考研專業(yè)課《管理學》教案

北京工商大學

802管理學講義

目錄

第一部分序言...................

第二部分沖刺備考指導……...........................................

第三部分重難點詳解......................................................

第一本書《管理學》（第二版，王國順主編）...................................

重難點一第1章管理導論..........................................

重難點二第2章管理思想的演進.............................

重難點三第3章管理決策.....................................

重難點四第4章計劃..

重難點五第5章組織與組織設計...................................

重難點六第6章人力資源管理..................................

重難點七第7章激勵.............................................

重難點八第8章領導...........................................

重難點九第9章溝通..............................................

重難點十第10章控制...........................................

重難點H--第11章控制方法.......................................

重難點十二第12章管理新環(huán)境與新問題............................

第二本書《管理學》（羅賓斯11版）....................................

重難點一第1章管理與組織導論..............................

重難點二附加模塊一管理史..............................

重難點三第2章理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn).........................

重難點四第3章全球環(huán)境中的管理................................

重難點五第5章對社會責任和道德規(guī)范的管理.....................

重難點六第6章對變革和創(chuàng)新的管理

重難點七第7章作為決策者的管理者........................

重難點八第6章對變革和創(chuàng)新的管理.......................

重難點九第10章基本的組織設計......................

重難點十第12章人力資源管理.....................

重難點H,第15章管理者與溝通..................

重難點十二第16章激勵員工...........................

重難點十三第17章作為領導者的管理者.....................

重難點十四第18章控制導論..........................

第四部分專業(yè)課應試技巧總結指導.......................

分題型解題技巧............................

第一部分序言

為了更好提高考研同學專業(yè)課的復習效率，請認真閱讀以下總結的幾點經(jīng)驗。

1、回歸課本，查漏補缺，熟練課本上的每一道例題。

2、多做模擬試題，尋找不足。

3、保證學習時間，每天要有確定的時間安排，保證自己有一定的學習時間。

4、教材是基礎，最后沖刺階段，不妨把教材再看幾遍，肯定是有益無害。

5、真題是輔助，最后沖刺階段，還要把歷年真題再次回顧，把握出題規(guī)律。

6、注意答題技巧，尤其是專業(yè)課，總分是150分，稍不留神就會和別人拉開差距，

因此掌握答題技巧也很關鍵。

7、模擬考試效果，做到上考場不亂。最后沖刺時，要給自己至少3次模擬考試，嚴

格按照準考證上的時間來進行模擬考場測驗，按規(guī)定的時間節(jié)點來答題，同時也按規(guī)定的時

間停止答題，以確保自己在真正考試時不緊張。

總之，把握重點，全面復習，注意細節(jié)是沖刺階段專業(yè)課復習的重點。

選擇考研，選擇追尋新的夢想，這個過程本身就說明你擁有一顆勇敢的心，在最后

的這一段時間里，加油，成功會離你越來越近的！最后預祝的考研學子能夠旗開得勝！

重難點一第1章管理導論

知識點一管理的定義及內(nèi)涵

1)知識點定義

定義：管理是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、

組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。

內(nèi)涵：1.管理是組織中的管理，管理的載體是組織

2.管理的主體一一人

3.管理的對象---切可以調(diào)動到資源

4.管理的本質(zhì)：過程或活動

5.管理的目標：有效完成既定目標，達到期望效果

6.管理的環(huán)境：復雜性

2）背景或地位

該知識點是整個課本最為基礎的知識點，且統(tǒng)領整本教材的脈絡，往往成為老師的命

題熱點。

3）性質(zhì)、作用

基礎性知識點，統(tǒng)領教材。

4）相關知識點鏈接

管理的定義、五種職能相互之間的關系

5）常見錯誤分析

本知識點比較簡單，如果作為簡答題出現(xiàn)一般不會出現(xiàn)錯誤。但是如果作為論述題，

讓同學們結合現(xiàn)實談一下你對管理的理解的話，可能考生會覺得無從下手。

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.談談你對管理概念的理解

定義：管理是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、

組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。

內(nèi)涵：1.管理是組織中的管理，管理的載體是組織

2.管理的主體一一人

3.管理的對象----切可以調(diào)動到資源

4.管理的本質(zhì)：過程或活動

5.管理的目標：有效完成既定目標，達到期望效果

6.管理的環(huán)境：復雜性

2.管理職能的內(nèi)涵已經(jīng)相互關系。

所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應有的一般過

程和基本內(nèi)容所作的理論概括。管理五個職能是相輔相成、相互影響、相互作用、相互交叉

滲透的，缺一不可。每一個職能都有其重要的作用及價值，缺了任何一個要素，管理活動

都是無法順利進行、有序展開的。

決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通過計劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結構

的設計和人員的配備表現(xiàn)出來；領導職能通過領導者和被領導者的關系表現(xiàn)出來；控制職能

通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來;創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務或產(chǎn)品的更新和完善以

及其他管理職能的變革和改進來表現(xiàn)其存在的，對一個有活力的組織來說，創(chuàng)新無處不在、

無時不在。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。

知識點二管理者：角色和素質(zhì)要求

1）知識點定義

角色的三個方面：1.人際關系一一代表人、領導者、聯(lián)絡者

2.信息傳遞一一監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人

3.決策制定一一企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者

技能和素質(zhì)：技術、人事、思想、設計

2）背景或地位

該知識點是作為具體的管理者所具有的特質(zhì)，是一個獨立的知識點。

3）性質(zhì)、作用

獨立知識點

4）相關知識點鏈接

泰羅的科學管理理論，人際關系學說，知識型組織

5）常見錯誤分析

各種理論比較多，容易混雜，考生復習時一定要理解性記憶，不要將各種知識點背混。

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、案例分析題（作為案例的要點出現(xiàn)）

7）例題

1.談談你對管理者角色和素質(zhì)要求的理解。

角色的三個方面：1.人際關系一一代表人、領導者、聯(lián)絡者

2.信息傳遞一一監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人

3.決策制定一一企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者

技能和素質(zhì)：技術、人事、思想、設計

重難點二第2章管理思想的演進

知識點一泰羅的科學管理理論

1知識點定義

1.科學作業(yè)原理

2.計件付酬原理

3.計劃與作業(yè)分離原理

4.職能組織原理

5.例外管理原理

2）背景或地位

是該章最為重要的一個知識點，易考點

3）性質(zhì)、作用

單獨作為簡答題出現(xiàn)

