華為組織戰(zhàn)略與組織結構

華為組織戰(zhàn)略與組織結構第四組華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)公司戰(zhàn)略組織結構匹配性華為華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)愿景

開放進取至誠守信自我批判艱苦奮斗成就客戶團隊合作§愿景§使命§核心價值觀豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。第一部分：公司戰(zhàn)略華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)總體戰(zhàn)略

華為公司秉承“以客戶為中心”，滿足客戶需求，逐步建立電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)成功。

豐富人們的溝通和生活改善客戶收益提升寬帶競爭力降低客戶TCO

電信網(wǎng)絡

全IP融合

業(yè)務支持

敏捷

全球服務

協(xié)同

快速

專業(yè)

終端

伙伴

定制

價值基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，合作共贏華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)規(guī)模經(jīng)濟效應公司戰(zhàn)略1、由全球戰(zhàn)略向跨國戰(zhàn)略轉變

在不同國家市場銷售標準化產品，總部確定競爭戰(zhàn)略：跨國戰(zhàn)略區(qū)域培訓中心，培養(yǎng)本土化人才設立研究所，產品本土化對本地市場缺乏辨別力，對各個國家市場反應遲鈍，可能忽略當?shù)厥袌龅陌l(fā)展機遇有針對性的市場開發(fā)：經(jīng)驗曲線效應全球戰(zhàn)略華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)公司戰(zhàn)略2、成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略成本領先研發(fā)戰(zhàn)略生產運營戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略差異化在全球建立了29所培訓中心提供量身定制的培訓服務760多名項目管理精英團隊提供端到端服務電信運營商對系統(tǒng)可靠性要求高，組建快速反應緊急服務隊伍華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產運營戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略以市場為導向，購買核心技術，根據(jù)客戶需求進行改進，降低了基礎研發(fā)環(huán)節(jié)投入國內，利用原料、工人價格低的優(yōu)勢，找到滿足技術、工藝要求而價格較低的供應商；國外，利用發(fā)展中國家低廉勞動力重新調整組織結構，將中國作為一個業(yè)務區(qū)進行管理華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)其他戰(zhàn)略不賣最貴，只賣最好、客戶需要什么就做為客戶融資、迅速回應客戶需求客戶戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新扭轉開發(fā)觀念上的錯誤、站在巨人的肩膀上內部共享資源的創(chuàng)新、專利交叉、直接購買技術、合作開發(fā)持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入要走技術獨立的路反駁“唯技術論”融資渠道、內部職工銀行、砍掉非強項業(yè)務、不差錢，不上市華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)未來五年戰(zhàn)略通過兼并收購，調整產業(yè)結構、突破貿易壁壘持續(xù)內部組織變革，流程重整，根據(jù)產業(yè)結構調整組織結構，使之更有效，更有針對性立足電信行業(yè)，在相關行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心（輪值CEO制度）。華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)直線職能制公司發(fā)展初期第二部分：組織結構華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)

適應性高端路由器在市場上取得成功，員工總數(shù)增加，產品領域擴張，市場范圍遍及全國各地優(yōu)點保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用

缺點職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低分析華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)現(xiàn)今戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會運營商網(wǎng)絡消費者業(yè)務企業(yè)業(yè)務監(jiān)事會人力資源委員會

股東會董事會財經(jīng)委員會矩陣式華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)

縱向按照業(yè)務專業(yè)化原則設立的三大業(yè)務運營中心，并分別設置經(jīng)營管理團隊，按照其對應客戶需求的規(guī)律來確定相應的目標、考核與管理運作機制分析橫向按照職能專業(yè)化原則設立的區(qū)域組織，為業(yè)務單位提供支持服務和監(jiān)管，使各業(yè)務運營中心在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)動優(yōu)點更快感知各種環(huán)境因素變化，能及時對外界環(huán)境的變化做出反應。橫向的區(qū)域組織向一線轉移，有利于加強對當?shù)厥袌龅慕M織和管理根據(jù)不同的客戶對業(yè)務部門進行細分，具有強烈的市場導向意識華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)第三部分：匹配性組織戰(zhàn)略組織結構匹配華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)與差異化戰(zhàn)略的匹配※宏觀上，組織結構一直隨組織戰(zhàn)略的變化而調整與成本領先戰(zhàn)略的匹配※微觀上，組織結構與具體戰(zhàn)略的匹配性與跨國戰(zhàn)略的匹配華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)宏觀上初期當前近期高端路由器在市場上取得成功，員工總數(shù),產品領域擴大，為了保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用——直線職能制制每次產品創(chuàng)新就有一次組織變革，隨著戰(zhàn)略重點的改變而改變矩陣式結構（見微觀部分）未來持續(xù)內部組織變革，流程重整，根據(jù)產業(yè)結構調整組織結構END華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)200320072010為擴大市場份額，降低成本，采用成本領先戰(zhàn)略——組織結構由集權式結構向產品結構線轉變國際化戰(zhàn)略日益成為華為的主要戰(zhàn)略目標，為適應這一目標，將原來的地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分成20多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉移。以客戶為中心的總體戰(zhàn)略占據(jù)主要地位，原來按照業(yè)務類型劃分為設備、終端、軟件服務等，現(xiàn)在按照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運營商、消費者近幾年華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺在海外設31個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進研發(fā)、銷售、管理人員本地化微觀上跨國戰(zhàn)略全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合在海外設31個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進研發(fā)、銷售、管理人員本地化建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合在海外設31個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進研發(fā)、銷售、管理人員本地化建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺全球17個產品研發(fā)中心地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結合華為組織戰(zhàn)略與組織結構(1)人力資源委員會負責人員調整、培訓、開發(fā)，以最低的人工成本達到最大效用研發(fā)部購買核心技術，降低基礎研發(fā)研發(fā)成本財經(jīng)和審計委員會對公司各項成本、資金支出進行嚴格審核和控制，注重投資回報率低成