供應(yīng)鏈管理S1導(dǎo)論課件

供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement參考書馬士華等著：供應(yīng)鏈管理(第二版），高等教育出版社，2006（美）唐納德.J.鮑爾索克斯等著、李習(xí)文等翻譯，供應(yīng)鏈物流管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2004（美）大衛(wèi).辛奇-利維等著、季建華等翻譯，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理——概念、戰(zhàn)略與案例研究，上海遠(yuǎn)東出版社，2000導(dǎo)論

Introduction第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想第三節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈的概念二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應(yīng)鏈管理的概念四、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容一、供應(yīng)鏈的概念定義一（國(guó)標(biāo)·物流術(shù)語）：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終客戶的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。定義二（馬士華教授）：供應(yīng)鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的概念美國(guó)的Stevens認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)?！泵绹?guó)的Harrison認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品、并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！钡谝还?jié)供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈的概念二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應(yīng)鏈管理的概念四、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商制造商分銷商和零售商客戶二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，銷售部門分布在110個(gè)國(guó)家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個(gè)不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，生產(chǎn)周期為6個(gè)月；為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫(kù)存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫(kù)存；其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費(fèi)者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫(kù)存量，節(jié)省3000萬美元第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈的概念二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應(yīng)鏈管理的概念四、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容三、供應(yīng)鏈管理的概念

定義二（全球供應(yīng)鏈論壇

）：“為客戶帶來有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)、以及信息，從源頭供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的集成業(yè)務(wù)流程。”定義三美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的網(wǎng)絡(luò)物流教授BernardJ.LaLonde認(rèn)為“供應(yīng)鏈管理是指對(duì)商品從最初的原材料采購(gòu)到最終的消費(fèi)的整個(gè)過程的物流和相關(guān)信息流進(jìn)行管理，為顧客創(chuàng)造和提供附加價(jià)值?！比?、供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對(duì)供應(yīng)方運(yùn)作的管理對(duì)需求方運(yùn)作的管理物料管理是一個(gè)比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語物料管理指對(duì)物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理，采購(gòu)管理庫(kù)存管理運(yùn)作計(jì)劃與控制分銷管理等。供應(yīng)鏈管理和物流管理的比較物流一詞最早出現(xiàn)于美國(guó)。1915年，阿奇·肖在《市場(chǎng)流通中的若干問題》一書中用的是PhysicalDistribution。第二次世界大戰(zhàn)以后，物流獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。物流一詞也逐漸由PhysicalDistribution演化為L(zhǎng)ogistics。美國(guó)物流管理理事會(huì)（CouncilofLogisticsManagement）的定義，物流（Logistics）管理是“為了滿足顧客需求，計(jì)劃、實(shí)施和控制從起始點(diǎn)到消費(fèi)者之間的原材料、在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品的有效的、節(jié)約成本的流動(dòng)和儲(chǔ)存以及有關(guān)信息的過程?！惫?yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別首先，供應(yīng)鏈管理不僅包括對(duì)于供應(yīng)鏈中物流的管理，還包括對(duì)于商流、信息流和資金流的管理。雖然物流管理中也包含信息的傳遞，但信息流在供應(yīng)鏈管理中的地位更為重要。尤其是近年來，信息在供應(yīng)鏈中的重要作用越來越為人們所認(rèn)識(shí)，信息流逐漸成為從物流管理中獨(dú)立出來的新的問題。其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使得供應(yīng)鏈管理理論日趨成熟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是供應(yīng)鏈管理的里程碑。它標(biāo)志著供應(yīng)鏈成員企業(yè)的合作不僅限于物流領(lǐng)域，而是各企業(yè)之間全方位的合作，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接再次，從研究重點(diǎn)來看，物流管理主要研究各種旨在改善物流效率的物流管理技術(shù)和方法。而供應(yīng)鏈管理不僅限于技術(shù)方法的研究，更加注重“合作”、“雙贏”等管理理念的研究。最后，供應(yīng)鏈管理和物流管理的目標(biāo)不同。由于不涉及資金流，物流管理的主要目標(biāo)是最低成本。相反，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是最大價(jià)值。

