蘭鑫公司人力資源管理現(xiàn)狀與分析,人力資源管理碩士論文

蘭鑫公司人力資源管理現(xiàn)在狀況與分析,人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】蘭鑫公司人力資源管理現(xiàn)在狀況與分析【第5部分】【第6部分】三、蘭鑫公司人力資源現(xiàn)在狀況與分析(一)蘭鑫公司人力資源管理現(xiàn)在狀況1、蘭鑫公司大概情況蘭鑫公司前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),于2001年4月進(jìn)行了重組,現(xiàn)公司性質(zhì)為股份制民營企業(yè),公司位于甘肅省某縣,是當(dāng)?shù)氐闹攸c(diǎn)鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。該公司固定資產(chǎn)投資總額7.8億元,年銷售額18億元左右,現(xiàn)有職工約1200人。公司共有兩個(gè)生產(chǎn)基地,均在同一縣但不在同一鄉(xiāng)鎮(zhèn),華而不實(shí)一期工程具有生產(chǎn)50萬噸乳鋼生產(chǎn)線一條,二期擴(kuò)建工程建設(shè)了一條70萬噸的高速線材生產(chǎn)線,擴(kuò)建后公司總產(chǎn)能到達(dá)120萬噸,公司主要經(jīng)營①12螺紋鋼,014螺紋鋼,￠12圓鋼,①14圓鋼,①8和①10的線材。2、蘭鑫單位員工現(xiàn)在狀況蘭鑫公司現(xiàn)有員工約1200人,平均年齡36.5歲,華而不實(shí)大專下面學(xué)歷的員工占91%,大專及以上學(xué)歷人員只占單位員工的9%。從人員分布來看,公司管理人員占5%,技術(shù)人員占8%,銷售人員占2%,行政及后勤服務(wù)人員占4%,一線生產(chǎn)崗位員工占81%。蘭鑫單位員工的年齡構(gòu)造、學(xué)歷構(gòu)成如表3-1、表3-2所示:3、蘭鑫公司組織構(gòu)造蘭鑫公司在組織構(gòu)造上,實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,并根據(jù)生產(chǎn)、銷售、行政后勤等環(huán)節(jié)或事項(xiàng),配備副總經(jīng)理3名,每個(gè)總經(jīng)理根據(jù)條塊負(fù)責(zé)不同的部門,其組織構(gòu)造如此圖3-1所示:(二)蘭鑫公司人力資源管理調(diào)查1、調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)為了把握蘭義公司人力資源管理的基本現(xiàn)在狀況,獲得人力資源管理方面的第一手資料,圍繞本研宄的主題,設(shè)計(jì)了針對(duì)性的調(diào)查問卷(見附錄A),問卷共分為兩大的部分,第一部分為導(dǎo)語,提出了調(diào)查的目的,并通過講明來緩解被調(diào)查者介入調(diào)查的顧慮,第二部分為調(diào)査問卷的主體部分,涵蓋的內(nèi)容主要包括被調(diào)查者的基本情況,如性別、年齡、在公司工作年限等;還圍繞工資薪金、人員招聘、績效考核、人員晉升、組織機(jī)構(gòu)、上下溝通、企業(yè)文化等方面進(jìn)行了全面的調(diào)查了解,共計(jì)40道問題,整個(gè)問卷填寫時(shí)間約4-6分鐘,整個(gè)問卷的詳細(xì)設(shè)計(jì)思路如表3-3所示。2、調(diào)查結(jié)果的分析此次調(diào)查,共發(fā)放調(diào)查問卷120份,收回有效問卷103份。(1)被調(diào)查者基本情況從被調(diào)查基本情況來看,公司男性員工的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于女性員工,這與公司高強(qiáng)度的體力勞動(dòng)有關(guān)聯(lián);工作年限上,在公司就職時(shí)間低于2年的占51.46%,大于2年小于等于4年的占25.24%,大于4年小于6年的占17.45%,6年以上的占5.83%,從被調(diào)查者的工齡來看,蘭_公司當(dāng)前正式組建已超過10年時(shí)間,但超過一半的員工工作年限低于2年,講明公司的員工流失率較高。