A餐飲公司一線員工激勵機制研究

A餐飲公司一線員工激勵機制研究A餐飲公司一線員工鼓勵機制研究

中圖分類號：F719.3文獻辨認碼：A文章編號：1001-828X〔2022〕012-0000-02

一、A餐飲公司介紹

A餐飲公司于1999年創(chuàng)建，至今已有15年多的開展歷史。堅持“速度、品質、創(chuàng)新、真實〞的企業(yè)精神，依靠良好的食品品質和養(yǎng)生理念開展至今，公司堅持弘揚中華養(yǎng)生文化，積極愛護顧客餐飲健康，提出為人類健康而奮斗終身的口號。目前公司有6個餐飲直營店，全部員工約400人。該公司對于未來的開展，方案三年內培養(yǎng)出30個店長，30個廚師長，30個副理。方案將A餐飲公司打造成中原養(yǎng)生餐飲業(yè)的標兵，加強企業(yè)文化建設，不斷提高產(chǎn)品品質水平，提高公司效勞水平。

A餐飲公司屬于餐飲行業(yè)，屬于傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，公司的人力集中。從A餐飲公司當前員工的學歷來看，員工的梯度不明顯，并且人力資源相對短缺。A餐飲公司的管理者需要重視人員結構，審視員工結構。假設A餐飲公司想進行長遠開展規(guī)劃，實現(xiàn)公司的可持續(xù)開展，就必須要加強人力資源管理，積極進行人力資源鼓勵，將員工留在公司內，促進公司員工結構的調整。當前，A餐飲公司的核心人才培養(yǎng)周期比擬長，目前位于公司高級管理層的員工根本都已經(jīng)有5年在公司的工齡，這局部人才的穩(wěn)定性相對較高，并且已經(jīng)積累了大量的工作經(jīng)驗，但是這些高層管理者也存在學歷偏低的現(xiàn)狀。新錄入的員工中雖然有高學歷的，但是大局部的高學歷員工進入A餐飲公司時，都不愿意從基層開始，都是直接進入管理崗位，因此，該公司的人才結構不合乎“三三型〞的餐飲人才概念。其結果是公司新招募的高學歷人才并沒有經(jīng)過基層的鍛煉，對于基層的工作了解不夠充沛，雖然成為管理人員，但是難獨擋一面，難以開展成為核心人才。從行業(yè)開展來看，該公司也必須要加強人才培養(yǎng)。

二、A餐飲公司員工鼓勵需求調查分析

本文設計了員工需求調查問卷，并對A餐飲公司的一線員工進行調查。問卷中設計了25個需求方面的問題，波及到薪酬福利、績效考核、員工培訓、職業(yè)開展、精神鼓勵等方面的內容。一線員工根據(jù)自己的實際情況來判斷個人需求的強烈程度，并在對應的位置進行打分，需求最強烈的計25分，最不強烈的計1分。共計發(fā)放和回收有效問卷200份。

平均分排在前3的是“工資分配公平合理〔23.73〕〞、“加薪與我的工作業(yè)績直接相關〔23.69〕〞、“績效工資分配合理〔22.54〕〞，顯然對于一線員工而言，最關懷的還是薪酬分配，其次，“如果我努力工作會有晉升的時機〔22.3〕〞排在第4位，表明員工對于職業(yè)開展規(guī)劃比擬關懷，而一線員工在這方面的需求并沒有得到滿足，排名在第5和第6位的是分別是“員工晉升、調動與績效考核緊密相關〔21.58〕〞和“績效考核真正做到多勞多得〔20.22〕〞，表明A餐飲公司也關懷績效考核那么該公司的績效考核不能令人稱心，這方面的需求強烈。