供應(yīng)鏈管理和營(yíng)銷渠道管理的比較營(yíng)銷渠道是“一系列相互獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，它主要從事為最終的消費(fèi)或使用提供產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)?！边@個(gè)概念與供應(yīng)鏈的概念很相似。二者都是由商品流通過程涉及到的一組企業(yè)連接而成的渠道或網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理與營(yíng)銷渠道管理的區(qū)別——供應(yīng)鏈管理與營(yíng)銷渠道管理的主體不同。前者的主體是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，而后者的主體一般是生產(chǎn)制造企業(yè)。供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)可以是制造商，也可以是零售商、供應(yīng)商甚至是服務(wù)提供商?！?yīng)鏈管理與營(yíng)銷渠道管理的客體不同。前者的客體是由整條供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、第三方物流公司以及顧客等。后者的客體是分銷渠道，一般是指制造商以及處于其下游的分銷商、零售商、顧客以及相關(guān)的銀行等服務(wù)提供商。供應(yīng)鏈管理與營(yíng)銷渠道管理的區(qū)別

——供應(yīng)鏈管理與營(yíng)銷渠道管理的重點(diǎn)不同前者的研究側(cè)重點(diǎn)在于物流；而后者的研究側(cè)重點(diǎn)是商流。供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容是物流管理。雖然供應(yīng)鏈中也存在商流，但它并非供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)所在。相反，營(yíng)銷渠道往往不僅從物的轉(zhuǎn)移角度考慮，還從所有權(quán)的角度考慮。

核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購(gòu)與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念一、供應(yīng)鏈的概念二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型三、供應(yīng)鏈管理的概念四、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容四、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）各種技術(shù)支持回流供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求四、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理

※供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃

※供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位）

※企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理

※基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤和控制

※基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫(kù)存、包裝等）管理

※企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）

※基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理※反向物流管理等第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別（一）21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)需求的變化：個(gè)性化、及時(shí)化、平民化、便利化（多樣化）資源獲取的難度，競(jìng)爭(zhēng)加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場(chǎng)環(huán)境的變化信息社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來社會(huì)利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C以“3C”為特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的出現(xiàn)是供應(yīng)鏈管理理論出現(xiàn)的根本原因所謂“3C”是顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）三個(gè)英文單詞首字母的縮寫。二十世紀(jì)九十年代以來，消費(fèi)需求的變化越來越快，多樣化和個(gè)性化的趨勢(shì)日益明顯?？鐕?guó)公司的擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展使得競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)快速變化的環(huán)境，必須以更快的響應(yīng)速度向市場(chǎng)提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品成為企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。以往的供應(yīng)鏈存在傳導(dǎo)不暢，反應(yīng)遲緩的問題，成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的瓶頸————供應(yīng)鏈優(yōu)化再造成為許多企業(yè)面臨的問題。信息技術(shù)的飛速發(fā)展

為供應(yīng)鏈管理的革新提供了技術(shù)基礎(chǔ)信息共享已經(jīng)成為成功的供應(yīng)鏈之必然條件。信息技術(shù)的飛速發(fā)展使供應(yīng)鏈管理的革新成為可能。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括物流、信息流和資金流，其中信息流的暢通是實(shí)現(xiàn)快速高效的供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)全球化——

