領導管人流程管事

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流程管事目

錄第一章

人事分離…………..……7

第一節(jié)事不分問題不斷…………….……7

一、好人辦壞事…………………7

二、強勢不強效…………………7

三、小事變大事

………………….……………8

四、模式的兩難………………..……………..…9

五、獨斷專行……………………10

六、人事兩難……………………11

第二節(jié)人事分管的依據(jù)…….……………13

一、用人不同……………………13

二、標準不同……………………13

三、風格不同……………………14

四、方法不同……………………15

五、心態(tài)不同……………………17

六、角色不同……………………19

七、效果互補……………………22

第三節(jié)

人和事怎么分？……………………23

一、老板帶隊來管人……………23

二、部門橫向來管事…………25

三、保持界限……………………26

第二章領導管人——管人的四大要點…..………………29

第一節(jié)認同……………………..…………29

一、先認后管——管理源于認同………………29

二、先幫后管——認同源于幫助………………31

第二節(jié)習性…………………..……………34

一、習性決定成敗………………34

二、好習性是訓練出來的………36

三、好企業(yè)是所好學?！?8

第三節(jié)

信仰…………………39

一、錢其實是債——信仰讓我們盲從…………39

二、財富就是泡沫——財富靠信仰支撐………41

三、跟未知打交道，我們靠信仰………………43

四、知識也要為信仰服務………45

五、只有信仰才能消除對立……………………46

六、堅持就是信仰………………49

第四節(jié)關系…………………..……………50

一、人是社會關系的產物………50

二、人際關系改造的十二劇場（上）——心態(tài)控制場………51

三、人際關系改造的十二劇場（下）——行為控制場………54

第三章流程管事——管事的六大方法……..……………57

第一節(jié)限制選擇法…………..……………57

一、約束出效率…………………57

二、方便是效率的敵人…………58

三、管理就是規(guī)定………………60

第二節(jié)橫向控制法…………..……………62

一、做管分離……………………62

二、橫向集權……………………63

三、縱向管人橫向管事………..………….…64

第三節(jié)三要素法………..…67

一、管理活動處處充斥假動作…………………67

二、如何識別管理中的假動作…………………69

第四節(jié)分段控制法………………..……70

一、考核為何沒有用？…………70

二、單位劃小控制更好…………70

第五節(jié)數(shù)據(jù)流動法………………73

一、讓數(shù)據(jù)流動起來……………73

二、讓改善自動進行……………74

第六節(jié)

稽核控制法……………….…………..75

一、有一種增長叫**…………………..………75

二、管理就一招……………………..…………76

三、針對10次反復設計方案…………………77

第四章傳統(tǒng)管理人事不分

第一節(jié)傳統(tǒng)管理的“死結”………………….………………79

一、傳統(tǒng)管理喪失了主動權…………….……79

二、傳統(tǒng)管理喪失了“創(chuàng)新能力”………….…82

三、中小私企的“死亡基因”…………………85

第二節(jié)傳統(tǒng)管理讓企業(yè)成為幫會…………86

一、別用“義氣”做管理……………….….……86

二、多做事少做人…………………….………89

第三節(jié)傳統(tǒng)管理無法讓人較真………….……92

一、有自由無管理……….……92

二、“一團和氣”是毒藥………………….……93

第四節(jié)傳統(tǒng)管理缺乏包容………………….….95

一、只求同不存異………..……95

二、掩蓋矛盾集體尋死…………..……………96

第五章傳統(tǒng)管理方式如何改造………………..99

第一節(jié)引入沖突和博弈………...99

一、“潛能”是逼出來的………..99

二、有責任就有沖突…………..100

第二節(jié)控制沖突和博弈…………103

一、讓“沖突”常規(guī)化……………103

二、制度管理就是沖突管理……………………105

第三節(jié)沖突的破壞力來自哪里？………………107

一、越想贏越會輸………………107

二、這年頭只有傻子才能賺錢…………………109

三、聰明人構成的團隊是愚蠢的………………110

第四節(jié)讓沖突創(chuàng)造價值…………112

一、放棄小我，成就大我………112

二、能人的悲劇…………………113

三、靠什么控制欲望？…………116

四、有“理想”的人才能“自律”…………………117

五、人事分離是避免沖突惡化的保障機制……119

第六章好老板才能帶隊伍………122

第一節(jié)如何做個能帶隊伍的好老板……………122

一、帶隊伍和做管理不同………122

二、凝聚力產生的前提…………123

三、理念比金錢更重要…………126

四、否定自己才能成就自己……………………127

五、悟透人生才能駕馭人生……………………129

六、看透財富才配擁有財富……………………131

七、做好資本的“服務員”……………………132

第二節(jié)帶隊伍的老板有怎樣的“命”…………135

一、老板必須得為別人活著……………………135

二、謹防資本悄然流失…………137

三、企業(yè)的“容積”決定于老板的心胸…………139

四、如何做一個沒人與你做對的老板…………140

五、老板帶隊伍要脫幾層“皮”………………143

第三節(jié)怎樣的老板文化適合帶隊伍…………146

一、老板文化決定企業(yè)文化……………………146

二、帶隊伍的老板追求啥？……………………147

三、老板文化應該有階段性……………………149

四、如何順利實現(xiàn)企業(yè)文化升級………………151

五、如何改造原有骨干…………152

第四節(jié)成為工匠型的老板………154

一、把工作方式當成研究對象…………………154

二、企業(yè)發(fā)展靠復制……………156

三、不靠人才靠庸才……………157

四、敢把企業(yè)當作管理實驗室…………………158

五、工匠型老板將是未來制造業(yè)的主角………159

第七章領導是如何煉成的………161

第一節(jié)自我修煉——斬斷分別心……………161

一、“桌子”也可以是“床”………161

二、情人眼里出西施……………163

三、不要輕易將人歸類…………165

四、學會與下屬等距離…………167

五、無謀即道……………………169

第二節(jié)自我修煉——斬斷執(zhí)著心………………172

一、人為什么會有煩惱…………172

二、“慢”的才是“好”的…………174

三、雜念一多，行動就少………175

第三節(jié)自我修煉——做好當下事………………178

一、不要讓目標壓垮自己………178

二、不做第一要做唯一…………180

三、我是一切的根源……………182

第八章

因果就是命運…………185

第一節(jié)人心就是攝像機………185

一、人人都有自己的“命”……………….…185

二、企業(yè)天天在培養(yǎng)“壞員工”……………187

三、心在錄像…………………188

四、邊錄邊放…………………189

五、企業(yè)文化就是企業(yè)過去造的“業(yè)”………192

第二節(jié)管理從修行開始……….194

一、賺到錢不代表做對事………194

二、簡單而辛苦的管理絕招……………………195

第三節(jié)管人之道學祖宗…………198

一、儒家的“先修后管”………198

二、道家的“自勝者強”………198第一章人事分離第一節(jié)