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

各個理論的記憶不夠準確，不夠全面

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

泰羅的科學管理理論包括哪些內(nèi)容？

1.科學作業(yè)原理

2.計件付酬原理

3.計劃與作業(yè)分離原理

4.職能組織原理

5.例外管理原理

重難點三第3章管理決策

知識點一決策概念理解

1）知識點定義

1.決策是為了完成某種既定目標，是為了解決問題

2.決策目標是決策的前提

3.決策的本質(zhì)擇優(yōu)

4.決策是一個活的過程

5.做決策一定受外界因素的影響

需要注意的幾個問題：

1.決策不等于管理

2.決策理論不等于決策論

3.決策理論不等于決策學派

2）背景或地位

決策一章的領篇

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

與其他概念相混淆。

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

談談你對決策概念的理解。

1.決策是為了完成某種既定目標，是為了解決問題

2.決策目標是決策的前提

3.決策的本質(zhì)擇優(yōu)

4.決策是一個活的過程

5.做決策一定受外界因素的影響

需要注意的幾個問題：

4.決策不等于管理

5.決策理論不等于決策論

6.決策理論不等于決策學派

重難點四第4章計劃

知識點一計劃工作的程序

1）知識點定義

1估量機會

2確定目標

3確定前提條件

4擬定可供選擇的方案

5評估各種備選方案

6.選擇方案

7.擬定輔助計劃

8.編制預算

2）背景或地位

是該章最為重要的一個知識點，易考點

3）性質(zhì)、作用

單獨作為簡答題出現(xiàn)

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

計劃實施的各個步驟記憶不夠準確，不夠全面，與其他知識點混淆

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

計劃工作的程序是什么

1估量機會

2確定目標

3確定前提條件

4擬定可供選擇的方案

5評估各種備選方案

6.選擇方案

7.擬定輔助計劃

8.編制預算

重難點五第5章組織與組織設計

知識點一影響管理幅度的因素

1)知識點定義

(1)人員的素質(zhì)與能力：素質(zhì)高、工作能力強，管理寬度大。反之則小。

(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復雜、計劃不明確、下屬工作不同、非管理事務多，

管理寬度小，

反之則大。

(3)工作條件：信息手段先進、下屬工作地點集中、助手得力，管理寬度可以較大，

反之則小。

(4)工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，主管要花費許多精力處理組織中的新問題，管理寬度應

小。

2)背景或地位

組織設計的基礎

3)性質(zhì)、作用

管理幅度(寬度)與管理層次的互動性，是組織設計的基礎

4)相關知識點鏈接

影響管理幅度的因素

5)常見錯誤分析

將其中某些因素與其他因素混淆

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.影響管理幅度的因素有哪些？

（1）人員的素質(zhì)與能力：素質(zhì)高、工作能力強，管理寬度大。反之則小。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復雜、計劃不明確、下屬工作不同、非管理事務多，

管理寬度小，反之則大。

（3）工作條件：信息手段先進、下屬工作地點集中、助手得力，管理寬度可以較大，

反之則小。

（4）工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，主管要花費許多精力處理組織中的新問題，管理寬度應

重難點六第6章人力資源管理

知識點一績效評估過程中易犯的錯誤

1）知識點定義

1.暈輪效應

2.優(yōu)先效應

3.對照效應

4.中心化傾向

5.評估者的偏見

2）背景或地位

人力資源管理一章最為重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

成功的激勵過程

5）常見錯誤分析

各個理論辨析不清楚，容易混淆，記憶不全

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

績效評估過程中易犯的錯誤有哪些？

1.暈輪效應

2.優(yōu)先效應

3.對照效應

4.中心化傾向

5.評估者的偏見

重難點七第7章激勵

知識點一馬洛斯的需要層次理論

1）知識點定義

由美國社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）提出該理論試圖回答決定

人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題

需要層次論有兩個基本出發(fā)點

一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿

足的需要能夠影響行為

二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)