推動(dòng)供應(yīng)鏈管理變革的重要?jiǎng)恿λ^經(jīng)濟(jì)全球化應(yīng)至少包括三方面的含義：一是生產(chǎn)的全球化，即企業(yè)在全球范圍內(nèi)采購(gòu)原材料并組織生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)成本最低。二是消費(fèi)的全球化，即企業(yè)產(chǎn)品的銷售面對(duì)全球市場(chǎng)，同時(shí)消費(fèi)者可以在全球范圍內(nèi)選購(gòu)適合的產(chǎn)品。三是規(guī)則的全球化，即企業(yè)遵循統(tǒng)一的法律法規(guī)政策，并在生產(chǎn)、銷售等方面遵循一定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)和消費(fèi)的全球化導(dǎo)致企業(yè)不得不在全球范圍內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)使供應(yīng)鏈擴(kuò)展至全球。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及供應(yīng)鏈范圍的拓展引發(fā)了許多新的問題，客觀上要求供應(yīng)鏈管理的變革。規(guī)則的全球化使供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的接口標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證了供應(yīng)鏈的順利運(yùn)作。

管理技術(shù)的創(chuàng)新催生供應(yīng)鏈管理變革現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是一種一體化的系統(tǒng)優(yōu)化思想，而各種旨在供應(yīng)鏈局部?jī)?yōu)化的管理技術(shù)在此之前就已出現(xiàn)，如ERP、EDI、JIT、精細(xì)管理等等?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是這些供應(yīng)鏈局部?jī)?yōu)化技術(shù)的必然結(jié)果和發(fā)展的高級(jí)階段。

企業(yè)現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)活動(dòng)中的無效性為供應(yīng)鏈管理提供了改善的空間供應(yīng)鏈中存在的多余的庫(kù)存、無效的運(yùn)輸以及其他方面的浪費(fèi)是驚人的。據(jù)羅伯特·V·德蘭尼（RobertV.Delaney）出版的《物流狀況報(bào)告》，1997年美國(guó)企業(yè)在相關(guān)的供應(yīng)活動(dòng)中花費(fèi)了8620億美元，大約是美國(guó)GDP的10％。這其中包含了大量的浪費(fèi)。據(jù)專家分析，通過更加有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，食品雜貨業(yè)可節(jié)省約300億美元，相當(dāng)于其年運(yùn)營(yíng)成本的10％。

一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

（二）21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新特點(diǎn)：產(chǎn)品壽命周期越來越短；產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹；對(duì)交貨期的要求越來越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（三）競(jìng)爭(zhēng)因素的變化居民消費(fèi)水平低高基于成本的競(jìng)爭(zhēng)

基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)

基于柔性的競(jìng)爭(zhēng)

基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)

基于服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)基于環(huán)保的競(jìng)爭(zhēng)

質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽(yù)

交貨期

價(jià)格

因素

競(jìng)爭(zhēng)的方式競(jìng)爭(zhēng)方式的變化趨勢(shì)一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（四）競(jìng)爭(zhēng)因素與消費(fèi)水平的關(guān)系供不應(yīng)求賣方市場(chǎng)供過應(yīng)求買方市場(chǎng)第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場(chǎng)消費(fèi)水平高低信譽(yù)價(jià)格質(zhì)量品種時(shí)間環(huán)保競(jìng)爭(zhēng)因素一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（五）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)典型的生產(chǎn)方式的影響影響因素企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的方式典型的生產(chǎn)方式價(jià)格基于成本的競(jìng)爭(zhēng)大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)精細(xì)生產(chǎn)品種基于柔性的競(jìng)爭(zhēng)集成制造時(shí)間基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)敏捷制造信譽(yù)基于服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)大量定制環(huán)?；诃h(huán)保的競(jìng)爭(zhēng)綠色制造一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀察大量生產(chǎn)減少浪費(fèi)精細(xì)生產(chǎn)全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中全面減少浪費(fèi)-關(guān)注用戶-授權(quán)給員-采用一些方法以達(dá)到零缺陷-全面預(yù)防維護(hù)以減少設(shè)備錯(cuò)誤-減少準(zhǔn)備時(shí)間,達(dá)到批量為1-采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和看板管理實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存-流水線型的工廠結(jié)構(gòu)-與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系日本企業(yè)對(duì)管理的貢獻(xiàn)持續(xù)改進(jìn)(JIT)精細(xì)生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管(TQM)第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響1.傳統(tǒng)運(yùn)作管理的主要模式流水線管理簡(jiǎn)化優(yōu)點(diǎn)：低成本高產(chǎn)量簡(jiǎn)化管理提高質(zhì)量缺點(diǎn)：非柔性高資本風(fēng)險(xiǎn)不關(guān)注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機(jī)械化并行單元泰勒標(biāo)準(zhǔn)化高產(chǎn)量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響市場(chǎng)環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競(jìng)爭(zhēng)模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對(duì)封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響

