工程項目管理講座(北京)

美國普萊斯·瓦特豪斯（PriceWaterhouse)管理顧問公司全面質(zhì)量服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)理史丹利·布朗在他的全面質(zhì)量服務(wù)一書中，以顧客的口吻生動地描述了企業(yè)經(jīng)營思想轉(zhuǎn)變的根源：—我很現(xiàn)實，比幾年前更加現(xiàn)實。我已經(jīng)習(xí)慣使用好東西，因為我有錢了?！沂呛茏晕?、很敏感、又很驕傲的人。你們必須友善而親切的招呼我，才不會傷害我的自尊。你們要感激我，因為我買你們的產(chǎn)品和服務(wù)，我是你們的衣食父母?！沂且粋€完美主義者，我花錢就要得到最好的。你們的產(chǎn)品或服務(wù)令我不滿意，我會告訴別人，影響他們。你們有缺點才會令我不滿意，所以必須找出缺點加以改進，否則留不住我這個顧客，甚至連我的朋友都不再向你們購買?！铱刹皇侵倚牟欢念櫩停渌菊粩嗵峁└玫姆?wù)，希望能賺到我的錢。為了維系我這名顧客，你們必須提供更好的服務(wù)。—我現(xiàn)在是你們的顧客，但是你們必須不斷讓我相信，我選擇你們是正確的，否則我會選擇別人。（1）據(jù)1988年美國珊蒂公司（SandyCorporation）的研究報告證實，該公司因顧客不滿意所耗費的成本約占全年經(jīng)營收入的10%。珊蒂公司計算過，以服務(wù)范疇的顧客流失率每年5%計算，損失一名顧客，就損失89美元的營收，在加上100美元的促銷行銷費用補充一名新顧客。每位不滿意的顧客將損失189美元的成本，假設(shè)公司每年有454000名顧客，那么損失將高達8600萬美元。（2）據(jù)加拿大一家連鎖旅店調(diào)查，如果顧客在一家旅店遇到不好的服務(wù)對待，他會在一小時內(nèi)向12為親友說，在72小時內(nèi)有23個人會知道，一星期之后，有72個人會知道這件連鎖店的服務(wù)不好。這種漣漪效應(yīng)是長期的，公司的良好形象逐漸被破壞?，F(xiàn)代項目管理“對項目的管理是人類最古老、最值得尊敬的成就之一。我們敬畏地面對著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就，他們是金字塔的創(chuàng)造者，古老城市的建筑師，大教堂和清真寺的泥瓦匠與工匠；還有中國長城和世界其他奇跡背后的權(quán)利和勞動?！说谩つ锼埂俄椖抗芾怼匪箞D爾特在《財富》雜志上斷言，公司叢林中有了一個新種族：項目經(jīng)理，他們將填補由于中層管理人員的滅絕而在造成的空白：“如果說所有的中層管理人員是恐龍，那么一類新的管理層哺乳動物正在進化，從而填補他們一度統(tǒng)治的空間：那就是項目經(jīng)理。與他的生物學(xué)比擬不同，項目經(jīng)理比他所替代的動物更為敏捷、更有適應(yīng)能力，更多的是靠智慧生存而不是以力欺人?！薄度A爾街日報》報告說，在美國越來越多的工作是項目導(dǎo)向的，具有一個開端、一個中期和一個結(jié)局。項目經(jīng)理職位的高低項目經(jīng)理在組織中的理想地位應(yīng)當(dāng)是最起碼與企業(yè)其它職能部門的經(jīng)理持平，特被是當(dāng)企業(yè)意識到項目經(jīng)理很可能要被派出監(jiān)督二級承包者或者代表公司與客戶進行接洽的時候更是如此。項目管理中的女性EqualPayAct1970SexDiscriminationAct1975項目管理中的女性（Womeninprojectmanagement)學(xué)術(shù)沙龍和兩年一度的峰會。工業(yè)項目管理目前仍舊是一個由男性統(tǒng)治的領(lǐng)域。PRINCE2ProjectInControlledEnvironment八個進程：(1)指揮項目DP（Directaproject)(2)啟動項目SU(Startupaproject)(3)項目初始化IP(Initiateaproject)(4)控制項目實施的每一階段CS(ControllingEachprojectstage)(5)產(chǎn)品交接管理MP(managingproductdelivery)(6)項目階段邊界管理SB(managingstagebonundaries)(7)結(jié)束項目CP（Closingaproject)(8)項目規(guī)劃PL（planning)《國際項目管理雜志》的編輯羅德尼·特納預(yù)言：“進入21世紀，基于項目的管理將掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理?！表椖糠椒ê芫靡詠砭褪且恍┬袠I(yè)做生意的風(fēng)格，其中有建筑業(yè)、美國國防部合同、好萊塢以及大的咨詢公司?，F(xiàn)在項目管理正擴散到所有工作領(lǐng)域。項目的定義項目是一種復(fù)雜的、非常規(guī)的和一次性的努力，受到時間、預(yù)算、資源以及設(shè)計用來滿足客戶需要的性能規(guī)格的限制。項目的主要特征明確的目標(biāo)定義好的生命周期通常涉及到多個部門和專業(yè)一般情況下要做以往從未做過的事特別的時間、成本和性能要求。工程項目和項目管理項目的定義項目是指在總體上符合下列條件的唯一性的任務(wù)（計劃）具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織；項目生命周期定義、計劃、執(zhí)行和交付。軟件開發(fā)項目：定義、設(shè)計、編寫代碼、集成/檢驗和維護。在定義階段：目標(biāo)、規(guī)范、任務(wù)、責(zé)任、團隊；在計劃階段：時間安排、預(yù)算、資源、風(fēng)險、人員安排；在執(zhí)行階段：狀況報告、變化、質(zhì)量預(yù)測。在交付階段：客戶培訓(xùn)、轉(zhuǎn)交文件、分配資源、從新安排人員、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目管理的重要性產(chǎn)品生命周期的壓縮；全球競爭；知識爆炸；公司小型化；對客戶關(guān)注的日益增加；第三世界和封閉經(jīng)濟的快速發(fā)展。項目管理系統(tǒng)的演化階段1：特別應(yīng)用這一階段開始于在某個項目中有人提議采用一個或多個基本的項目管理工具。階段2：規(guī)范應(yīng)用一個組織通過第一階段可能要花費2-5年的時間。在階段2中，多種需求和資源不足被認識到是項目成功的障礙。階段3：項目驅(qū)動型組織在階段3，需要進行長期展望。高層經(jīng)理現(xiàn)在在制定戰(zhàn)略、建立平衡的項目組合和確定項目優(yōu)先級上扮演重要角色。今天的項目管理——整合方法（1）項目和戰(zhàn)略計劃的整合；（2）實際項目管理過程中的整合；兩個維度：第一個維度為技術(shù)維度；第二個維度為社會文化維度第二章組織戰(zhàn)略和項目的整合戰(zhàn)略管理是把握‘我們是什么’并決定和實施‘我們想要做什么，我們?nèi)绾蔚侥睦铩倪^程。戰(zhàn)略描述了組織計劃如何利用現(xiàn)在與所設(shè)想未來的環(huán)境中可供使用的資源來參與競爭。戰(zhàn)略管理的兩個主要方面：（1）對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)和分配企業(yè)的希缺資源，從而改善她的競爭地位。（2）對新行動計劃的內(nèi)部反應(yīng)，意圖增強企業(yè)的競爭地位，反映的性質(zhì)取決于業(yè)務(wù)類型、環(huán)境變動性、競爭和組織文化。戰(zhàn)略管理提供了組織未來方向的主題和重心，支撐著組織內(nèi)每個層次上行動的連續(xù)性。戰(zhàn)略管理的組成成分彼此是緊密關(guān)聯(lián)的，均指向組織的未來成功。戰(zhàn)略管理過程包含四種活動1.回顧和定義組織使命——使命陳述2.設(shè)定長期目標(biāo)和子目標(biāo)目標(biāo)的特征：S—明確M—可測A—可指派

R—現(xiàn)實性T—與時間關(guān)聯(lián)3.分析和構(gòu)造達成目標(biāo)的戰(zhàn)略4.通過項目實施戰(zhàn)略

首先，完成任務(wù)需要分配資源；其次，實施需要一個規(guī)范和不規(guī)范的組織來補充和支持戰(zhàn)略與項目；再次，計劃和控制系統(tǒng)必須到位以確保符合戰(zhàn)略的特定項目活動有效完成。激勵項目貢獻者會是達成項目成功的主要因素。缺少和戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)先級系統(tǒng)會產(chǎn)生問題項目和戰(zhàn)略計劃之間的聯(lián)系—實施缺口項目選擇和組織政治多項目和資源爭奪戰(zhàn)略構(gòu)造包括：確定和評價支持組織目標(biāo)的各種可選項，挑選出最優(yōu)的可選項。第一步是對企業(yè)以往和當(dāng)前地位的現(xiàn)實評價。第二步是對內(nèi)部和外部環(huán)境的評估。SWOT分析

