建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力第一頁，共三十一頁，2022年，8月28日⑴核心競爭力及其特征“核心競爭力”一詞最早是由美國學(xué)者普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（GrayHamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心競爭力》一文中提出來的。根據(jù)該文的定義，核心競爭力是指“組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”企業(yè)核心競爭力具有五層含義企業(yè)核心競爭力是一種競爭的能力，是相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢企業(yè)核心競爭力是一種處于核心地位的能力，是企業(yè)其他能力的統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨具的能力，是競爭對手無法模仿的企業(yè)核心競爭力一種長期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業(yè)之中第二頁，共三十一頁，2022年，8月28日企業(yè)核心競爭力的動態(tài)性

在通常情況下，人們普遍將核心競爭力作為一個靜態(tài)的概念來理解，大多強調(diào)現(xiàn)有的核心技術(shù)、核心產(chǎn)品，強調(diào)核心競爭力的不可模仿性，卻忽略了核心競爭力是動態(tài)發(fā)展的日本東京大學(xué)教授藤本隆宏認(rèn)為，企業(yè)的競爭力可以從三個層次來考察：靜態(tài)的能力、改善的能力、進(jìn)化的能力：靜態(tài)能力——是指企業(yè)實際上已經(jīng)達(dá)到的競爭力水平改善能力——是指不斷地維持和提高競爭力的能力進(jìn)化能力——是指建立前兩者能力的能力企業(yè)現(xiàn)在有核心競爭力，幾年、幾十年以后可能就沒有了；在這個領(lǐng)域是核心競爭力，到另外一個領(lǐng)域可能就不是了。因此，靜態(tài)地強調(diào)核心競爭力的不可模仿是不全面和不準(zhǔn)確的，核心競爭力更應(yīng)該是動態(tài)的、進(jìn)化的發(fā)展能力第三頁，共三十一頁，2022年，8月28日核心競爭力的特征價值性——核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期性、關(guān)鍵性的利益，為企業(yè)贏得長期性的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤水平的超值利潤獨特性——企業(yè)的核心競爭力為企業(yè)單獨擁有，它是企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為企業(yè)員工共同擁有，難以被其他企業(yè)模仿和替代不可交易性——核心競爭力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們所感覺到，但無法像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣延展性——企業(yè)核心競爭力是一個基礎(chǔ)性的能力“平臺”，可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)拓展。企業(yè)核心能力的延展性保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功第四頁，共三十一頁，2022年，8月28日企業(yè)核心競爭力的真正含義成功的企業(yè)一般會被外界歸納出幾點“核心競爭力”，例如：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ瞧涑錾奈锪髋渌湍芰臀蛻糁艺\的經(jīng)營能力；GE的核心競爭力是它的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力但無數(shù)的其他企業(yè)又發(fā)現(xiàn)：僅僅對這幾點進(jìn)行學(xué)習(xí)又難以真正提升自身的競爭力，這是因為真正意義上的企業(yè)核心競爭力并不是一個或幾個點的優(yōu)勢、強項，更不是短時間內(nèi)能夠建立起來的，而是一個企業(yè)在獨特的競爭環(huán)境和先進(jìn)的管理理念之下，組織內(nèi)部經(jīng)過長期學(xué)習(xí)、不斷磨合而形成的協(xié)調(diào)配合的整體實力，涉及到企業(yè)經(jīng)營及管理的各個方面和各個層次

