企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：歷程、實(shí)質(zhì)及誤區(qū)-2019年精選文檔

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：歷程、實(shí)質(zhì)及誤區(qū)一、引言2002年由于安然公司的財(cái)務(wù)丑聞，世通公司的會(huì)計(jì)舞弊，再加之其他一系列上市企業(yè)的財(cái)務(wù)欺詐事件，直接導(dǎo)致了美國(guó)出臺(tái)了《薩班斯法案》。2004年，COSO委員會(huì)在1992年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制―整體框架》基礎(chǔ)上，又提出了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理―整體框架》?？蚣芡卣雇晟屏藘?nèi)部控制的內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作出了詳盡的闡述，使內(nèi)部控制得到了新的發(fā)展。然而2007年金融危機(jī)的到來(lái)，華爾街投資銀行雷曼兄弟的破產(chǎn)，美林公司的被收購(gòu)，美國(guó)最大保險(xiǎn)公司美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）改組業(yè)務(wù)并出售旗下資產(chǎn)以融資等，又一次對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了挑戰(zhàn)。國(guó)資委在2006年正式頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，但諸多事件表明我國(guó)眾多企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理還在處于啟蒙階段，在這種情況下我國(guó)企業(yè)重視和重新認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理已顯得極為必要。本文對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展歷程、風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)管理的誤區(qū)等方面進(jìn)行探討，以重塑人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)。二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展歷程（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的形成現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)端于13世紀(jì)、14世紀(jì)歐洲的保險(xiǎn)業(yè)。在當(dāng)時(shí)，歐洲出現(xiàn)了專門(mén)的保險(xiǎn)公司，買(mǎi)保險(xiǎn)成為了眾所周知的風(fēng)險(xiǎn)平衡手段。二戰(zhàn)后，科技迅速發(fā)展，社會(huì)上各種風(fēng)險(xiǎn)因素在不斷增多，損失規(guī)模大大增加，買(mǎi)保險(xiǎn)無(wú)法滿足實(shí)際需要。由于發(fā)現(xiàn)通過(guò)控制自身的行為可以避開(kāi)一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向?qū)茖W(xué)管理的探索，用管理科學(xué)的原理和方法來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。1930年美國(guó)所羅門(mén)?許布納博士提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)始萌芽。20世紀(jì)50年代，美國(guó)鋼鐵工人大罷工和通用汽車公司自動(dòng)變速裝置引起火災(zāi)事件，震動(dòng)了美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界，成了風(fēng)險(xiǎn)管理科學(xué)發(fā)展的契機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)始蓬勃發(fā)展起來(lái)。到20世紀(jì)70年代前后，歐美的大企業(yè)、大銀行頻繁破產(chǎn)，社會(huì)為此付出沉重的代價(jià)。1975年后，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)、OECD以及美國(guó)COSO等機(jī)構(gòu)陸續(xù)推出了一系列規(guī)定與準(zhǔn)則，以規(guī)范企業(yè)行為，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制。特別是1992年COSO的《內(nèi)部控制―整體框架》報(bào)告被廣泛采用，標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制實(shí)踐探索進(jìn)入了新的階段。然而，在復(fù)雜、多變的環(huán)境面前，1992年的內(nèi)部控制框架的局限性還很多，這促使COSO不斷開(kāi)展新的研究和探索。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理法制的建設(shè)2001年，安然財(cái)務(wù)造假丑聞、世界通信公司財(cái)務(wù)舞弊案等事件爆發(fā)，使股東及其他相關(guān)的利益人、投資人遭受巨額損失，加強(qiáng)公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理的呼吁空前高漲。2002年，美國(guó)頒布了《2002薩班斯―奧克斯利法案》，大幅度提高對(duì)會(huì)計(jì)舞弊的處罰力度，在某種意義上加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的外部監(jiān)控。社會(huì)大眾對(duì)防范公司風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的要求得到了初步體現(xiàn)。2004年，結(jié)合《2002薩班斯―奧克斯利法案》COSO頒布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體框架》。ERM發(fā)展了企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理做出了更詳盡的闡述，這份報(bào)告標(biāo)志著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)一步走向完善。（三）風(fēng)險(xiǎn)管理的新發(fā)展經(jīng)濟(jì)全球化使得大型企業(yè)開(kāi)始發(fā)展成為全球性的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)由單獨(dú)經(jīng)營(yíng)走向了縱橫交錯(cuò)的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也因之鏈接在一起，演變成了風(fēng)險(xiǎn)的鏈條。一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就可能引發(fā)整個(gè)聯(lián)合體的集體風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)“多米諾骨牌”式的傳導(dǎo)機(jī)制，演化為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始擴(kuò)大，并變得更為錯(cuò)綜復(fù)雜。于是，以整合、集成、一體化為特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)上述梳理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理從初步應(yīng)用，發(fā)展到精密運(yùn)作；從個(gè)別理論發(fā)展到全面理論；從面向過(guò)去發(fā)展到注重未來(lái)；由被動(dòng)地防范或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展到價(jià)值創(chuàng)造；從企業(yè)個(gè)體內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，發(fā)展到個(gè)體外部的風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)而發(fā)展到面對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)或者聯(lián)合體全面的風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和對(duì)象甚至還將擴(kuò)大到整個(gè)行業(yè)乃至跨行業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、方法和工具已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略選擇、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理等各個(gè)方面，涵蓋了企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)層面。