S—StrengthsW—WeaknessO—opportunitiesT--Threats工程項目的生命周期；成功的項目；按時、按預(yù)算進行、高質(zhì)量；以及成本—進度—質(zhì)量的均衡管理期望：客戶和管理層才是項目成功與否的最終評判人。最基本的挑戰(zhàn)：不要傷害別人。為了實現(xiàn)項目成功，一個項目必須具備以下5個因素：項目團隊、顧客和管理層對項目的目標(biāo)達成共識；項目需要一個能揭示整體工作路線和明確責(zé)任的計劃，以便衡量整個項目的工作過程。項目涉及的所有人員建立穩(wěn)定而有效的溝通受控制的項目范圍管理方面的支持項目的利益相關(guān)者利益相關(guān)者之一：項目經(jīng)理利益相關(guān)者之一：項目團隊利益相關(guān)者之一：職能管理部門利益相關(guān)者之一：項目主辦者利益相關(guān)者之一：客戶項目主辦者的職責(zé)通過公布項目章程，明確支持項目經(jīng)理的工作。支持建立責(zé)任矩陣。檢查并批準(zhǔn)工作陳述報告(SOW,statementofwork)。檢查并批準(zhǔn)項目計劃。根據(jù)常規(guī)為項目經(jīng)理提供建議，并和他（她）討論項目。監(jiān)督并維護該項目與其它項目相比的優(yōu)先地位。支持項目經(jīng)理克服組織障礙。關(guān)于客戶：項目經(jīng)理必須區(qū)分這三種人：對產(chǎn)品所要達到的要求有最終決定權(quán)的人，當(dāng)制定產(chǎn)品要求時必須咨詢的人，以及只需要了解產(chǎn)品要求的人。有些產(chǎn)業(yè)（如汽車、軟件、器械等產(chǎn)業(yè)）里，產(chǎn)品有很多客戶。在公共部門的項目中，項目經(jīng)理必須遵從客戶和有關(guān)公共事業(yè)項目的法律法規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)所有的利益相關(guān)者控制每一位利益相關(guān)者；向上管理。有四個文件保證所有人都理解并同意項目規(guī)則：項目章程；陳述報告；責(zé)任矩陣；溝通計劃。項目章程項目章程宣告了項目的開始，說明了高層對項目和項目經(jīng)理的管理支持，這是一個非常簡單而有效的工具。項目章程的內(nèi)容和對象項目章程是強有力的，但并不一定是復(fù)雜的。作為一種宣言，它可以以備忘錄、信件或者電子郵件等多種形式存在。它包含項目名稱、目標(biāo)、項目經(jīng)理的名字，以及高層支持項目設(shè)立的承諾。因為章程的目的是讓大家知道新項目和項目經(jīng)理的情況，所以項目章程將被送達所有將與項目有關(guān)的人員，涉及范圍廣泛。樹立權(quán)威：專家權(quán)威（Expertauthority)代位權(quán)力（Referentauthority)溝通是一種過程溝通的一種定義溝通(Communication)是人們分享信息、思想和情感的任何過程。這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人的習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境—即賦予信息含義的任何東西。溝通的要素發(fā)送—接收者（sender-receivers)、信息(message)、渠道(channel)、噪音(noise)、反饋(feedback)和環(huán)境(setting)。在大多數(shù)情境中，人們是發(fā)送—接收者。信息是由一個發(fā)送接收者要分享的思想和情感組成。

symbol(verbalsymbol,nonverbalsymbol)(concretesymbol,abstractsymbol)許多非語言信息在不同的文化間具有區(qū)別。一位叫阿伯特·馬赫拉賓的非語言溝通學(xué)者認為，美國人發(fā)出和接受的信息90%以上是非語言的。渠道是信息經(jīng)過的路線，是信息達到發(fā)送-接收者的手段，在面對面的溝通中，渠道主要是聲音和視覺。反饋是發(fā)送-接收者的反應(yīng)。噪音是阻止理解和準(zhǔn)確解釋的障礙。可分為三種形式：外部噪音、內(nèi)部噪音、和語義噪音。環(huán)境是溝通發(fā)生的地方。環(huán)境對溝通產(chǎn)生重大影響。在很多情況下，當(dāng)環(huán)境變化時，溝通也發(fā)生變化。環(huán)境經(jīng)常影響權(quán)力關(guān)系，環(huán)境中家具的布置也能影響所進行的溝通。相互作用的溝通（transactionalcommunication)的三個原理進行溝通的人連續(xù)地、同步地發(fā)出信息；溝通事件由過去、現(xiàn)在和未來。溝通的參與者扮演相應(yīng)的角色。溝通的種類IntrapersonalcommunicationInterpersonalcommunicationSmall-groupcommunicationPubliccommunicationInterculturalcommunicationEthicalcommunication我的中國人一面不明白為什么美國人對事件如此局促不安，一定要使自己忙于各種活動，越緊張越好；為什么他們不斷地變換想法和方式、工作、居住地和伴侶；因為父母不能照顧他們而讓他們分出去？為什么他們終日辛苦工作、已支付在鯊魚出沒之地跳水或從冰崖上俯沖的昂貴費用……我的美國人一面不明白為什么中國人樂于長時間坐在那里品茶，并因為要起身離去而倍感失落。為什么他們保留自己的古老方式，拒絕下賭注區(qū)尋求一個更美好的未來？為什么渴望死在出生地，與媽媽同床而睡和與岳母同灶吃飯，以及為什么喜歡與一伙鴰噪親戚生活在同一屋檐下？為什么他們終日辛苦工作，把錢攢起來，僅僅是為了獲得他人允許隨便做什么事的屈辱權(quán)利？語言溝通與非語言溝通的區(qū)別環(huán)境反饋連續(xù)性渠道控制結(jié)構(gòu)掌握非語言溝通的特點非語言溝通是由文化決定的；當(dāng)人們第一次相遇時，美國人把目光接觸看得很重要，身體接觸局限在有力的握手上。然而，波蘭男子在第一次遇到一位女子時，它可以吻她的手。太平洋的麥克尼西亞群島人相遇時，他們既不說話也無身體接觸，相反，他們通過挑起眉毛或點頭問候?qū)Ψ健７钦Z言信息可能與語言矛盾非語言信息在很大程度上是無意識的；非語言溝通表明情感和態(tài)度人員溝通口頭溝通；書面溝通（內(nèi)部備忘錄、外部信件）1、口頭溝通的方式；面對面、電話、有聲郵件或電視會議等方式。2、身體語言和語調(diào)變化是豐富口頭溝通的重要因素。身體語言不僅被講話人使用，同時也被聽者作為向講話人提供反饋的一種方式而應(yīng)用。3、肯定的身體語言與否定的身體語言（直接的眼神接觸、微笑、手勢、前傾和表示謝意或同意的點頭）（皺眉、兩臂交叉、沒精打彩、坐立不安、走神或東張西望、胡寫亂花或打哈欠。

口頭溝通應(yīng)注意的問題應(yīng)對反映參與者文化差異的身體語言保持敏感；不要使用可能被理解成歧視、偏見或攻擊性的言詞；在項目初期，高度的面對面溝通對促進團隊建設(shè)、發(fā)展良好的工作關(guān)系和建立共同期望是特別重要的；溝通的主動性；口頭溝通應(yīng)該坦白、明確?？陬^溝通的時間選擇是很重要的；有效聆聽；表明女人在約會時興趣的非語言暗示暗示高水平中等水平低水平眼光接觸一直看著對方一半時間看著對方很少看著對方微笑幾乎始終微笑一半時間微笑不微笑身體傾斜前傾垂直坐著后傾肩膀方向直接面對（肩膀平行）部分面對（肩膀成45度角）轉(zhuǎn)開（肩膀處于90度角）距離18英寸4英尺7英尺觸摸在膝蓋以上短暫觸摸在前臂上短暫觸摸不觸摸看對方的眼睛（在聽到笑話時）笑并看著對方的眼睛笑但不看對方的眼睛不笑也不看對方的眼睛注意力停下所作的事并看著對方聽時看著別處，說時身體前傾先瞥一眼，然后卡者別處注意力（看其他人）不看別人看其他女人看其他男人避免當(dāng)眾修飾不修飾稍微修飾過分修飾說話的活力說話快、加重音、不斷變化的面部表情中等音調(diào)和動作聲音慢且單調(diào)、輔以極小的動作

非語言溝通的種類輔助語言（paralanguage)是伴隨著口頭語言的有聲暗示組成的。速率、音調(diào)、音量、聲音補白、質(zhì)量形體動作象征(emblems)、說明性動作(illustrators)、調(diào)整性動作(regulators)、情感表露(displaysoffeelings)、調(diào)適性動作(adaptor)眼睛中信息吸引力服裝制服、職業(yè)裝、休閑服、化妝服?？臻g和距離(空間關(guān)系學(xué)proxemics)

