企業(yè)集團(tuán)成本管理體系研究（本科）,成本管理論文

企業(yè)集團(tuán)成本管理體系研究〔本科〕,成本管理論文在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位.成本是一項(xiàng)綜合性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),它反映了管理上的業(yè)績.通過預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本.成本會(huì)計(jì)的產(chǎn)生、發(fā)展正是基于對經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)注.假如同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,由于只要降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格.成本的管理能夠?yàn)樘岣呓?jīng)濟(jì)效益服務(wù),企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低是考核其工作業(yè)績的主要尺度之一,而經(jīng)濟(jì)效益的主要制約因素在于成本費(fèi)用.在當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)成本管理中,成本控制必須首先是全經(jīng)過的控制,不應(yīng)僅僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容.實(shí)踐證明,只要當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只要如此才能真正到達(dá)節(jié)約社會(huì)資源的目的.企業(yè)集團(tuán)成本控制要堅(jiān)持完善事前成本管理,開展科學(xué)的經(jīng)營決策,要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在華而不實(shí)的主導(dǎo)作用.本文關(guān)鍵詞語:成本控制資源成本管理體系成本意識(shí)ABSTRACTIntheenterprisedevelopmentalstrategy,thecostcontrolisattheextremelyimportantposition.Thecostisacomprehensiveeconomicindicator,ithadreflectedmanagesachievement.Throughtheforecast,thedecision-making,theplan,thecontrol,thecalculationandsoonurgetheenterprisetoimprovetheproductquality,reducesthecost.Costaccountingsproduction,thedevelopmentarepreciselybasedontotheeconomicefficiencyattention.Ifthesimilarproductperformance,thequalityarealmostthesame,decidestheproductinthemarketcompetitionprimaryfactorthenisaprice,butdecidestheproductpriceheighttheprimaryfactorthenisacost,becauseonlythenreducedthecost,onlythenhasthepossibilitytoreducetheproducttheprice.Thecostmanagementmayforenhancetheeconomicefficiencytoserve,theenterpriseeconomicefficiencyheightinspectsoneofitsworkachievementmaincriteria,buttheeconomicefficiencymainrestrictionfactorliesinthecostexpense.Inthemodernenterprisegroupcostmanagement,thecostcontrolmustfirstbetheentireprocesscontrol,shouldnotonlybecontrolstheproducttheproductioncost,butshouldcontrolistheproductlifecyclecostcompletecontent.Thepracticeproved,onlythenwhentheproductlifecyclecostisundertheactivecontrol,thecostonlythencanremarkablyreduce;Butlookedfromtheentiresocialangle,onlythensocanachievetrulysavesthesocialresourcesthegoal.Theenterprisegroupcostcontrolneedstopersistconsummatedinanticipationthecostmanagement,thedevelopmentsciencemanagementdecision-making,hadtoconsidertheenterprisegroupcostmanagementtheparticularityandthedisplaygroupcompanyintheamongleadingrole.Keywords:costcontrolresourcethecostmanagementsystemcostconsciousness企業(yè)作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織,其存在和發(fā)展的前提是它擁有足夠的資源,并有充分多的資源不斷積累起來.而這種資源的積累并不能依靠某種外在的給予,即通過價(jià)值轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn),唯一的途徑就是通過獲得投入和產(chǎn)出之間的正向增長差來實(shí)現(xiàn).這也就要求企業(yè)要精打細(xì)算,最大限度地降低消耗,提高產(chǎn)出效率.這也就決定了成本控制在企業(yè)發(fā)展中的意義和作用.一、簡述成本控制的含義以及工作步驟在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位.它反映了管理上的業(yè)績.通過預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本.㈠成本控制的含義成本控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)過中,根據(jù)既定的成本目的,對構(gòu)成成本的一切消耗損費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、考核和監(jiān)督,及時(shí)揭示偏差,并采取有效措施,糾正不利差異,發(fā)展有利差異,使成本被限制在預(yù)定的目的范圍之內(nèi).成本控制是當(dāng)代成本管理工作的重要環(huán)節(jié),是落實(shí)成本目的、實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃的有力保證.有效的成本控制是企業(yè)在劇烈的市場競爭中成功與否的基本要素.在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位.