人事不分問題不斷一、好人辦壞事很多企業(yè)的“壞事”都是好人干的，這是很糟糕的。壞人干壞事我們有辦法，犯了法就把他送到監(jiān)獄里去。即便他沒犯法，只是做錯了事，也很簡單，處罰或辭退他，但是，我們很多企業(yè)的壞事：貨出不來，質量問題一大堆等等，卻都是好人干的。說我們現(xiàn)在企業(yè)的人壞，這是不符合事實的。為什么？他們一天到晚干那么長的時間，這不是每個人都能堅持得了的。我到古鎮(zhèn)曾碰到一個五十來歲的老板娘，精力特別充沛，經常半夜兩點鐘召集管理人員起來開會。你說，這樣的員工還不好嗎？為了讓大家配合她的工作節(jié)奏，員工們都得住在企業(yè)，她的員工沒有住外面的。她這樣做，就是想把人控制住。她曾經的一個副總，有一天晚上出去了。上了哪趟公共車，在哪里下的車，后來拐了幾道彎，找了誰聊天，她都知道。這個女人管人的確真厲害。但是有用嗎？沒用。為什么？她的管理問題照樣一大堆：倉庫堆得很滿，沒用的廢料一次清理丟掉的就有兩百萬元；貨經常出不來，老是遭到客戶投訴……最后不得不找我們去解決問題。她把人都管成這個樣了，事情都還管不住，這說明什么？說明管住人和管住事是兩碼事，千萬別當一回事。你把人搞得服服帖帖，但問題照樣會接二連三。所以，好人干壞事，就說明你管住了人但沒管住事。二、強勢不強效我們很多企業(yè)的管理很強勢的，老板一出來，員工就像老鼠見到貓，貓來了，老鼠就老老實實躲著，怕被貓看見，管理風格很強勢。但是你要知道，貓不能天天守著老鼠，更不能每時每刻守著。最終，貓一走，老鼠該干嘛還干嘛。所以，我認為這個強勢的風格沒有用，因為它的執(zhí)行力很差，順而不從現(xiàn)象很嚴重。什么叫“順而不從”呢？就是不跟你作對，不反抗你，但是，就是不聽你的。“順而不從”是讓人很難辦的事。他要跟你做對你會有辦法，因為你可以劈頭蓋腦對他來一頓。讓我們最窩火的就是碰到那些見你面就點頭哈腰，但轉過背啥都沒做的人。遇到這種人你都恨不得宰了他。但是不行，你還得求著他。這就叫強勢不強效。三、小事變大事人和事情不分開，本來是事情的問題，結果往往變成人的問題。本來是業(yè)務部門下的單，生產部門沒有做出來，這只是一個事。但業(yè)務員和生產主管一旦吵起來，就可能把幾年以前兩個人之間的什么事搬出來，變成人的問題去了。事的問題一旦變成了人的問題，就沒有底線了。這一段時間我們看到網絡、報紙，都在報道一件事，就是警察打死學生的事。這件事的起因很小。警察和學生各自開的一臺車停車時擦了一下，這是件很小的事。首先，車有保險公司的保險，不用自己賠錢；第二，因為兩臺車是停車時發(fā)生的問題，停車的速度是很慢的，即便賠錢也是不超過一千塊錢的問題。但是，結果出了一條人命，警察也會受到嚴厲的懲處。這件事是因為兩臺車的輕微碰撞而起，后來變成兩撥人的問題，就升級了，變成了誰怕誰的問題，變成了誰更膽大的問題，一直升級，最后直到死了人大家才放手。但是命沒了。為什么會這樣？這說明人有個毛病，往往會從事過渡到人。事的問題我們總是會演變成人的問題，而且，跟人斗起來就沒有底線了。

現(xiàn)在打牌**的人可以三天三夜不下來，其實那些賭徒好賭根本原因跟錢沒有多大關系，他們在賭一股氣。他們誰都不承認自己的運氣最差，不承認斗不過別人，就一直賭。有些人打幾十塊錢的輸贏能打三天三夜，打幾百塊錢也能打三天三夜，幾萬塊錢也能打三天三夜，是一樣的。以前的人甚至一分錢都不賭，鉆桌子也能打三天三夜。所以，人一旦跟人較上了勁，他會覺得其樂無窮的，當然，其害也無窮。因為這里往往沒有對錯，沒有好壞，甚至沒有輸贏。而且偏離了事情，人與人之間的爭斗沒有一點價值。所以，如果人和事不分開，事的問題就會變成人的問題，而一旦變成人的問題，就沒有止境了。回頭一看警察打死人這件事，是很荒唐的，只為了幾百塊錢的事情。但是，打的過程中人們忘記了。

我們好多企業(yè)也是一樣，最后吵啊鬧啊，鬧到老板這里來，搞得老板也攪了進去，但回頭一看，小事一樁，關鍵的是忘了開始是為什么吵了。

很多兩口子也是這樣，早上男的一個人刷牙，沒給女的牙刷擠牙膏。女的一走過來，隨口一說：你怎么對我這樣?。磕腥嘶匾痪洌涸趺戳?？兩個人就較上勁了。說不定她就把他三年以前沒給她家送錢的事搬出來。

所以，你不把人和事分開，你不把問題限制在那里，就會沒完沒了，大家都不在解決問題，最后大鬧起來。我們一定要經常提醒自己：我們是在談問題嗎？如果是在談問題，好，回到問題上來。如果我們不是在談問題，停一下，不要把精力浪費在無聊的無休止的斗氣當中去。要時時提醒自己，我們在不在解決問題？不要把問題變成情緒，然后用情緒替代問題。最后情緒沒發(fā)泄出去，問題卻更糟糕。

怎么辦？學會把人和事隔開。四、模式的兩難管理者在事情上較真是必須的，但是我們在事情上較真時往往把握不住界限，總是要過界，一過界就演變成人身攻擊，最后，企業(yè)沒辦法，只好避免一切的沖突，形成“和稀泥”的文化。也有少數(shù)的企業(yè)剛好相反，整個的企業(yè)文化充滿了**味。我們以前做東莞的一個項目，老師剛進去調研的時候就碰到過這樣一件事：一個員工拿著一把刀在修機器，另外一個員工從旁邊走過去，碰了他一下，兩人只說了三句話，拿刀的員工回手就是一刀。這還不是最惡劣的。后來保安把拿刀的人叫到了保安室，三個保安將他一頓暴打。兩個人相撞動了刀子，多少跟人的個性有關系，還不能暴露出它企業(yè)文化有問題。但是，三個保安把人叫到保安室一頓暴打，這就是企業(yè)文化的問題了。因為大家認為，這個企業(yè)就是這樣解決問題的，大家習慣了。這是一個肉弱強食的企業(yè)，人們知道在這個企業(yè)里不帶點狠的就要變成人家欺負的對象。這個企業(yè)的管理文化可以用四個字來形容：強者之道。這個企業(yè)的流失率非常高，人與人的關系很冷漠，也很緊張。工作了三個月的員工竟然不知道班長姓什么，他們從來不愿去關心對方是誰，企業(yè)凝聚力當然很差了。人與事不分開，就會讓我們陷入要么放棄沖突要么惡性沖突的兩難境地，很難找到一條中間的路。五、獨斷專行很多企業(yè)的老板或領導總喜歡把人和事一塊交下去。動不動就說：這個工廠、這個車間、這個部門就交給你了，你幫我管好它。很多老板還喜歡說：只要幫我管好了，你要多少錢都行。番禺有一個老板就跟我說過：曾老師，我這人文化不高，但是我對人很實在。誰要真的對我好，我把短褲脫給他都可以。但是，他經常是失望的。他對很多人都好過，但別人也沒將他的廠管好。為什么你把人和事交下去總是讓自己失望呢？

原因就在于你把人和事一起交下去會出兩種結果：第一個結果，是你請的人沒有這個能力，你就倒霉了；第二個結果，是他有這個能力，你也麻煩，因為他很可能搞幫派。他不會讓他下面的人認你的，他怎么會讓下面的人認你呢？

他在下面的人面前是老大。因為什么都歸他管：人也歸他管，事也歸他管，加工資也歸他管，下屬走不走也歸他管，安排什么活也歸他管，你說他下面的人不認他而認你，這不是莫名其妙嗎？肯定認他。那你這個企業(yè)你控制得了嗎？你還能管這個企業(yè)嗎？當然，如果他們真有能力幫你管好，你有錢掙，認不認你倒也無所謂。很多老板就是這樣想的。但是，他真心幫你管好了嗎？很多這樣的人，他們并沒有真正的把事情控制住，事情并沒有真正的管好，質量問題、出貨問題、成本問題一大堆，最后，全交給你老板買單。但做老板的一般情況下并不知道問題有多嚴重，往往容易被表面上的人對人的服從所蒙蔽，直等到事情很嚴重了，老板才會知情，但往往積重難返。老板為什么經常會被這樣能干的人欺騙呢？因為你將人和事全交給他，他就會形成一個小團體。小團體就有一個現(xiàn)象，叫造假成風，假到你根本了解不到真實的情況。很多時候你是有資源有辦法解決問題的，但因為你不了解情況，你都不知道他做了些什么，你也就無從出面，雖然最終你能解決，但他都不給你這個機會。這是最糟糕的。

我碰到過很多老板說：這次，又是采購員沒有把物料及時買回來，影響了出貨。但之前他又說沒有問題。其實他早點告訴我，我也有辦法解決的，因為我手里的供應商又不止一家，問題就是他沒跟我講真話。為什么？因為他們已經自成一體，欺上瞞下。所以，人和事不能打包。人和事你打了包，最后的結果是下面的人一起瞞你。這點不僅對老板，對領導也是一樣的。一個廠長要是把一個部門的人和事完全交給一個人去處理，也會出這樣的問題。