在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)。生產(chǎn)集成化程度涉及兩個(gè)方面的選擇構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。

這決定著對(duì)制造(服務(wù))資源的整合程度二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)2）承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)3）迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)4）在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)6）IT對(duì)節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務(wù)在中國(guó)，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國(guó)電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)。管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會(huì)成本增加實(shí)行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理三、SCM思想產(chǎn)生的必然性巨大壓力無限動(dòng)力管理變革三、SCM思想產(chǎn)生的必然性（一）環(huán)境變化的壓力：市場(chǎng)的變化：市場(chǎng)的性質(zhì)的變化；需求的變化。對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性。傳統(tǒng)管理模式的弊端。供應(yīng)鏈快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開發(fā)（二）企業(yè)運(yùn)作管理模式的變革——供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代2000年制造資源計(jì)劃(MRPII)推動(dòng)式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購(gòu)物料減少安全庫(kù)存和周轉(zhuǎn)庫(kù)存依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測(cè)通過變動(dòng)對(duì)供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)消除浪費(fèi)庫(kù)存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊(duì)調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個(gè)階段連續(xù)改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)拉動(dòng)式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短三、SCM思想產(chǎn)生的必然性三、SCM思想產(chǎn)生的必然性（三）交易費(fèi)用的無限動(dòng)力決定縱向一體化的條件是：交易費(fèi)用大于或等于管理費(fèi)用與價(jià)格差異的和。交易費(fèi)用：聯(lián)系、尋找交易合作伙伴，談判、簽約、監(jiān)督履行合同等費(fèi)用（IT的發(fā)展）；管理費(fèi)用：指規(guī)模擴(kuò)張引起管理難度的增加，以及避免被合并企業(yè)合并后經(jīng)營(yíng)壓力減少而效率下降所發(fā)生的費(fèi)用；價(jià)格差異：生產(chǎn)成本與購(gòu)買成本的差。戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)鏈的基本模式：一般來說，企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈的方式主要有三種方法，即正常交易，縱向一體化和戰(zhàn)略聯(lián)盟。1、正常交易企業(yè)可以通過傳統(tǒng)的交易手段同供應(yīng)商和分銷商建立業(yè)務(wù)聯(lián)系以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的物流功能。這也是截至目前最為普遍的方式。然而這種短期的安排雖然可以實(shí)現(xiàn)物流功能，卻無法帶來長(zhǎng)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。2、縱向一體化企業(yè)可以通過直接投資、購(gòu)并等縱向一體化手段整合供應(yīng)鏈。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈的控制及增加其侃價(jià)能力。缺點(diǎn)是不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)揮。企業(yè)在原有行業(yè)所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非可以必然的延伸到上下游行業(yè)。相反，企業(yè)往往容易陷入縱向整合的陷阱而不將資源集中于核心業(yè)務(wù)上。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是在競(jìng)爭(zhēng)、合作的市場(chǎng)環(huán)境下，由供應(yīng)鏈上一些相互獨(dú)立的實(shí)體（企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的部門）為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)（如快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇）而組成的聯(lián)盟，每個(gè)伙伴企業(yè)在各自優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域（如設(shè)計(jì)、制造、分銷等）為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的核心能力，相互聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享。這是風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)和收益共享的兩家企業(yè)之間的一種典型多方位的、目標(biāo)導(dǎo)向的長(zhǎng)期合作關(guān)系。這種準(zhǔn)整合的供應(yīng)鏈模式可以避免縱向一體化的缺陷，聯(lián)盟成員的共同目標(biāo)可以帶來正常交易所不會(huì)有的更多的承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為合作雙方帶來長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益的“雙贏”策略，所以近年來越來越受到企業(yè)的青睞。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)形式與正常交易與縱向一體化相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟模式在多數(shù)情況下有著更大的優(yōu)勢(shì)。如何構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟？一般來說，每個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟都存在一個(gè)處于主導(dǎo)地位的企業(yè)，即所謂核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員還包括上游的供應(yīng)商、下游的零售商以及一些相關(guān)服務(wù)的提供商。服務(wù)提供商一般是指為供應(yīng)鏈提供相關(guān)物流或信息服務(wù)的中間商。縱向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式：供應(yīng)商——制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟，供應(yīng)商——零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟，第三方物流。（橫向的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，如銷售聯(lián)盟，制造商聯(lián)盟等1、供應(yīng)商——制造商戰(zhàn)略聯(lián)盟