（-）需要的層次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要

（-）主要觀點：

1.人的需要是有層次的

2.需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性

3.層次越低的需要，越容易得到滿足

4.已經(jīng)出現(xiàn)但尚未滿足的需要具有主導作用

5.對于不同的人，其需要層次性可能出現(xiàn)意外，其對各個層次需要的強烈程度不一樣

6.人的心理是不斷發(fā)展的

7.一個國家的人民對于需要層次的分布，與經(jīng)濟發(fā)展水平直接相關

（三）在管理學中的應用

1.掌握員工的需要層次，滿足不同層次的需要

2.滿足不同員工的主導需要，采取針對性的措施

3.不同國家或地區(qū)的人對通過工作來滿足需要存在差異

2）背景或地位

整本教材最為重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

5）常見錯誤分析

與其他各個理論辨析不清楚，容易混淆，記憶不全

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

請簡要概述馬洛斯的需要層次理論

由美國社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）提出該理論試圖回答決定人的行為

的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題

（-）需要的層次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要

（-）主要觀點：

1.人的需要是有層次的

2.需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性

3.層次越低的需要，越容易得到滿足

4.已經(jīng)出現(xiàn)但尚未滿足的需要具有主導作用

5.對于不同的人，其需要層次性可能出現(xiàn)意外，其對各個層次需要的強烈程度不一樣

6.人的心理是不斷發(fā)展的

7.一個國家的人民對于需要層次的分布，與經(jīng)濟發(fā)展水平直接相關

（三）在管理學中的應用

1.掌握員工的需要層次，滿足不同層次的需要

2.滿足不同員工的主導需要，采取針對性的措施

3.不同國家或地區(qū)的人對通過工作來滿足需要存在差異

重難點八第8章領導

知識點一領導行為四分圖理論

1）知識點定義

兩個維度：

-關懷維度（consideration）：領導者對員工以及領導者與追隨者之間的關系，對相互

信

任、尊重和友誼的關心

-定規(guī)維度（initiationofstructure）：領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰

溝通渠道的傾向

2）背景或地位

是領導一章中較為重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

5）常見錯誤分析

大的點能記住，里面的具體說法容易記混

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、辨析題（20分）

7）例題

知識點二情境領導理論

1）知識點定義

這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正

確的領導方式，決定著領導者的成功

成熟度一一個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。

生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組

合成

四種具體的領導方式：

指導型（telling）領導：高任務一低關系

推銷型（selling）領導：高任務一高關系

參與型（participating）領導：低任務一高關系

授權型（delegating）領導：低任務一低關系

2）背景或地位

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

1.談談你對情境領導理論的理解

這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正

確的領導方式，決定著領導者的成功

成熟度一一個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度

生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組

合成四種具體的領導方式：

指導型（telling）領導：高任務一低關系

推銷型（selling）領導：高任務一高關系

參與型（participating）領導：低任務一高關系

授權型（delegating）領導：低任務一低關系

重難點九第9章溝通

知識點一組織溝通渠道

1）知識點定義

（-）正式溝通渠道

1.上行溝通渠道

推動措施：（1）提問

（2）傾聽

（3）與員工談判

（4）開放政策

（5）參加社團活動

2.下行溝通

注意問題：（1）要注意信息傳遞的流向

（2）要注意信息傳遞的數(shù)量

（3）要注意信息傳遞的流速

（二）非正式溝通

非正式溝通：正式系統(tǒng)外的溝通。

非正式溝通的主要功能是傳播職工所關心的和與他們有關的信息,它取決于職工的社會

和個人興趣、利益，與企業(yè)正式的要求無關。與正式溝通相比，非正式溝通有如下特點：

信息交流速度快、形式不拘、效率高、可滿足職工需要；

有一定的片面性，難于控制、信息易失真、導致小集團、影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定。

對非正式溝通的管理：

充分利用非正式溝通；

加強對信息的辨別能力；

正確對待不利于正式組織的信息（真實的和不真實的）

2）背景或地位

是組織進行溝通的兩種方式分類

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

辨析組織溝通的兩種方式

5）常見錯誤分析

大的點能記住，里面的具體內(nèi)同容易遺忘

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、辨析題（20分）

7）例題

1.組織溝通渠道有哪些？

一、正式溝通渠道

1.上行溝通渠道

推動措施：（1）提問

（2）傾聽

（3）與員工談判

（4）開放政策

（5）參加社團活動

2.下行溝通

注意問題：（1）要注意信息傳遞的流向

（2）要注意信息傳遞的數(shù)量

（3）要注意信息傳遞的流速

二、非正式溝通

非正式溝通：正式系統(tǒng)外的溝通。

非正式溝通的主要功能是傳播職工所關心的和與他們有關的信息，它取決于職工的社

會和個人興趣、利益，與企業(yè)正式的要求無關。與正式溝通相比，非正式溝通有如下特點：

信息交流速度快、形式不拘、效率高、可滿足職工需要；

有一定的片面性，難于控制、信息易失真、導致小集團、影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定。