我們曾經做過一個電鍍廠的項目，這個企業(yè)的廠長根本管不了車間主管。為什么？各個車間的人歸車間主管招，事情也是歸車間主管安排，獎金也是歸車間主管發(fā)，幾個車間主管全部成了包工頭，廠長也奈何不了。這個企業(yè)招一個老總干不下去，招一個廠長也干不下去。下面那些包工頭不聽他們的。六、人事兩難人和事不分開就會造成管人和管事的兩難。

他管好了事情，就得罪了人。因為管事要較真，一較真，人與人之間的關系就會出問題。

大家都知道，平時我們在生活當中，是隨和的人最有人緣的。出去旅游，你說往東，他說可以；你說往西，他也說可以。這樣的人是最討大家喜歡的，大家一出去旅游就喜歡約他，誰愿意約那個你說東他偏去西的人呢？這樣的人下一次沒有人約他出去玩了。為什么？這人太較真了。

但管事情的人是要較真的，人一較真，人際關系就緊張了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。

如果人和事都歸他管，把事管住了，把人都得罪了，最后這個事情也管不好。因為事情還得靠人做。

另外一種人是做好了人，耽誤了事。他做人做得特別好，你說東就是東，你說西就是西，你說合格就合格，你說不合格就不合格，隨便你，你當然高興了。但他是領導他隨便你，能行嗎？

我們在生活當中能碰到很多這樣的人，人緣特別好，做事一塌糊涂。你不能給他派活，否則，你交一件他砸一件。因為做好一件事情總是要有點原則的，他整個沒原則，當然做不好事。

所以我發(fā)現(xiàn)：做人就是給自己定規(guī)矩。做人做得好的人，總是善于控制自己的情緒，總是能約束自己，但他不去約束別人。

而管事是給別人定規(guī)矩：你應該怎么做，應該怎么怎么樣。這種人特別喜歡給別人定規(guī)矩，給別人定規(guī)矩總是一套一套的，但他不喜歡給自己定規(guī)矩的。他老是喜歡發(fā)號施令。

你讓一個人既懂得給自己定規(guī)矩，也懂得給別人定規(guī)矩，這不是一件容易的事。這樣的人不是偉人也是高人。第二節(jié)

人事分管的依據(jù)一、用人不同管人的人一般不太擅長管事。為什么呢？因為處人際關系是有它的一套規(guī)則的，特別會處人際關系的人，談起怎樣與人周旋總是一套一套的，這跟做事的人不一樣。他們有他們的規(guī)則。

管事的人也不擅長管人。我們很多企業(yè)的管理人員都是這樣：做事很棒的，跟人打交道卻很差，甚至一跟人打起交道來，就顯得很弱智。為什么呢？他總是一根筋，他認為對的就一定是對的，沒有道理可講，也沒有價錢可講。所以，管事的人不擅長管人。

既然這個世界上已經存在了兩種人，應該怎么辦呢？讓兩種人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。不要讓擅長管人的人去管事，也不要讓擅長管事的人去管人。更不要認為什么樣的人都可以既管人又管事。這樣就能充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用。否則，你會感覺到招不到你要的人。

我們平時覺得某個人能說會道，給人的感覺挺好。但是你一讓他做事，你十有八九要失望，你就會覺得這個人是個騙子。其實他不是騙子，他是個跟人打交道的人，但你偏偏讓他去做事，最后當然讓你大失所望。

有的時候你碰到另一些人，簡直讓人不能容忍，你恨不得不要他做了。但是他做事又是一把好手，你又離不開他。

其實你應該包容，你不要讓他去碰人際關系就好了。你還要給他約法三章，告訴他只能做什么，不能做什么，碰到人的問題就讓他停住，你來處理，這就好了。二、標準不同管人的標準是服，你管不管得住別人，就是看別人服不服你。我們在工作當中經常看到有些人把人管得服服帖帖的，人家對他是五體投地，但是，他下面的事情卻壓根沒人做。

管事的標準是做，他做了就行了，服不服你不重要。

我們如果人和事不分開，要么我們就會面臨他服，但是他不做，最后，我們得到了一個假象。要么就會把很多能干的人“咔嚓”掉，為什么？事情他做了，但他不服你，你寧可不要他做。有些老板就有這個脾氣：他能幫我掙錢，但我不讓他幫忙掙，因為他不服我。

這就麻煩了，人家?guī)湍阕隽?，幫你掙了錢，但是他不會跟你說好話，他不會拍你的馬屁，他不會一見到你的面就跟你打招呼，他不會一吃飯就給你敬酒，結果他得不到你的賞識。

但你知道嗎？敬你酒的人啥事沒干，不敬你酒的人天天在干活，就是因為他不敬你的酒你就覺得他不服你，所以他想做你也不讓他做，不要他了。這是不應該的。

要把做和服分開，做歸做，服歸服。不管他服不服你，他做了就OK。你是讓他來做事的，對做事的人只有一個標準：做了沒有。

所以，不要被服的假象蒙蔽，服你的人恰恰容易欺騙你。因為你認為他服你，所以你就不會檢查他。他認為取得了你的信任，就特別容易作假。一定要明白，服你的人往往就是坑你的人。

要防止那些服你的人欺騙你、坑你。我看到很多企業(yè)都有這樣的現(xiàn)象，就是往往被那些對自己佩服得五體投地的人反戈一擊。

為什么會有這種現(xiàn)象呢？因為你當初對他的考量就是從服與不服出發(fā)的，沒有看他真正做的事情。不要被“服”蒙蔽，而怠慢或者沒有真正用好那些能做事的人。

當然，企業(yè)里面也不能一天到晚誰也不服誰。怎么辦？把做和服分開，把人和事分開。三、風格不同管人我們會遇到一個怪圈：做個小人沒人跟，做個君子被人坑。你做個小人沒人跟隨你，因為你小氣、計較。做個君子呢？跟隨你的人倒是不少，但坑你的人也會很多，因為坑你容易。

怎么辦？

中國有句老話：先小人，后君子。這是什么意思呢？不是讓你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤計較，后要包容一切。

先把兩個人的關系理清楚，就是你到底要他做什么？你能給他什么？要先學會小氣、計較，然后不管出現(xiàn)什么樣的結果你都要包容、承受、接受。

讓同一個人扮演不同角色是讓人難以接受的，讓截然不同的兩種風格成為一個過程的前后兩段，也讓人無法接受。

所以，要將這不同類的兩種身份分開，將管人、管事分開，將君子與小人的角色分開，讓不同的人來做。

在事情上要有小人（小氣之人）的風格。管事的人必須認認真真地計較被管理者干了什么？干了多少？該給多少？堅持等價交換的原則，明明白白地給予，為團隊運作提供控制力。

在為人上要有君子的風范和氣度。管人的人必須要有忍辱負重的精神，有包容心、平常心，獲得被管理者的認同，為團隊穩(wěn)定提供凝聚力。

先小人后君子的實質是：過程計較，結果承受。計較是小人行為，承受是君子之舉。在過程中做小人，在結果上做君子，成為真君子。

現(xiàn)在很多企業(yè)剛好相反，在結果上斤斤計較，而對于過程呢？啥都不管。到結果上做小人，在過程中做君子，最后成了真小人。四、方法不同管人靠的是個“信”，管事靠的是個“法”。管人靠信任，管事靠方法。

管人一定要靠信任，為什么呢？這與中國文化深層次的結構有關。

中國文化沒有神。

道家里面只有一個“道”字?！暗馈笔鞘裁矗渴亲匀唤绲囊?guī)律，事物的規(guī)律。所以，老子說“人法地，地法天，天法道，道法自然”。老子的《道德經》里面講了很多關于“道”的論述，都是講山、水等自然界的現(xiàn)象。“道”是自然規(guī)律，不是神。

