)要求嗎嗎？為什么沒(méi)有達(dá)達(dá)到了流程目目標(biāo)要求？如何改進(jìn)這一一流程活動(dòng)的的效果？是否可以通過(guò)過(guò)其它流程活活動(dòng)來(lái)達(dá)到這這一流程活動(dòng)動(dòng)目的？代替這一流程程活動(dòng)的流程程活動(dòng)相比這這一流程活動(dòng)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在在？思考并回答流程活動(dòng)的效效率分析流程的這一活活動(dòng)所投入的的人、財(cái)、物物能得到價(jià)值值補(bǔ)償嗎？能能從客戶價(jià)值值和企業(yè)價(jià)值值的增殖中得得到充分體現(xiàn)現(xiàn)嗎？如果取消這項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客客戶價(jià)值和企企業(yè)價(jià)值帶來(lái)來(lái)?yè)p失嗎？這項(xiàng)活動(dòng)還有有更簡(jiǎn)便的完完成辦法嗎？？有無(wú)其它投投入較少而又又能達(dá)到，或或者基本達(dá)到到現(xiàn)有流程活活動(dòng)效果的新新辦法？這一活動(dòng)能與與前一步活動(dòng)動(dòng)或者下一步步活動(dòng)合并嗎嗎？合并之后后會(huì)在多大程程度上降低原原有的效果？？活動(dòng)的目前承承擔(dān)角色恰當(dāng)當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換換為一個(gè)投入入低（支付工工資少）的角角色來(lái)承擔(dān)嗎嗎？思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶瓶頸活動(dòng)分析析在這個(gè)流程中中哪項(xiàng)活動(dòng)投投入的費(fèi)用最最高、占用的的時(shí)間最長(zhǎng)？？如果它是并行行工序中的一一個(gè)活動(dòng)，對(duì)對(duì)它能否進(jìn)行行分解以保持持并行工序時(shí)時(shí)間的協(xié)調(diào)？？這一流程中哪哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生生了梗塞？導(dǎo)導(dǎo)致這一梗塞塞的是設(shè)備原原因、人力原原因，還是方方法原因？造成梗塞的瓶瓶頸活動(dòng)能否否進(jìn)一步分解解、簡(jiǎn)化？能否投入更多多的資源，包包括人力資源源和設(shè)備資源源來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)？思考并回答5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法

5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法它是通過(guò)對(duì)特特定流程的每每個(gè)活動(dòng)的成成本投入情況況進(jìn)行分析，，來(lái)識(shí)別導(dǎo)致致資源投入增增加或成本上上升的因素，，進(jìn)而通過(guò)改改造、再造設(shè)設(shè)計(jì)降低成本本，其要求是是必須保證該該項(xiàng)活動(dòng)所承承擔(dān)的功能作作用全面完成成。通過(guò)對(duì)流程中中的每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)所花時(shí)間的的長(zhǎng)短進(jìn)行分分析，以識(shí)別別關(guān)鍵活動(dòng)和和瓶頸活動(dòng)，，進(jìn)而通過(guò)對(duì)對(duì)各個(gè)活動(dòng)所所需時(shí)間的降降低、縮短處處理來(lái)降低產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)周期期、定單交貨貨周期、市場(chǎng)場(chǎng)反應(yīng)周期等等。時(shí)間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法兩種方法5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法人力時(shí)間。它它可用活動(dòng)承承擔(dān)者的人工工費(fèi)用折算數(shù)數(shù)表示。物力的占用。。即所占用的的設(shè)備數(shù)量和和資金數(shù)量，，可用設(shè)備折折舊和資金利利息表示。財(cái)力耗費(fèi)。即即這項(xiàng)活動(dòng)過(guò)過(guò)程所花費(fèi)的的人力和設(shè)備備之外的投入入，包括財(cái)耗耗、能耗、交交際費(fèi)用、辦辦公費(fèi)用等。。三類(lèi)流程活動(dòng)動(dòng)投入價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)價(jià)分析法實(shí)施施的12個(gè)要點(diǎn)分析確定所分分析流程的引引起原因，是是誰(shuí)、為什么么提出了這項(xiàng)項(xiàng)流程的需求求？界定所分析業(yè)業(yè)務(wù)流程的活活動(dòng)，并明確確每個(gè)活動(dòng)之之間的先后順順序和聯(lián)系。。對(duì)每個(gè)活動(dòng)的的承擔(dān)主體、、完成地點(diǎn)、、所需時(shí)間進(jìn)進(jìn)行界定。