對非正式溝通的管理：

充分利用非正式溝通；

加強對信息的辨別能力；

正確對待不利于正式組織的信息（真實的和不真實的）

知識點二組織溝通的障礙及其改善方法

1）知識點定義

溝通的障礙

1、個人因素。包括兩大類：一是有選擇地接受；二是溝通技巧的差異。

2、人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間

的相似程度。溝通雙方的誠意和相互信任致關重要。

3、結構因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。

4、技術因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。

二、信息溝通的改善

（-）改進信息溝通的準則

（二）溝通狀況的檢查

（三）聆聽：理解的關鍵

（四）改進書面溝通的一些建議

（五）改進口頭溝通的一些建議

2）背景或地位

是組織溝通中最重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

組織溝通的障礙是什么？如何改善組織溝通？

5）常見錯誤分析

記憶混淆

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.組織溝通的障礙是什么？如何改善組織溝通？

一、溝通的障礙

1、個人因素。包括兩大類：一是有選擇地接受；二是溝通技巧的差異。

2、人際因素。包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間

的相似程度。溝通雙方的誠意和相互信任致關重要。

3、結構因素。包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。

4、技術因素。包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。

二、信息溝通的改善

（-）改進信息溝通的準則

（二）溝通狀況的檢查

（三）聆聽：理解的關鍵

（四）改進書面溝通的一些建議

（五）改進口頭溝通的一些建議

重難點十第10章控制

知識點一控制定義的理解

1）知識點定義

1.控制是發(fā)現(xiàn)偏差與確定偏差的過程

2.控制是一個糾偏的過程

3.科學合理的控制標準是控制目標完成的保證

4.控制過程要與環(huán)境變化寶石即時匹配性

2）背景或地位

統(tǒng)領控制一章

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

1.談談你對控制定義的理解

控制是發(fā)現(xiàn)偏差與確定偏差的過程

控制是一個糾偏的過程

科學合理的控制標準是控制目標完成的保證

控制過程要與環(huán)境變化寶石即時匹配性

知識點二管理控制的過程（步驟）

1）知識點定義

一、確定控制標準

（-）控制標準的分類

1.一標準的明確程度劃分：數(shù)量標準和質(zhì)量標準

2.以管理職能的具體特點劃分

（-）控制關鍵點與控制標準的匹配

（三）確定控制水平的原則

（四）控制標準要達到的效果

二、衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差

（-）衡量的步驟

（-）衡量的方法

（三）衡量的內(nèi)容

（四）發(fā)現(xiàn)偏差

三、糾正偏差

（-）分析偏差的原因

1.偏差原因分析的必要性

2.偏差的定性

（-）糾正偏差

1.改進實際工作

2.修改標準

四、管理控制系統(tǒng)

市場、官僚、小集團

2）背景或地位

控制一章較為重要

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

略

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分

7）例題

1.管理控制的過程（步驟）

一、確定控制標準

（-）控制標準的分類

1.一標準的明確程度劃分：數(shù)量標準和質(zhì)量標準

2.以管理職能的具體特點劃分

（-）控制關鍵點與控制標準的匹配

（三）確定控制水平的原則

（四）控制標準要達到的效果

二、衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差

（-）衡量的步驟

（-）衡量的方法

（三）衡量的內(nèi)容

（四）發(fā)現(xiàn)偏差

三、糾正偏差

（-）分析偏差的原因

1.偏差原因分析的必要性

2.偏差的定性

（二）糾正偏差

1.改進實際工作

2.修改標準

四、管理控制系統(tǒng)

市場、官僚、小集團

重難點十一第11章控制方法

知識點一控制的有效性原則

1）知識點定義

1.重點例外原則

2.科學合理原則

3.簡單靈活原則

4.及時經(jīng)濟原則

5.計劃與控制相結合原則

2）背景或地位

控制方法一章較為重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

1.控制的有效性原則有哪些？

1.重點例外原則

2.科學合理原則

3.簡單靈活原則

4.及時經(jīng)濟原則

5.計劃與控制相結合原則

重難點十二第12章管理新環(huán)境與新問題

知識點一創(chuàng)新的基本內(nèi)容

1）知識點定義

1.觀念創(chuàng)新

2.組織創(chuàng)新

3.制度創(chuàng)新

4.技術創(chuàng)新

5.產(chǎn)品創(chuàng)新

6.環(huán)境創(chuàng)新

7.文化創(chuàng)新

2）背景或地位

該章是本系列教材新加內(nèi)容，考生應該重視

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

創(chuàng)新的基本內(nèi)容有哪些?

1.觀念創(chuàng)新

2.組織創(chuàng)新

3.制度創(chuàng)新

4.技術創(chuàng)新

5.產(chǎn)品創(chuàng)新

6.環(huán)境創(chuàng)新

7.文化創(chuàng)新

第二本書《管理學》（羅賓斯11版）

本書總計包括六篇19個章節(jié)（外加2個附加模塊），占考試總分的50%,其中重點章

節(jié)是1、附加模塊一、5、6、7、8、9、10、13、15、16、17、18。所謂重點章節(jié)，只是相

對性的。管理學考查知識點細且雜，所以需要掌握整個課本，同時需要適當進行知識點的補

充。復習本書時，要按管理的職能或者過程在腦中形成一個清晰的框架，明確每部門所包含

的主要內(nèi)容和知識點，分模塊記憶，整體上把握。在考慮問題或者答題時，既要聯(lián)系問題本

身直接涉及的知識點，更要注意考點知識內(nèi)容與其他知識點之間的聯(lián)系?？偟膩碚f，對整本

書來說，要做到心中思路清晰，把握整體內(nèi)容，分模塊記憶，對各模塊各章節(jié)內(nèi)容同樣采用

這樣的方式梳理。保證答題的時候做到心中有數(shù)，明確考試所要測試的知識點，又能以點帶

面，形成嚴密邏輯的思維，讓自己的答案既有宏觀上的把握，又注意細節(jié).

重難點一第1章管理與組織導論

知識點一管理者的技能

1）知識點定義

（1）羅伯特?卡茨的研究

羅伯特?卡茨提出，管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術技能、人際技能和概

念技能。

技術技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術；

人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力；

概念技能：是管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。運用這種技能，管理

者必須能夠?qū)⒔M織看作一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛

的環(huán)境。

2）背景或地位

管理者應該具備的素質(zhì)技能

3）性質(zhì)、作用

單獨作為一個知識點出現(xiàn)

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

略

6）可考題型、分值

簡答題（10分）

7）例題

1.談談你對管理技能的認識

1.羅伯特?卡茨的研究

羅伯特?卡茨提出，管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術技能、人際技能和概

念技能。

技術技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術；

人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力；

概念技能：是管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。運用這種技能，管理

者必須能夠?qū)⒔M織看作一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛

的環(huán)境。

2.美國管理協(xié)會經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)了其他重要的管理技能，這些技能包括概念、溝通、效果和