風(fēng)險(xiǎn)管理將一切管理納入風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇，在一切管理活動(dòng)中貫徹風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向。風(fēng)險(xiǎn)不再是具體的各項(xiàng)事務(wù)，而變成了管理的對(duì)象，風(fēng)險(xiǎn)管理已變成了管理的核心。由于風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)主觀性質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型管理給企業(yè)提供了更大的決策空間，更多的戰(zhàn)略期權(quán)，本身已含有巨大的價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理的研究主體也由個(gè)體學(xué)者發(fā)展為政府或經(jīng)濟(jì)組織。世界各國(guó)以及相關(guān)的組織在風(fēng)險(xiǎn)管理方面已相繼建立起相對(duì)成熟的體系，并制定了相關(guān)的政策、法律和法規(guī)。三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不同視角的理解（一）實(shí)務(wù)界對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性為很多企業(yè)所理解，但其理念及相應(yīng)的執(zhí)行理論界和實(shí)務(wù)界尚沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。高盛認(rèn)為，合伙制的風(fēng)險(xiǎn)文化是最好的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合伙人之間承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。在此理念下，高盛建立了自己獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，以內(nèi)部監(jiān)管委員會(huì)為核心，各業(yè)務(wù)部門(mén)都有各自的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通與問(wèn)責(zé)機(jī)制相融合。普華永道的觀點(diǎn)是，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置相結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)管理流程滲透到業(yè)務(wù)和作業(yè)單元。企業(yè)須圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和框架構(gòu)建清晰的領(lǐng)導(dǎo)力，風(fēng)險(xiǎn)管理幫助企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)有清晰的認(rèn)識(shí)，使企業(yè)避免潛在缺陷以達(dá)到既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)。IBM公司認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理可看作通過(guò)在業(yè)務(wù)程序和技術(shù)中植入控制來(lái)改變客戶經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的途徑。IBM公司集中幫助客戶理解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在保存價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從而使風(fēng)險(xiǎn)管理變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，用以識(shí)別及捕獲好的業(yè)務(wù)機(jī)遇。沃爾瑪?shù)睦斫馐?，建立一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀，建立以董事會(huì)為中心的有利于風(fēng)險(xiǎn)管理的治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)三道防線。沃爾瑪風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別―風(fēng)險(xiǎn)緩和―行動(dòng)計(jì)劃―績(jī)效評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)流程設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程性，超越了一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程模式，確立了清晰的管理理念。從以上各家觀點(diǎn)可以看出，高盛強(qiáng)調(diào)建立合伙制的風(fēng)險(xiǎn)管理文化；普華傾向于風(fēng)險(xiǎn)管理幫助公司避免潛在缺陷；IBM將風(fēng)險(xiǎn)管理主要看作是在業(yè)務(wù)程序和技術(shù)中植入控制；沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)流程設(shè)計(jì)以股東價(jià)值作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。盡管各家的理解與執(zhí)行存在差異，但共同的特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理深深地滲透到業(yè)務(wù)流程之中，不僅幫助企業(yè)保存價(jià)值，而且創(chuàng)造價(jià)值。（二）權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)在國(guó)際上較早對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)研究以梅爾與赫爾奇斯《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》、威廉姆斯與漢斯《風(fēng)險(xiǎn)管理與保險(xiǎn)》的出版為標(biāo)志。后者指出風(fēng)險(xiǎn)管理是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制，以最少的成本將風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的各種不利后果減少到最低限度的科學(xué)管理方法。澳大利亞和新西蘭聯(lián)合標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)邏輯和系統(tǒng)的方法，包括建立風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、監(jiān)督與協(xié)商、溝通與評(píng)價(jià)等，穿插于公司各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、職能部門(mén)和業(yè)務(wù)流程，使得公司能夠達(dá)到損失最小化和機(jī)遇最大化。我國(guó)國(guó)資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引中對(duì)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念作了明確的界定，全面風(fēng)險(xiǎn)管理指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。COSO認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿與于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。定義反映了基本概念，主要包括：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程――是通向目的的手段，而不是目的本身；這個(gè)過(guò)程受人文因素的影響――它不僅僅只是政策、調(diào)查和表格，還涉及整個(gè)組織各個(gè)層級(jí)的人；幫助企業(yè)各個(gè)層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；貫穿于整個(gè)企業(yè)的所有層次和單位，采用企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)；識(shí)別會(huì)對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)，并在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)的管理者和董事會(huì)提供合理保證，但有一定的局限性。