(2)工資薪金水平及滿意度從蘭鑫單位員工工資收入水平來看,工資水平低于2000元的占被調(diào)查者的12.61%,主要為后勤人員,如保潔員等;工資水平介于2001-4000元的占65.0%,主要為車間生產(chǎn)工人或公司職能部門職員;工資水平介于4001-6000元的占19.4%,主要為公司一般車間班組長以部門業(yè)務(wù)主管;工資薪金水平高于6000元的占2.9%,主要為公司的核心技術(shù)人員等。從收入水平的滿意度來看,滿意以上的26人,占被調(diào)查者的25.2%;基本滿意的占43.7%;不滿意率為31.1%。分不同員工層級(jí)來分析,一般員工的滿意率為79.5%,班組長及項(xiàng)目主管以上人員滿意率為16.5%;般員工對(duì)工資水平的滿意率高于班組長以上的管理人員,從員工來源來看,由于一線員工大多來自于農(nóng)民工,對(duì)工資收入水平的期望值較低,且蘭翕公司的工資收入水平略高于當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè),因而容易在一般員工中得到心理知足,而管理人員由于對(duì)工資收入的期望值較高,固然得到的收入要高于一般員工,但在滿意度方面卻較低。(3)人員招聘從人員招聘情況來看,當(dāng)前蘭鑫公司中人員通過熟人介紹的比例較高,占被調(diào)查者的66%,尤其一線員工,通過熟人介紹的比例高達(dá)71%;公司招聘的員工比例較低,只占被調(diào)查者的16.5%;股東派遣和其它方式進(jìn)入公司的占12.5%。當(dāng)前,蘭鑫公司一線員工尤其車間生產(chǎn)工人,由本地農(nóng)民工和外地農(nóng)民工組成,這些人員大多為老鄉(xiāng)帶老鄉(xiāng)的方式進(jìn)入公司,公司招聘的員工主要為技術(shù)人員和部分職能部門人員,如財(cái)務(wù)部等部門的人員,而股東派遣人員在公司部門主管以上的人員中所占比例達(dá)88%,家族式企業(yè)的特征較為明顯。在對(duì)公司招聘制度的評(píng)價(jià)方面,以為合理有效的只占被調(diào)查者的11.7%,有22.3%的被調(diào)查者以為基本合理有效;以為存在問題或講不清楚的占66%。在招聘制度的建立方面,以為有必要的只占36%,主要為公司部fp負(fù)責(zé)人以上人員;以為短期內(nèi)沒必要的為車間班組長;以為沒必要或講不清楚的主要為一線員工;在建立招聘制度方面,公司中高層管理者意識(shí)較強(qiáng),一線班組長及員工對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)不是很明確,這從側(cè)面反映出這些人對(duì)招聘制度排擠。(4)培訓(xùn)情況從蘭鑫公司當(dāng)前員工實(shí)際培訓(xùn)狀況而言,經(jīng)常遭到培訓(xùn)的人在被調(diào)查者中為0,很少遭到培訓(xùn)的為21人,占被調(diào)查者的20.4%;沒有遭到過培訓(xùn)的人員比例到達(dá)74.8%,對(duì)培訓(xùn)不清楚為為5人,公司對(duì)員工的培訓(xùn)極度缺乏。從員工的角度來看,最希望得到培訓(xùn)的內(nèi)容為崗位技能培訓(xùn),占被調(diào)查者的88.34%;在企業(yè)管理、學(xué)歷或職稱、其它方面的培訓(xùn)分別為46.6%、41.7%、21.4%;在建立公司的培訓(xùn)體系方面,有94.2%被調(diào)查者以為有必要。從上述內(nèi)容的調(diào)查情況來看,蘭鑫公司培訓(xùn)體系的不完善以及培訓(xùn)工作的不到位,與員工的需求之間存在著較大矛盾和沖突,員工對(duì)公司建立培訓(xùn)體系的愿望很強(qiáng)烈。(5)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和指揮鏈員工對(duì)蘭鑫公司的組織構(gòu)造設(shè)置的合理性來看,以為合理或還算能夠的占被調(diào)查者的39.8%;以為不合理的占42.7%;對(duì)公司組織構(gòu)造不了解無法評(píng)論的占17.5%。在公司部門間的職責(zé)劃分上,有70.9%的被調(diào)查者以為合理或者還算能夠;有21.4%的被調(diào)查者以為不合理;有7.8%的被調(diào)查者講不清楚。