人際技能。

重難點二附加模塊一管理史

知識點一古典理論

一、科學管理

1.弗雷德里克?W?泰羅

①發(fā)表了《科學管理原理》，這本書闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定從事工作

的“最佳方式”。

②提出了泰羅的四條管理原則。

③泰羅進行的搬運生鐵塊的實驗，從整體上看，泰羅對生產(chǎn)率的改進一般都超過了200%。

由于其在手工操作中運用科學管理原則的奠基性研究，泰羅被公認為“科學管理之父二

2.吉爾布雷斯夫婦

①弗蘭克最著名的實驗是他的砌磚實驗。

②弗蘭克是第一個采用動作照片來研究手和身體動作的人。他設計了一個分類體系，稱

之為動作分類體系（therblings）o

二、一般行政管理理論

一般行政管理理論：描述了管理者做什么以及什么構成了良好的管理實踐。

1.亨利?法約爾

①區(qū)分出管理者的五項職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他將管理實踐描述為

有別于會計、財務、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動。他認為管理是一種活動,

普遍存在于所有人類的努力中。法約爾唄稱之為“管理過程之父”。

②提出并闡述了14條管理原則。

注：法約爾與泰羅處于同一時代，當時泰羅所關注的管理處于組織的最低層次，它采用

的是科學方法；法約爾的關注點直接指向全部管理者的活動，他的著作依據(jù)的是他的親身經(jīng)

驗。

2.馬克斯?韋伯

韋伯描述了一種理想的組織類型，稱為官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征依據(jù)

勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關系。韋伯認

識到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎，

說明在一個大型的群體中工作應該怎么進行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結構設

計模型。

注：官僚行政組織在意識形態(tài)體系上很類似科學管理理論，兩種理論都強調(diào)合理性、可

預測性、非個人性、技術能力和權威性。

2）背景或地位

管理學教材中較為重要理論

3）性質(zhì)、作用

理論只知識

4）相關知識點鏈接

5）常見錯誤分析

混淆各種理論

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）、案例分析題（作為其中一部分，15分左右）

7）例題

1.談談你對弗雷德里克?W?泰羅科學管理理論的認識。

①發(fā)表了《科學管理原理》，這本書闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定從事工作

的“最佳方式”。

②提出了泰羅的四條管理原則。

③泰羅進行的搬運生鐵塊的實驗，從整體上看，泰羅對生產(chǎn)率的改進一般都超過了200%。

由于其在手工操作中運用科學管理原則的奠基性研究，泰羅被公認為“科學管理之父”。

重難點三第2章理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn)

知識點一管理者是萬能的還是象征性的？

1）知識點定義

1.管理萬能論

管理萬能論認為，管理者對組織的成敗負有直接責任。管理者是組織的中流砥柱，能夠

克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標。不管什么原因，當組織運行不良時，必須有人承擔責任，

即“責任承擔者”由管理者充當。這種觀念在管理學理論和社會中占主導地位。

2.管理象征論

管理象征論認為，管理者對組織的成敗的影響是很有限的，管理者影響結果的能力受外

部因素的制約和約束。一個組織的成效受管理當局無法控制的因素影響。管理象征論建立的

基礎是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內(nèi)

在含義作出判斷，或者是進行創(chuàng)新和修改，來進行控制和影響。然而，在組織成功和失敗中，

管理者所起的實際作用是很小的。

3.現(xiàn)實是兩種觀點的綜合

在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每個組織中都存在著限制管理者

決策的內(nèi)部約束力量和外部約束，但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重

大影響。

2）背景或地位

對于管理作用性的認識

3）性質(zhì)、作用

4）相關知識點鏈接

5）常見錯誤分析

混淆兩種理論

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、辨析題（20分）

7）例題

1.你認為管理者是萬能的還是象征性的？

1.管理萬能論

管理萬能論認為，管理者對組織的成敗負有直接責任。管理者是組織的中流砥柱，能夠

克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標。不管什么原因，當組織運行不良時，必須有人承擔責任，

即“責任承擔者”由管理者充當。這種觀念在管理學理論和社會中占主導地位。

2.管理象征論

管理象征論認為，管理者對組織的成敗的影響是很有限的，管理者影響結果的能力受外

部因素的制約和約束。一個組織的成效受管理當局無法控制的因素影響。管理象征論建立的

基礎是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內(nèi)

在含義作出判斷，或者是進行創(chuàng)新和修改，來進行控制和影響。然而，在組織成功和失敗中，

管理者所起的實際作用是很小的。

3.現(xiàn)實是兩種觀點的綜合

在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每個組織中都存在著限制管理者

決策的內(nèi)部約束力量和外部約束，但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重

大影響。

重難點四第3章全球環(huán)境中的管理

知識點一你的全球觀是什么

1）知識點定義

1.狹隘主義

狹隘主義是指僅僅用自己的眼光和觀點來看世界，是一種自私、狹窄的世界觀。具有狹

隘偏見的人認識不到人們有著不同的生活的工作方式，已成為許多在全球環(huán)境中工作的管理

者的一大障礙。

2.三種全球觀念

①民族中心論：是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。持民族中心

論的管理者認為，外國國民不像本國國民那樣具備制定最優(yōu)經(jīng)營決策所必需的技能、專業(yè)技

術、知識或經(jīng)驗。他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。

②多國中心論：該理論認為，東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。

持多國中心論的管理者認為，國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，

這些管理者很可能給予這些國外機構獨立經(jīng)營的權利，并由外國雇員掌握決策權。

③全球中心論：該理論的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才）

持這種觀念的管理者認為,在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。

根據(jù)全球中心論，應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現(xiàn)全球觀考慮重大問題