距離圈親密距離、人際距離、社會距離、公共距離。觸摸職業(yè)功能觸摸社交禮節(jié)觸摸熱情的友誼觸摸（敵意觸摸）親密的愛意觸摸性刺激觸摸1、合同部一般文件管理系統(tǒng)目錄：周報月報會議紀要業(yè)主來信給業(yè)主的信有關(guān)潛在索賠的文件主合同變更令承包商內(nèi)部來往文件

8.1其他部門的來件

8.2發(fā)往其他部門的文件9.0有關(guān)人事問題的文件10.0一般行政文件1.0合同文件管理系統(tǒng)目錄：授權(quán)文件分包工作申請投標(biāo)者名單申請授標(biāo)推薦所有業(yè)主的其他批準(zhǔn)文件2.0授標(biāo)前信函及文件2.1總承包商內(nèi)部有關(guān)招標(biāo)文件編制的來往信函2.2全套招標(biāo)文件2.3標(biāo)書釋疑2.4投標(biāo)人發(fā)來的信函2.5標(biāo)書的補遺2.6投標(biāo)書2.7對標(biāo)書中有關(guān)問題的澄清2.8評標(biāo)文件3.0簽訂的分包合同文本4.0要求分包商提交的文件4.1項目實施計劃、程序4.2材料批準(zhǔn)的申請4.3總承包商、業(yè)主對材料的批準(zhǔn)4.4所需備件明細表4.5竣工圖紙4.6分包商主要工作人員簡歷5.0現(xiàn)場指示6.0現(xiàn)場施工要求文件6.1分包商發(fā)出的現(xiàn)場施工要求6.2總承包商對現(xiàn)場施工要求的答復(fù)7.0分包合同變更7.1變更申請7.2變更令8.0外部來信8.1信件8.2傳真8.3文件傳送件8.4來自總部的信函8.5項目內(nèi)部信函（備忘錄）9.0發(fā)出的信函9.1信件9.2傳真9.3文件傳送件9.4發(fā)往總部的信函9.5項目內(nèi)部信函（備忘錄）

9.6要求業(yè)主批準(zhǔn)的申請10.0報表和會議紀要10.1日報表10.2周報表10.3月報表10.4會議紀要10.5材料狀況報表/材料采購定單10.6內(nèi)部狀況報表10.7采購計劃11.0進度報表12.0保險和保函12.1保險單12.2銀行保函/履約擔(dān)保13.0支付證書14.0質(zhì)量保證和質(zhì)量控制文件14.1質(zhì)量保證/質(zhì)量控制手冊14.2質(zhì)量保證/質(zhì)量控制檢查報告15.0安全和保安文件15.1安全手冊15.2安全/事故報告15.3保安記錄16.0分包合同索賠16.1分包商索賠報告16.2索賠報告的批復(fù)17.0完工17.1分包合同結(jié)束匯簽單17.2最終驗收報告17.3分包合同評估有效溝通的途徑

為了實現(xiàn)有效的溝通，項目管理相關(guān)各方應(yīng)該：(1)明確希望通過溝通所達到的目標(biāo)，并做好工程項目的溝通計劃安排；(2)考慮溝通時的一切環(huán)境情況，包括溝通的背景、社會環(huán)境、人的環(huán)境以及過去溝通的情況等，以便溝通的信息得符合環(huán)境情況要求。(3)確定進行溝通的方式，并注意使用和改進溝通的技巧。有效溝通的途徑

(4)引起相關(guān)人員的興趣，應(yīng)盡可能取得他人的意見，與他人商議，既可以獲得更深入的看法，也易于獲得其積極的支持。(5)要使用簡單、明確的表達，做好工程項目信息傳播管理。；(6)要進行信息的追蹤與反饋，充分發(fā)揮工程項目的績效報告的作用。信息溝通后必須同時設(shè)法取得反饋，通過對工程項目績效報告的分析，判斷溝通的有效性。有效溝通的途徑（7）做好工作終結(jié)的信息處理。根據(jù)績效度量的報告文件、工程項目的實際完成情況報告和其它的工程項目情況報告，應(yīng)用各種工程項目信息的報告方法和工程項目信息文檔化管理辦法，進行工作終結(jié)信息的處理，包括驗證工程項目的完成結(jié)果，編制工作終結(jié)文件，通知工程項目業(yè)主/客戶，并獲得他們的正式認可，使工程項目的完成正規(guī)化。溝通的陷阱更多的文件更多的溝通會議客戶扮演了您的角色下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題讓9個婦女懷孕也不可能在一個月內(nèi)生出個孩子。不同估算人或同一估算人在不同時間對相同條件下的相同工作的估算是不同的。項目經(jīng)理的詞匯中最有價值也是最少用到的是“不”。你可以哄騙一個傻子來接受一個不合理的期限，但你不能逼迫她滿足該期限的要求。下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題期限越荒謬，達到她要付出的就越多。情況越危險，當(dāng)事人越高興。項目人員太少解決不了問題，而人員太多所造成的問題比要解決的問題還要多。你可以凍結(jié)用戶的規(guī)格，但你不能阻止他的期望。凍結(jié)的規(guī)格和討厭的雪人一樣：“他們都是神話，當(dāng)有足夠熱量時，他們都要融化”。下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題記住了承諾而忘記了附加于承諾的條件。你所不知道的會對你有損害用戶會告訴你所問的任何問題，但僅限于此。在對溝通的幾個可能的不同解釋中，最方便的就是唯一正確的。沒有落到書面的話就是沒說過。沒有一個大項目會是準(zhǔn)時、在預(yù)算范圍內(nèi)，并且自始至終都是有相同的員工完成的。在完成90%之前，項目進展很快，然后就停留在90%。下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題如果允許項目內(nèi)容隨意改變，變化率會超過進展率。沒有一個主要系統(tǒng)是完全調(diào)試過的，試圖調(diào)試系統(tǒng)將不可避免的導(dǎo)致新的更難發(fā)現(xiàn)的隱患。項目團隊厭惡進展報告，因為它鮮明地表明了項目進度的滯后。在你的項目中會顯現(xiàn)出帕金森(parkinson)現(xiàn)象和墨菲(murphy)國際上工程管理

的各種管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式CM模式設(shè)計-建造與交鑰匙模式（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProject）設(shè)計管理模式BOT模式PRIVATEFINANCEINITIATIVE

CM合同價的組成CM合同一般既不采用總價合同也不采用單價合同，而采用成本加酬金合同。CMfee的計算方法按分包商或供貨商合同價的一定比例計??；按工程費用的一定比例計?。还潭ǖ腃mfee;第2章可行性研究的基本內(nèi)容可行性研究的階段劃分及工作程序—項目發(fā)展周期—可行性研究階段的劃分可行性研究是投資前時期的主要工作,它可分為三個階段:機會研究,初步可行性研究,詳細可行性研究。機會研究是為項目主體尋求具有良好發(fā)展前提，對經(jīng)濟有較大貢獻，并具有較大成功可能性的投資發(fā)展機會。

初步可行性研究主要對項目在市場，技術(shù)，環(huán)境，選點，效益，資金等方面的可行性進行初步分析，給項目設(shè)計出主要的實施方案或方案綱要詳細可行性研究要對產(chǎn)品的綱要，技術(shù)，工藝及設(shè)備，廠址選擇及廠區(qū)規(guī)劃，資金籌措，建設(shè)計劃及項目的經(jīng)濟效果等多方面進行全面系統(tǒng)的分析、論證、計劃、和規(guī)劃?！尚行匝芯抗ぷ鞯墓ぷ鞒绦蚩尚行匝芯康幕緝?nèi)容和特征—可行性研究的依據(jù)—可行性研究的內(nèi)容

1)必要性研究2)市場與項目規(guī)模的研究3)技術(shù)問題分析4)項目選址5)投資與成本的估算,等—可行性研究的特點1)獨立性2)系統(tǒng)性3)客觀性4)預(yù)測性5)選優(yōu)性可行性研究報告及其主要作用—可行性研究報告—可行性研究報告的作用