在部門間的協(xié)調(diào)配合及能否存在推諉扯皮的問題上,以為不存在的占51.5%;以為偶然存在的占20.4%;以為經(jīng)常存在的占18.4%;不清楚的占17.5%。在設(shè)立人力資源部的態(tài)度上,有66%的被調(diào)查者以為非常有必要或有必要;有17.5%的被調(diào)查者以為暫時(shí)沒有必要;有16.5%的被調(diào)查者以為沒必要。在對(duì)員工能否存在多頭指揮方面,有61.2%的被調(diào)查者以為不存在,以為偶然存在的占22.3%;以為經(jīng)常存在的占11.7%;不清楚的占4.9%。從以上調(diào)查項(xiàng)目來看,由于當(dāng)前蘭鑫公司在部門設(shè)置方面,部分員工以為不合理,且存在部門職責(zé)的穿插,致使部門間存在一定的推矮扯皮現(xiàn)象,在設(shè)立人力資源部的態(tài)度上,大多數(shù)員工持贊成態(tài)度。(6)崗責(zé)體系與績效管理從蘭鑫公司崗責(zé)體系的建立及其重視程度來看,蘭鑫公司建立了公司部門和員工的崗責(zé)體系,但對(duì)該體系的重視程度不夠,有57.3%的員工對(duì)部門職責(zé)不了解或不清楚;在員工個(gè)人的崗位職責(zé)中,有67%的被調(diào)查者以為崗位職責(zé)不明確或講不清楚,有51.5%的被調(diào)査者公司未對(duì)其崗責(zé)要求進(jìn)行培訓(xùn)或具體講明。在制定績效目的時(shí),只要25.2%的被調(diào)查者以為公司與員工的溝通充分,有74.8%的被調(diào)查者以為溝通不充分或沒有溝通,在績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)方面,56.3%的被調(diào)查遭到過獎(jiǎng)勵(lì)或處理懲罰;在績效管理對(duì)員工的鼓勵(lì)方面,有43.7%的被調(diào)查者以為沒有作用或不清楚。(7)上下溝通渠道在上下級(jí)員工的溝通經(jīng)過中,有54.4%的員工以為能或者基本上能夠平等溝通,但也有45.4%員工以為不能或講不清楚;在員工與上級(jí)溝通意愿上來看,有83.5%員工有和上級(jí)溝通的意愿;在上級(jí)主動(dòng)找下級(jí)溝通方面,有18.4%的員工以為經(jīng)常存在,有20.4%的被調(diào)查者以為偶然存在;有61.2%的被調(diào)查者以為不存在或不清楚;在員工對(duì)溝通渠道的暢通方面,只要8.7%的被調(diào)査者以為溝通渠道暢通,有24.3%員工以為基本暢通;有67%的員工以為不暢通。從以上項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看,蘭鑫單位員工上下級(jí)溝通渠道不暢,這與員工強(qiáng)烈的與上級(jí)溝通的意愿構(gòu)成矛盾,而且公司上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工溝通不重視,與員工的直接溝通不夠,這導(dǎo)致了員工的正常訴求和對(duì)公司合理化的意見建議無法及時(shí)向上反應(yīng),并在公司領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工之間構(gòu)成了隔閩,削弱了公司的團(tuán)隊(duì)效應(yīng),不利于公司的長期發(fā)展。(8)員工在公司的職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展前景蘭鑫公司在職務(wù)晉升方面,有43.7%的被調(diào)查者以為公司職務(wù)晉升主要靠與高層的關(guān)系;以為學(xué)歷或資歷主要的占22.3%;有34%被調(diào)查者以為工作業(yè)績或個(gè)人能力為主要因素;在職務(wù)晉升的渠道方面,有86.4%的被調(diào)查者以為很窄;有92%的被調(diào)查者以為晉升的時(shí)機(jī)不大甚至從未想過,有93%的被調(diào)查者沒有明確的職業(yè)規(guī)劃。