管理學(xué)組織變革

組織變革2第九課開(kāi)篇案例思考案例1：小A是某學(xué)校實(shí)踐部的部長(zhǎng)，正在和文傳系一起組織比賽活動(dòng)，一天，團(tuán)委的老師找到小A說(shuō)，這個(gè)活動(dòng)中有幾個(gè)明星參賽隊(duì)是奪獎(jiǎng)的種子隊(duì)伍，想把自己部門(mén)優(yōu)秀的學(xué)生干部安插幾個(gè)到這些隊(duì)伍中去。小A的實(shí)踐部歸團(tuán)委管理，雖然比賽團(tuán)隊(duì)已經(jīng)辛苦了很久，但是面對(duì)安插的隊(duì)員，有苦說(shuō)不出，只能答應(yīng)了。開(kāi)篇案例思考案例2：小孫是某公司市場(chǎng)部的新職員，來(lái)上班第一天受到了大家的歡迎，小孫由于是新人，所以什么工作都很積極熱心。一天，市場(chǎng)部的一個(gè)老員工小B找到小孫說(shuō)：“我后天開(kāi)會(huì)，可能去不了一個(gè)展示會(huì)現(xiàn)場(chǎng)了，你代替我去一下吧”。小孫滿口答應(yīng)了，當(dāng)天就去展示會(huì)幫忙。但是，后來(lái)，小孫卻遭到了市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)ken的批評(píng)，小孫很委屈，別人分配給我工作，我新人難道能拒絕嗎？我?guī)椭约翰块T(mén)的人，難道錯(cuò)了嗎？通過(guò)案例，請(qǐng)用管理學(xué)中組織責(zé)權(quán)理論對(duì)其進(jìn)行分析：小A和小孫的做法是對(duì)的嗎？為什么？上節(jié)課回顧組織變革的含義由于環(huán)境的變化，企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及于此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置、機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系隨之而不斷調(diào)整的現(xiàn)象。“事物是發(fā)展變化的，沒(méi)有一層不變的組織，這就是變革的基本原因”例如，政權(quán)的變更，王朝的覆滅，組織的擴(kuò)大和變化上節(jié)課回顧2.組織變革的影響因素（1）外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)的變化政治，經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制改革，市場(chǎng)需求的變化科技進(jìn)步新工藝，新方法的出現(xiàn)，對(duì)老舊的機(jī)制提出了挑戰(zhàn)上節(jié)課回顧資源變化組織的發(fā)展依賴環(huán)境資源，石油，原材料，專利使用權(quán)競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變競(jìng)爭(zhēng)觀念上的順勢(shì)調(diào)整，爭(zhēng)得主動(dòng)權(quán)，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（2）內(nèi)環(huán)境因素上節(jié)課回顧組織結(jié)構(gòu)信息通暢組織效率決策和管理水平本節(jié)課內(nèi)容提要組織變革的內(nèi)容案例分析1：通用電氣公司的組織管理2.組織變革的過(guò)程與程序3.組織變革的阻力案例分析2：戊戌變法案例分析3：明治維新的成功案例1：通用電氣公司的組織管理GeneralElectricCompany，GE案例1：通用電氣公司的組織管理GE夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)簡(jiǎn)介：世界500強(qiáng)企業(yè)，是美國(guó)也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，軍火承包商。案例1：通用電氣公司的組織管理摩根財(cái)團(tuán)（MorganFinancialGroup）是美國(guó)十大財(cái)團(tuán)之一。19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成，為統(tǒng)治美國(guó)經(jīng)濟(jì)的壟斷資本財(cái)團(tuán)。創(chuàng)始人J．P．摩根在其父J．S．摩根資財(cái)?shù)幕A(chǔ)上，1871年與人合伙創(chuàng)辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業(yè)務(wù)。美國(guó)歷史最悠久、規(guī)模最大的壟斷資本集團(tuán)之一。案例1：通用電氣公司的組織管理通用電氣公司的改革措施：（1）不斷改革管理體制分權(quán)的事業(yè)部制-----》擴(kuò)張事業(yè)部------》擴(kuò)張雇員-----》擴(kuò)張管理層人員（2）戰(zhàn)略事業(yè)單位以拳頭產(chǎn)品為主線的劃分事業(yè)單位，讓產(chǎn)品實(shí)行單獨(dú)一條龍管理。比如，化學(xué)冶金產(chǎn)品，工程塑料，碳化鎢產(chǎn)品等。案例1：通用電氣公司的組織管理（3）重新集權(quán)-----執(zhí)行部制事業(yè)部上層安插“超事業(yè)部”，又進(jìn)行事業(yè)部的管理。（4）建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（5）科研組織體系成立自己的研發(fā)部和實(shí)驗(yàn)室，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力例子，貝爾，IBM,微軟9.2組織變革的內(nèi)容（一）對(duì)人員的變革員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。人是變革中最主要的因素。人既可以是推動(dòng)變革的力量也可能是反對(duì)變革的力量。主要任務(wù)：組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。例如，晉升，開(kāi)除，招聘，調(diào)整部門(mén)等等9.2組織變革的內(nèi)容（二）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法。（三）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革人員的重新安排，權(quán)利關(guān)系，協(xié)調(diào)機(jī)制，集權(quán)程度，職務(wù)與工作的再設(shè)計(jì)。9.3變革的過(guò)程組織變革的過(guò)程解凍----變革----再凍結(jié)（1）解凍階段對(duì)舊觀念進(jìn)行“破冰”，改變員工舊思維和態(tài)度，引導(dǎo)員工更新觀念，接收改革（2）變革階段減少員工對(duì)變革的抵觸行為，調(diào)動(dòng)員工的參與積極性，變革轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。9.3變革的過(guò)程（3）再凍結(jié)階段。鞏固和強(qiáng)化新的變革和成效。避免反復(fù)。2.變革的程序（1）診斷組織，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤（2）分析變革因素，制定方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革效果，進(jìn)行反饋9.4變革的阻力案例2：戊戌變法戊戌變法指1898年（農(nóng)歷戊戌年）以康有為為首的改良主義者通過(guò)光緒皇帝所進(jìn)行的資產(chǎn)階級(jí)政治改革，主要內(nèi)容是：學(xué)習(xí)西方，提倡科學(xué)文化，改革政治、教育制度，發(fā)展農(nóng)、工商業(yè)等。9.4變革的阻力9.4變革的阻力案例分析3：日本明治維新這次改革始于1868年明治天皇建立新政府，日本政府進(jìn)行近代化政治改革，建立君主立憲政體；經(jīng)濟(jì)上推行“殖產(chǎn)興業(yè)”，學(xué)習(xí)歐美技術(shù)，進(jìn)行工業(yè)化浪潮；并且提倡“文明開(kāi)化”，社會(huì)生活歐洲化，大力發(fā)展教育等措施。這次改革使日本躋身于世界強(qiáng)國(guó)之列，是日本近代化的起航，但是也使日本走上了對(duì)外侵略擴(kuò)張的軍