（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義綜合上述風(fēng)險(xiǎn)管理定義有共同點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)；是一套整體系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之中；旨在識(shí)別可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)；管理風(fēng)險(xiǎn)；由企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的人員實(shí)施和落實(shí)。借用這些定義，企業(yè)可以在自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理解和認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，制定適合自身特點(diǎn)的有關(guān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義。借鑒上述觀點(diǎn)，本文對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是在企業(yè)內(nèi)部建立一種管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)能力，以識(shí)別、分析、整合、評(píng)估、處理、監(jiān)控以及溝通風(fēng)險(xiǎn)，該風(fēng)險(xiǎn)貫穿企業(yè)內(nèi)部組織單元并與企業(yè)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好協(xié)調(diào)一致。本質(zhì)上企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該具有如下特點(diǎn)：識(shí)別和管理企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的所有方面；減少那些使整體風(fēng)險(xiǎn)觀暗淡的單獨(dú)行為；分配更多資源到核心戰(zhàn)略及其相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；認(rèn)為有效風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)高層的責(zé)任和能力；提前預(yù)期和準(zhǔn)備整體的風(fēng)險(xiǎn)反映方案；樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造價(jià)值的觀點(diǎn)。這個(gè)定義與其他風(fēng)險(xiǎn)管理定義相比較，有一些關(guān)鍵的差別，代表了風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵的演進(jìn)。包括較高層次的風(fēng)險(xiǎn)理解和搶占先機(jī)的能力，而不僅僅是較低層次的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，帶來(lái)的結(jié)果是，任何影響戰(zhàn)略性決策和商業(yè)規(guī)劃的事項(xiàng)都包含在此范圍內(nèi)。反映企業(yè)整體范圍內(nèi)相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)及其相互影響，而不僅僅站在一個(gè)孤立的角度看待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其發(fā)生后的影響，這就意味著企業(yè)需要更全面的風(fēng)險(xiǎn)管理而不僅是傳統(tǒng)意義上在各個(gè)職能部門(mén)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理，而是指出了所有風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。鼓勵(lì)使用長(zhǎng)期的、以價(jià)值為基礎(chǔ)的、關(guān)注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的諸多不確定性的風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣作為風(fēng)險(xiǎn)衡量方法，而不僅僅是關(guān)注現(xiàn)有的、短期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)流程，包含了風(fēng)險(xiǎn)文化的建立，日常商務(wù)決策以及流程的改變，基于風(fēng)險(xiǎn)、增長(zhǎng)與收益之間相互平衡的理念，而不僅僅是一個(gè)一次性事件。風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)中要具有：獨(dú)立性、相互制約性、健全性、主動(dòng)性。這個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法還暗含著一些新的潛在優(yōu)勢(shì)，包括：價(jià)值觀――通過(guò)在企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)引入風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)機(jī)制，以便更好地管理企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；風(fēng)險(xiǎn)觀――實(shí)現(xiàn)價(jià)值的基礎(chǔ)，是調(diào)整企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容忍度和搶占先機(jī)的能力，以更好地理解價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式，并管理和溝通企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好以及對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)承受能力；資本配置觀――使用經(jīng)濟(jì)資本方法減少潛在資本量的需要。四、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的誤區(qū)（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的表現(xiàn)形式不突出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的表現(xiàn)形式?jīng)]有獨(dú)特的體現(xiàn)，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)各部門(mén)都在控制風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是各個(gè)部門(mén)管自己的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門(mén)管理匯率、利率等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)部門(mén)管理可保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，其他專業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的特殊風(fēng)險(xiǎn)。但是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與此不同，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理使用一個(gè)系統(tǒng)和完整的方法，并有通用的語(yǔ)言或流程。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是管理所有被識(shí)別出的、完整的、企業(yè)范圍內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)，處理現(xiàn)有資產(chǎn)和未來(lái)增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的主要部分之一。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅重視企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，也注重企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)，并尋求它們之間的相互聯(lián)系，以便從整體上采取完整和系統(tǒng)的應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略視野超越了只重視發(fā)生概率低的毀滅性重大風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理范疇，著重化解所有破壞企業(yè)價(jià)值主要源泉的風(fēng)險(xiǎn)。這包括傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，也包括管理那些追求新機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)，如新產(chǎn)品、新服務(wù)或新業(yè)務(wù)模型。