1)作為項目決策的依據(jù)2)作為項目融資的依據(jù)3)作為編制設(shè)計方案和施工圖的依據(jù)4)作為向當(dāng)?shù)卣颦h(huán)境保護當(dāng)局申請建設(shè)執(zhí)照的依據(jù)項目經(jīng)理的職責(zé)計劃——項目經(jīng)理作為帶頭人，領(lǐng)導(dǎo)團隊成員一起制定實現(xiàn)項目目標(biāo)的計劃。（兩個好處）組織——項目經(jīng)理獲取合適的資源以進行工作，然后根據(jù)各種不同任務(wù)，給每個具體的人員分配職責(zé)，授予權(quán)力。控制——項目經(jīng)理的技能領(lǐng)導(dǎo)能力；人員開發(fā)能力；溝通技巧；人際交往能力；處理壓力的能力；解決問題的能力；管理時間的能力。培養(yǎng)項目經(jīng)理所需要的能力獲取經(jīng)驗；聽取別人反應(yīng)；自我批評總結(jié)，修正錯誤；與一些具有您想學(xué)習(xí)技能的項目經(jīng)理進行探討；參加培訓(xùn)項目；參加組織團體；閱讀；參加志愿活動。授權(quán)；應(yīng)變能力；項目組織的類型職能型組織；項目組織的類型項目型組織；項目組織的類型矩陣型組織。項目團隊發(fā)展成長的階段形成（Forming)震蕩（Storming)正規(guī)（Norming)表現(xiàn)（Performing)項目團隊發(fā)展的障礙委派人的障礙接受委派人的障礙環(huán)境障礙團隊建設(shè)的障礙項目工作中的沖突工作內(nèi)容；資源分配；進度計劃；成本；先后次序；組織問題；個體差異；沖突處理Blake、Mouton、Kilman、Thomas等得出了人們處理沖突的5種方法：（1）回避或撤退；（2）競爭或逼迫；（3）調(diào)停或消除；（4）妥協(xié)；（5）合作、正視和解決問題；解決問題的9步驟法對問題做出說明；找出問題的可能原因；收集數(shù)據(jù)，確定最有可能的原因；得出可能方案；評估可行方案；決定最佳方案；修訂項目計劃；實施方案；判斷問題是否得以解決；項目經(jīng)理管理員工的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理員工首先要尊重員工；管理員工重在授權(quán)；管理員工關(guān)鍵在優(yōu)化價值觀；管理員工要創(chuàng)造競爭環(huán)境。葉茂中宣言我們拒絕平庸，我們拒絕馴化，沒有好創(chuàng)意就去死吧！寧作曠野里奔嘯的狼，不作馬戲團里漂亮的老虎，我們的策劃已不滿足與客戶認可，更要求客戶的成功，好方案得不到完善的執(zhí)行，我們一樣憤怒，因為我們渴望成為英雄。項目進度控制對工程項目進行分解與編碼；作業(yè)分類碼；工程項目資源；成本賬目；作業(yè)代碼及作業(yè)；工程項目進度計劃的編制例子；建立進度計劃；進度計劃的跟蹤與計劃更新；WBS應(yīng)遵循的原則逐級分解，做到層次分明；便于以后分類組織數(shù)據(jù)和工程數(shù)據(jù)檢驗；編碼所包含的信息要全面，不能漏項；對工程進行結(jié)構(gòu)分解時，要考慮不同使用層次的閱讀習(xí)慣。工作分解有助于：詳細刻劃項目范圍；監(jiān)控過程；準(zhǔn)確估算成本和進度；建設(shè)項目團隊；在一個工作分解結(jié)構(gòu)中包括兩類任務(wù)：概要任務(wù)和工序。如“安裝噴灌系統(tǒng)”是概要任務(wù)WBS碼與作業(yè)分類碼（ActivityCode)的關(guān)系都是對工程的分解，但目的和側(cè)重點不一樣；都可以獲得工程數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，可以組織工程數(shù)據(jù)和視圖，但獲得數(shù)據(jù)的途徑和結(jié)果的性質(zhì)不同。都可以獨立使用。

組織視圖數(shù)據(jù)和規(guī)范報表結(jié)構(gòu)；選取或匯總作業(yè)；制作報表和圖形。進度拖延原因分析及措施一.進度拖延原因分析

1)工期及相關(guān)計劃的失誤2)邊界條件的變化3)管理過程中的失誤4)由于其他調(diào)整措施造成的工期的拖延二.解決進度拖延的措施

項目成本控制在項目進行期間定期監(jiān)控如下相關(guān)成本參數(shù)累計實際成本已完工工程的累計盈余量計劃應(yīng)支付的累計預(yù)算成本國際工程項目資金需求額資金需求額≈（合同額×履約、預(yù)付款保函比例之和×保函抵押金的比例）+（合同額的25%－30%）－預(yù)付款項目預(yù)算分攤總預(yù)算成本——（totalbudgetedcost,TBC）TBC的方法有兩種:自上而下法和自下而上法制定累計預(yù)算成本——（cumulativebudgetedcost,CBC）確定實際成本（actualcost）實際成本承付款項（commitments)實際成本與預(yù)算成本比較周123456789101112設(shè)計244488建造608812121010安裝調(diào)試1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100周總費用12345678設(shè)計2595122建造2810141246安裝調(diào)試0合計2597910141268累計2716233242566868周12345678設(shè)計10258090100100100100建造000515254050安裝調(diào)試0000000包裝機項目每期累計完成比率（%）TBC周12345678設(shè)計242.4619.221.624242424建造6039152430安裝調(diào)試16累計1002.4619.224.633394854包裝機項目每期累計盈余量確定盈余量每一工作包分攤的累計盈余量由每一工作包的TBC乘以其完工比率而算得。成本績效分析利用如下四個相關(guān)成本指標(biāo)分析項目的成本績效：TBC（總預(yù)算成本）CBC（累計預(yù)算成本--BCWS）CAC（累計實際成本--ACWP）CEV（累計盈余量--BCWP）成本績效指數(shù)（costperformanceindex）CPI=CEV/CACCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWP/BCWS成本差異(costvariance,CV)CV=CEV—CACCV=BCWP—ACWPnαtpbaMPBA0費用增加費用增加總額時間費用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計劃費用（BCWP）擬完工程計劃費用（BCWS）已完工程實際費用（ACWP）已完工程實際費用（ACWP）成本預(yù)測確定預(yù)測完工成本（forecastedcostatcompletion,FCAC)的方法有三種。FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+（TBC—CEV)FCAC=CAC+重估剩余工程的成本成本控制成本控制包括以下內(nèi)容分析成本績效以確定要需要采取糾正措施的工作包。決定要采取哪些特別的糾正措施。修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃糾正措施?？刂片F(xiàn)金流量控制現(xiàn)金流量包括：確保及時的從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付項目進行中的各種費用——如雇員工資、原材料費、分包商的發(fā)票和差旅費等。項目管理軟件該軟件能計算每一工作包和整個項目的預(yù)算成本，并可隨項目不斷進行來計算實際成本，也能預(yù)測期末成本。項目采購管理采購和原材料控制的重要性：競爭性購買（competitivebuying)是確保大多數(shù)項目在財務(wù)方面控制獲得成功的方式，因為原材料預(yù)算上的超支很容易對項目利潤構(gòu)成威脅。除發(fā)布采購訂單外，項目原材料管理工作中通常還包括對接收到的貨物進行監(jiān)測、處理和安全儲存方面的內(nèi)容。不僅如此，項目原材料管理工作還能夠拓展到項目采購人員的職權(quán)之外，其通常包括對項目供應(yīng)商的監(jiān)督活動，以及恰當(dāng)?shù)陌才彭椖坎少徫镔Y的包裝、運輸、出入境通關(guān)、相關(guān)保險和信用擔(dān)保等方面的工作。材料短缺將引起的項目工期拖延所帶來的危害。項目材料管理的另一方面還涉及資本投資概念。采購過程程序項目采購部門一經(jīng)發(fā)現(xiàn)采購需求，就必須立刻采取行動，其中包括對項目所需物資的詳細描述，對潛在供貨商的報價、貨運及資信轉(zhuǎn)礦進行細致調(diào)查等，項目采購人員和可能會推薦或選擇最合適的供貨商。采購人員必須在接到某種授權(quán)后才能進行物資訂購活動，這種授權(quán)回鄉(xiāng)采購人員提供必要的信息，這種由簽字人負責(zé)的授權(quán)可以是下列文件的任何一種：（1）PurchaseRequisitionForm(2)StockReplacementRequisition(3)將需采購物資之種類進行突出顯示的原材料或零部件列表，這種表格應(yīng)清晰地列明緒采購物資的總數(shù)量。選擇供應(yīng)商采購人員的首要任務(wù)就是確定適當(dāng)?shù)呢浽础２少徣藛T通常傾向于選擇報價地的供貨商，但這種選擇標(biāo)準(zhǔn)在實際應(yīng)用時有個限度，采購人員跟雪要給與管錐的是這些供貨商在產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、交貨履行情況及其他商業(yè)地位等方面的聲譽。發(fā)布訂單訂單確認（orderacknowledgement)敦促發(fā)貨（Expediting)接收到所采購物資以后采購方接受到所采購物資并不意味著采購工作的結(jié)束，還需要在項目施工現(xiàn)場或工廠或或站對接受貨物進行檢驗，加查貨物是否在運輸中發(fā)生了丟失或損壞，況且供貨商在提供的阿商品數(shù)量或品質(zhì)上也很可能會出現(xiàn)一些錯誤。收到采購物資后，采購方內(nèi)部的驗收人員經(jīng)對這些物資進行登記，其通常會借助準(zhǔn)備和發(fā)布內(nèi)部貨物收訖憑證或復(fù)制供貨商發(fā)貨單的方式來完成這種登記工作。物資采購方如果出于某種原因隊雖哦接受的物資不滿意的話，其應(yīng)將這些物資完整地送返至供貨商處，并附上拒收通知單。采購訂單采購訂單的序列號，其可用于采購訂單的識別、存檔和檢索。采購物資的名稱或說明。采購物資的數(shù)量。采購物資的雙方所一定的價格供貨商的報價文件或報價目錄之所銀號和日期（在需要的情況下列明）。采購雙發(fā)約定的交貨日期采購物資應(yīng)運至的地址采購物資的交貨條件采購發(fā)票的開具指令采購授權(quán)人簽字采購的商業(yè)性條件定義公司賣方貨物合同貨款支付價格品質(zhì)與貨物說明賠償無形資產(chǎn)損失或損毀工作中的變化分包商敦促交貨拒收仲裁完工時間貨物所有權(quán)采購合同所使用的法律供貨商接受國際商務(wù)活動中所使用的國際貿(mào)易術(shù)語E組術(shù)語（啟運）