第五頁，共三十一頁，2022年，8月28日企業(yè)比較優(yōu)勢競爭力的提出根據(jù)核心競爭力的概念和特征，只有那些在市場競爭中經(jīng)久不衰，長期處于領(lǐng)先地位，且具有別人難以模仿的核心、關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)，才真正具有核心競爭力有人認(rèn)為，建筑業(yè)企業(yè)通用技術(shù)較多，核心競爭力比較薄弱，歸結(jié)為比較優(yōu)勢競爭力更加合理。建筑業(yè)企業(yè)的比較優(yōu)勢競爭力是指以用讓業(yè)主比較放心的心理贏得項目、以比較快的速度、比較低的成本、比較高的質(zhì)量、與業(yè)主比較和諧的關(guān)系向業(yè)主提供優(yōu)于競爭對手的建筑產(chǎn)品或服務(wù)，并能夠獲得比較大的利潤建筑業(yè)企業(yè)的比較優(yōu)勢競爭力是相對于競爭對手而言的，在一段時間內(nèi)能使建筑業(yè)企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。那些能為建筑業(yè)企業(yè)帶來比較優(yōu)勢競爭力的技術(shù)、無形資產(chǎn)、管理組織能力是建筑業(yè)企業(yè)的比較優(yōu)勢資源比較優(yōu)勢競爭力包含核心競爭力，核心競爭力只是比較優(yōu)勢競爭力的一種具體形式第六頁，共三十一頁，2022年，8月28日⑵建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成通常認(rèn)為，建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力包括以下三部分：市場識別與評估能力——對潛在市場的識別與評估，始于對市場的調(diào)查研究戰(zhàn)略決策能力——企業(yè)從事市場經(jīng)營活動主要是圍繞產(chǎn)品展開的，因此，戰(zhàn)略決策應(yīng)該從認(rèn)識“顧客認(rèn)知使用價值”開始。所謂“顧客認(rèn)知使用價值”是指顧客通過對企業(yè)產(chǎn)品的接觸和使用從而認(rèn)識到了的使用價值。企業(yè)只有給消費者帶來增大的“顧客認(rèn)知使用價值”，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢制度建設(shè)能力——是指與整個企業(yè)系統(tǒng)制度有關(guān)的一系列能力，以保障成本持續(xù)降低、提高資本運作效率為目標(biāo)第七頁，共三十一頁，2022年，8月28日市場識別與評估能力要通過詳細(xì)的分析論證，明確下列問題：建筑業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展趨勢——技術(shù)先進(jìn)程度，增長的前景和困難，在國家發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，部門間聯(lián)系、國際競爭建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)組織狀況——數(shù)量、規(guī)模、類型、領(lǐng)導(dǎo)者、壟斷、所有制形式、傳統(tǒng)等競爭對手的情況——競爭對手的服務(wù)市場、技術(shù)實力和服務(wù)范圍，競爭對手的領(lǐng)先領(lǐng)域、可學(xué)習(xí)的地方，以及競爭時輸贏結(jié)果的估計自身情況——自身的競爭優(yōu)勢，自身成長模式和業(yè)績記載中可以得出的教訓(xùn)，自身業(yè)務(wù)組合的評價，未來的增長和發(fā)展?jié)摿Φ墓烙嫷诎隧摚踩豁摚?022年，8月28日戰(zhàn)略決策能力如果消費者對價格敏感，企業(yè)就要實施低成本戰(zhàn)略，即從投標(biāo)承攬任務(wù)到工程竣工移交，每一個環(huán)節(jié)，每一個施工過程都要事先預(yù)測，認(rèn)真核算和監(jiān)控成本：要尋求方案優(yōu)化、成本低、周密詳細(xì)的施工組織設(shè)計方案要從源頭抓起，強化物資采購、儲運、發(fā)料和運料等供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的管理要加強對機械設(shè)備的合理調(diào)配，減少重復(fù)購置，提高設(shè)備效能切實搞好財務(wù)管理和基層成本核算在工程施工的各個環(huán)節(jié)和各施工過程中層層嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕工程返工減少管理層次和管理人員數(shù)量，壓縮非生產(chǎn)性開支第九頁，共三十一頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略決策能力如果消費者對與眾不同的特別利益比較敏感，企業(yè)就要實施差別化戰(zhàn)略。產(chǎn)品質(zhì)量是建筑業(yè)企業(yè)的生命線，一定要狠抓生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，構(gòu)筑精品工程：要提高全員質(zhì)量管理意識和工程創(chuàng)優(yōu)意識確保ISO9000質(zhì)量管理體系的有效運行要嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)，確保使用合格的原材料、構(gòu)件和設(shè)備等廣泛開展群眾性質(zhì)量攻關(guān)活動嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量獎罰制度企業(yè)聲譽能夠創(chuàng)造出消費者對品牌的忠誠，降低消費者對價格的敏感度，從而取得市場的優(yōu)勢地位。