假如同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,由于只要降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格.㈡成本控制的工作步驟1.對于大型工業(yè)企業(yè),由于其控制的內(nèi)容紛繁復(fù)雜.詳細(xì)可分為成本事前控制、成本事中控制、成本事后控制三個(gè)環(huán)節(jié).⑴成本事前控制詳細(xì)包括:對成本進(jìn)行預(yù)測,為確定目的成本提供根據(jù);在預(yù)測的基礎(chǔ)上,通過對多種方案的成本進(jìn)行比照分析,確定目的成本;把目的成本分別按各種成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行層層分解,落實(shí)到各部門、車間、班級(jí)和個(gè)人,實(shí)行歸口分級(jí)管理,以便于管理控制.⑵成本事中控制應(yīng)在成本目的的歸口分級(jí)管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行,嚴(yán)格根據(jù)成本目的對一切生產(chǎn)消耗損費(fèi)進(jìn)行隨時(shí)隨地的檢查審核,把可能產(chǎn)生損失浪費(fèi)的苗頭消滅在萌芽狀態(tài),并且把各種成本偏差的信息,及時(shí)地反應(yīng)給有關(guān)的責(zé)任單位,以利于及時(shí)采取糾正措施.標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方式方法.它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本,并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡,在生產(chǎn)經(jīng)過中,不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比擬,計(jì)算成本差異,分析差異原因,采取控制措施,將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi).標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)相對概念,標(biāo)準(zhǔn)成本有理想標(biāo)準(zhǔn)和正常標(biāo)準(zhǔn)之分.正常標(biāo)準(zhǔn)是指在正常條件下,企業(yè)通過一定的努力,提高效率減少浪費(fèi)后應(yīng)該到達(dá)的成本.使用正常標(biāo)準(zhǔn)比擬現(xiàn)實(shí).理想標(biāo)準(zhǔn)能夠作為不斷追求的目的.標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng),直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)根據(jù)技術(shù)部門確定的材料消耗定額和物資部門的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格算得;直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)人事部門制定的勞動(dòng)工時(shí)定額(財(cái)務(wù)上稱為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間)乘上標(biāo)準(zhǔn)工資率求得;制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)能夠按設(shè)備的生產(chǎn)能力分?jǐn)?應(yīng)該運(yùn)用彈性預(yù)算原則,把標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偮史譃楣潭ê妥儎?dòng)兩部分.為了便于闡釋,下面結(jié)合簡單的公式來加以講明.直接材料成本差異的計(jì)算公式為:材料成本總差異=實(shí)際用量實(shí)際單價(jià)-標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)直接用量差異=(實(shí)際用量-標(biāo)準(zhǔn)用量)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)材料價(jià)格差異=(實(shí)際單價(jià)-標(biāo)準(zhǔn)單價(jià))實(shí)際用量直接材料差異中的用量差異由制造車間負(fù)責(zé)分析,價(jià)格差異應(yīng)由供給部門負(fù)責(zé)分析.直接人工成本差異計(jì)算公式:人工成本總差異=實(shí)際工作時(shí)間實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工資率人工工作時(shí)間差異=(實(shí)際工作時(shí)間-標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間)標(biāo)準(zhǔn)工資率人工工資率差異=(實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資率)實(shí)際工作時(shí)間制造費(fèi)用成本差異計(jì)算分析比擬復(fù)雜,有產(chǎn)量因素和效率因素.(計(jì)算變動(dòng)部分和固定部分的成本差異使用同一公式)制造費(fèi)用差異=實(shí)際產(chǎn)量費(fèi)用分?jǐn)偮?實(shí)際費(fèi)用⑶成本事后控制通過實(shí)際成本和一定標(biāo)準(zhǔn)的比擬,確定成本的節(jié)約或浪費(fèi),并進(jìn)行深切進(jìn)入的分析,查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因,確定其責(zé)任歸屬,對成本責(zé)任單位進(jìn)行相應(yīng)的考核和賞罰.通過成本分析,為日后的成本控制提出積極改良意見和措施,進(jìn)一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn),改良各項(xiàng)成本控制制度,以到達(dá)降低成本的目的.成本的事后控制主要是針對詳細(xì)各個(gè)成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地實(shí)時(shí)的分散控制.而成本的綜合性分析控制,一般只能在事后才可能進(jìn)行.成本事后控制的意義并非是消極的,大量的成本控制工作有賴于成本事后控制來實(shí)現(xiàn).從某種意義上講,控制的事前與事后是相對而言的,本期的事后控制,也就是下期的事前控制.2.對于小型制造企業(yè)而言,其業(yè)務(wù)較簡單,故成本控制的程序可簡化如下:⑴根據(jù)定額制訂成本標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)以制訂各項(xiàng)降低成本技術(shù)組織措施.成本標(biāo)準(zhǔn)是對各項(xiàng)費(fèi)用開支和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界線,是成本控制和成本考核的根據(jù).沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),也就無法進(jìn)行成本控制.⑵執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn).即對成本的構(gòu)成經(jīng)過進(jìn)行計(jì)算和監(jiān)督.根據(jù)成本指標(biāo),審核各項(xiàng)費(fèi)用開支和各種資源的消耗,施行降低成本的技術(shù)組織措施,保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn).⑶確定差異.核算實(shí)際消耗脫離成本指標(biāo)的差異,分析成本發(fā)生差異的程度和性質(zhì),確定造成差異的原因和責(zé)任歸屬.⑷消除差異.組織群眾挖掘增產(chǎn)節(jié)約的潛力,提出降低成本的新措施或修訂成本標(biāo)準(zhǔn)的建議.⑸考核賞罰.考核成本指標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果,把成本指標(biāo)的考核納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,實(shí)物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì).科學(xué)地組織成本控制,能夠用較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗損費(fèi),獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益,不斷降低成本,提高成本管理水平.二、企業(yè)集團(tuán)成本管理體系成本管理是企業(yè)永遠(yuǎn)恒久的主題,由于企業(yè)間的競爭,在于產(chǎn)品價(jià)格的競爭,而產(chǎn)品價(jià)格的競爭本質(zhì)上在于產(chǎn)品成本的較量.因而,企業(yè)集團(tuán)面對新的經(jīng)濟(jì)交往關(guān)系和客觀環(huán)境,怎樣理順成本管理體系,加強(qiáng)成本管理,提高經(jīng)濟(jì)效益是極為重要的.美國著名學(xué)者波特以為,企業(yè)要在劇烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢,不外乎采取三種戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目的集聚戰(zhàn)略.華而不實(shí),成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略.應(yīng)該講,企業(yè)聯(lián)合起來,走集團(tuán)化發(fā)展道路,為施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件.但是,企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會(huì)因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難,價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥,或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費(fèi)用很高.除此之外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必需要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,十分是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉.為了既要獲得專業(yè)化生產(chǎn)的利益,又節(jié)省交易費(fèi)用,企業(yè)就必須采取一種新的組織形式,這就是組織企業(yè)集團(tuán).㈠建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的目的成本管理是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果,大約在15-16世紀(jì),地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展,這個(gè)時(shí)期的成本管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個(gè)附屬部分,還沒有自個(gè)的獨(dú)立職能,也缺乏成本管理理論和實(shí)踐經(jīng)歷體驗(yàn),因而,這只能成本管理的蔭芽時(shí)期.到了19世紀(jì)50年代以后,隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進(jìn)入完成時(shí)期,隨著股份制公司的不斷擴(kuò)大與逐步完善,為了適應(yīng)如何籌集資本、發(fā)行股票,如何分配利潤的需要,才產(chǎn)生了專業(yè)化的成本管理.我們國家企業(yè)管理和理財(cái)?shù)陌l(fā)展應(yīng)該講是走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)的.在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我們國家的企業(yè)管理與成本管理不是以追求企業(yè)效益為目的,收益分配是按勞分配口號(hào)下的平均主義.企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件,而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí),則依靠于企業(yè)集團(tuán)怎樣在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢,制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng),十分要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在華而不實(shí)的主導(dǎo)作用.1.建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系有助于真正落實(shí)母子公司體制,正確處理好促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系,以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在成本管理責(zé)、權(quán)、利方面的關(guān)系.由于集權(quán)與分權(quán)是一對矛盾體,只要把握好度,才能上下貫穿.過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團(tuán)的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢.2.建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系,有助于企業(yè)集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策的施行以及成本管理調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn),關(guān)注企業(yè)成本與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營目的的關(guān)系.3.