和決策。

2）背景或地位

該章中最為重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

略

4）相關知識點鏈接

全球觀

5）常見錯誤分析

該知識點范圍較大，背誦起來較為困難

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.簡述你對全球觀的認識。

1）知識點定義

1.狹隘主義

狹隘主義是指僅僅用自己的眼光和觀點來看世界，是一種自私、狹窄的世界觀。具有狹

隘偏見的人認識不到人們有著不同的生活的工作方式，已成為許多在全球環(huán)境中工作的管理

者的一大障礙。

2.三種全球觀念

①民族中心論：是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。持民族中心

論的管理者認為，外國國民不像本國國民那樣具備制定最優(yōu)經(jīng)營決策所必需的技能、專業(yè)技

術、知識或經(jīng)驗。他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。

②多國中心論：該理論認為，東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。

持多國中心論的管理者認為，國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，

這些管理者很可能給予這些國外機構獨立經(jīng)營的權利，并由外國雇員掌握決策權。

(4)全球中心論：該理論的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。持這種

觀念的管理者認為，在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。根據(jù)

全球中心論，應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現(xiàn)全球觀考慮重大問題和決

策。

知識點二霍夫斯泰德評估文化的框架

1)知識點定義

1.個人主義與集體主義

個人主義是個體傾向于個人行動而不是作為群體成員行動的程度。在個人主義社會中，

人們只關心自己和直系親屬的利益；集體主義以一種緊密結合的社會結構為特征。在這一結

構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。

2.權力差距

權力差距是指衡量社會接受機構和組織內(nèi)權力分配不平等程度的尺度。一個權力差距大

的社會接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。相反，權力差距小的社

會盡可能淡化不平等。

3.不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避描述的是人們承受風險和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社

會中，人們或多或少都會對風險泰然處之；在不確定性規(guī)避程度高的社會中，人們感到自己

受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦慮。

4.生活的數(shù)量與質(zhì)量

有的民族文化強調(diào)生活的數(shù)量，其特征表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富。有的

民族文化則強調(diào)生活的質(zhì)量，這種文化重視人與人之間的關系，并表現(xiàn)出對他人幸福的敏感

和關心。

5長期與短期導向性

長期與短期導向性考察的是一個國家對生活和工作的取向。在長期導向性文化中，人們

期待未來，重視節(jié)約和持之以恒。短期導向性重視過去和現(xiàn)在，強調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會義

務。

2)背景或地位

霍夫斯泰德評估文化的框架是一個非常重要的管理學理論框架。

3）性質(zhì)、作用

管理學理論框架。

4）相關知識點鏈接

霍夫斯泰德評估文化的框架

5）常見錯誤分析

該知識點可能因為簡單，反而容易造成考生忽視，成為復習的盲點

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.霍夫斯泰德評估文化的框架。

1.個人主義與集體主義

個人主義是個體傾向于個人行動而不是作為群體成員行動的程度。在個人主義社會中，

人們只關心自己和直系親屬的利益；集體主義以一種緊密結合的社會結構為特征。在這一結

構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。

2.權力差距

權力差距是指衡量社會接受機構和組織內(nèi)權力分配不平等程度的尺度。一個權力差距大

的社會接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。相反，權力差距小的社

會盡可能淡化不平等。

3.不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避描述的是人們承受風險和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社

會中，人們或多或少都會對風險泰然處之；在不確定性規(guī)避程度高的社會中，人們感到自己

受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦慮。

4.生活的數(shù)量與質(zhì)量

有的民族文化強調(diào)生活的數(shù)量，其特征表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富。有的

民族文化則強調(diào)生活的質(zhì)量，這種文化重視人與人之間的關系，并表現(xiàn)出對他人幸福的敏感

和關心。

5長期與短期導向性

長期與短期導向性考察的是一個國家對生活和工作的取向。在長期導向性文化中，人們

期待未來，重視節(jié)約和持之以恒。短期導向性重視過去和現(xiàn)在，強調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會義

務。

重難點五第5章對社會責任和道德規(guī)范的管理

知識點一影響管理道德的因素

1）知識點定義

一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結構設計、

組織文化和道德問題強度這些變量之間復雜的相互作用的結果。

①道德發(fā)展階段

道德發(fā)展存在三個水平，每個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，判斷變得

越來越不依賴外界的影響。

②個人特征

一個人的價值觀是關于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。同一個組織中的管理

者常有明顯不同的個人價值觀。有兩種個性變量影響著人們的行為，這些行為的依據(jù)是個人

的是非觀念。這兩個變量分別是自我強度和控制點。

自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性尺寸。自我強度得分高的人往往能夠克

制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。即自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事。

自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的

一致性。

控制點：指衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內(nèi)控的人認為他們控制

著自己的命運，更可能對其行為結果承擔責任，并依靠自己內(nèi)在的是非標準來指導自己的行

為；而外控的人則認為他們一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇，他們不大可能對自己的行

為后果負個人責任，更可能依賴外部力量。內(nèi)控的員工將比那些外空的員工在道德判斷和道

德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。

③結構變量

組織結構設計有助于形成管理者的道德行為。有些結構提供了強有力的指導，而另一

些只能給管理者制造困惑。結構設計如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理著

什么是道德的，就更有可能促進道德行為。其他影響道德的組織機制包括目標的使用、績

效評估系統(tǒng)和報酬分配程序。

上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有強有力的影響。人們注視著管理

當局做什么，并以此作為什么是可接受的和期望的行為的標準。

④組織文化

組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。最有可能形成較高道德標準的文化，是一種

高風險承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化。

⑤問題強度（事項的嚴重程度）

問題強度的決定因素有六個：危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的

直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要程

度。

2）背景或地位

該章是非重要章節(jié)，此處算是較為重要的知識點

3）性質(zhì)、作用

影響管理道德的因素

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.影響管理道德的因素有哪些？

一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結構設計、

組織文化和道德問題強度這些變量之間復雜的相互作用的結果。

①道德發(fā)展階段

道德發(fā)展存在三個水平，每個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，判斷變得越

來越不依賴外界的影響。

②個人特征

一個人的價值觀是關于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。同一個組織中的管理者

常有明顯不同的個人價值觀。有兩種個性變量影響著人們的行為，這些行為的依據(jù)是個人的

是非觀念。這兩個變量分別是自我強度和控制點。

自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性尺寸。自我強度得分高的人往往能夠克制

不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。即自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事。