從以上項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果能夠看出,蘭鑫公司在員工職務(wù)晉升方面,家族式企業(yè)的特征明顯,在職務(wù)晉升的渠道方面不暢,員工晉升時(shí)機(jī)激小且無明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,這不利于降低員工的流失率、提高員工的工作積極性,員工的晉升與培養(yǎng)機(jī)制必須在構(gòu)建人力資源管理體系的經(jīng)過中予以完善。(9)企業(yè)文化建設(shè)從員工對(duì)公司將來前景的判定來看,持樂觀態(tài)度的占34.95%,有65.05%的員工對(duì)公司將來的發(fā)展前景不樂觀;在人際關(guān)系方面,以為好或非常好的員工占48.54%,有51.46%的員工以為一般或不好;規(guī)章制度建設(shè)方面,有66.02%的員工以為一般或不好;員工對(duì)公司的形象認(rèn)知方面,有71.84%的員工持基本肯定或肯定的態(tài)度;對(duì)于公司產(chǎn)生的社會(huì)效益,80.58%的員工予以了認(rèn)可;在公司發(fā)展與員工個(gè)人關(guān)系方面,有56.31%的員工以為相關(guān),有43.69%的員工以為不太相關(guān)或沒關(guān)系;員工在公司長期工作的意愿方面,有76.7%的員工愿意長期工作,有14.56%的員工持觀望態(tài)度,有8.74%的員工有離開職位傾向;從員工對(duì)公司的整體評(píng)價(jià)來看,大部分員工對(duì)公司較為肯定,但仍有20.39%的員工對(duì)公司持否認(rèn)態(tài)度。(三)蘭義公司人力資源管理問題通過訪談和調(diào)查問卷的分析來看,蘭鑫公司人力資源管理方面存在的一些主要問題為下面幾個(gè)方面:1、公司高層對(duì)當(dāng)代工商管理理論知識(shí)較為欠缺當(dāng)前,從蘭鑫公司高層管理人員的知識(shí)構(gòu)造、工作經(jīng)歷來看,整體學(xué)歷層次較低,公司董事會(huì)成員及公司副總以上的管理人員中,原始學(xué)歷為大專以上的僅有2人,其余人員均為大專下面學(xué)歷甚至初中學(xué)歷,公司董事會(huì)及高層管理人員沒有人經(jīng)過系統(tǒng)的工商管理的培訓(xùn)或?qū)W習(xí),高層管理人員之間裙帶關(guān)系嚴(yán)重,家族式企業(yè)的特征較為明顯。這一方面存在的問題和缺乏,導(dǎo)致公司日常管理經(jīng)過中,完全憑借公司核心領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和權(quán)威,公司經(jīng)營以經(jīng)歷體驗(yàn)式管理為主,缺乏科學(xué)的決策和先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念,在根本上制約和公司進(jìn)一步規(guī)范化發(fā)展。2、單位員工崗位管理不到位致使崗位職責(zé)不清由于缺乏有效的崗位分析,致使蘭蠹公司機(jī)構(gòu)設(shè)置以及崗責(zé)體系不健全,且對(duì)現(xiàn)有的員工崗責(zé)制定的較為籠統(tǒng),并未進(jìn)行具體詳細(xì)的講明,員工在日常工作中,尤其在需要各部門配合共同開展工作的經(jīng)過中,推諉扯皮的現(xiàn)象偶有發(fā)生或者對(duì)員工多頭指揮,由于缺乏有效的崗位分析,且各崗位無明確的職位講明書,致使在人力資源管理的后續(xù)環(huán)節(jié)中如在人員招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理等方面缺乏有效的根據(jù)。3、人才招聘與培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和制度體系蘭鑫公司人員構(gòu)成中,公司中高層管理人員都為家族成員或同鄉(xiāng),基層一線生產(chǎn)工人都為農(nóng)民工,進(jìn)入公司的途徑主要為熟人介紹,通過公司招聘進(jìn)入的人員比例較少。公司在招聘員工時(shí),主要對(duì)象為核心技術(shù)人員和一線生產(chǎn)工人,招聘缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,隨意性較大,公司出現(xiàn)人員短缺的情況時(shí)方進(jìn)行招聘,就是通過公司招聘的人員也只是簡單了解應(yīng)聘者的基本情況,主要看身體條件,沒有完好的選人用人制度體系,招聘工作隨意性較大。