儒家里面的的核心字眼是一個“仁”字。什么是“仁”呢？孔子在《論語》里說“仁者，人也”。像一個真正的人就是仁者，一個真正的人是什么？是君子。

孔子最大的功勞是在中國的傳統(tǒng)文化里用人替代了神，我們不信神就要信人。

所以，中國人的管理一定有一個對人的認同問題。中國人的管理里頭如果沒有人對人的認同，一切都談不上。人對人的認同和信任是整個管理的基礎、核心，中國式的管理，一定要有一個人或者一群人得到大家的認同，這是肯定的。

西方式的管理沒有這種講究。原來吳士宏做IBM中國區(qū)的總裁，她離開了，對IBM沒有很大影響。微軟也曾請吳士宏做中國區(qū)的總裁，她離開了，也沒有什么關系。西方文化里頭就沒有非得認誰的問題，但中國文化里頭必須要有。

人對人的認同不是靠方法，只有靠為人，只有靠做人。把人做好，才能取得大家的信任，這是沒有別的捷徑的。

其實好多的企業(yè)管理難做，根子上都會追溯到一條：大家心里對這個企業(yè)的領頭人是頗有看法的。

比如說，上次獎金沒有兌現(xiàn)，上次訂的制度又變了，等等。你追溯一下，都能追溯到這些細節(jié)上去。

所以，你的管理做不好有一個現(xiàn)象相伴，就是你的企業(yè)員工對領頭人有很多很多的微詞，就是有一些負面的說法，只是有的激烈一點有的溫和一點，但一定有這種相伴相隨的現(xiàn)象。

那也就是說，我們要解決管理問題就要從去掉這些微詞著手，不要讓大家經常私下里悄悄地負面地評價企業(yè)這些領頭人。要把住這個關，剩下的才是方法。

那么如何減少這種評價呢？這就要靠做人和為人，這是關鍵。少用強者之道，多用仁者之道，多施仁政，多行仁道，少行霸道。我說少行，不是說不行，因為關鍵時候該行還得行，但是不可濫用。

多行仁道，少行霸道，最終成為王道，王者之道。

信任是體，方法是用。體之不存，毛將焉附？本體都沒有，方法附著在什么上面呢？有些企業(yè)在方法上做了很多動作，如搞ISO、ERP、績效考核等，為什么不能改變你的企業(yè)呢？因為企業(yè)管理的根本是人與人相互信任的問題，在這個地方先下足功夫，才能用得上那些方法。

怎么才能下足功夫？修。道家講修道，儒家講修身，佛家講修心，中國文化三大主流都強調一個“修”字。

所以，要提高人與人的信任度，說來說去，都是一個修己的問題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上多下功夫，多做文章。

當然，修己并不能解決全部的問題，但是沒有這個絕對不能解決任何問題，就像我們說錢一樣的：錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的。信任不是萬能的，沒有信任是萬萬不能的。

那么，管事就要靠方法了，要靠很多很多的方法。流程也好，稽核也好，都是方法。說到管事的方法這個層面，西方的管理科學和工具就都派上用場了，這恰恰是中國傳統(tǒng)管理的弱項。

管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人這一條線的功夫要用在自己身上。

管事靠方法，方法是針對別人的，所以，在管事這條線上要懂得將力用在別人身上。

那么，最好把它們分開來，按兩條線走，用兩種人做。五、心態(tài)不同管人要“空”，管事要“實”。空是什么意思呢？佛家《心經》里面講“空”有句很有名的話，叫“色不易空，空不易色”，這里的“色”是指物質世界。這句話的意思是說這個物質世界是個空的。

那有些人會開玩笑說：你把頭往墻上撞一下，看看墻是不是空的？撞出一個包才是真的。把它當空處理，結果它不空啊！這是錯誤地理解了“空”。

何為“空”呢？首先我們要知道，“空”跟“無”不同，“無”是個否定詞，“無”就是沒有。我們說，倉庫還有沒有物料？沒有，這就是“無”。“無”是對“有”的否定，就是這個東西不在這里了，沒有了。

而“空”可以是肯定詞，也可以是否定詞，既是肯定詞，又是否定詞。

說這個房間里面空空的，啥都沒有，這個“空”就是否定詞。我們到電**去找位置，說這里有個空位置，這個“空”是個肯定詞。

說這個杯子是空的，說明有空間，正好可以裝東西。

所以，“空”既可以是肯定，也可以是否定，“空”不是全盤的否定，“空”就是包容。它既包含了否定，也包含了肯定。

讓你學會“空”就是要你學會包容，管人要空就是要學會包容。既不要肯定，也不要否定，都接受。所以，佛家里面有一句話，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得接受，什么樣的苦都受得了，這就叫做人。

做事當然不能什么都接受，客戶說罰你兩萬，接受；罰你兩百萬，接受。那你不把廠都賠出去了嗎？那還搞什么？

所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的壞的都要接受的。這還不是“空”的最終含義。

“空”最終的含義是與“空不易色，色不易空”這句話是相通的。

佛祖當時得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我們現(xiàn)在看到的這個桌子是桌子，電腦是電腦，它們是不同的東西。因為桌子和電腦在你的視覺里有明確的界限。

但請注意，這是你的眼睛看到的，假如我們現(xiàn)在不是用肉眼，而是用電子眼，你還能看到這么清晰的界限嗎？不用說電子眼，你把手伸到顯微鏡下一看就知道了，就看不到界限了，你看到的是細胞，界限消失了。所以，佛祖也許在兩千多年以前入定以后，看到了界限的模糊乃至消失。

我們一定要相信，很多的界限是我們的眼睛造成的。如果你用電子顯微鏡就會發(fā)現(xiàn)所有的界限消失了，電腦跟桌面的界限消失了。

界限消失了意味著什么？差異消失了，就變成沒有分別了?！翱铡钡囊馑际菬o界限、無差異、不分別。

這才是“空”的意思。

什么是“空”？就是沒有分別心?！翱铡钡恼鎸嵑x就是不要有太重的分別心。包容的根本是什么？是不要有分別心。

也就是說，做人和管人就是要淡化你的分別心。

我們好多人做人做得不夠到位，就是分別心太重了：有錢的，沒錢的；當官的，當兵的；漂亮的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，沒良心的……你天天帶著分別心，能把人管好嗎？

所以，要管好人，就不要有太重的分別心。為什么說不要太重呢？因為一點也沒有誰也做不到，一點也沒有就是菩薩了，凡人做不到的。盡管做不到，但也要朝這個方向努力，更不可強化分別心。

沒有分別心是一個團隊運作的一個很重要的因素，你的分別心一重就要提醒自己：團隊會出問題。

當然，不要有分別心是對人而言，而不是對事，不能說出貨不出貨也沒有分別，否則，那還怎么干事？

所以，要人歸人，事歸事；橋歸橋，路歸路。這是中國特色。六、角色不同管人者要學做仁者，管事者必須是個強者。做個強者并不難，這只是個能力和性格問題。很多人都有以成敗論英雄的習慣，輸贏心也很重。社會生活已經把強者思維深深地烙進了人們的心中。

做個仁者卻很不容易，這需要很高的智慧和很深的修煉。

強者思維本質上符合達爾文的進化論：優(yōu)勝劣汰，適者生存。只不過我們要注意它是自然法則，并不是社會法則。它有正確的一面，也有一定的局限。

個體化生存，更多的適用于自然法則。站在個體角度，的確是適者生存，我們要學會做強者。

但是，我們也是一個群體，一個團隊，一個社會，社會法則和自然法則就有很大的不同。

我們說人是高級動物，但是畢竟在前面要加“高級”兩個字。說誰是動物，誰都認為是在罵他。你講他是高級動物，他都是勉強接受?？梢?，我們內心中還不完全把自己當成個自然的東西對待。

這說明我們人是自然的一部分，但是遠遠超脫了，超越了，人具有社會的屬性。具有社會屬性的人應該是一種什么樣的生存方式呢？那就是仁者之道！

孔子的儒家學說的核心概念就是個“仁”，“仁”是一個“人”加“二”組成的，這個二，是個復數(shù)，是多的意思。也就是說這是個團隊需要的概念，是個社會生存的法則。

孔子幾千年以前就發(fā)現(xiàn)一個人生存的時候可能是強者生存，很多人的時候這個法則就不行的了，所以就提出仁者的概念。

個體過分的強，會削弱群體的合作，造成群體的弱。所以，對社會組織而言，個人并非越強越好。另一方面，個體的弱又可以通過群體而產生彌補，弱勢的個體可以形成強勢的群體，這是動物界所望塵莫及的。