建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系,有助于提高集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)要素的營運(yùn)效果,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)消耗損費(fèi)與價(jià)值補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)一,促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng),實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置.㈡企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制確實(shí)立企業(yè)集團(tuán)與非企業(yè)集團(tuán)相比,主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資源優(yōu)勢互補(bǔ)等方面優(yōu)勢顯著.發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢,是從集團(tuán)整體利益考慮,怎樣集中部分宏觀決策權(quán)利,強(qiáng)化管理與監(jiān)督職能,下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)利,充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性,進(jìn)而確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的施行.企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件,而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí),則依靠于企業(yè)集團(tuán)怎樣在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢,制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng),十分要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在華而不實(shí)的主導(dǎo)作用.1.企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合組織,隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)管理形式的主流.在集權(quán)與分權(quán)的管理形式下,集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心,核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平.因而,戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的施行,也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑.⑴集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇.企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域.只要這個(gè)領(lǐng)域還有發(fā)展余地,仍有廣闊的市場,則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)集中氣力在這個(gè)領(lǐng)域謀求發(fā)展.十分是我們國家的企業(yè)集團(tuán),一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭,聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的.選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域,能夠發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢,加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作,就為施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件.當(dāng)然,由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)的聯(lián)合體,它擁有的經(jīng)營范圍比單個(gè)成員企業(yè)肯定要大要廣,開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團(tuán)成長的必然趨勢.企業(yè)集團(tuán)在開展多角化經(jīng)營時(shí)必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng),只要這樣,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效.⑵企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品方向的選擇.選擇產(chǎn)品方向的總的原則是:①注重集團(tuán)中已有的拳頭產(chǎn)品,尤其是名優(yōu)產(chǎn)品.這是核心企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn),也是發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢的重要內(nèi)容.企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱,同時(shí)要發(fā)展成系列,在成員企業(yè)之間進(jìn)行擴(kuò)散與分工.名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工經(jīng)過,就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、質(zhì)量保證體系與先進(jìn)管理方式方法及技術(shù)的擴(kuò)散經(jīng)過,使個(gè)別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢.從成本管理角度看,在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工有利于施行集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略.②注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢而單個(gè)企業(yè)無法開發(fā)與實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品.這類產(chǎn)品一般均有很強(qiáng)的競爭力,也不會(huì)與其他企業(yè)或集團(tuán)發(fā)生很大矛盾.這種優(yōu)勢能夠是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上,可以以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的.