描繪業(yè)務(wù)流程程圖，用直觀觀的形式把業(yè)業(yè)務(wù)流程的活活動(dòng)內(nèi)容、承承擔(dān)主體、前前后順序、交交接聯(lián)系表示示出來(lái)。分析估價(jià)每個(gè)個(gè)活動(dòng)的成本本投入，分析每個(gè)活動(dòng)動(dòng)的具體價(jià)值值內(nèi)容，估價(jià)每個(gè)活動(dòng)動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)額。對(duì)單列的活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行特別分分析。將不能取消的的單列活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行合并處理理，或者與前前一步活動(dòng)合合并，或者與與后一步活動(dòng)動(dòng)合并。將既不能取消消又不能合并并的單列活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行承擔(dān)主主體、運(yùn)用設(shè)設(shè)備和材料投投入的轉(zhuǎn)換，，以降低其投投入。對(duì)流程進(jìn)行改改造、再造設(shè)設(shè)計(jì)，并勾畫(huà)畫(huà)出流程圖。。價(jià)值貢獻(xiàn)衰減減計(jì)算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：E——表示價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)估算算值。如果活活動(dòng)與活動(dòng)之之間沒(méi)有聯(lián)系系，其值為0。n——表示活活動(dòng)與活動(dòng)目目標(biāo)之間要經(jīng)經(jīng)過(guò)的假設(shè)中中間媒介階數(shù)數(shù)。它是說(shuō)明明特定的活動(dòng)動(dòng)要實(shí)現(xiàn)它最最終要達(dá)到的的目標(biāo)之間的的距離。一般般而言，如果果活動(dòng)與活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)沒(méi)有聯(lián)聯(lián)系，n的取取值為∞。O——表示活活動(dòng)目標(biāo)的效效果值。它一一般根據(jù)活動(dòng)動(dòng)所涉及的單單位、部門(mén)大大小及其效益益總額來(lái)估算算。比如：原原銷(xiāo)售收入為為5000萬(wàn)萬(wàn)元，估計(jì)這這一活動(dòng)目標(biāo)標(biāo)可使它增長(zhǎng)長(zhǎng)10%，那那么，O就等等于5000×10%=500萬(wàn)元元。比如像永祥集集團(tuán)這樣7000多人，，銷(xiāo)售收入20多億，利利潤(rùn)一個(gè)多億億的企業(yè)，如如果每個(gè)員工工的積極性和和創(chuàng)造性得到到充分發(fā)揮，，每年就可能能增加10％％的效益，計(jì)計(jì)2億銷(xiāo)售收收入，1000萬(wàn)元利潤(rùn)潤(rùn)（投資回報(bào)報(bào)）。而：①要讓每員工工的積極性和和創(chuàng)造性②充分發(fā)揮出出來(lái)，③企業(yè)就必須須有④健全的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，因而而必須有⑤科學(xué)的績(jī)效效考核辦法，，因而必須有有⑥公正客觀的的⑦績(jī)效考核，，因而必須有有⑧……價(jià)值貢獻(xiàn)衰減減計(jì)算法舉例例永祥集團(tuán)每一個(gè)帶圈的的數(shù)都表示有有與所示數(shù)相相同階數(shù)的中中間媒介假定定。因此，以以投資回報(bào)這這一企業(yè)價(jià)值值為例來(lái)計(jì)算算：在①階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－1＝2000÷÷2；在②階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－2＝2000÷÷4；在③階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－3＝2000÷÷8；在④階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－4＝2000÷÷16；在⑤階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－5＝2000÷÷32；在⑥階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－6＝2000÷÷64；在⑦階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－7＝2000÷÷128；在⑧階時(shí)，價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)大約約為2000×2－8＝2000÷÷256……價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)價(jià)分析法的兩兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)可為流程活動(dòng)動(dòng)的投入產(chǎn)出出提供一個(gè)近近似的量化比比較。