動物界只有以個體的強形成群體的強這一條路?！皟?yōu)勝劣汰、適者生存”首先是對個體的法則。只有每一個個體勝出，才能形成一個幸存的優(yōu)勝的種群。

一群長頸鹿能活下來，是因為它們能吃到長得更高的食物，這需要每一頭長頸鹿都有足夠長的脖子，它們是沒有辦法互相彌補的。強者生存的法則就變得很殘酷，它要求動物界的優(yōu)勝者每一個個體都是強者。

而人卻不同，他們可以通過合作分工來解決問題。這里不需要每一個個體單獨地面對環(huán)境，不需要獨立的逞強，只需要強大的群體。于是，在強大的群體內部，合作比逞強就重要得多了。仁者比強者更有力量，仁者之道超越并涵蓋了強者之道。

那么什么叫仁呢？“仁者，愛人”，這句話把仁者的生存之道就一下子點出來了。強者是靠戰(zhàn)勝別人，優(yōu)勝劣汰，有勝有汰，勝者就活下來了，弱者就被淘汰掉了。

而仁者不是?！叭收撸瑦廴恕钡摹皭邸弊衷趺蠢斫?？這個“愛”其實就是包容。有這么一句話，叫“大愛無疆”，“疆”就是疆土、邊界，無疆就是無界，就是“空”。所以，這個“愛”與佛家講的“空”是一個意思。

佛家還有一句話，叫“無緣大慈，同體大悲”。就是學會把自己跟別人當成一體對待。很多的時候別人的問題是可以在自己身上找原因的。

道家的陰陽圖很有意思，一個“陰”，一個“陽”。我可以比喻為一個己（自己），一個人（別人）。這個陰陽圖的意思是什么呢？就是自已和別人原本就是一個整體，自己這邊一動，別人就會跟著動。

所以，要管別人，在自己身上用力就可以了，這就是管人的奧妙。要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改變別人，因為你跟別人是一體的。

說到底，“仁者，愛人”就是要有一體化的概念，要把自己和別人當成一體對待。這也就是佛家講的“不分別”的意思。

“仁者”不是“厚道”兩個字能包含的?！叭收摺辈粌H僅是“厚道”，更是一種智慧，什么智慧？知道自己跟別人是一榮俱榮、一損俱損的關系，是沒有輸贏的關系。因為你贏了，就是別人贏了。別人輸了，你就輸了。一體的東西怎么分得了輸贏呢？

“仁者，愛人”的“愛”字就是告訴我們，不要把別人當對手看，不要總想著戰(zhàn)勝對方。沒有對手，所以，仁者無敵。

仁者無敵講的不是結果，而是一個心態(tài)：你不把別人當成敵人看。

仁者無敵并不是仁者多有本事。很多人對這個“仁者無敵”是誤解的，以為“仁者無敵”就是仁者什么人都能戰(zhàn)勝。錯了。是他眼里沒有敵人，無敵是這個意思。

其實很多老板在生活中很煩惱，就是因為他只想做強者。強者就是煩者，強者可能會賺很多錢，會得到很多的崇拜、榮譽、名聲，但是強者一定是煩惱的人。

我對老板的心態(tài)很了解，他們有多少人敢說自己很幸福？他們戰(zhàn)勝了很多對手，但他們解脫了嗎？沒有，而是煩得一塌糊涂。

很多人的誤區(qū)就在于只考慮如何做強者，以為目前不幸福不快樂是因為不夠強大，以為掙的錢不夠多，于是拼命地做大，掙更多的錢。結果并不幸福。

不要以為走強者的路就可以達到你想要的彼岸，達不到的。你越強，被你干掉的人越多，那么剩下來的就是更強的人了，弱的被你全部干掉了。就像下棋一樣，一般的人你就不想跟他們下了，那你總是找更強的人去下，你更難獲勝。

你永遠在戰(zhàn)斗，永遠在贏，但又永遠有更強的對手等著你，你的人生是一盤永遠下不完的棋。

為什么過去學武術的沒幾個善終的呢？因為一般的人都被他干掉了，剩下的是更強的，他不找別人，別人都要找他。那來的都是更厲害的了，最后來的就是終結者。他總會熱烈歡迎一個要他命的人來，這是個規(guī)律。

與人交往，強者的思維是到不了頭的，到頭也不會幸福。

強者之道是把別人當對手看，仁者之道是沒有對立心。強者之道你不用去記都會這么做，仁者之道你記在心里就行了。也就是說，當你做強者的時候別忘了有仁者就行了，就已經很好了。你要記?。号c人打交道靠強者之道一輩子都不會得到你想要的那種快樂、幸福的日子。

以兩口子為例，當你把你老婆管得服服帖帖的時候，你的災難就開始了。她會整天跟你搞些小名堂，而且你都不知道。

在企業(yè)里是一樣的，當你把這個下屬管得服服帖帖的時候，順而不從就開始發(fā)生了。

所以，強者之道是不能用來與你的下屬打交道的，你需要經常提醒自己不要忘了“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。

事情當然有對錯，有好壞，有分別，有競爭，有成敗。這就需要我們做個強者，懂得強者之道。既做仁者，又做強者；既要不分別，又要有分別。這兩種極端的特質要統(tǒng)一在一個人身上，很不容易。所以，要分開來做。

但對企業(yè)領頭人而言，則需要兼而有之，因為他必須是個王者。那么對他而言，就需要在自己身上把兩種屬性分開，對事做強者，對人做仁者；對外做強者，對內做仁者；搞經營做強者，抓管理做仁者。這的確是件讓人難以做好的事。所以，企業(yè)不容易做大，老板不好當。七、效果互補其實，管人能改變人，管事也能改變人，只不過一個是直截了當，一個是潛移默化。

管事的人是不是不去改變人呢？是不是不跟人打交道了？不是。管人是直接地改變人，我把它叫“明修棧道”。管事呢？你把這個事情管好了，讓一個人總是這樣做事，做事的人就能改變心態(tài)、行為。

軍隊的訓練就是一方面通過思想工作，另外通過每一天的訓練，最后就得到了一個合格的軍人。所以，事情更能改變人。

這兩者一個快，一個慢；一個直截了當，一個潛移默化；一個“明修棧道”，一個“暗度陳倉”。相輔相成。第三節(jié)

人和事如何分？一、老板帶隊來管人人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，這個懶偷不得，偷了以后你就要“返工”。

我們企業(yè)有返工的概念，那是產品，但你不知道，人也會“返工”的。怎么返？一撥人走了，又換一撥人來，又重新整。何必這樣呢？

管人這條線為什么非得老板親自抓呢？因為管人要靠非常大的信任度，誰能獲得這么高的信任度？我認為企業(yè)里面只有一個人——老板。反過來，如果別人得到那么高的信任度，也麻煩得很。

如果大家都不認你，那你的企業(yè)管得了嗎？

只不過管人在不同的階段應該管到不同的層面。只有三十人時你連員工都抓住了，到了上百人時，就可能抓到班組長了，再往上幾百人時就可能只抓到主管、經理級的了。但是人這一條線是要嚴抓不放的。放了以后，除了后悔沒有別的出路。

為什么？因為一個企業(yè)一定要有一個像神一樣的東西，這個神是什么？就是精神領袖。

珠三角很多比較知名的企業(yè)，它們的成和敗的都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

現(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是一個總經理的班，接的是一個精神領袖的班，接不了這個班企業(yè)就會很麻煩。

科龍是一個明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后就是徐鐵鋒，以后是顧鄒軍，最終被海信收購了。這一路科龍走得險象環(huán)生，跌跌撞撞，為什么呢？就是因為潘寧這個精神領袖一走，團隊凝聚力失落，人事動蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績下滑。

所以，一個企業(yè)就是再大，也要有一個象征性的人物，這個人物在企業(yè)里面都要被大家豎大拇指才行，不是百分之百也要有百分之九十九。老板愿意讓別人成為這個人嗎？即使你愿意，別人也不一定做得到。你以為大家對你豎大拇指有那么容易嗎？這需要一個人改掉很多東西的，這是一條艱難的修身之路，這份苦不是人人都吃得起的，也不是人人都愿意吃的。