強(qiáng)調(diào)結(jié)盟的供應(yīng)商和制造商之間信息共享，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為以達(dá)到雙贏的目的。在這種模式下，制造商一般只選擇較少的供應(yīng)商甚至單源供應(yīng)，并與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟最大的好處在于使準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)變得可能。所謂準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是從準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)發(fā)展而來的一種管理哲學(xué)。它的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。——通過實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，供應(yīng)鏈可以減少庫(kù)存，加速周轉(zhuǎn)、縮短提前期，從而降低成本，加快反應(yīng)速度并增強(qiáng)供應(yīng)鏈的柔性?！ㄟ^戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，制造商還可以把供應(yīng)商整合在新產(chǎn)品開發(fā)中。美國(guó)密歇根大學(xué)全球采購(gòu)和供應(yīng)鏈目標(biāo)瞄準(zhǔn)創(chuàng)新小組發(fā)現(xiàn)公司在設(shè)計(jì)流程中讓供應(yīng)商參與可以獲得很大的收益，包括采購(gòu)物料成本下降，及最終產(chǎn)品的技術(shù)水平上升。2、供應(yīng)商——零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟

這里的供應(yīng)商是指零售商的供應(yīng)商。零售商與其供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟在許多行業(yè)中非常普遍。

3、第三方物流

第三方物流就是利用外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能。這是一種互惠互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、回報(bào)共享的第三方聯(lián)盟?，F(xiàn)代的第三方物流往往不但是長(zhǎng)期合作的，而且是多功能的。這種聯(lián)盟最大的優(yōu)點(diǎn)在于它是企業(yè)能夠集中于其核心能力，而把相對(duì)不夠擅長(zhǎng)的物流及附屬業(yè)務(wù)外保給專業(yè)的物流公司，從而提高了整條供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率。當(dāng)然，如果物流是企業(yè)的核心能力之一，外購(gòu)相關(guān)的職能則是沒有意義的，因?yàn)榈谌轿锪鞴镜哪芰赡苓€不及自己。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的障礙

1、信用機(jī)制不健全。2、體制障礙。3、管理意識(shí)落后。4、輔助性服務(wù)機(jī)構(gòu)及設(shè)施不健全。5、企業(yè)未形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。6、信息不暢是技術(shù)瓶頸。