建筑企業(yè)也要對聲譽等無形資產(chǎn)給予足夠的重視，通過創(chuàng)造“魯班獎”等名牌，創(chuàng)造自己的特色，贏得競爭優(yōu)勢售后服務(wù)也是建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意的差別化戰(zhàn)略。企業(yè)率先為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，贏得顧客好評，將為商業(yè)利潤的獲得提供有力的支持第十頁，共三十一頁，2022年，8月28日戰(zhàn)略決策能力如果企業(yè)選擇行業(yè)中的一個或幾個目標(biāo)市場，將人力、物力、精力集中于一個特定的目標(biāo)市場，或者再細(xì)分市場，比競爭對手更能滿足顧客需求，使企業(yè)獲得更大的規(guī)模和范圍效益，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)實施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略特別適合于中小企業(yè)，其實質(zhì)是將成本領(lǐng)先或差別化戰(zhàn)略中的一種應(yīng)用于某一狹小的市場：建筑業(yè)企業(yè)可將全部精力集中于某一特定項目類型，圍繞此類項目類型開發(fā)設(shè)計最適合的工程設(shè)計、材料供應(yīng)、施工組織及技術(shù)方案，通過承接住宅、停車場、加油站、倉庫等可重復(fù)性項目，在價格、質(zhì)量上超過其他競爭對手目標(biāo)集聚戰(zhàn)略也適合于企業(yè)在某一地區(qū)的發(fā)展。它可以幫助企業(yè)在某一特定區(qū)域與業(yè)主、供應(yīng)商、行政主管部門建立起親密的伙伴關(guān)系目標(biāo)集聚戰(zhàn)略還可使建筑業(yè)企業(yè)將其活動范圍固定在某些特定的業(yè)主身上，從而掌握他們的特殊要求和偏好，以便在費用和質(zhì)量上取得競爭優(yōu)勢第十一頁，共三十一頁，2022年，8月28日制度建設(shè)能力制度建設(shè)能力完善的前提是企業(yè)經(jīng)營使命和服務(wù)理念的定位，是來自日常運作信息的有效指導(dǎo)和成本效率與整合創(chuàng)新的不斷完善與提升當(dāng)前，建筑業(yè)企業(yè)要大力提倡：TQM、JIT、CPR、“零缺陷”等現(xiàn)代技術(shù)。其中的“零缺陷”不僅僅適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營方面，也適用于建筑業(yè)企業(yè)的行政和后勤管理，包括對反復(fù)召開無效率會議的糾正第十二頁，共三十一頁，2022年，8月28日⑶培育和提升核心競爭力的途徑企業(yè)核心競爭力的培育和提升是一個系統(tǒng)、全方位、長期的建設(shè)過程，幾乎涉及到企業(yè)的各個層次、所有人員。主要的途徑有：改革企業(yè)體制調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新經(jīng)營模式全面推廣信息化管理大力提倡技術(shù)創(chuàng)新實行人本管理實施精細(xì)管理第十三頁，共三十一頁，2022年，8月28日改革企業(yè)體制先進(jìn)的體制，是企業(yè)增強核心競爭力的基礎(chǔ)。多年來，國有建筑業(yè)企業(yè)始終存在著產(chǎn)權(quán)不清、所有者缺位的問題，這種體制已嚴(yán)重地阻礙了國有建筑業(yè)企業(yè)深化改革的進(jìn)程。優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)，應(yīng)主要做好以下幾方面工作：國有企業(yè)可以通過上市、管理層收購、職工集體收購、引入民營資本、引進(jìn)國外先進(jìn)建筑企業(yè)參股等方式對所有制結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，加快企業(yè)股份化的步伐，真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度合理設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)，確保出資人的真正到位。這是國有建筑業(yè)企業(yè)改制后能否形成競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)鼓勵經(jīng)營層持股，調(diào)動經(jīng)營者的能動性和創(chuàng)造性；由于建筑企業(yè)是項目制企業(yè)，一線經(jīng)營者既是生產(chǎn)者更是經(jīng)營者，是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者。因此，在給予公司管理層持股的同時，對于骨干層的一線經(jīng)營者也必須通過持股的方式進(jìn)行激勵與約束。項目經(jīng)理是企業(yè)的財富，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理本身就是一個品牌，就是市場認(rèn)可的無形資產(chǎn)，個人的無形資產(chǎn)與企業(yè)的無形資產(chǎn)結(jié)合，就可以占領(lǐng)一片市場。