老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面成為大家的楷模。

老板帶隊伍并不是說所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想動態(tài)。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個員工的心里頭去。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領導這條線?？偨浝怼笨偂鷱S長→經理→主管，這是一條管人的線。通過這一層一層的領導，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

處在各個層級上的領導必須起到一個往下傳播的功能，維護企業(yè)理念的純潔性，并且對各種異常的聲音予以糾正。

當然，不能說企業(yè)帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護的。但是，如果企業(yè)帶頭人的理念得不到各級領導人的認同和維護，效果只會更糟。

錯誤的理念會帶來問題，但混亂的理念卻會葬送企業(yè)。思想上的混亂和不純潔毫無例外的會讓企業(yè)離心離德，團隊散亂，效率低下。

各個層級上的領導者，絕對不能通過抗拒和另搞一套，來對待自認為錯誤的老板決策。只有通過事先的協(xié)商、討論來避免錯誤的發(fā)生，這需要企業(yè)建立一種較為開放的決策機制。

但決策一旦做出，理念一旦形成，作為私營企業(yè)的層級領導則毫無疑問的應該維護這種決策和理念，此時任何的懷疑和抵觸都將會使事情更糟。因為老板是這種決策后果真正意義上的責任人。

為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)帶頭人還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產生的“雜音”。

做管理要強調層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強調管人與管事相分離的原因。因為管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想卻更多的要講統(tǒng)一、講單純，過分的拘泥于規(guī)則和層級，思想就可能產生異化。

思想是不可能被任何外在的規(guī)則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強大的心靈的力量頻繁地作用。

第二條線是人事部門。這個部門是專門協(xié)助老板管人的。

第三條線是稽核部門。這是我們在企業(yè)里面新設立的部門?；藸可娴绞拢譅可娴饺?，它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。這個部門是直接歸屬老板管的。二、部門橫向來管事管事要靠職能部門來管，而不是通過行政這條線來管事。就是事情的管理不要依賴于總經理管副總、副總管廠長、廠長管經理這種模式。

事情的管理要通過職能部門。什么職能部門呢？計劃部門、品質部門、財務部門，這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。這樣一來，車間的事情歸計劃部管，人歸廠長管，所以叫“縱向管人，橫向管事”。事情不要依賴領導管，領導管的是人，職能部門管的是事。

很多的企業(yè)為什么事情沒有管好？就是因為職能部門不健全、不成熟。只有幾個領導晃來晃去，這是管不好事情的。

職能部門管事靠的不是級別，因為它們與被管的部門是平級的，不靠級別就要靠流程。所以，管人靠領導，管事要靠流程。流程能管好的事情，能解決的問題，不應該靠領導去管，去解決。

靠流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本，同時又能減少犯錯，因為犯錯的大量的是人。嚴格按流程走可能不太方便，但一定不會犯錯。

職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人。例如計劃部門是管事的部門，品質部門是管事的部門，他們在管事的過程中必然要跟人發(fā)生矛盾。因為計劃有可能沒有被執(zhí)行，人們可能沒有按質量標準做?？傊?，會發(fā)現(xiàn)很多人的問題。

但我們一定要定一條游戲規(guī)則，就是遇到人的問題，遇到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執(zhí)行，強壓的做法弊大于利。

產生對抗，只能通過溝通。溝通如果還無效就要停住，把人的問題連同事情問題交到老板抓的管人這條線上來。

事的問題，老板不可能事無巨細去關注：倉庫怎么收發(fā)料，車間怎么領料等等，老

板關心不了。交給行政也行，交給廠長也行，交給稽核部門也行，再到老板這里來。

老板一定要為企業(yè)職能部門的運作掃平障礙，開路搭橋。掃平什么障礙呢？人的障礙。人的問題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。因為他們沒有行政權力，同時，他們也不一定擅長與人打交道，只會把人的問題搞惡化，難以收場。

有的企業(yè)員工很粗魯，本來只是一個事情，但兩個人到了罵娘的地步，管人者就難辦了。為什么要讓人搞到這一步老板才出面呢？

所以，職能部門碰到人的問題以后，只要把這個人是做還是沒做，做到什么程度，把事情的信息連帶人的問題反饋到老板管人的這條線上來就行了。

人的問題不能抽象地去說，不能說“這個人的脾氣不好”、“這個人就是不執(zhí)行”這一類的話。他什么地方不執(zhí)行？哪些東西沒有執(zhí)行？要收集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上就好了。這既便于解決問題，又可以避免事的對立升級為人的沖突，為管人的人介入留有余地。

很多老板喜歡有人沖在自己前面，什么都管，但結果是這個人惹的麻煩比他解決的問題多得多，而且還讓老板失去了回旋余地。

人的工作不是誰都能夠做得了的，政工干部是稀缺的資源。現(xiàn)在很多企業(yè)就是缺乏有政工干部素養(yǎng)的管理者。

管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行狀況準確無誤地反饋給管人的人，協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問題。三、保持界限管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個陷阱中：

喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機，是管事者容易走入的第一個陷阱。

很多管理者特別喜歡猜對方的動機：他為什么不執(zhí)行呢？他為什么要跟我做對呢？等等。

請記住，管事的人不要猜，他做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記下來，沒做的記下來，就行了，不要去猜。猜測是弊大于利的，所以一定要戒掉揣摩人的習慣，學會就事論事。

管人者其實也要戒掉猜測人的毛病。前面說過，管人的穴位在自己身上，你如果覺得對方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也沒必要揣測對方。揣測人的心態(tài)和動機是很不好的習慣。

商場上或許需要這樣，因為大家彼此都要斗智斗勇。但對部下不要這樣，因為部下不是對手。商場中的貿易伙伴，某種程度上是你的對手，但部下不是。生意場上可以戰(zhàn)勝對方，但是千萬不要戰(zhàn)勝下屬，因為你永遠戰(zhàn)勝不了。

你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎？戰(zhàn)勝不了的。他對抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，對抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求他了。

所以，在管理上不要以輸贏來論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心，不要有太重的征服欲。

沒有人能被你征服的，征服的都是假的。古代的皇帝都以為把大臣征服了，但是，搞皇帝鬼的其實都是周圍的幾個大臣。你只要有征服欲，就會樹敵。

所以，喜歡征服別人是管理者容易走入的第二個管理陷阱。

有些管事的人為了事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結果就很容易導致沖突和對抗，沖突一升級，事情根本就不可能有任何效果了。我們與人斗上以后，事情一定會放到一邊。

第三個管理陷阱是管事者的情緒失控。管事者要懂得將執(zhí)行人對事情的態(tài)度和對自己的態(tài)度分開。要培養(yǎng)自信心，自卑心不要那么重，不要覺得人家一句話就是沖著你的，要學會平常心做事。

管事者不管人的準確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應該管他的行為，也就是管他做的事。因為你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不準，一猜不準就可能把事情搞得更麻煩。

很多人跟領導匯報的時候，講了一大通他遇到的那個人怎么怎么樣。但是你一問：那個人到底做得怎么樣？他卻回答不出來，為什么？他忘記了這個人到底哪些事情沒做好，而把那個人的態(tài)度記得清清楚楚。有用嗎？沒用。能解決問題嗎？不能。

所以，不要管他的態(tài)度，就管他做了沒有。當老板的或者當領導的如果遇到人的問題的投訴，你的第一句話就要問：這個人到底做到什么程度？如果匯報的人答不上來，你就應該告訴他，先把這些事情了解清楚了再來談這個人的問題。

管事的人在下達任務的時候，與管人的人和執(zhí)行人充分協(xié)商是執(zhí)行中避免沖突的有效方法。

管事的人與管人的人也不是截然區(qū)分的。比如計劃部經理相對于生產部而言，他是個管事的。但相對于部門內的計劃員和物控員而言，卻又是個領導，是個管人的人。

但企業(yè)內部有些管理崗位，比如倉管員、品管員、物控員、計劃員卻是單純的只管事不管人的崗位，因為他們沒有下屬，不是領導，怎么管人呢？企業(yè)最大的問題就是沒有為這些管事不管人的崗位設計一個什么管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去做管理，導致管也不是，不管也不是。