如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟？實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)行整合。1、從交易管理到關(guān)系管理——傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關(guān)系是交易導(dǎo)向的，交易成本與風(fēng)險(xiǎn)都很高，企業(yè)間主要是對(duì)立的關(guān)系。交易管理下的供需關(guān)系短期的注重單次交易商品導(dǎo)向“輸——贏”有限參與關(guān)系管理下的供需關(guān)系長(zhǎng)期的關(guān)注保持供應(yīng)商/零售商關(guān)系利益導(dǎo)向雙贏高度融合2、從利潤(rùn)管理到盈利管理——利潤(rùn)管理導(dǎo)向絕對(duì)量指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)注重資源利用效果封閉——盈利管理導(dǎo)向相對(duì)量指標(biāo)競(jìng)合注重資源利用效率開放3、從庫(kù)存管理到信息管理——庫(kù)存管理實(shí)物庫(kù)存各環(huán)節(jié)庫(kù)存分別最優(yōu)市場(chǎng)反應(yīng)慢風(fēng)險(xiǎn)高需求導(dǎo)向——信息管理信息庫(kù)存供應(yīng)鏈整體庫(kù)存最優(yōu)市場(chǎng)反應(yīng)快風(fēng)險(xiǎn)低需求、生產(chǎn)雙重導(dǎo)向4、從產(chǎn)品管理到顧客管理——產(chǎn)品管理聚焦于產(chǎn)品推供應(yīng)鏈起點(diǎn)為產(chǎn)品單向供應(yīng)鏈——顧客管理聚焦于顧客拉供應(yīng)鏈的起點(diǎn)為顧客環(huán)行供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈企業(yè)間五個(gè)層次的整合戰(zhàn)略整合。高層持續(xù)接觸，高層共同決策。戰(zhàn)術(shù)整合。中層領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜覀円黄鹬贫ㄌ厥夤こ袒蚵?lián)盟行動(dòng)的計(jì)劃，操作整合。為事日常工作提供及時(shí)的信息、資源和人力等完成任務(wù)所必須的要素?；ハ鄥⑴c制定對(duì)方的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行技術(shù)合作在產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致。人際關(guān)系整合。領(lǐng)導(dǎo)者把員工召集在一起討論交流信息的必要性，兩個(gè)組織中的多數(shù)人員彼此了解，加入合作隊(duì)伍。文化整合。企業(yè)文化沖突是很多戰(zhàn)略聯(lián)盟流產(chǎn)的主要因素。文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員交流技術(shù)和文化意識(shí)，以溝通他們之間的差異。

以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式

以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式，其主要的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品信息匯集方面。這一方面得益于生產(chǎn)商對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也得益于生產(chǎn)商在供應(yīng)鏈中處于中間位置。生產(chǎn)商與其供應(yīng)商、中間商（零售商）以及第三方物流公司等服務(wù)提供商都有著廣泛的業(yè)務(wù)接觸。一般情況下，在生產(chǎn)商環(huán)節(jié)匯集了比較多的關(guān)于供應(yīng)鏈整體情況的信息。這使得生產(chǎn)商具有信息匯集的優(yōu)勢(shì)而成為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。在供應(yīng)鏈信息共享和協(xié)作不完全的情況下，以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式更為普遍。

克萊斯勒公司供應(yīng)商管理的變革——實(shí)施過程——1989年以競(jìng)價(jià)方式選擇供應(yīng)商：低價(jià)者奪標(biāo)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)好后選擇供應(yīng)商在設(shè)計(jì)、出樣、零部件生產(chǎn)中淡漠了權(quán)利和責(zé)任和分化

供應(yīng)商的資金投入微乎其微注重分頭行動(dòng)：沒有交流意見和想法的過程形式上的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