由于人才招聘缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,當(dāng)前蘭盡單位員工整體素質(zhì)較低,85%以上的員工為初中及下面的學(xué)歷,高素質(zhì)人才較為匱乏,甚至生產(chǎn)工人盜竊公司原材料的現(xiàn)象頻發(fā)。對(duì)進(jìn)入公司的員工,缺乏有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃,單位員工對(duì)將來在公司的個(gè)人發(fā)展比擬迷茫,員工在公司的歸屬感較差。4、培訓(xùn)內(nèi)容單一且缺乏系統(tǒng)性從蘭鑫單位員工培訓(xùn)的情況來看,主要存在下面幾個(gè)方面存在的問題:一是在培訓(xùn)理念上認(rèn)識(shí)缺乏,公司高層始終以為員工培訓(xùn)是花錢賺吃喝,沒有過多的必要,員工只要能夠完成工作任務(wù)即可,沒必要進(jìn)行人力物力的投入,而且就是培訓(xùn)好了,員工一旦跳槽,就是自個(gè)買單別人消費(fèi),以為不劃算,因而對(duì)員工培訓(xùn)始終持排擠態(tài)度,只是以為進(jìn)行一些簡單的必要的培訓(xùn)即可。二是員工培訓(xùn)缺乏有效的規(guī)劃和需求分析,培訓(xùn)未將公司發(fā)展目的與員工的現(xiàn)在狀況和二者之間的差距進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析。三是員工培訓(xùn)方式較為單一,由于該公司一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)以體力勞動(dòng)為主,對(duì)工人的技術(shù)性要求不高,所以對(duì)于新進(jìn)入的員工,一般采取師帶徒的方式進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn),在公司制度要求、發(fā)展戰(zhàn)略、個(gè)人綜合素質(zhì)提升等方面的培訓(xùn)幾乎處于空白,這對(duì)公司正常的可持續(xù)發(fā)展埋下了極大的隱患;三是培訓(xùn)缺乏效果評(píng)估,一項(xiàng)培訓(xùn)任務(wù)結(jié)束后,即宣告完成結(jié)束,員工對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)可度、在業(yè)務(wù)技能等方面的實(shí)際收獲、在工作中旳具體表現(xiàn)出以及最終對(duì)員工實(shí)際業(yè)績的促進(jìn)作用等方面缺乏科學(xué)的評(píng)估;四是員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性,公司只是在有需要時(shí),才對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),沒有試圖通過一整套完好的培訓(xùn)來有效提升員工的綜合素質(zhì),人員培訓(xùn)與招聘、職務(wù)晉升、績效考核等環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有效銜接。5、績效考核與鼓勵(lì)機(jī)制不完備當(dāng)前,蘭鑫公司只是在部分部門中進(jìn)行了績效考核,但在考核前,并沒有明確制定出被考核部門人員的崗位講明書以及績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),主要集中在一線生產(chǎn)車間和營銷部門的一般員工以及部門(車間)主管,在績效考核的方式上,只是簡單的將產(chǎn)品產(chǎn)出量和營銷部門的銷售數(shù)量作為考核指標(biāo),并未對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行全方位考核;在考核程序上,只是以生產(chǎn)部門的產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和銷售部門的銷售數(shù)據(jù)為主,并沒有考慮其它主客觀因素,考核結(jié)果存在一定程度的不公正現(xiàn)象,固然在考核結(jié)果的運(yùn)用方面,對(duì)完成目的的員工和部門主管進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì),但同樣引起了被考核對(duì)象的不滿,以為公司是在鞭打快牛。