由于成本是評(píng)價(jià)企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo),因而,最終會(huì)在成本優(yōu)勢上具體表現(xiàn)出出來.2.企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)過,既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)經(jīng)過,又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)經(jīng)過.這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價(jià)值管理或?qū)嵨锕芾?而是兩者的有機(jī)統(tǒng)一.價(jià)值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測來編制成本計(jì)劃,確定目的成本,嚴(yán)格準(zhǔn)確地核算成本,客觀公正地分析和評(píng)價(jià)成本,促使企業(yè)尋求降低成本的途徑.實(shí)物管理包括產(chǎn)品性能、構(gòu)造的科學(xué)設(shè)計(jì),工藝方案的合理采用,適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模確實(shí)定等,以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用.⑴建立分級(jí)控制和歸口控制的責(zé)任制度.為了調(diào)動(dòng)全體職工對成本控制的積極性,企業(yè)必須明確各級(jí)組織(廠部、車間、班組等)和各歸口職能管理部門(如財(cái)會(huì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、物資、設(shè)備等)成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任,建立健全成本控制的責(zé)任制度.因而,企業(yè)要將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解,逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)車間、班組和各個(gè)職能科室,實(shí)行分級(jí)歸口控制.各個(gè)歸口職能部門,既要完成其他部門分配下達(dá)本部門的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo),也要負(fù)責(zé)完成企業(yè)下達(dá)的歸口指標(biāo),并進(jìn)一步把歸口管理的指標(biāo)分解下到達(dá)有關(guān)執(zhí)行單位和部門.進(jìn)而構(gòu)成一個(gè)上下左右、縱橫交織、人人負(fù)責(zé)的成本控制體系.根據(jù)權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合的原則,在建立成本控制責(zé)任制的同時(shí),必須賦予責(zé)任單位和部門以一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)限和利益,使其有搞好本單位責(zé)任成本的相對的自主權(quán).這些自主權(quán)一般的有壓縮流動(dòng)資金定額的權(quán)限,以減少利息支出;上交多余固定資產(chǎn)的權(quán)限,以減少固定資產(chǎn)占用費(fèi)和折舊費(fèi)的支出;上交多余勞動(dòng)力的權(quán)限,以減少工資支出;本單位獎(jiǎng)金分配的權(quán)限,以調(diào)動(dòng)職工的積極性.⑵建立嚴(yán)格的費(fèi)用審批制度.一切費(fèi)用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)手續(xù)后才能支付,即便是原來計(jì)劃上規(guī)定了的,也要經(jīng)過申請和批準(zhǔn).這樣做,有利于一切費(fèi)用在將要發(fā)生前再進(jìn)行一次深切進(jìn)入的研究,根據(jù)新的變化了的情況,再一次確定費(fèi)用的合理性,以保證一切費(fèi)用的使用效果.⑶加強(qiáng)和完善成本實(shí)際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作.成本控制要把費(fèi)用和消耗發(fā)生的情況與成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照分析,這就需要有反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù),就要進(jìn)行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作.數(shù)據(jù)的收集和記錄必須正常、準(zhǔn)確、齊全,需要有科學(xué)合理的收集方式方法和記錄方式,負(fù)荷監(jiān)督程序的需要;數(shù)據(jù)的傳遞要有正確道路,迅速及時(shí);匯總和整理工作要有科學(xué)合理的統(tǒng)一規(guī)定.以上成本控制數(shù)據(jù)的收集和匯總整理,通常是通過企業(yè)中的業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會(huì)議核算來實(shí)現(xiàn)的.⑷組織發(fā)動(dòng)廣大職工開展各種降低成本的活動(dòng),如小指標(biāo)競賽,降低成本技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)等.這是成本控制中帶有根本性的基礎(chǔ)性工作.注意開展這方面的活動(dòng),成本控制才有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ).3.企業(yè)集團(tuán)由于是由諸多企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)遠(yuǎn)較單一企業(yè)復(fù)雜,這就要求企業(yè)集團(tuán)的成本管理工作更應(yīng)注重實(shí)物管理與價(jià)值管理的綜合運(yùn)用.利用實(shí)物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益;利用價(jià)值管理來明確各成員企業(yè)的目的成本,控制各成員企業(yè)的消耗損費(fèi)水平,評(píng)價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績.通常人們對成本管理更側(cè)重于價(jià)值管理的一面,但對企業(yè)集團(tuán)而言,生產(chǎn)經(jīng)過的組織與協(xié)調(diào)對成本管理同樣重要.⑴企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系確實(shí)定.企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團(tuán)中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)管理行為機(jī)制.要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理,應(yīng)注意好下面幾個(gè)方面:①是生產(chǎn)經(jīng)過的連續(xù)性.