價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)價(jià)分析法在實(shí)實(shí)踐運(yùn)用中有有一個(gè)方便之之處，這就是是它不必強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)細(xì)分至基本本活動(dòng)為止。。優(yōu)點(diǎn)5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法秦池的廣告策策劃實(shí)施流程程的活動(dòng)分解解廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔做做中央電視臺(tái)臺(tái)黃金時(shí)段標(biāo)標(biāo)王競(jìng)標(biāo)的需需求分析。廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔及及秘書(shū)赴京落落榻梅地亞中中心。廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔與與參與競(jìng)標(biāo)的的對(duì)手私下接接觸，估算競(jìng)競(jìng)標(biāo)得勝的投投標(biāo)數(shù)額。廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔偶偶來(lái)靈感，即即按照自己的的手機(jī)號(hào)碼確確定投標(biāo)數(shù)額額，并電話請(qǐng)請(qǐng)示地方政府府，獲得競(jìng)標(biāo)標(biāo)資金的經(jīng)濟(jì)濟(jì)支持。廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔投投標(biāo)標(biāo)王桂冠落到到廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔孔手中。在活動(dòng)需求分分析上，廠長(zhǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的三三個(gè)錯(cuò)誤他沒(méi)有標(biāo)王作作用效果遞減減這樣的基本本常識(shí)。高額投標(biāo)給消消費(fèi)者帶來(lái)的的心理負(fù)面影影響，這是他他從未料想到到的。自我生產(chǎn)能力力限制。錯(cuò)誤①?gòu)V告設(shè)計(jì)得得充分動(dòng)人，，②廣告的傳播播覆蓋了它的的所有潛在客客戶，③所有潛在客客戶接收到關(guān)關(guān)于它的產(chǎn)品品的④所有信息后后，⑤沒(méi)有任何懷懷疑或發(fā)生任任何誤解，⑥客戶對(duì)其同同類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有有形成自己獨(dú)獨(dú)特的偏好，，并且⑦沒(méi)有發(fā)生任任何其它讓客客戶購(gòu)買(mǎi)不便便的事。滿足以上７個(gè)個(gè)假設(shè)，它的的廣告價(jià)值貢貢獻(xiàn)估算值才才會(huì)與市場(chǎng)總總?cè)萘肯嗟?。。否則，只有有當(dāng)模仿的近近似產(chǎn)品大量量涌入市場(chǎng)之之后，才會(huì)使使你的廣告效效果達(dá)到這所所有假設(shè)的要要求。但這時(shí)時(shí)大片的市場(chǎng)場(chǎng)卻早已不歸歸你所有了。。價(jià)值貢獻(xiàn)衰減減估算舉例秦池這里的假設(shè)階階數(shù)為7個(gè)。。如果市場(chǎng)總總量為10億億，那么：達(dá)到第⑦階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－7＝100000÷128＝721萬(wàn)萬(wàn)元；達(dá)到第⑥階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－6＝100000÷64=1562萬(wàn)萬(wàn)元；達(dá)到第⑤階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－5＝100000÷32=3125萬(wàn)萬(wàn)元；達(dá)到第④階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－4＝100000÷16=6250萬(wàn)萬(wàn)元；達(dá)到第③階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－3＝100000÷8=12500萬(wàn)萬(wàn)元；達(dá)到第②階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－2＝100000÷4=25000萬(wàn)萬(wàn)元；達(dá)到第①階假假設(shè)要求，其其價(jià)值貢獻(xiàn)估估算值只會(huì)有有100000×2－1＝100000÷2=50000萬(wàn)萬(wàn)元。如果你新上的的產(chǎn)品不是全全部創(chuàng)新產(chǎn)品品，僅僅是在在某個(gè)方面有有特色，那這這個(gè)廣告的價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)估算算值，又會(huì)發(fā)發(fā)生很大差距距。假如市場(chǎng)場(chǎng)總?cè)萘咳詾闉?0億元，，原有9家頗頗知名的品牌牌產(chǎn)品，它的的加入總共10家，每家家的平均期望望銷(xiāo)售額也就就是1億。