6、薪酬體系缺乏鼓勵(lì)因素當(dāng)前,蘭鑫公司在薪酬制度上,不同層級(jí)的人員實(shí)行不同的工資構(gòu)造。華而不實(shí)公司高層管理人員實(shí)行固定工資,由于公司高層均為家族成員,享有公司不同比例的股份,實(shí)際收入以公司年終分紅為主,因而公司高層的工資甚至低于部門(車間)中層領(lǐng)導(dǎo)的工資水平。在公司職能部門中,除營銷部門外,其它部門薪金構(gòu)造為:基本工資+出差補(bǔ)助+加班工資+獎(jiǎng)金,營銷部門主管和一般員工工資構(gòu)造為;基本工資+出差補(bǔ)助+績效工資,華而不實(shí)績效工資根據(jù)銷售量和貨款的回收率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放,銷售人員的工資水平波動(dòng)較大。公司的生產(chǎn)車間工人工資構(gòu)造為單一的績效工資,員工的工資收入水平與產(chǎn)品產(chǎn)量絕對(duì)掛鉤,假如碰到停產(chǎn)等因素,生產(chǎn)一線工人則無工資收入,整個(gè)薪酬體系缺乏有效的鼓勵(lì)因素。(四)蘭鑫公司人力資源管理存在問題分析從問卷調(diào)查和實(shí)地訪談的情況來看,蘭鑫公司存在上述人力資源管理方面存在的問題,其產(chǎn)生的原由于下面幾個(gè)方面:1、人力資源管理理念淡薄蘭鑫公司當(dāng)前缺乏完好的人力資源管理體系,根本原因在于公司高層對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)程度不夠。在訪談的經(jīng)過中以及通過調(diào)查問卷分析,公司高層管理人員始終以為有足夠的生產(chǎn)人員及銷售人員,公司就能夠保持基本的運(yùn)轉(zhuǎn),對(duì)于公司在人力資源管理方面存在的問題,還只是有一個(gè)感性的認(rèn)識(shí),都在不約而同的感慨如今的人是越來越難找、也是越來越難管,在能否建立專門的人力資源管理部門這一問題上,大部分公司高層以為有必要但不是很緊迫,公司高層管理人員始終都以公司當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)效益為考量來決策公司的事務(wù),對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展及其規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識(shí),對(duì)于人力資源管理在公司將來發(fā)展經(jīng)過中的重要性認(rèn)識(shí)缺乏,導(dǎo)致了公司缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃,引起了公司在人力資源管理方面存在的一系列問題。2、缺乏人力資源管理的專職機(jī)構(gòu)和人員從蘭鑫公司當(dāng)前的組織構(gòu)造來看,公司的部門設(shè)置主要圍繞原材料購進(jìn)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、財(cái)務(wù)、行政等事項(xiàng)設(shè)立了職能部門,但對(duì)安全管理、法律、人力資源管理等部門事務(wù)統(tǒng)一由公司行政部負(fù)責(zé),相關(guān)事務(wù)開展的工作不到位,致使安全事故發(fā)生頻率較高,公司運(yùn)營缺乏法律支撐。尤其在人力資源管理方面,由于對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)缺乏,公司將人力資源管理的職責(zé)并入了行政部,人力資源管理只是處于簡單的人事管理階段,人力資源管理工作無法有效開展,且企業(yè)缺乏具有人力資