當(dāng)然，除了股權(quán)的激勵，還應(yīng)該為這些經(jīng)營者設(shè)計具有激勵力的薪酬模式第十四頁，共三十一頁，2022年，8月28日調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略未來企業(yè)競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素，往往不是競爭雙方各自擁有的力量資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。因此，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上給予足夠的重視，這是企業(yè)培育核心競爭力的前提條件。我國不少國有建筑業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，表現(xiàn)在四個方面：企業(yè)決策層不重視戰(zhàn)略，缺乏有針對性的經(jīng)營/預(yù)算，依靠領(lǐng)導(dǎo)者的感覺打仗而不是靠腦子打仗，常常是想到哪里算到哪里許多企業(yè)經(jīng)營者，對自己的角色定位不清，陷身于繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無法站在更高一層的角度去思考企業(yè)的任務(wù)、方向及戰(zhàn)略有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)當(dāng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)沒有根據(jù)競爭的需要及時調(diào)整戰(zhàn)略，仍然固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略第十五頁，共三十一頁，2022年，8月28日調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略隨著國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司、民營企業(yè)咄咄逼人，國有建筑業(yè)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對市場競爭制定企業(yè)戰(zhàn)略時，應(yīng)在確定企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制定市場經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、改革戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略等

第十六頁，共三十一頁，2022年，8月28日變革組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保證，一切先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗的運用都必須通過組織機構(gòu)才能取得實效，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)提高市場應(yīng)變和生存發(fā)展能力，建立一個有效的運轉(zhuǎn)平臺目前，國有建筑業(yè)企業(yè)大都沿襲計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，對外界市場環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實際應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革已變得日趨重要當(dāng)然，環(huán)境的變動與組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是互動性的活動，沒有統(tǒng)一模式的、一成不變的、普遍適用的和“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式，不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時具體的企業(yè)發(fā)展策略來變革組織結(jié)構(gòu)以使其與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)第十七頁，共三十一頁，2022年，8月28日變革組織結(jié)構(gòu)克服“大企業(yè)”病——減少或弱化管理層級，形成扁平化結(jié)構(gòu)；將職能類似或有交叉的部門合并，提高部門效率，并避免了多頭管理；撤消一些不需要的部門，逐步放棄輔助生產(chǎn)和生活后勤服務(wù)部門，推向社會后建立合作伙伴關(guān)系，可大大降低企業(yè)負(fù)擔(dān)，從而形成既保持了大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營又保持了小企業(yè)靈活運作能力的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)——與深化項目管理體制改革有機結(jié)合，通過實施管理層與作業(yè)層分離，將從事項目管理的人員與從事施工作業(yè)的人員從組織體制上分離，逐步形成內(nèi)部相對獨立的適應(yīng)各類工程需要的專業(yè)分包經(jīng)濟(jì)實體或者勞務(wù)分包經(jīng)濟(jì)實體，進(jìn)而改組為股份合作制企業(yè)或者民營企業(yè)建立符合現(xiàn)代企業(yè)運行模式的組織結(jié)構(gòu)——從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運行模式：一是母子公司體系，各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分公司運作體系，總公司下根據(jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。