EXWExworks工廠交貨F組（主運費未付）

FCAFreecarrier貨交承運人

FOBFreeonboard裝運港船上交貨FASFreealongsideship裝運港船邊交貨C組術(shù)語（主運費已付）CFRcostandfreight成本加運費CIFcostinsuranceandfreight成本加保險費、運費CPTcarriagepaidto(namedplaceofdestination)運費付至CIPcarriageandinsurancrepaidto(namedplaceofdestination)運費保險費付至D組術(shù)語DAFDeliveredatfrontier邊境交貨DESDeliveredexship目的港船上交貨DEQDeliveredexquay目的港碼頭交貨DDUDelivereddutyunpaid未完稅交貨DDPDelivereddutypaid完稅后交貨

貨物規(guī)格設(shè)定交貨期(1）交貨周期較長的外購物資的提前訂貨(2）實時(3)推遲交貨期和順序訂單采購數(shù)量（1）小批量采購問題（2)數(shù)量折扣的誘惑(3)理論經(jīng)濟訂貨量訂單發(fā)布后的活動和廣義原材料控制修改采購訂單1.修改訂單還是發(fā)布新訂單？2.敦促交貨

常規(guī)方法

緊急情況下的敦促交貨

替代貨源

約束和激勵的程度

項目經(jīng)理的介入短缺短缺列表帕累托原則和存貨管理ABC分類法項目采購和庫存采購項目物資完全來自庫存情況項目物資完全來自專門訂購的情況用于成本和預(yù)算分析的信息從庫房單據(jù)中得來的成本數(shù)據(jù)從承諾成本中得來的成本數(shù)據(jù)從供貨商發(fā)票中得來的成本數(shù)據(jù)相對精度作為合同要件的項目采購庫房管理場所標(biāo)簽定位和檢索庫存物資的預(yù)先安排保養(yǎng)保衛(wèi)庫存記錄和信息系統(tǒng)作為共享或通用職能的原材料管理工作資本性項目采購采購組織采購控制計劃表格式（p505)

準(zhǔn)備分配數(shù)據(jù)更新采購規(guī)格說明書準(zhǔn)備規(guī)格序列編號修改編號及其發(fā)布程序規(guī)格說明書資料庫（經(jīng)常采購的物資）采購詢盤采購詢價文件的分發(fā)政府采購對采購詢價的影響處理投標(biāo)期間供貨商提問評標(biāo)投標(biāo)匯總表格選擇供貨商評估密封標(biāo)書正規(guī)評標(biāo)過程與項目成本控制之間的關(guān)系采購?fù)ㄖ獑魏筒少徲唵我?guī)格書明書、詢價單和訂單之間的關(guān)系確保質(zhì)量和進度供貨商的生產(chǎn)過程檢驗和敦促交貨質(zhì)量和進度報告賣方文件賣方文件的屬性1地基、功率和裝配圖2其他賣方文件賣方文件的保存序列編號索引運輸、港口合通關(guān)手續(xù)嘜頭與標(biāo)簽運輸代理采購訂單狀態(tài)報告第三篇設(shè)備工程質(zhì)量管理(返回大綱)第九章設(shè)備工程質(zhì)量管理概述第十章設(shè)備工程質(zhì)量形成過程第十一章質(zhì)量管理的統(tǒng)計方法第十二章設(shè)備監(jiān)理工程師質(zhì)量管理的主要任務(wù)第九章設(shè)備工程質(zhì)量管理概述第一節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量與質(zhì)量管理的基本概念一、設(shè)備工程質(zhì)量1、質(zhì)量的概念

ISO9000：2000中的定義：質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度2、質(zhì)量特性1）固有特性2）賦予特性

第一節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量與質(zhì)量管理的基本概念二、設(shè)備工程質(zhì)量

1、設(shè)備工程質(zhì)量的定義

設(shè)備工程質(zhì)量指設(shè)備工程的一組固有特性滿足要求的程度

2、設(shè)備工程質(zhì)量的特點

1）設(shè)備類型多、數(shù)量大，技術(shù)含量高

2）質(zhì)量影響因素多

3）質(zhì)量波動大

4）質(zhì)量問題的隱蔽性第一節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量與質(zhì)量管理的基本概念

5）質(zhì)量問題不易診斷和處理

6）協(xié)作的廣泛性三、設(shè)備工程質(zhì)量管理

1、質(zhì)量管理根據(jù)ISO9000:2000中的定義，質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。這些活動通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進等全部質(zhì)量活動。

第二節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量的形成過程及其影響因素一、設(shè)備工程質(zhì)量的形成過程

1、設(shè)計過程

設(shè)備的固有質(zhì)量是在設(shè)計過程完成的

2、采購過程

3、制造過程生產(chǎn)制造是設(shè)備從設(shè)計質(zhì)量轉(zhuǎn)化為實物質(zhì)量的重要基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)

4、安裝調(diào)試過程第二節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量的形成過程及其影響因素二、設(shè)備工程質(zhì)量的影響因素

1、人的因素

2、機械設(shè)備因素

3、材料因素

4、工藝方法

5、環(huán)境因素第三節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量管理依據(jù)及原則一、設(shè)備工程質(zhì)量管理依據(jù)

1、國家及地方政府有關(guān)部門頒布的有關(guān)質(zhì)量管理的法律、法規(guī)性文件

2、合同文件

3、設(shè)計文件

4、有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、規(guī)程等專門的技術(shù)性依據(jù)第三節(jié)設(shè)備工程質(zhì)量管理依據(jù)及原則二、設(shè)備工程質(zhì)量管理遵循的原則

1、滿足顧客質(zhì)量要求，堅持持續(xù)改進

2、以預(yù)防為主，過程與結(jié)果并重

3、堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，綜合運用質(zhì)量管理的工具與方法

4、堅持質(zhì)量管理的系統(tǒng)過程，實施重點控制

5、堅持質(zhì)量與經(jīng)濟的統(tǒng)一第四節(jié)

設(shè)備監(jiān)理師質(zhì)量管理的主要任務(wù)質(zhì)量管理是設(shè)備監(jiān)理工程師的主要任務(wù)之一，設(shè)備監(jiān)理工程師質(zhì)量管理工作貫穿于設(shè)備工程質(zhì)量形成的全過程一、設(shè)計過程的主要任務(wù)二、采購過程的主要任務(wù)三、制造過程的主要任務(wù)四、安裝調(diào)試過程的主要任務(wù)第十章設(shè)備工程質(zhì)量形成過程第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量的形成過程一、對設(shè)備設(shè)計的要求

設(shè)備設(shè)計管理的目標(biāo)要求：

1）使用性

2）可靠性

3）經(jīng)濟性

第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量的形成過程

二、設(shè)備設(shè)計過程的劃分

1、初步設(shè)計

2、技術(shù)設(shè)計

3、工作圖設(shè)計第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量的形成過程三、設(shè)計質(zhì)量的形成過程

1、設(shè)計策劃和目標(biāo)

2、設(shè)計輸入

設(shè)計輸入的內(nèi)容包括：功能和性能的要求適用的法律和法規(guī)要求以前類似設(shè)計提供的適用信息設(shè)計所必需的其他要求求

第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量的形成過程

3、設(shè)計輸出

4、設(shè)計評審設(shè)計評審的主要內(nèi)容應(yīng)包括：與顧客需要和滿意有關(guān)的項目與產(chǎn)品規(guī)范和服務(wù)要求有關(guān)的項目與工藝規(guī)范和服務(wù)要求有關(guān)的項目第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量的形成過程

5、設(shè)計驗證

ISO9000：2000的定義，驗證是“規(guī)定要求已得到滿足的客觀證據(jù)的認證和提供”。

6、設(shè)計確認設(shè)計確認是在設(shè)計完成之前，對最終產(chǎn)品進行的確認。設(shè)計確認是批準(zhǔn)設(shè)計生效，進入生產(chǎn)制造階段的先決條件，目的是確保設(shè)備的生產(chǎn)制造能夠滿足顧客(業(yè)主)所要求的功能和使用價值。第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量的形成過程