要要使你能分到到10％的市市場(chǎng)份額，你你的廣告還必必須滿足以上上7個(gè)假設(shè)之之外再加三個(gè)個(gè)假設(shè)：你的產(chǎn)品特色色真正為人們們偏愛(ài)；其價(jià)格有優(yōu)勢(shì)勢(shì)，至少與別別人持平；其它廠家沒(méi)有有發(fā)起廣告攻攻勢(shì)。如果你的廣告告滿足了以上上7個(gè)假設(shè)，，而不滿足這這三個(gè)假設(shè)，，你的廣告價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)估算算值也就是6250萬(wàn)元元。如果你廣告的的產(chǎn)品沒(méi)有特特色，但是你你的廠家品牌牌有足夠的影影響，新進(jìn)的的產(chǎn)品又與你你原有的產(chǎn)品品相關(guān)聯(lián)，可可以在品牌上上實(shí)現(xiàn)一定程程度的拓展，，并且有自己己支持它的市市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。那那么，你的廣廣告價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)估算額才可可能是6250萬(wàn)元。否否則，這加進(jìn)進(jìn)的四個(gè)假設(shè)設(shè)會(huì)使你的廣廣告價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)估算額降低低到39萬(wàn)元元，即6250×2－4。按照這個(gè)個(gè)思路，，我們完完全可以以估算出出秦池在在奪得標(biāo)標(biāo)王后的的廣告價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)估算值值。假如當(dāng)時(shí)時(shí)的同類(lèi)類(lèi)白酒的的總市場(chǎng)場(chǎng)容量為為1200億元元，而具具有成規(guī)規(guī)模的酒酒廠大約約有60家，秦秦池得到到1/60，也也就是20億。。如果他的的思考合合理，方案實(shí)施施得有效效果，并得到生生產(chǎn)上的的支持。。第一個(gè)活活動(dòng)的價(jià)價(jià)值估算算值就等等于：20億元元×2－14=20億億÷16384=12.2萬(wàn)萬(wàn)元第二個(gè)活活動(dòng)的效效果又增增加了一一個(gè)假設(shè)設(shè)——赴赴京投標(biāo)標(biāo)活動(dòng)順順利，其其價(jià)值貢貢獻(xiàn)估價(jià)價(jià)值為6.1萬(wàn)萬(wàn)元。第三個(gè)活活動(dòng)的假假設(shè)數(shù)與與前一假假設(shè)數(shù)持持平，減減去了一一個(gè)假設(shè)設(shè)，但又又增加了了一個(gè)假假設(shè)———與競(jìng)標(biāo)標(biāo)得到的的信息都都準(zhǔn)確。。所以，，其價(jià)值值貢獻(xiàn)估估算值與與第二步步活動(dòng)持持平，為為6.1萬(wàn)元。。加上前述述11個(gè)個(gè)假設(shè)，，總共為為14個(gè)個(gè)假設(shè)。。這樣：：第四步活活動(dòng)的假假設(shè)數(shù)與與第二步步仍是持持平，減減去了一一個(gè)假設(shè)設(shè)，又增增加了一一個(gè)假設(shè)設(shè)——得得到地方方府有效效的財(cái)政政支持，，其價(jià)值值貢獻(xiàn)估估算額同同樣為6.1萬(wàn)萬(wàn)元。第五步活活動(dòng)的假假設(shè)數(shù)比比第三步步減少一一個(gè)，與與第一步步活動(dòng)持持平，其其價(jià)值貢貢獻(xiàn)估算算額為12.2萬(wàn)元。。第六步活活動(dòng)的假假設(shè)就降降為10個(gè)，即即從前面面分析的的11個(gè)個(gè)假設(shè)中中減去了了一個(gè)。。因?yàn)闃?biāo)標(biāo)王到手手，意味味著廣告告的覆蓋蓋面不存存在問(wèn)題題。其價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)估算額額為：20億××2－10=20億億×1/1024=195.3萬(wàn)元元秦池標(biāo)王王競(jìng)標(biāo)策策劃實(shí)施施流程活活動(dòng)的投投入—效效益分析析表5－6秦池池標(biāo)王競(jìng)競(jìng)標(biāo)策劃劃實(shí)施流流程活動(dòng)動(dòng)的投入入—效益益分析表表說(shuō)明：n表示假假設(shè)階數(shù)數(shù)；v表表示貢獻(xiàn)獻(xiàn)估價(jià)（（單位萬(wàn)萬(wàn)元）。。5—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法操作的7個(gè)要點(diǎn)點(diǎn)明確界定定工作流流程的每每步活動(dòng)動(dòng)的內(nèi)容容，尤其其注意將將活動(dòng)之之間的界界限分割割清楚，，以避免免同一活活動(dòng)重復(fù)復(fù)計(jì)算它它的價(jià)值值關(guān)聯(lián)點(diǎn)點(diǎn)。仔細(xì)地分分析流程程的每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，并分分別判定定其與企企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)價(jià)