我國目前許多大型國有建筑公司都采用母子公司體系，但機構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)第十八頁，共三十一頁，2022年，8月28日創(chuàng)新經(jīng)營模式a.調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)從20世紀(jì)80年代開始，工業(yè)發(fā)達(dá)國家的建筑企業(yè)步入一個新的階段，企業(yè)組織形式向集團(tuán)化發(fā)展，經(jīng)營范圍向跨行業(yè)發(fā)展，經(jīng)營區(qū)域向國際化發(fā)展美國、韓國的一些大型國際承包公司開始集建筑、鋼鐵、汽車、造船、金融等于一體組成集團(tuán)企業(yè)，向集團(tuán)化方向發(fā)展；為具有更強的融資和物資供應(yīng)能力，向跨行業(yè)方向發(fā)展，使其更能承受經(jīng)營風(fēng)險；向國際化方向發(fā)展；使他們能夠同時活躍于國內(nèi)、國際兩大市場相比而言，我國國有大型建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成非常單一，幾千、幾萬人的企業(yè)大部分只能承包建筑工程，有很多弊端第十九頁，共三十一頁，2022年，8月28日調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)國有建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)放棄過去那種在較低層次上過度競爭的經(jīng)營手段，實行差異化競爭戰(zhàn)略。有條件、實力強的大型企業(yè)應(yīng)采取以下幾項措施：完善生產(chǎn)經(jīng)營功能，擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模，從傳統(tǒng)的一般房屋建筑工程承包向一般土木工程承包，包括水利水電、公路、鐵路、港口橋梁、電力、石油化工、環(huán)保、通訊電子、機電安裝等拓展，擴(kuò)大生存與發(fā)展空間，實現(xiàn)工程承包領(lǐng)域的多樣化增強項目設(shè)計、施工總承包能力，突破企業(yè)定位，按國際通行的做法，提供從項目策劃、前期準(zhǔn)備、項目評估、勘察設(shè)計、實施管理、物資采購、施工安裝到物業(yè)管理等的工程集成服務(wù)，并逐步涉足帶動機電、制造業(yè)，電站、成套設(shè)備、石油化工等產(chǎn)出的高附加值的大型工業(yè)項目等綜合工程的項目總承包建立以資信、專利技術(shù)和綜合管理能力為核心競爭力的項目管理層次，提供業(yè)主所需的資金和專業(yè)技術(shù)系統(tǒng)集成服務(wù)，服務(wù)方式將以EPC（設(shè)計、采購、施工）、BOT（建設(shè)、運營、轉(zhuǎn)移）等方式實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)自身資源優(yōu)勢，向企業(yè)價值鏈的上下端延伸，積極涉足與建筑行業(yè)相關(guān)聯(lián)的建材、房地產(chǎn)等行業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間，增強抗風(fēng)險能力堅持實行“走出去”的戰(zhàn)略，拓展全國與國際市場，加強與國內(nèi)外大承包商的合作，與國際全面接軌積極參與國際競爭，提高企業(yè)的生存能力第二十頁，共三十一頁，2022年，8月28日b.提高資本運營能力資本運營是企業(yè)運用資本的流動、組合和優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行資產(chǎn)重組，以最大限度地實現(xiàn)資本增值，從而實現(xiàn)企業(yè)資本總量擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略實施過程企業(yè)資本運營的方式有多種，企業(yè)要做好資本運營，必須根據(jù)自己的實際情況，特別是自身的比較優(yōu)勢選擇合理的方式。