因為企業(yè)只有領導式管理這一種模式，這也是我們必須人事分離的根本原因。第二章領導管人

——管人的四大要點第一節(jié)認同一、先認后管——管理源于認同企業(yè)的生產管理中，有一個產前準備的環(huán)節(jié)。就是在正式生產之前，要先做好物料、設備、人員等等準備工作，檢查這些要素的到位情況。如果這些要素不能及時到位，生產活動是沒有辦法正常進行的，即便勉強開工，也會異常不斷。

前面提過，管理活動有一個類似的階段，我把它叫“管前準備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。什么事情呢？就是讓被管的人對你有起碼的認同度！

這個事情不能在管理活動展開的過程中產生，管的過程中更多產生的是對立。因為你管他，他肯定不會那么樂意接受的，抵觸情緒是人之常態(tài)。所以，管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：要培養(yǎng)下屬對自己的認同度，讓他認你這個人。

新引入的管理者進一個企業(yè)，剛開始一般都很難有什么作為，就是因為缺乏下屬的認同。企業(yè)從老員工中提拔領導也都比較注重大家對這個人的評價。這都說明，認同是管理的前提。

中國人特別地認人，老外更多的是認規(guī)則。

老外認規(guī)則有時候都到了死板的地步。我有一個在德資企業(yè)做過技術總監(jiān)的朋友說：德國企業(yè)的技術部門的規(guī)矩定得很死，世界各地的分支機構任何一點技術上的改動，都必須匯報到德國總部，然后通過復雜的程序轉回來才能實施，非常的死板。

但是，德國人的死板造成了精確。死板就是“機械”，“機械”就是精確，精確就是質量。死板、機械、精確、質量，正是這樣一個沒有人情化的鏈條，才造就了一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)。

而咱們中國人卻特能變通。中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。意思是：什么規(guī)矩都不會跟咱們“自己人”過不去的。在自己人面前，規(guī)矩算個啥？所以，相對而言，中國人認的是人，西方人認的是規(guī)則。

如前所述，中國人認人是因為不信神，中國文化是無神論。一個不信神的民族當然得“信人”，靠對人的認同度維持了。

儒家核心概念是一個“仁”字。“仁”字左邊是個單人旁，右邊是個“二”字，“二”是復數(shù)，代表多的意思。這表明儒家的核心思想是圍繞著很多的人如何處理彼此之間的關系而展開的。是在探討人與人的事情，跟神無關。

孔子在兩千多年前構造了一個不需要神的文化。他在中國文化里頭把神去掉了，把人樹起來了，用人替代了神。

一個如此龐大的不信神的社會群體，在世界上是絕無僅有的。

從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個龐大的群體是需要神的。他們要用神來培養(yǎng)人的敬畏心。因為人總得怕點什么，一個人誰都不怕，誰管得了呢？他又服誰的管呢？所以，神的存在實際上是讓人形成約束自己的習慣。

沒有了神，人就沒有了對神的畏懼，自然要靠人對人的畏懼。所以，孔子說君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他沒有說君子要畏神靈。這也導致了我們的文化成為了等級文化，在這種文化的設計中，人與人就是不平等的。

中國文化不信神，它強調對人的皈依，強調對人的歸順?！端疂G》中的宋江鬧了半天還是想朝廷招安，準確地講，他是謀求心靈的招安。宋江在梁山時，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是他覺得自己最后落草為寇，這一輩子沒有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈要尋找一個歸宿。

如何尋找心靈的歸宿呢？老外是到教堂去找，咱們中國人就要到人身上去找。于是，宋江尋求朝廷招安也就順理成章了。

所以，他人對自己的認同在中國的文化和管理里頭，是一個至高無上的課題。在中國的企業(yè)做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人與人的關系。你要管好他，先要讓他認同你。

就是說，在你的管理的動作還沒有實施之前，就要改善你和下屬的關系，提高他對你的認同度。

我們在企業(yè)經常能聽到這樣的話：“你是誰呀？”、“你算老幾呀？”，意思是：說話者的身份比說話的內容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個身份當然是指被管理者認同的身份。

所以，沒有認同，人與人的管理就無從談起。二、先幫后管——認同源于幫助怎樣才能讓下屬認同你？方法很簡單：要么讓他佩服你，要么給他好處。所以，中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談?？肆诸D鬧了荒唐的事還能做總統(tǒng)，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣的人。

要么你就要給別人好處，而且你要先給好處才能管好他。老板經常說：員工只要幫我做出業(yè)績，我絕對不會虧待他的。錯了，做老板的就得先付出，先幫才能后管。

“先幫后管”這句話不僅是對老板而言，管理者對下屬也都只能這樣。

先幫后管就意味著可能會白幫了。你幫了他，他什么也不報答你，甚至可能不僅不報答，反而會說：你給的那點好處算什么？我在別的企業(yè)掙得更多。他可能剛到你這個企業(yè)時拿三千塊錢一個月的工資，后來你給他加到八千了，你以為他會對你感恩戴德嗎？十有八九你會失望。

說不定哪天他會跟你說：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，一個月一萬塊錢讓我去，我沒去，因為你是個好人。

這是表揚嗎？不，是給壓力。意思是你這個老板要識抬舉，你是給了我八千塊錢，可我給你多大的面子呀？別人給一萬塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足嗎？

結果，你以為他會感謝你，到頭來，他認為你應該感謝他。所以，有時候我們會發(fā)現(xiàn)，給了也白給。

既然給了可能白給，那我們能不能不給？或者做了再給呢？做不到！做為管人者，你就得準備先付出，哪怕沒有回報也必須如此，這就是管人者的“命”。誰叫你帶兵呢？你當老大就得準備犧牲。

所以，千萬不要以為做了上司、做了領導、做了老板就可以痛快了。錯。就管人而言，反而會更不痛快。

有句話叫“兩強相遇，勇者勝”。強者之道是戰(zhàn)場的規(guī)律，如果說商場如戰(zhàn)場，那也可以稱之為商場的規(guī)律，或者叫營銷的規(guī)律。做業(yè)務就是兩強相遇勇者勝。

但管理讓我們進入到另一個領域，我們在管人這個領域可以把它改為“兩強相遇，弱者勝”。這個領域是塊沼澤地，你會發(fā)現(xiàn)找不到敵人，打的是空氣。所以，在管理這個領域里頭，贏的不是強者，而是弱者。老子早在《道德經》中就說過：弱者，道之用；弱之勝強，柔之勝剛。所以，要學會示弱。

“兩強相遇弱者勝”說的其實并不是輸贏的問題，而是：

第一，做領導的就要有付出的心態(tài)。

這是個規(guī)律，你不付出，他就不認你，你就沒辦法管他。所以，要能接受別人的恩將仇報，而不是動不動就想以仇報仇。當然，更要學會“恩而不妄施”。

我經常遇到有些老板訴苦：又被一個下屬坑了一把，這個人不僅自己走了，還帶走了七八個員工。明白了上述道理之后，我們就沒有必要掉在這種煩惱中不能自拔。因為在管人的問題上是沒有辦法雙方算清帳，然后等價交換的。我們的祖先沒有為我們設計這種管理模式，到了今天就只能認命。

而且企業(yè)發(fā)生這樣的事，你不是第一個，不是第十個，不是第一百個，也不是第一萬個，太多的企業(yè)發(fā)生這樣的事了，這就成了規(guī)律。這是中國式管理必須付出的成本，因為它能換來一個管理者夢寐難求的忠誠和盲從。這是一個既有利又有弊的模式。

第二，盡量提升自己。

每一個人都有自己的需要，比如說，他想買車買房，他想提高自己的生活水平，他想提升自己的價值、能力，他總有他的目的。每個人天天還在考慮是在你這個地方跟著你實現(xiàn)這個目的，還是在別人那里跟著他人實現(xiàn)這個目的，或是自己單干去實現(xiàn)這個目的。

也就是說，每個人都在選擇，選擇的結果，就總會有一個答案。

做為管人者，要管住下面的人，就必須成為下屬解決自身需要的一個最佳選擇，讓他只有跟著你才最好。這句話的潛臺詞是，你琢磨他的需要是一個方面，但是更重要的方面是你如何能夠滿足他的需要。