由于企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn),這就要求集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一,這樣不僅能夠保證集團(tuán)生產(chǎn)的節(jié)拍性與平衡性,還可最大限度地降低生產(chǎn)費(fèi)用.②是生產(chǎn)經(jīng)過的比例性.企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌布置生產(chǎn),還要搞好綜合平衡,以加強(qiáng)集團(tuán)的整體生產(chǎn)能力.③是生產(chǎn)經(jīng)過的平衡性.要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合,而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平.④是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理.根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同,勞動(dòng)密集和技術(shù)密集程度的差異,科學(xué)地布置生產(chǎn).⑤是加強(qiáng)現(xiàn)場綜合管理,挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的宏大潛力.⑵產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套.企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作,又要考慮怎樣組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費(fèi)用最低,能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢.這就需要集團(tuán)內(nèi)部解決好如下三個(gè)層面上的問題:①是核心企業(yè)生產(chǎn)什么,不生產(chǎn)什么.核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù),使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性,使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套.對通用性強(qiáng)、技術(shù)難度低,對整體產(chǎn)品相對來講不那么重要的部件、配件,可由配套企業(yè)生產(chǎn).②是一樣類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn).假如選擇一家成員企業(yè),核心企業(yè)就會(huì)在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè);假如選擇過多,又會(huì)影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性,不利于集團(tuán)凝聚力的加強(qiáng).日本企業(yè)集團(tuán)的一般做法是,一樣類型的零部件同時(shí)選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn).③是一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜過多,根據(jù)國外經(jīng)歷體驗(yàn),一般以1-2種為好.這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn),降低產(chǎn)品成本,獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高;同時(shí),一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少,管理協(xié)調(diào)工作也好做.㈢企業(yè)集團(tuán)的成本企畫1.成本企畫是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后,針對某種詳細(xì)產(chǎn)品而提出的.成本企畫作為一種當(dāng)代成本管理方式方法,其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前事先制定出目的成本,這一目的成本是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到推向市場各個(gè)階段所有成本確定的基礎(chǔ).負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測銷售價(jià)格中扣除期望利潤后倒擠出目的成本.接著設(shè)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素,包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié),然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本.由此可知,成本是事先限定好的,制造經(jīng)過實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍.這意味著,把成本考慮的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭--產(chǎn)品的企畫、設(shè)想與設(shè)計(jì)階段.從理論上講,根據(jù)成本企畫原理采取倒?jié)ㄖ贫康某杀?并通過目的成本來到達(dá)降低成本的目的,應(yīng)該在所有市場經(jīng)濟(jì)國家都是有效的.然而,一位歐美的研究者指出:假設(shè)歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系,其結(jié)果也許不會(huì)像日本企業(yè)那樣成功.在日本,像豐田這樣施行成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨(dú)特的長期合作關(guān)系,并同某些大公司組成了自個(gè)的企業(yè)集團(tuán).通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系,大公司能采取某種強(qiáng)迫手段迫使下屬企業(yè)到達(dá)難度極大的降低成本目的.如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下屬企業(yè)開會(huì),要求這些企業(yè)每月提出2-3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議,成為豐田公司制定目的成本的一個(gè)重要組成部分.2.事實(shí)上,企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目的的企業(yè)聯(lián)合體,本身就為成本企畫的施行創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件.首先,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作,使得大企業(yè)能夠利用自個(gè)技術(shù)上的優(yōu)勢,集中氣力突破關(guān)鍵技術(shù),而中小企業(yè)則集中研究某幾個(gè)零部件,也容易獲得突破.