7、設(shè)計變更控制要求設(shè)備的設(shè)計進行變更的原因：設(shè)計評審、設(shè)計驗證或設(shè)計確認要求變更業(yè)主或分承包商對產(chǎn)品的性能或可靠性有新的要求在設(shè)計初期由于失誤或誤解所造成的問題，在隨后的設(shè)計過程中也沒有得到改正希望設(shè)計結(jié)果更加有利于生產(chǎn)、檢驗、試驗、服務(wù)或維護的進行有關(guān)健康、安全、材料使用方面的法規(guī)要求發(fā)生變化糾正措施或預(yù)防措施要求更改第二節(jié)設(shè)備采購質(zhì)量的形成過程一、設(shè)備分類

根據(jù)單臺設(shè)備的價格、設(shè)備的作用、設(shè)備的復(fù)雜程度、運行的安全性、可靠性及設(shè)備制造周期等主要因素將設(shè)備分為：A類（關(guān)鍵）B類（重要）C類（一般）第二節(jié)設(shè)備采購質(zhì)量的形成過程二、設(shè)備采購的準(zhǔn)則和程序

1、設(shè)備采購準(zhǔn)則和注意事項1）設(shè)備的生產(chǎn)效率必須滿足項目規(guī)劃的產(chǎn)品產(chǎn)量需要，且留有適當(dāng)?shù)挠嗟兀?）設(shè)備的工作精度能穩(wěn)定地滿足產(chǎn)品工藝要求，并有足夠的精度儲備；3）適應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)要求；4）使用操作簡便，維修方便；5）符合國家有關(guān)勞動保護、環(huán)境保護等法規(guī)的規(guī)定；6）較低的能量消耗；7）與項目其他設(shè)備的關(guān)聯(lián)性、成套性符合要求；8）交貨期能滿足需要、價格合理；9）制造廠家為顧客解決產(chǎn)品質(zhì)量問題、及時供應(yīng)備件、提供良好的售后服務(wù)、有良好的信譽。第二節(jié)設(shè)備采購質(zhì)量的形成過程

2、設(shè)備采購工作程序1）編制采購計劃；2）確定合格供貨廠商；3）編制詢價文件及報價評審；4）召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同；5）調(diào)整采購進度計劃；6）催交；7）設(shè)備及散裝材料的檢驗、監(jiān)制；8）包裝、運輸；9）現(xiàn)場交接及收尾服務(wù)。第二節(jié)設(shè)備采購質(zhì)量的形成過程三、設(shè)備采購工作任務(wù)和工作重點采購工作四環(huán)節(jié)

1）采買

2）催交

3）檢驗

4）運輸?shù)诙?jié)設(shè)備采購質(zhì)量的形成過程四、妥善處理接口關(guān)系

1、與設(shè)計工作的接口關(guān)系

2、與施工工作的接口關(guān)系

3、與項目管理部門工作的接口關(guān)系

4、與財務(wù)工作的接口關(guān)系第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程一、概述設(shè)備制造過程是使顧客（業(yè)主）的要求和期望最終實現(xiàn)并形成產(chǎn)品的重要過程，也是最終形成產(chǎn)品質(zhì)量和增值的過程。制造階段影響設(shè)備質(zhì)量的因素比較多，主要有人﹑機﹑料﹑法﹑環(huán)五個方面第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程二、設(shè)備制造過程的策劃

1、設(shè)備的質(zhì)量要求和目標(biāo)

2、設(shè)備制造工藝方案確定

1）設(shè)備制造工藝方案的策劃編寫制造工藝方案時常用的方法：潛在失效模式法后果分析（FMEA）法第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

2）控制計劃

3）操作指導(dǎo)書制作類操作指導(dǎo)書檢驗類操作指導(dǎo)書第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程三、設(shè)備制造過程的實施

1、特殊過程的監(jiān)控特殊過程的情形：所關(guān)心的特性在流程過后將不存在測量方法不存在或者測量方法對產(chǎn)品是有破壞性的該過程的結(jié)果在后面的檢驗或試驗中不能測量第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

2、制造過程中異常情況的處理

3、設(shè)備和工裝的管理

1）設(shè)備管理建立設(shè)備管理系統(tǒng)設(shè)備總效率設(shè)備總效率＝可利用率×運行效率×成品率設(shè)備的預(yù)防性維修過程能力和機器能力

2）工裝管理第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

4、設(shè)備的防護

設(shè)備的防護包括包裝、運輸和儲存過程

5、確保過程受控

保證實施工藝的同時，控制還包括：產(chǎn)品特性信息，作業(yè)指導(dǎo)書，生產(chǎn)設(shè)備，監(jiān)視和測量裝置，監(jiān)視和測量，放行、包裝運輸交付和交付后的活動第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程四、設(shè)備制造過程的檢查驗證

1、檢驗和試驗

ISO9001中的第824款規(guī)定“產(chǎn)品的監(jiān)視和測量在產(chǎn)品實現(xiàn)的適當(dāng)階段進行”，這個監(jiān)視和測量要依據(jù)策劃的安排。

1）進貨檢驗和試驗

2）過程檢驗和試驗

3）最終檢驗和試驗第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

2、驗證和確認作業(yè)準(zhǔn)備的驗證中使用的方法：末件比較法

末件比較指對本次生產(chǎn)運行的最后一件產(chǎn)品與下一個生產(chǎn)運行的第一件產(chǎn)品進行比較，以確認新零件和運行之前生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量水平同樣合格。第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

3、產(chǎn)品審核和制造過程審核

1）產(chǎn)品審核

2）制造過程審核明確制造過程審核的性質(zhì)明確制造過程審核的對象明確制造過程審核的重點內(nèi)容不是依據(jù)產(chǎn)品的出廠驗收標(biāo)準(zhǔn)逐項進行檢查

3）產(chǎn)品審核、制造過程審核與體系審核的區(qū)別第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

4、不合格的控制

1）發(fā)現(xiàn)和標(biāo)識不合格品

2）記錄和隔離不合格品

3）評審不合格品

4）處置不合格品

5）制定糾正措施

6）糾正措施實施后的驗證

5、檢驗和試驗裝置的控制第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程五、設(shè)備制造過程的改進

1、持續(xù)改進

組織必須持續(xù)改進質(zhì)量、服務(wù)（包括時間安排、交付）過程和價格，使所有顧客（業(yè)主）得益，這是組織永恒的主題對過程進行持續(xù)改進可采用兩種途徑：一種是對現(xiàn)有的過程進行重大修改或改進；另一種是對現(xiàn)有過程進行漸進性的改進。第三節(jié)設(shè)備制造質(zhì)量的形成過程

2、糾正措施糾正措施是防止對已出現(xiàn)的不合格再次發(fā)生而采取的措施，要求找出造成不合格的根本原因，然后采取對策予以消除，防止不合格再次出現(xiàn)。

3、預(yù)防措施預(yù)防措施是消除潛在不合格的原因，是預(yù)防為主的具體體現(xiàn)。第四節(jié)設(shè)備安裝調(diào)試質(zhì)量的形成過程一、設(shè)備的安裝

1、設(shè)備安裝的工作流程

2、設(shè)備安裝的策劃和準(zhǔn)備工作

1）落實安裝調(diào)試人員

2）準(zhǔn)備安裝技術(shù)資料

3）組織安裝人員培訓(xùn)

4）安排設(shè)備運輸

5）完善設(shè)備環(huán)境條件第四節(jié)設(shè)備安裝調(diào)試質(zhì)量的形成過程二、設(shè)備調(diào)試和驗收

1、設(shè)備的調(diào)試和試運轉(zhuǎn)

2、設(shè)備的驗收和移交三、設(shè)備使用初期的管理第十一章質(zhì)量管理的統(tǒng)計學(xué)方法概述抽樣檢驗質(zhì)量管理常用的統(tǒng)計方法6σ管理第一節(jié)概述

一.產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品檢驗（Inspection）是指用某種方法（技術(shù)、手段）測量、檢查、試驗和計量產(chǎn)品的一種或多種質(zhì)量特性并將測定結(jié)果與判別標(biāo)準(zhǔn)相比較，以判定每個產(chǎn)品或每批產(chǎn)品是否合格的過程。這里所說的產(chǎn)品不僅包括成品，也包括在制品、零部件、元器件和組件等。（一）質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集

兩種形式的質(zhì)量信息：數(shù)據(jù)型的，也就是質(zhì)量數(shù)據(jù)，對于這類數(shù)據(jù)，可以運用直方圖、控制圖、散布圖、排列圖等進行分析。非數(shù)據(jù)型的，也就是非數(shù)據(jù)型的質(zhì)量信息，對這類數(shù)據(jù)可以用分層法、因果圖、調(diào)查表、流程圖和頭腦風(fēng)暴法進行分析處理利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法控制質(zhì)量的步驟：①收集整理質(zhì)量數(shù)據(jù)；②進行統(tǒng)計分析；③判斷質(zhì)量問題；④分析影響質(zhì)量的因素；⑤擬定改進質(zhì)量的措施。（二）樣本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計指標(biāo)1．子樣本平均值用途：表示數(shù)據(jù)集中的位置其計算公式為：=1n(x1+x2+…+xn)=1n∑n1xi(11—1)式中：xi——樣本的值（i=1,2,…n）x-——子樣的算術(shù)平均值n——子樣數(shù)據(jù)的數(shù)目