〔一〕不同年齡員工的需求分析

年齡因素可能也會對員工需求產(chǎn)生影響。根據(jù)調查，年齡因素對員工的需求具有一定的影響，但是這種差別也是可以理解的，因為完全合乎了不同年齡人群的根本特征。具體來看，25歲下列員工的均分中最高值工程是“員工培訓〔23.97〕〞，表明最看重培訓，培訓需求也是最強烈的；而25-35歲年齡的員工需求分析得分最高的那么是“職業(yè)開展規(guī)劃〔22.88〕〞，表明這一年齡段的人對職業(yè)開展需求最強烈；35歲以上年齡段的員工需求分析得分最高的是“薪酬分配〔23.01〕〞，表明薪酬分配方面的需求是其最強烈的需求?？傮w來看，一線員工的需求集中在薪酬分配、培訓和職業(yè)開展規(guī)劃，另外還有精神鼓勵方面的需求，這也表明A餐飲公司當前的鼓勵制度是不能滿足員工的需求的。

〔二〕不同學歷員工的需求分析

從整體來講，學歷層次對員工的需求層次具有一定的影響。具體來看，A餐飲公司一線員工中本科學歷的對“職業(yè)開展規(guī)劃〞和“員工培訓〞這兩個因素更為重視，排在其后的是“薪酬分配〞、“績效考核〞以及“精神鼓勵〞，但是大專及下列學歷的一線員工重視的重點那么不同，最關懷的是“薪酬分配〞和“績效考核〞，其他的因素那么在這兩者之后，但是值得注意的是學歷偏低的一線員工將“精神鼓勵〞放在了“員工培訓〞和“職業(yè)開展規(guī)劃〞的前面，表明他們更重視公司給予的個人榮譽，與自我實現(xiàn)相比，他們覺得精神鼓勵更為重要，在這方面的需求也更強烈。

〔三〕不同崗位員工的需求分析

A餐飲公司一線員工中，中層管理崗的員工需求中，“薪酬分配〞的平均值為22.25，排在第1位，表明中一線中層管理崗的員工最重視的就是薪酬分配，其次才是“員工培訓〞等。一線管理崗的員工最看重的是“職業(yè)開展規(guī)劃〔21.83〕〞，表明一線管理崗的員工重視其在公司的未來開展，這也是可以理解的，雖然是一線員工，但是由于處于管理崗位上，其希望能夠在公司有更進一步的開展也是自然的。一線普通員工需求中得分最高的是“薪酬分配〔22.15〕〞，即最重視薪酬福利，顯然，由于一線普通員工在公司不受重視，所以更重視薪酬也就缺乏為奇。這表明A餐飲公司的員工鼓勵制度是存在問題的，當前的鼓勵制度不能滿足員工的需求，而這種鼓勵現(xiàn)狀必然會反映到員工的工作效率上。

綜上所述，A餐飲公司的員工需求中，員工最為重視的就是薪酬，也表明薪酬是最具鼓勵的因素，其次是績效考核和員工培訓，而職業(yè)開展規(guī)劃那么是排在其后。所以，當前的鼓勵制度已經(jīng)不合乎員工需求，有必要對鼓勵制度進行改革，從而解決A餐飲公司員工鼓勵問題。三、A餐飲公司一線員工鼓勵機制改良方向

〔一〕完善鼓勵結構，薪酬分配改革勢在必行

當前，A餐飲公司不足科學、完善的鼓勵制度，因此，使得A餐飲公司的鼓勵制度實質上流于一種形式，并沒有起到真正的鼓勵作用。鼓勵制度不完善甚至使鼓勵制度不僅沒有發(fā)揮鼓勵作用甚至還會對一些員工造成反向的鼓勵，使鼓勵制度的作用完全與制度設計的初衷背道而馳。該公司的薪酬分配中關于工資的規(guī)范是在年初時由財務部門制定工資預算規(guī)范確定下來的，這種工資規(guī)范的制定方式忽略了績效考核等因素的作用，績效考核幾乎不會對薪酬分配產(chǎn)生任何的調整過程。雖然這種做法看似合理，但是在實際運行時就需要根據(jù)產(chǎn)生的“不適〞來修訂薪酬規(guī)范，因而也造成了薪酬支付的混亂。再者，在具體執(zhí)行薪酬分配制度時，領導的個人意見對于薪酬的影響較大，導致薪酬分析不足標準，表明該公司不足一套科學合理的薪酬分配機制。這樣的薪酬管理模式很難為公司的開展戰(zhàn)略而效勞，不能適合公司的開展要求。在A餐飲公司當中，某些優(yōu)秀的一線員工其對公司的奉獻并不一定就比一些中層管理人員的要小，但是他們的奉獻卻沒有反映在薪酬當中，仍然是拿著較低的薪水，長此以往，這類員工的工作積極性受到打擊，提升能力素質的動力也就消失了。由于不足合理的晉升渠道，員工積極性受挫，從而也就使整個團隊的士氣下降，影響全員的業(yè)績。在該公司還存在“一高一低〞的現(xiàn)象，有些崗位員工的工資高于勞動力市場價位，而有些員工身處關鍵崗位、重要崗位，但是能夠獲得的工資水平卻低于勞動力市場薪酬水平，這類員工離職的可能性極高，因此，這是公司人力資源管理制度的缺陷，所以鼓勵改良的重心是首先要完善鼓勵制度。