你要滿足他的需要，就必須自身擁有很多的資源。也就是說，最終管住人的方法在于把自己提升起來，而不是老去琢磨如何控制對方。要提升自己，通過一切方式、手段來提升自己。

在管人方面，很多的時候，最終的解決不是你去戰(zhàn)勝他，而是你變得比以前更優(yōu)秀了，你變得比以前擁有的更多了，你能給的更多了，他就服你管了，他就跟著你走了。

不是你戰(zhàn)勝了他，不是你征服了他，不是你管住了他，而是你吸引了他。你管住他戰(zhàn)勝他是暫時的，你不斷地提升自己是最終的。

很多問題你現(xiàn)在看起來是沒有解決辦法的，為什么？你的資源不夠，你滿足不了他，你就只能跟他僵持。僵持階段你在他身上做太多文章是無濟于事的，你只有想辦法改變你自身所擁有的資源，提升自己。

所以，要在自己身上多下功夫，少在別人身上動心思。管人問題唯一的解決方案就是讓自己再上一個臺階。第二節(jié)習性一、習性決定成敗領導要管好人，就必須抓住人的習性做文章，從人的習性的改變和培養(yǎng)入手。這是一個核心的切入點。為什么呢？我們先看看好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別究竟在哪里？好企業(yè)好在哪里？差企業(yè)差在何處？

好企業(yè)是不是因為有一個好老板？好企業(yè)是不是因為有一群好員工？好企業(yè)是不是因為有一套好機制？都是，又都不是。為什么呢？因為很多企業(yè)的老板，特別是一些工廠的老板，大都是一些兢兢業(yè)業(yè)的人，幾乎全身性撲在企業(yè)，沒日沒夜地干。對員工也沒有太多值得挑剔之處，很多員工留在企業(yè)繼續(xù)干，就是因為他們的老板為人不錯。

其實，這并不是因為老板們的道德水平多高，而是因為他們不如此的話，企業(yè)就很難辦下去：不天天在企業(yè)守著，企業(yè)就可能停擺；對員工苛刻，就很難留下員工。但既便如此，企業(yè)的狀況依然很差。

那是不是員工的問題呢？很多企業(yè)的員工都非常努力，經常每天干10小時以上的工作。管理做好了嗎？依然沒有。還有的企業(yè)不斷地換員工，希望最后能得到一批最好的員工，得到了嗎？失望的時候居多。有的企業(yè)試圖通過培訓改變員工，但訓來訓去，最終還是沒有改變。

是不是機制的問題呢？我們都不知道引入多少機制了：ISO算是一套機制，ERP算是一套機制，績效考核算是一套機制，有的企業(yè)幾乎來一個老總就要換一套制度。

我們到有些企業(yè)，老板對我們說：你們不用搞制度了，只要把我們現(xiàn)有的制度篩選一下，你們認為哪些東西可以推的，挑出來推下去就行了。

他們不缺機制，但這些機制沒有改變企業(yè)。

成功和失敗的區(qū)別到底在哪里？

我們先從個人的成功看起。胡雪巖是我國清朝末年很有名的一個商人，被稱為紅頂商人，富可敵國。

胡雪巖研究會的副會長曾仕強先生對胡雪巖的成功總結了幾點：勤勞、節(jié)儉、忍耐……

曾仕強先生是一個資深的學者，他在培訓界的名望也很高。但當我聽到曾仕強先生總結出來的胡雪巖成功之道后，我很失望。因為勤勞、節(jié)儉、忍耐這些東西算什么？誰都可以做到。

所以，聽曾仕強先生總結完以后，我很郁悶。但又一想，這么一個知名學者得出的成果一定會隱含什么，我就一直琢磨：為什么曾仕強先生只用勤勞、節(jié)儉、忍耐這些詞來形容胡雪巖成功的原因呢？他對胡雪巖的發(fā)掘為什么也僅限于這些常人熟知的東西？這里簡單之處一定隱含不簡單。

經過我不斷琢磨，發(fā)現(xiàn)了一個問題的三個層面。

勤勞、節(jié)儉、忍耐這一類的東西可以從三個層面來看，第一個層面是觀念層面，就是我們對這些東西的認同度。第二個層面是行為層面，就是我們能不能做到。

其實，我們大多數(shù)人都停留在這兩個層面上。說勤勞、節(jié)儉、忍耐，我們觀念上都認同，沒有人會認為成功是因為懶惰，也沒有人會認為成功是因為奢侈。行為上偶爾也能做得到，勤勞、節(jié)儉、忍耐并不是高不可攀的行為，誰都有能力做到。但常人就停留在這里。

就像我們的企業(yè)，老板一抓出貨，貨一定能出來，甚至平時三十天才能做出來的東西，說不定那段時間三天就做出來了，簡直可以創(chuàng)造奇跡。

但是，你知道你企業(yè)最大的問題是什么嗎？就是不能每次都是三天。

所以，我覺得觀念上的認同沒有問題，偶爾為之的行為也沒有問題。最大的問題是我們不能夠持之以恒地長期去做。

能夠持之以恒地去做，就是第三個層面的事了。這個層面我把它稱之為“品性”。

所以，我認為同一個優(yōu)點存在人的身上，有觀念層面的，有行為層面的，有品性層面的。

如果只處在觀念這個層面，我認為只是“知”，離“行”都還有很長的距離。而在行為這個層面，我認為這也只是“能”，它也不能成就一個人，偶爾的行為并不能成就大事。一個人要成就一番大事，必須靠持之以恒的堅持。這說明，這個優(yōu)點已經成為了這個人身上的東西，成為了他的一種屬性。

曾仕強先生總結出來的這幾點，盡管語言很普通，但實際上是想告訴我們，胡雪巖身上有一些優(yōu)秀的品性，這些優(yōu)秀的品性成就了胡雪巖。

而我們很多人雖然也懂得應該勤勞、節(jié)儉、忍耐這個道理，但只是懂得這個道理，有些人也只是偶爾能夠做到，但是，你并沒有讓它成為你身上的品性，你就不是胡雪巖，你就只是一個普通人。

優(yōu)秀的人和普通人的區(qū)別不在于他知道的你不知道，不在于他能做的你根本不可能做到，而在于他身上有這些品性，你身上卻沒有這些品性。

我們對管理的看法，對企業(yè)管理的看法，同樣應該如此。不要認為有什么絕招，不要認為有什么方法別人知道我們不知道，海爾知道的我們也知道。

也不在于好企業(yè)有一撥特別能干的人，而我們的人都是笨蛋。不在這里！我們有些人總認為好企業(yè)一定有一群特別能干的人，而他的人就是不能干，這是大錯特錯的。

我想說的真相是，每個人都有很大的潛力。你的企業(yè)搞不好，不是因為你的人不能干。要立足于現(xiàn)有的人，現(xiàn)有的人有這樣的能力。

好企業(yè)和差企業(yè)的區(qū)別就在于：好企業(yè)把簡單的事情、簡單的道理天天做到，它就是好企業(yè)。差企業(yè)就是盡管知道了很多道理，很多的事情也能做，但是就不會天天這樣去做。

很多優(yōu)秀的老板，他們的人生經驗都可以可以歸結為“堅持”兩個字。他們多年走過來的路讓他們堅持了很多東西，堅持的這些東西成為了他們的品性，這就讓他們拉開了與普通人的距離。

“品”字有三個“口”，口就是嘴，每人有一個嘴，三張嘴意味著三個人。中國話常說“三人為眾”，所以，“品”字也就是眾口一詞的意思，就是大家都說這個人有這個特點，這就是品性。

“品德”是大家都認為這個人有這個德行，“品牌”是大家都公認的牌子。“品”字很值得琢磨的：品德、品質、品性、品牌都是一個“品”，這個“品”就代表我們所具備的這個特點是長期的、持續(xù)的、穩(wěn)定的。

所以，長期、穩(wěn)定、持續(xù)才是我們解決管理問題的核心。二、好習性是訓練出來的人與人的差距，企業(yè)和企業(yè)的差距，其實說到底就是兩個字：堅持。能不能把大家都知道，甚至都有能力做到的正確的東西堅持下來，這是企業(yè)管理好壞的真正的分水嶺。

堅持為什么那么重要呢？因為堅持就是訓練。我曾經跟農村來的管理人員有過這樣一段對話，我