常見的方式有：企業(yè)上市——一是可以直接融資，減輕企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)；二是利用募集來的資金加大研發(fā)力度，進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)改造，增強企業(yè)競爭力，或是用來進(jìn)行企業(yè)重組和并購；三是企業(yè)上市后，財務(wù)需對外公開，這樣會迫使企業(yè)加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的進(jìn)程，更加重視企業(yè)信譽、提高企業(yè)的知名度、樹立上市公司品牌引進(jìn)外資——與外商合資辦企業(yè)既可利用國外資本，又可引入先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，走企業(yè)發(fā)展的捷徑第二十一頁，共三十一頁，2022年，8月28日全面推廣信息化管理企業(yè)的信息化建設(shè)必須與整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，通過信息化拉動建筑業(yè)企業(yè)向智能型和管理型企業(yè)轉(zhuǎn)化，需采取一些有效措施：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，同時要全員參與建立分工明確、責(zé)任到位的組織體系，包括決策層、技術(shù)層、管理層和執(zhí)行層等各個層次，為信息化建設(shè)提供組織保證實施綜合性管理信息系統(tǒng)（MRPⅡ、ERP、CIMS等）必須與企業(yè)管理機制相結(jié)合，以管理信息化帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化加大企業(yè)信息化建設(shè)的投入重視企業(yè)信息化效果的評估，建立合理的企業(yè)信息化效果評價指標(biāo)體系一方面要提高信息的集成度，另一方面要能夠充分享受政府及社會的公共資源，參與社會電子認(rèn)證體系、現(xiàn)代金融支付系統(tǒng)和信用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)公共服務(wù)系統(tǒng)必須以人才作為保證，建設(shè)和穩(wěn)定一支高素質(zhì)、復(fù)合型的信息化建設(shè)隊伍大力發(fā)展利用CRM系統(tǒng)，搜集、追蹤和分析每一個業(yè)主的信息，建立業(yè)主數(shù)據(jù)庫，以此深入了解工程信息和業(yè)主的價值取向，為承攬任務(wù)創(chuàng)造條件第二十二頁，共三十一頁，2022年，8月28日大力提倡技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的核心技術(shù)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強大支撐，企業(yè)要將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點：要時刻了解和把握國內(nèi)外建筑技術(shù)發(fā)展的動態(tài)和趨向，完善技術(shù)創(chuàng)新體系，加大技術(shù)研發(fā)的投入力度重視知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，積極申請具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利大力引進(jìn)先進(jìn)的工程技術(shù)和施工工藝，不斷提升企業(yè)的技術(shù)水平善于借力，加強與科研機構(gòu)的合作，利用各種形式吸引科研機構(gòu)參與企業(yè)的技術(shù)改造和技術(shù)開發(fā)引進(jìn)高級人才，培養(yǎng)現(xiàn)有人才，增強企業(yè)的技術(shù)實力第二十三頁，共三十一頁，2022年，8月28日實行人本管理人是知識的開發(fā)者、利用者和傳播者，因而也是競爭優(yōu)勢的來源。在知識經(jīng)濟(jì)時代，以人為本的思想重新成為新世紀(jì)管理的根本指導(dǎo)思想。人本企業(yè)是一種學(xué)習(xí)型組織，而學(xué)習(xí)型組織是未來企業(yè)管理的必由之路學(xué)習(xí)型組織的核心是強調(diào)學(xué)習(xí)，不但使人勤奮工作，而且尤其注意使人更主動和聰明地工作學(xué)習(xí)型組織以增強企業(yè)的學(xué)習(xí)能力為中心，提高員工群體智商和創(chuàng)新能力，提高組織的靈活性和應(yīng)變能力，發(fā)揮團(tuán)隊的積極作用，從而促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的形成和維持第二十四頁，共三十一頁，2022年，8月28日實施精細(xì)管理企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須從傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榧s經(jīng)營，實施精細(xì)管理。要以全面預(yù)算管理為突破口，建立完善的企業(yè)財務(wù)計劃與控制系統(tǒng)，即：將財務(wù)預(yù)算、會計核算、成本控制有機結(jié)合為一體，對企業(yè)進(jìn)行整體計劃和控制，以適應(yīng)新的競爭需求：由孤立的成本費用管理轉(zhuǎn)向系統(tǒng)整合、系統(tǒng)優(yōu)化的成本管理通過企業(yè)創(chuàng)新來追求成本費用的降低從加強企業(yè)內(nèi)部成本費用控制到更多地通過市場化的方式來降