〔二〕鼓勵措施要想真正體現(xiàn)差異化，需要進一步完善績效考核體系

當前A餐飲公司的鼓勵措施與分配機制不能很好的體現(xiàn)人力資本的價值，高學歷者在工作中的價值得不到體現(xiàn)，不同學歷、年齡、崗位員工的需求與偏好也沒有得到滿足，其結果就是鼓勵效果不佳，不論如何改良鼓勵制度，不重視員工的需求差別，也就無法使員工的需求得到滿足。A餐飲公司的績效考核指標的設置過于簡單，其績效在工資上的反映不明顯，一線員工的薪酬與個人業(yè)績關聯(lián)不大。該公司員工的工資中浮開工資局部與員的業(yè)績關系不明顯。目前浮開工資主要有月度考核工資和季度考核工資，月度考核工資因為是隨固定工資一起發(fā)放的，而且這局部工資根本是人人有份，所以也就沒有了鼓勵的作用。所以，當前A餐飲公司需要進一步完善績效考核體系，充沛利用浮開工資，使浮開工資的鼓勵作用能夠真正的發(fā)揮出來。

〔三〕加大培訓力度，為員工翻開晉升路徑和做好職業(yè)規(guī)劃的引導

建立合理的培訓機制，為有能力的人提供適宜的崗位。公司培訓一方面可以滿足一線員工對于培訓的需求，同時也是企業(yè)開展的需要。當前，A餐飲公司的管理者對于人力資源管理不夠重視，崗位設置千篇一律，對餐飲企業(yè)的技術崗與效勞崗的差別沒有清晰的認識，存在能上不能下的現(xiàn)象，造成優(yōu)秀員工上不去，表現(xiàn)不佳的又下不來，優(yōu)秀的一線員工其職業(yè)生涯通道受阻，因此，只得離開公司另尋更好的開展以實現(xiàn)個人價值。當前的培訓同樣不足標準性，培訓內容不足針對性，培訓內容空泛，流于形式，不能真正的滿足一線員工對于培訓的需求，培訓也只是花錢不出效果。再加上由于晉升通道狹窄，員工即使加入了培訓，也看不到未來的開展方向，因此，培訓需求強烈但是加入?yún)s不積極。當公司的中層管理人員晉升或是離職時，A餐飲公司并沒有一個合理的用人與選拔制度，因此，具體該選擇誰就容易受到人為因素的影響，而人力資源管理部門也不容易操作，甚至還會使不能勝任的人被選拔上去，不僅影響了優(yōu)秀一線員工的積極性，也對公司的開展十分不利。

〔四〕精神鼓勵的效果不明顯，加強其實施的力度和作用

精神鼓勵是從精神層面鼓勵員工的工作積極性，主要是從精神層面上關懷員工，讓員工對公司有歸屬感，能夠享受精神榮譽。當前A餐飲公司的員工榮譽、溝通、企業(yè)文化鼓勵等精神鼓勵方面未得到滿足，造成員工歸屬感欠缺。很多員工認為公司就是一個“飯碗〞而