2．中位數(shù)中位數(shù)是指在收集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)序列中位于中間位置的數(shù)據(jù)，故又叫中值。當(dāng)子樣數(shù)目n為奇數(shù)時，取中間一個數(shù)為中位數(shù)；當(dāng)n為偶數(shù)時，則取中間兩個數(shù)的平均值作為中位數(shù)。3．極值L

極值是指一組數(shù)據(jù)中的最大值與最小值。4.．極差R極差是指數(shù)據(jù)中最大值與最小值之差，它表示數(shù)據(jù)的分散程度。5．標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差分為無偏標(biāo)準(zhǔn)差和有偏標(biāo)準(zhǔn)差。樣本標(biāo)準(zhǔn)差S的計算公式如下：S=1n－1∑ni=1(xi－)2(11—2)總體標(biāo)準(zhǔn)差σ的計算公式如下：σ=1N∑Ni=1(xi－μ)2(11—3)式中：(xi-x-)——第i個數(shù)據(jù)與子樣平均值之間的離差；N——總體的數(shù)目；μ——總體（母體）的平均值；n——子樣數(shù)據(jù)的數(shù)目；σ——母體有偏標(biāo)準(zhǔn)差；S——子樣無偏標(biāo)準(zhǔn)差。6．變異系數(shù)CV

變異系數(shù)表示相對波動的大小。其計算式為：CV=S×100%(11—4)或CV=σ×100%(11—5)

（三）抽樣誤差的來源誤差的來源主要有兩個方面：抽樣誤差非抽樣誤差

（三）抽樣誤差的來源影響抽樣誤差的因素主要來自三個方面：①樣本容量在其他條件不變的情況下，樣本單位數(shù)愈多，抽樣誤差就愈?。环粗?，樣本單位數(shù)愈少，抽樣誤差就愈大。②總體標(biāo)志值的差異程度在其他條件不變的情況下，總體各單位之間的差異程度愈小，抽樣誤差就愈??；反之，各單位之間的差異程度愈大，抽樣誤差就愈大。③抽樣方法不同的抽樣方法選取的樣本對于總體的代表性不同，因而產(chǎn)生不同的抽樣誤差。如不重復(fù)抽樣比重復(fù)抽樣的誤差小，分類隨機抽樣比簡單隨機抽樣誤差小等。因此，抽樣誤差通常是評估各種抽樣方法有效度的重要標(biāo)準(zhǔn)。二、質(zhì)量變異分析影響質(zhì)量變異的因素大致可歸為兩類。1．偶然性因素偶然性因素繁多，如原材料性質(zhì)的微小差異，機具設(shè)備的正常磨損，模具的微小變形，操作方法的微小變化等。該類因素不易識別且難以清除，其引起的產(chǎn)品質(zhì)量差異是隨機的，但一般影響并不大，不會造成廢品。2．系統(tǒng)性因素系統(tǒng)性因素又稱非偶然性因素。如原材料的規(guī)格和品種有誤，機具設(shè)備發(fā)生故障，操作不按規(guī)程，儀器儀表失靈或準(zhǔn)確性差等。該類因素容易識別，對質(zhì)量差異的影響較大，可能造成廢品、次品，應(yīng)該盡量避免。（二）產(chǎn)品變異的分布規(guī)律統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在正常的情況下，產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布一般符合正態(tài)分布規(guī)律：根據(jù)正態(tài)分布曲線的理論來控制產(chǎn)品質(zhì)量，必須符合以下條件：①只有大批量生產(chǎn)的條件下，產(chǎn)品質(zhì)量分布符合正態(tài)分布曲線；對于單件、小批量的產(chǎn)品不一定符合正態(tài)分布。②必須具備相對穩(wěn)定的生產(chǎn)過程。如果生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，產(chǎn)品數(shù)量時多時少，變化無常，則不能形成分布規(guī)律，也就無法控制生產(chǎn)過程。③(μ-3σ)～(μ+3σ)的控制界限必須小于公差范圍，否則生產(chǎn)過程的控制就失去了意義。第二節(jié)抽樣檢驗抽樣檢驗的分類:1）根據(jù)抽樣檢驗特性值的屬性分類①計數(shù)抽樣檢驗②計量抽樣檢驗2）根據(jù)檢驗次數(shù)分類①單次抽樣②二次抽樣③多次抽樣2．抽樣檢驗的特點

因為抽樣檢驗不是檢驗批中全部產(chǎn)品，所以它相對于全數(shù)檢驗有如下特點：①檢驗的單位產(chǎn)品數(shù)量少，費用少，時間省，成本低；②檢驗對象是一批產(chǎn)品；③接收批中可能包含不合格品，不接收批中也可能包含合格品。抽樣檢驗存在兩類錯誤風(fēng)險（棄真風(fēng)險、取偽風(fēng)險），但這兩類風(fēng)險是可以控制在一定概率以下的。

3．抽樣檢驗的適用情況

4．常用概念（1）單位產(chǎn)品（2）檢驗批（3）批量（4）不合格（5）不合格品（6）抽樣檢驗（7）抽樣計劃（8）抽樣方法（二）產(chǎn)品質(zhì)量的表示1．單位產(chǎn)品的質(zhì)量2．批的質(zhì)量3．產(chǎn)品的質(zhì)量水平抽樣檢驗的基本原理

（一）抽樣方案的接收概率1．接收概率的定義2．接收概率的計算（二）OC曲線1．OC曲線的概念2．OC曲線分析第三節(jié)質(zhì)量管理常用統(tǒng)計方法

一、兩表兩圖兩表指調(diào)查表和對策表，兩圖指因果圖和排列圖。調(diào)查表對策表因果圖排列圖二、直方圖與過程能力分析（一）直方圖１．應(yīng)用程序２．幾種常見直方圖①標(biāo)準(zhǔn)型直方圖②孤島型直方圖③雙峰型直方圖④偏峰型直方圖(二)過程能力分析過程能力:過程能力指產(chǎn)品生產(chǎn)的每個過程對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，反映的是處于穩(wěn)定生產(chǎn)狀態(tài)下的過程的實際加工能力，記為B過程能力指數(shù):過程能力指數(shù)反映過程加工中質(zhì)量滿足產(chǎn)品技術(shù)要求的程度，也即產(chǎn)品的控制范圍滿足顧客要求的程度過程能力指數(shù)=技術(shù)要求/過程能力3．過程能力指數(shù)與產(chǎn)品不合格率的關(guān)系分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心重合時P=2φ(-3Cp)（11—18）分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心不重合時P=φ［-3(1+K)CP］+φ［-3(1-K)CP］（11—19）三、控制圖控制圖是通過對過程中各特性值進行測定、記錄評估和監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設(shè)計的圖控制圖可以分為兩類，即計量值控制圖和計數(shù)值控制圖控制圖的應(yīng)用控制圖的分析X-R控制圖四、散布圖五、流程圖六、樹圖第四節(jié)6σ管理20世紀80年代中期，美國摩托羅拉公司確立一種以提高顧客完全滿意為目標(biāo)的質(zhì)量方針并推行了6σ（六西格瑪）計劃。此后美國各大公司，如通用電氣（GE）、聯(lián)合信號（AlliedSignal）等各大公司也開始推行6σ管理，并都獲得顯著效益。世界上許多企業(yè)應(yīng)用6σ法在質(zhì)量管理方面的成功實踐，證明了它是一種科學(xué)有效的質(zhì)量管理方法一、6σ概述

一6σ的管理含義二6σ的統(tǒng)計含義三6σ管理的基本原則（1）真正以顧客為關(guān)注中心（2）基于數(shù)據(jù)和事實的管理（3）聚焦于流程的改進和管理（4）主動性的管理（5）無邊界合作（6）追求完美，容忍失誤二、6σ管理的組織與培訓(xùn)作為一種質(zhì)量管理模式和系統(tǒng)的改進活動，6σ管理的首要任務(wù)是建立一個完整的組織體系，以保證各管理職能的有效發(fā)揮。組織體系應(yīng)有健全的組織結(jié)構(gòu)，能將訓(xùn)練有素的團隊成員安排到相應(yīng)的職能崗位上，并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，這是6σ管理有效實施的基本條件和必備資源三、6σ管理的策劃與實施（一）項目策劃選擇6σ項目的原則有兩點，一要有意義，即有利于企業(yè)經(jīng)濟效益和顧客滿意度的提高，二要可管理，即6σ項目要解決的問題應(yīng)清晰可測量、項目范圍應(yīng)清晰可控、管理層支持和批準(zhǔn)項目的推行（二）項目實施

1．過程改進模式（DMAIC）界定階段（Define）。測量階段（Measurement）。分析階段（Analysis）。改進階段（Improvement）?？刂齐A段（Control）。