其次,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系,成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié),節(jié)約了交易成本.再次,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后,大企業(yè)將很多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn),能夠大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類,進(jìn)而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件.同時(shí),零部件承包給中小企業(yè)后,中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù),也能根據(jù)小而專的方向發(fā)展,構(gòu)成一定的生產(chǎn)規(guī)模,獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,為成本的進(jìn)一步降低提供了可能.成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理一個(gè)完好的產(chǎn)品策劃或設(shè)計(jì),某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造經(jīng)過進(jìn)行了一次預(yù)演,預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)過中詳細(xì)各項(xiàng)要求事項(xiàng)的具體表現(xiàn)出.進(jìn)一步直觀地講,開發(fā)和設(shè)計(jì)就是在開發(fā)書和圖紙上制造產(chǎn)品.既然實(shí)際制造經(jīng)過必然發(fā)生成本,那么在紙面上的制造考慮成本發(fā)生這一因素就是天經(jīng)地義的了.成本企畫是基于這樣的先導(dǎo)性認(rèn)識(shí),即降低產(chǎn)品成本的重心應(yīng)該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段乃至開發(fā)策劃階段.3.對我們國家成本管理實(shí)踐的啟示理論研究是為了服務(wù)于現(xiàn)實(shí),成本企畫的研究對于促進(jìn)我們國家將來成本管理實(shí)踐發(fā)展具有相當(dāng)重要的啟示意義.成本企畫思想在我們國家傳統(tǒng)成本管理實(shí)踐中應(yīng)該是有跡可尋的.就歷史而言,我們國家開展價(jià)值工程有較長時(shí)期,成本效益分析有相當(dāng)?shù)墓S實(shí)踐基礎(chǔ),只是沒有能系統(tǒng)化地與目的成本計(jì)算結(jié)合起來,更沒有能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方式方法制度化地貫徹下去.就現(xiàn)實(shí)而言,邯鄲鋼鐵廠頗具成效的模擬市場機(jī)制,施行成本否決制度已經(jīng)引起了全國上下的關(guān)注.盡管邯鋼經(jīng)歷體驗(yàn)牽涉面較廣,但歸根到底其核心是:以市場為基礎(chǔ)測算目的成本,并以相應(yīng)的組織措施確保成本否決制度的施行.筆者以為這與日本的成本企畫形式在基本思想上并無二致,事實(shí)上成本否決制度就是對成本企畫結(jié)果的評(píng)判.只是在對評(píng)判結(jié)果的處置上有所不同,在日本表現(xiàn)為是進(jìn)入下一層次的企畫還是重新回到中心施行循環(huán)的前面步驟,在我們國家則表現(xiàn)為與工資獎(jiǎng)金、晉級(jí)的掛鉤.這在一定程度上講明我們國家企業(yè)尚未把產(chǎn)品開發(fā)目的放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮,而僅僅立足于利潤.㈣確立大成本觀企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立大成本觀,不斷搜索成本源、成本故障與比擬成本,加強(qiáng)控制.企業(yè)大成本的本質(zhì)不僅僅僅是指商品生產(chǎn)經(jīng)過中或企業(yè)提供勞務(wù)經(jīng)過中所消耗損費(fèi)的生產(chǎn)成本,而是指從建造生產(chǎn)商品的工具設(shè)施投入開場,到商品銷售的貨幣資金回籠為止,企業(yè)所發(fā)生的一切消耗損費(fèi)以及在資金調(diào)度、稅收籌劃等經(jīng)濟(jì)行為經(jīng)過中所發(fā)生的時(shí)機(jī)成本與比擬成本.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要,可將大成本內(nèi)容劃分如下:1.生產(chǎn)成本控制由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性,該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成.應(yīng)遵循目的-責(zé)任制與利潤中心自主決策及集團(tuán)考核的原則,集團(tuán)只抓目的成本的制定與考核工作.目的成本的制定應(yīng)科學(xué)合理,要先有上層整體目的,后有下屬個(gè)體目的;目的成本考核應(yīng)尊重事實(shí),不搞平衡,嚴(yán)格執(zhí)行,及時(shí)糾偏.2.工程成本控制工程成本控制主要指集團(tuán)內(nèi)大型設(shè)備的購置成本控制、集團(tuán)內(nèi)部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項(xiàng)目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制.工程成本控制一是事前控制成本源二是對發(fā)生額價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制.集團(tuán)下屬企業(yè)上項(xiàng)目先提出可行性研究報(bào)告,由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌布置,適時(shí)審批.3.資金成本控制企業(yè)獲得和使用資金而支付的各種費(fèi)用,包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資金調(diào)度節(jié)支比擬成本,由集團(tuán)統(tǒng)一管理.一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開戶,按現(xiàn)金支出計(jì)劃統(tǒng)籌撥款,二是對資金使用實(shí)行成本管理,按市場利率計(jì)息.4.稅收獲本控制稅收計(jì)算和繳納,原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理,但由于稅費(fèi)實(shí)行就地納稅及集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營,給稅收獲本控制帶來一定困難,集團(tuán)應(yīng)盡力爭取對未跨省或地區(qū)界線的企業(yè)實(shí)行集中控制(或分片集中).5.資本營運(yùn)成本控制資本營運(yùn)是通過資本流動(dòng)、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的.集團(tuán)企業(yè)資本營運(yùn)主要包括企業(yè)的收購與兼并、企業(yè)重組、融資租賃,以