短期契約——1994年先期定源：制定目標(biāo)成本并在此基礎(chǔ)上定價(jià)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)前選擇供應(yīng)商，并以實(shí)力作為標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)供應(yīng)商對(duì)零部件的設(shè)計(jì)、出樣、批量都負(fù)有責(zé)任。供應(yīng)商在共同開發(fā)投資和資產(chǎn)投入中占有相當(dāng)比重著力于提高整條價(jià)值鏈的績(jī)效，制定征求供應(yīng)商意見的程序規(guī)范化和程序化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估長(zhǎng)期契約克萊斯勒公司供應(yīng)商管理的變革——合作關(guān)系——1989年很少講究供應(yīng)商的信譽(yù)或美譽(yù)度（交易導(dǎo)向）不顧及供應(yīng)商的邊際收益問題不征求供應(yīng)商的反饋意見合作關(guān)系完全靠合同維系嚴(yán)格按照合同行事敵對(duì)，零和博弈——1994年重視以往的業(yè)績(jī)記錄和公司信譽(yù)（關(guān)系導(dǎo)向）充分考慮供應(yīng)商的利益做到公平交易鼓勵(lì)供應(yīng)商及時(shí)作出反饋超越合同的伙伴關(guān)系拋開合同，從雙方的切身利益出發(fā)相互信任，通力合作以中間商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)很難明確界定其身份，可籠統(tǒng)稱之為以中間商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式。相對(duì)于其他兩種供應(yīng)鏈管理模式，以中間商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈數(shù)量較少。比如著名運(yùn)動(dòng)品牌耐克（Nike）。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，除了從事供應(yīng)鏈管理，它只擔(dān)任開發(fā)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷的職能，而把制造等其他職能全部外包，因此很難稱其為生產(chǎn)商，它只是把部分職能專業(yè)化而獨(dú)立出來。第四方物流

一些第三方物流公司成為供應(yīng)鏈的管理者，從而演化為所謂的第四方物流公司。所謂第四方物流是供應(yīng)鏈的整合者和管理者，主要是通過對(duì)物流資源、物流設(shè)施和物流技術(shù)的整合和管理，提出物流全過程的方案設(shè)計(jì)、實(shí)施辦法和解決途徑。第四方是第三方物流的發(fā)展，它從單純的物流提供商升級(jí)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)者和管理者。由于物流在供應(yīng)鏈中的重要地位，第四方物流公司為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈模式有著一定的優(yōu)勢(shì)。

采購(gòu)代理：優(yōu)勢(shì)在于采購(gòu)信息的匯集伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮和國(guó)際貿(mào)易的快速增長(zhǎng)，國(guó)際采購(gòu)的規(guī)模迅速膨脹。比如2003年僅沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)訂單預(yù)計(jì)就有150億。然而，并非所有的企業(yè)都具有沃爾瑪?shù)囊?guī)模和便利條件。數(shù)量眾多的生產(chǎn)和零售企業(yè)還有賴于采購(gòu)代理作為買賣雙方的中介。利豐公司（Li&Fung，香港最大的貿(mào)易公司）依托于轉(zhuǎn)口貿(mào)易大港香港，一直致力于供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新。這家公司已經(jīng)成功的由傳統(tǒng)的采購(gòu)代理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者。公司在接受訂單以后，執(zhí)行所謂“分散生產(chǎn)”的策略。即現(xiàn)進(jìn)行價(jià)值鏈（或生產(chǎn)過程）進(jìn)行分解，然后對(duì)每一步進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)。