2．過程設(shè)計模式（DMADV）界定（Define）測量（Measurement）分析（Analysis）設(shè)計（Design）驗證（Verify）第十二章設(shè)備監(jiān)理工程師質(zhì)量管理的主要工作第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量管理一、設(shè)計過程質(zhì)量管理的依據(jù)1、有關(guān)設(shè)備工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)；2、有關(guān)設(shè)計的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如各種設(shè)計規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計參數(shù)的定額、指標(biāo)等；3、經(jīng)批準(zhǔn)的項目可行性研究報告、項目評估報告等；4、體現(xiàn)業(yè)主使用性能要求的設(shè)計綱要和設(shè)計合同；5、反映項目建設(shè)過程中和建成后所需要的有關(guān)技術(shù)、資源、經(jīng)濟、社會協(xié)作等方面的協(xié)議、數(shù)據(jù)和資料第一節(jié)設(shè)備工程設(shè)計質(zhì)量管理二、設(shè)計過程質(zhì)量管理工作程序三、設(shè)備設(shè)計過程質(zhì)量管理的任務(wù)

設(shè)備設(shè)計監(jiān)理的基本任務(wù)與設(shè)備設(shè)計的目標(biāo)完全一致，即保證工程項目中的設(shè)備在設(shè)計上適用、可靠、經(jīng)濟。第二節(jié)設(shè)備采購過程質(zhì)量管理一、審核、確定采購計劃

1、采購計劃的內(nèi)容

采購程序分為正常采購程序和特殊采購程序

2、采購計劃的編制及其審批程序

3、采購工作的進度計劃和里程碑第二節(jié)設(shè)備采購過程質(zhì)量管理二、協(xié)助業(yè)主優(yōu)選設(shè)備供應(yīng)商

1、選擇供應(yīng)商的原則典型的優(yōu)秀設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)具有以下5個特點(5R)：

1）交貨質(zhì)量好，即適質(zhì)(RightQuality)；

2）交貨及時，即適時(RightTime)；

3）交貨的數(shù)量正確，即適量(RightQuantity)；

4）價格好，即適價(RightPrice)；

5）產(chǎn)地好，即適地(RightPlace)。第二節(jié)設(shè)備采購過程質(zhì)量管理

2、供應(yīng)商評審

對質(zhì)量有關(guān)鍵性影響的幾個因素：

1）質(zhì)量方針

2）質(zhì)量管理體系(工作程序)3）管理者的態(tài)度及人事管理，包括職責(zé)和權(quán)限

4）基礎(chǔ)設(shè)施與設(shè)備等第二節(jié)設(shè)備采購過程質(zhì)量管理三、協(xié)助簽訂采購合同

1、設(shè)備采購合同設(shè)備采購合同是確定供需關(guān)系的法律文件，是合同雙方必須共同遵守和履行的

2、采購合同的審查

3、采購合同質(zhì)量條款的一般要求

第二節(jié)設(shè)備采購過程質(zhì)量管理

4、成套設(shè)備采購質(zhì)量管理通用規(guī)格書

1）合同和項目概況

2）資料交付

3）質(zhì)量監(jiān)督與設(shè)備檢驗

4）涂裝

5）包裝

6）技術(shù)規(guī)范

7）其他第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理一、概述

1、設(shè)備制造過程質(zhì)量管理的依據(jù)

1）設(shè)備供貨合同、設(shè)計合同、安裝調(diào)試合同有關(guān)的技術(shù)和質(zhì)量條款；

2）設(shè)備工程監(jiān)理服務(wù)合同；

3）設(shè)計圖紙和技術(shù)條件、工藝方案和文件、工藝標(biāo)準(zhǔn)；

4）產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；

5）制造商質(zhì)量體系文件；

6）監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃與監(jiān)理實施細則；

7）國家和地方有關(guān)法律、法規(guī)；

8）顧客（業(yè)主）、承包商、監(jiān)理方所簽各種補充協(xié)議。第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理

2、設(shè)備制造過程質(zhì)量管理的內(nèi)容

3、設(shè)備制造過程質(zhì)量管理的程序

4、監(jiān)理機構(gòu)的質(zhì)量管理與被監(jiān)理單位的質(zhì)量管理的關(guān)系監(jiān)理機構(gòu)按監(jiān)理合同的要求對顧客（業(yè)主）負責(zé)。監(jiān)理單位與承包商之間沒有合同關(guān)系，二者都是受顧客（業(yè)主）委托，完成顧客（業(yè)主）合同中要求完成的工作

第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理二、設(shè)備制造過程的策劃管理

1、設(shè)備的質(zhì)量要求和目標(biāo)的管理

2、對分包商工作質(zhì)量的管理

3、設(shè)計交底

4、制造工藝方案的審查

5、檢驗和試驗、驗證方案的審查第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理三、設(shè)備制造實施過程的質(zhì)量管理

1、設(shè)備制造實施過程質(zhì)量管理方式和監(jiān)理會議

1)設(shè)備制造實施過程質(zhì)量管理方式設(shè)備制造實施過程管理一般采用兩種方式：一種是駐廠監(jiān)造;另一種是見證點管理.

根據(jù)質(zhì)量管理要點的重要程度和特點將其分成文件見證點（Reviewpoint）、現(xiàn)場見證點（Witnesspoint）、停止見證點（Holdpoint）和日常巡檢點（Patrolpoint）第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理

2）設(shè)備制造實施過程質(zhì)量監(jiān)理會議監(jiān)理例會

定期召開由承包商、監(jiān)理機構(gòu)、顧客（業(yè)主）三方參加的監(jiān)理例會專業(yè)性監(jiān)理會議分析會議

第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理

2、原材料、外購件和外協(xié)件的管理

3、關(guān)鍵和重要零件加工過程的管理

1）關(guān)鍵和重要零件的確定設(shè)計交底時明確產(chǎn)品質(zhì)量特性分級，包括關(guān)鍵和重要零件，并列出清單作為設(shè)計技術(shù)文件

2）關(guān)鍵和重要零件監(jiān)理計劃第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理

4、加工設(shè)備和工裝能力及狀態(tài)的管理

5、設(shè)備制造實施過程質(zhì)量管理通常采取現(xiàn)場檢查、旁站監(jiān)理、測量試驗等方法，對關(guān)鍵工序進行跟蹤監(jiān)理

6、質(zhì)量管理點的管理

旁站巡視平行檢驗

第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理

7、設(shè)計變更的管理

8、質(zhì)量事故的處理

1）凡未達到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，存在明顯的質(zhì)量問題又無法采取措施的缺陷，或經(jīng)努力不能達到要求的，堅決報廢

2）對于一般質(zhì)量缺陷，采取經(jīng)批準(zhǔn)的返工返修的方法

3）質(zhì)量問題比較嚴重，在技術(shù)規(guī)范范圍內(nèi)無法解決的，總監(jiān)理工程師協(xié)調(diào)承包商，組織專家技術(shù)調(diào)查，研究處理第三節(jié)設(shè)備制造過程質(zhì)量管理

9、停工和復(fù)工指令

1）監(jiān)理停止見證點工程未經(jīng)檢查驗收，即自主放行。

2）未經(jīng)設(shè)備監(jiān)理工程師審查同意，擅自進行工藝文件變更或圖紙修改。

3）材料、零部件質(zhì)量不合格、擅自使用或無質(zhì)量證明。

4）制造操作嚴重違反工藝規(guī)定，經(jīng)設(shè)備監(jiān)理工程師指出無明顯改進。

5）已發(fā)生質(zhì)量事故，未經(jīng)分析處理，繼續(xù)制造。

6）分包單位資質(zhì)不明，操作人員無證上崗。

7）工程質(zhì)量出現(xiàn)明顯異常，原因不清，又無可靠改進措施，質(zhì)量無法保證

10、特殊過程的管理

11、包裝和儲運過程的管理第四節(jié)設(shè)備安裝和調(diào)試過程質(zhì)量管理一、概述設(shè)備的試運轉(zhuǎn)一般可分為空運轉(zhuǎn)試驗、負荷試驗、精度試驗等3種。調(diào)試又包括靜態(tài)和動態(tài)試驗、冷態(tài)和熱態(tài)試驗等，還包括設(shè)備運行狀態(tài)和程序調(diào)整、設(shè)備系統(tǒng)聯(lián)動程序設(shè)定和成套設(shè)備試運行等第四節(jié)設(shè)備安裝和調(diào)試過程質(zhì)量管理二、設(shè)備安裝策劃過程的管理

1、設(shè)備安裝策劃的有關(guān)審核

2、安裝承包單位的資質(zhì)和安裝人員資格的審核

3、其他準(zhǔn)備情況的評價三、設(shè)備安裝實施過程的管理

1、設(shè)備的出庫和開箱檢驗的管理

2、設(shè)備安裝實施過程的管理第四節(jié)設(shè)備安裝和調(diào)試過程質(zhì)量管理四、設(shè)備調(diào)試策劃過程的管理五、設(shè)備調(diào)試過程的管理六、設(shè)備驗收過程的管理七、設(shè)備使用初期過程的管理第四篇相關(guān)管理體系及設(shè)備工程安全

(返回大綱)第十三章相關(guān)管理體系第十四章設(shè)備工程安全與環(huán)境管理本篇內(nèi)容：