自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的

一致性。

控制點：指衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內(nèi)控的人認為他們控制著

自己的命運,更可能對其行為結果承擔責任,并依靠自己內(nèi)在的是非標準來指導自己的行為;

而外控的人則認為他們一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇，他們不大可能對自己的行為后

果負個人責任，更可能依賴外部力量。內(nèi)控的員工將比那些外空的員工在道德判斷和道德行

為之間表現(xiàn)出更強的一致性。

③結構變量

組織結構設計有助于形成管理者的道德行為。有些結構提供了強有力的指導，而另一些

只能給管理者制造困惑。結構設計如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理著什

么是道德的，就更有可能促進道德行為。其他影響道德的組織機制包括目標的使用、績效

評估系統(tǒng)和報酬分配程序。

上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有強有力的影響。人們注視著管理當

局做什么，并以此作為什么是可接受的和期望的行為的標準。

④組織文化

組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為0最有可能形成較高道德標準的文化，是一種高

風險承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化。

⑤問題強度（事項的嚴重程度）

問題強度的決定因素有六個：危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的

直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要程

度。

重難點六第6章對變革和創(chuàng)新的管理

知識點一導致變革的原因

1）知識點定義

1.外部因素

①新的競爭出現(xiàn).隨著行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)必須應消費者需求的變化不斷調(diào)整自

己，開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務模式，并改變營銷的策略。

②政府法律法規(guī)的調(diào)整。政府是外部環(huán)境中的一個不可忽視的力量，相關法律法規(guī)的不

斷調(diào)整是導致企業(yè)進行變革的外部力量之一。

③技術的發(fā)展。技術也產(chǎn)生了變革的需要。

④及經(jīng)濟的變化。經(jīng)濟變化對幾乎所有的組織都會造成影響。但即便在強勢的經(jīng)濟環(huán)境

下，諸如利率、預算赤字和貨幣兌換率等方面的不確定性，也都可能促使組織進行變革。

2.內(nèi)部因素

①組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂。由于企業(yè)發(fā)展的需要，組織內(nèi)部進行戰(zhàn)略的制定或修訂

也是經(jīng)常遇到情況。它是企業(yè)進行變革的內(nèi)部力量之一。

②組織的勞動力隊伍變化。組織成員在年齡、教育程度、倫理觀念、性別等方面會發(fā)生

變化，這需要組織進行適當變革，適應成員結構的變化。

③新設備的引進。新設備的引進是變革的另一種內(nèi)部力量。隨之而來的是員工的工作可

能需要重新設計，同時還要對它們進行如何操作新設備的培訓，或者會要求員工們在工作小

組內(nèi)形成新的相互協(xié)作方式。

④員工態(tài)度的變化。員工的態(tài)度如日益增強的工作不滿足感，可能會導致缺勤率上升、

主動辭職增多乃至發(fā)生罷工。這些事件常常又會反過來引起管理政策和事件的變革。

2）背景或地位

變革是管理學中較為重要的內(nèi)容，導致變革的原因需要考生作為一個重要的知識點進行

掌握。

3）性質(zhì)、作用

4）相關知識點鏈接

導致變革的原因有哪些

5）常見錯誤分析

略

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.導致變革的原因有哪些？

1.外部因素

①新的競爭出現(xiàn)。隨著行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)必須應消費者需求的變化不斷調(diào)整自

己，開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務模式，并改變營銷的策略。

②政府法律法規(guī)的調(diào)整。政府是外部環(huán)境中的一個不可忽視的力量，相關法律法規(guī)的不

斷調(diào)整是導致企業(yè)進行變革的外部力量之一。

③技術的發(fā)展。技術也產(chǎn)生了變革的需要。

④及經(jīng)濟的變化。經(jīng)濟變化對幾乎所有的組織都會造成影響。但即便在強勢的經(jīng)濟環(huán)境

下，諸如利率、預算赤字和貨幣兌換率等方面的不確定性，也都可能促使組織進行變革。

2.內(nèi)部因素

①組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂。由于企業(yè)發(fā)展的需要，組織內(nèi)部進行戰(zhàn)略的制定或修訂

也是經(jīng)常遇到情況。它是企業(yè)進行變革的內(nèi)部力量之一。

②組織的勞動力隊伍變化。組織成員在年齡、教育程度、倫理觀念、性別等方面會發(fā)生

變化，這需要組織進行適當變革，適應成員結構的變化。

③新設備的引進。新設備的引進是變革的另一種內(nèi)部力量。隨之而來的是員工的工作可

能需要重新設計，同時還要對它們進行如何操作新設備的培訓，或者會要求員工們在工作小

組內(nèi)形成新的相互協(xié)作方式。

④員工態(tài)度的變化。員工的態(tài)度如日益增強的工作不滿足感，可能會導致缺勤率上升、

主動辭職增多乃至發(fā)生罷工。這些事件常常又會反過來引起管理政策和事件的變革。

知識點二變革過程的兩種不同觀點

1）知識點定義

1.風平浪靜觀

庫爾特?盧因的三步驟變革過程是這種觀點的最好說明。

①三步驟變革過程：解凍、變革和再凍結。

②基本觀點：成功的變革是可以策劃的。它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的

狀態(tài)，并對新的變革再凍結，使之保持長久。解凍的方式包括增強驅(qū)動力和減弱制約力。

風平浪靜觀認為變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看做是穩(wěn)定的、可預見的，

變革是對正常事件流偶爾的中斷，一旦中斷被處理，組織就能回到正常的經(jīng)營狀態(tài)。

2.急流險灘觀

急流險灘的比喻是與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應的。它認

為變革是持續(xù)的、不可預見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。

3.對上述兩種觀點的認識

穩(wěn)定、可預見的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不存在了，現(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾

事件，即便是

少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風險。組織正處在快速變化的環(huán)境之中。管理者必須時刻準

備對他們的組織或工作領域面臨的變革實行有效的管理

2）背景或地位

變革是管理學中較為重要的內(nèi)容，變革的觀點需要考生作為一個重要的知識點進行掌握。

3）性質(zhì)、作用

4）相關知識點鏈接

變革的觀點有哪些

5）常見錯誤分析

略

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、辨析題（20分）

7）例題

1.變革過程的兩種不同觀點分別是什么

1.風平浪靜觀

庫爾特?盧因的三步驟變革過程是這種觀點的最好說明。

①三步驟變革過程：解凍、變革和再凍結。

②基本觀點：成功的變革是可以策劃的。它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的

狀態(tài)，并對新的變革再凍結，使之保持長久。解凍的方式包括增強驅(qū)動力和減弱制約力。

風平浪靜觀認為變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看做是穩(wěn)定的、可預見的，

變革是對正常事件流偶爾的中斷，一旦中斷被處理，組織就能回到正常的經(jīng)營狀態(tài)。

2.急流險灘觀

急流險灘的比喻是與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應的。它認

為變革是持續(xù)的、不可預見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。

3.對上述兩種觀點的認識

穩(wěn)定、可預見的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不存在了，現(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾

事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風險。組織正處在快速變化的環(huán)境之中。管理

者必須時刻準備對他們的組織或工作領域面臨的變革實行有效的管理

重難點七第7章作為決策者的管理者

知識點一決策制定過程

1）知識點定義

1.決策：是指在兩個或者更多的方案中做出選擇。

2.決策制定過程

①確定一個問題

決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的

差異。理解問題的三個特征對于識別問題是有用處的。問題的三個特征：意識到問題，迫于

壓力采取行動，擁有行動所需的資源。

②確認決策標準

③為決策標準分配權重

決策制定者必須為每一項標準分配權重，以便正確的規(guī)定它們的優(yōu)先次序。

④形成各種備擇方案

決策制定者應列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。這一步中，決策制定者

希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選擇的方案，無需進行評估。

⑤分析備擇方案

⑥選擇備擇方案

⑦實施備擇方案

決策制定者通過把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動。在

決策實施階段，管理者需要重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當執(zhí)行決策需要很長一段

時間后，應考慮標準、方案和選擇是否仍然最佳，環(huán)境是否發(fā)生了巨大變化以至于需要重新

進行評估。

⑧評估決策結果

看看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實施的結果是否達到了期望的效果。對各種

問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。

3.決策的普遍性

管理者在計劃、組織、領導和控制時通常被稱為決策制定者。制定決策是管理者所有四

個職能的組成部分，事實上，決策制定是管理的同義詞。

2）背景或地位

決策是管理學中最為重要的職能，考生要把決策過程作為一個重要的知識點進行掌握。

3）性質(zhì)、作用

重中之重

4）相關知識點鏈接

略

5）常見錯誤分析

略

6）可考題型、分值

簡答題（10分）、論述題（20分）

7）例題

1.決策制定過程是什么？

1.決策：是指在兩個或者更多的方案中做出選擇。

2.決策制定過程

①確定一個問題

決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的

差異.理解問題的三個特征對于識別問題是有用處的。問題的三個特征：意識到問題，迫于

壓力采取行動，擁有行動所需的資源。

②確認決策標準

③為決策標準分配權重

決策制定者必須為每一項標準分配權重，以便正確的規(guī)定它們的優(yōu)先次序。

④形成各種備擇方案

決策制定者應列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。這一步中，決策制定者

希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選擇的方案，無需進行評估。

⑤分析備擇方案

⑥選擇備擇方案

⑦實施備擇方案

決策制定者通過把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動。在

決策實施階段，管理者需要重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當執(zhí)行決策需要很長一段

時間后，應考慮標準、方案和選擇是否仍然最佳，環(huán)境是否發(fā)生了巨大變化以至于需要重新

進行評估。

⑧評估決策結果

看看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實施的結果是否達到了期望的效果。對各種

問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。

3.決策的普遍性

管理者在計劃、組織、領導和控制時通常被稱為決策制定者。制定決策是管理者所有四

個職能的組成部分，事實上，決策制定是管理的同義詞。

知識點二制定決策：理性、有限理性和直覺

1）知識點定義

1.理性假設

①理性假設的內(nèi)容

i理性假設認為，管理者所指定的決策前后一致，并且追求特定條件下（組織利益）的

價值最大化。理性假設可以用于任何類型的決策。

ii一個完美理性的決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管理者的目

標也是清楚具體的，因此他掌握所有可能的解決方案及其結果。理性的決策選擇最有可能實

現(xiàn)目標的決策方案。

道理性的管理決策假定決策者追求組織利益最大化，而不是個人利益最大化。

②管理決策遵循理性假設的條件：問題是清楚的和不模糊的；要達到的是單一的、清楚

定義的目標；所有的方案和結果是己知的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時

間和成本約束；最終選擇將使回報最大化。

2.有限理性

大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設，管理者趨向于按照有限理性的假設制定決策，即

他們理性地作出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。因此他們只是制定滿意的而

不是使目標最大化的決策。