以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式的實(shí)現(xiàn)條件卓越的信譽(yù)。卓越的信譽(yù)是供應(yīng)鏈成員企業(yè)信任和合作的基礎(chǔ)。深邃的市場(chǎng)洞察力。成員企業(yè)之所以為零售商馬首是瞻，一個(gè)最重要的原因就是他們相信零售商由深邃的市場(chǎng)洞察力?？捎^的銷售額。零售商的能力是通過數(shù)字說話，客觀的銷售額會(huì)增加零售商在供應(yīng)鏈中的發(fā)言權(quán)，從而有利于供應(yīng)鏈的管理。深厚的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、建設(shè)與維系都需要一定費(fèi)用支出，供應(yīng)鏈也總是面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此零售商應(yīng)具有深厚的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)。供應(yīng)鏈有效運(yùn)作的一個(gè)關(guān)鍵因素就是信息流的暢通，先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)是供應(yīng)鏈高效運(yùn)行的必要條件。零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營(yíng)形式與供應(yīng)鏈管理模式的選擇A.百貨商店（DepartmentStore）B.超級(jí)市場(chǎng)（Supermarket）C.便利店（Conveniencestore）D.倉(cāng)儲(chǔ)商店（Warehousestore）：是指以經(jīng)營(yíng)生活資料為主的，儲(chǔ)銷一體、批量銷售、實(shí)行會(huì)員制的商店。E.專營(yíng)店（Specialtystore）：是指集中經(jīng)營(yíng)有限量的幾種互補(bǔ)商品并提供高水準(zhǔn)的服務(wù)的零售店。與百貨商店和超級(jí)市場(chǎng)相反，專營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)集中于一條狹長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)少量的商品品種，但商品種類多樣。F.專賣店：G.折扣店（Discountstore）：是指以廉價(jià)或折扣價(jià)銷售耐用品、服裝及其他日用品，并采取自我服務(wù)方式的零售店。H.無店鋪零售（Nonstoreretailing）：網(wǎng)上銷售、電話銷售、電視購(gòu)物、郵購(gòu)銷售、自動(dòng)販賣機(jī)等不是在店鋪里實(shí)現(xiàn)銷售的零售方式。

零售商組織形式A.獨(dú)立經(jīng)營(yíng)B.連鎖經(jīng)營(yíng)直營(yíng)連鎖特許連鎖自由連鎖：目前大量存在的采購(gòu)聯(lián)盟，就是自由連鎖的一種初級(jí)形式。

供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)”正在崛起……雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場(chǎng)”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)”爭(zhēng)奪“中場(chǎng)”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)案例：生產(chǎn)企業(yè)爭(zhēng)奪上游供應(yīng)商

樂華空調(diào)各個(gè)空調(diào)生產(chǎn)廠家爭(zhēng)奪的對(duì)象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費(fèi)者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場(chǎng)表現(xiàn)，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準(zhǔn)空調(diào)業(yè)“大眾化”的市場(chǎng)定位，到先戰(zhàn)術(shù)后戰(zhàn)略的“逆向營(yíng)銷”理論的提出，從“把握先機(jī)，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機(jī)而動(dòng)者勝”的超低價(jià)人市的市場(chǎng)策略的實(shí)施，樂華正是靠這些營(yíng)銷思想和策略，靠對(duì)供應(yīng)商——經(jīng)銷商——消費(fèi)者的全方位推廣，把握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，取得了產(chǎn)銷量由8萬臺(tái)飆升至幾十萬臺(tái)的銷售業(yè)績(jī)，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡。空調(diào)市場(chǎng)上一系列的動(dòng)作表明:位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件供應(yīng)商，已經(jīng)從幕后走上前臺(tái)，空調(diào)市場(chǎng)的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)卷入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的旋渦，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。第二節(jié)SCM模式的產(chǎn)生及基本思想一、21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)二、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響三、SCM思想產(chǎn)生的必然性四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別四、SCM與傳統(tǒng)管理的區(qū)別1.供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體；2.供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；3.供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法；4.供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)。第三節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性二、牛鞭效應(yīng)(Bullwhip)三、物流與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力四、我國(guó)的物流成本五、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益第三節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性二、牛鞭效應(yīng)(Bullwhip)三、物流與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力四、我國(guó)的物流成本五、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性庫(kù)存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了300億美元;物流周期長(zhǎng)：以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國(guó)舉辦的98‘供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大物流支出大：1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)6700億美元(占GDP的10.5%);美國(guó)物流成本變化第三節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性二、牛鞭效應(yīng)(Bullwhip)三、物流與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力四、我國(guó)的物流成本五、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益二、牛鞭效應(yīng)(Bullwhip)供應(yīng)商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時(shí)間消費(fèi)者需求Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測(cè)修正：用下一級(jí)定單量來預(yù)測(cè)需求；提前期越長(zhǎng),訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價(jià)格