只有有效地整合風(fēng)險(xiǎn)管理到企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程，并建立起管理業(yè)務(wù)流程中積極的風(fēng)險(xiǎn)文化時(shí)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理才能取得成功。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理等同于內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這兩者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。聯(lián)系表現(xiàn)在，首先內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都是為了防范風(fēng)險(xiǎn)，但服務(wù)的目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不同。內(nèi)部控制服務(wù)的目標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合法目標(biāo)，而風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)不僅包括這三個(gè)目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)。其次內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳途徑。企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和評(píng)價(jià)，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的整理、歸類、化解，內(nèi)部控制在其中都起著不可替代的作用。內(nèi)部控制是為風(fēng)險(xiǎn)管理而控制，是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段。而風(fēng)險(xiǎn)管理則是對(duì)內(nèi)部控制的進(jìn)一步鞏固和提升，其方法更靈活，目標(biāo)更宏大，內(nèi)容更豐富，要素更完備。兩者相互依存、相互制約，形成一個(gè)有機(jī)整體，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。區(qū)別是：首先兩者的范疇不一致。風(fēng)險(xiǎn)管理將一切管理納入風(fēng)險(xiǎn)管理范疇，在管理中貫徹風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，風(fēng)險(xiǎn)管理變成了管理的核心，因此風(fēng)險(xiǎn)管理的手段不僅僅是事中和事后控制，更重要的是事前的決策與計(jì)劃。而內(nèi)部控制僅僅是管理的一項(xiàng)職能，主要是事后和過(guò)程的控制。風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇遠(yuǎn)大于內(nèi)部控制范疇。其次兩者的內(nèi)容不同。由于風(fēng)險(xiǎn)管理成為了管理的核心，貫穿于管理的全過(guò)程，因此管理的一切手段均可成為風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制、創(chuàng)新等活動(dòng)。內(nèi)部控制則僅僅是一項(xiàng)控制活動(dòng)，包括風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制活動(dòng)、信息交流活動(dòng)、監(jiān)督評(píng)審與缺陷的糾正等活動(dòng)。最明顯的差異在于內(nèi)部控制所服務(wù)的目標(biāo)中沒(méi)有包含戰(zhàn)略目標(biāo)這一要素，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有明確與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，其服務(wù)目標(biāo)只是為了維護(hù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法合規(guī)性。再次兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策不一致。風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、事項(xiàng)識(shí)別、壓力測(cè)試、情景分析、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)等概念和方法，因此該框架能使管理層有效地處理不確定性及與之相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，增進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的能力。當(dāng)管理層制定戰(zhàn)略與目標(biāo)，在增長(zhǎng)與回報(bào)目標(biāo)及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行最佳權(quán)衡，并在追求主體目標(biāo)的過(guò)程中有效率、有效益地配置資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。必須指出，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是密不可分的。在企業(yè)內(nèi)部的不同層次，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的主導(dǎo)性相對(duì)次序可能不同。隨著內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理的不斷完善和變得更加全面，相互之間可能相互交叉、融合，直至統(tǒng)一。（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)增加成本風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是獲取風(fēng)險(xiǎn)收益的最優(yōu)化，即追求風(fēng)險(xiǎn)水平給定下的利潤(rùn)最大化或利潤(rùn)水平給定下的風(fēng)險(xiǎn)最小化，而利潤(rùn)問(wèn)題本身就是一個(gè)財(cái)務(wù)成本問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償本身也就是一個(gè)成本問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，投資者進(jìn)行的收益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，就是收益與成本的平衡；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，投資者獲得的收入中包含著風(fēng)險(xiǎn)成本的讓渡。在保險(xiǎn)企業(yè)中，賠付支出就是保費(fèi)收入的成本，保費(fèi)定價(jià)在很大程度上取決于賠付水平。在現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)中更是將成本概念發(fā)揮得淋漓盡致，呆賬準(zhǔn)備金就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的成本補(bǔ)償。在某種意義上可以說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理就是風(fēng)險(xiǎn)成本的管理。在急劇變化的環(huán)境中主動(dòng)地去辨識(shí)這些成本也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理可能增加企業(yè)管理成本的誤解，來(lái)源于只看見(jiàn)了那些單獨(dú)做得好的風(fēng)險(xiǎn)管理成本，又如內(nèi)部審計(jì)，卻往往忽略了沒(méi)有做好而導(dǎo)致?lián)p失很大的風(fēng)險(xiǎn)管理成本，再如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗。實(shí)踐中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本通常高度清晰并有明確的預(yù)算，而做得不好的風(fēng)險(xiǎn)管理成本可能沒(méi)有記錄或留下痕跡。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理重視成本和收益，分析所有與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的成本，包括風(fēng)險(xiǎn)損失、不利事件中的收益、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和潛在的回報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)管理按照減輕的損失來(lái)計(jì)算承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬，可以幫助企業(yè)理解好的風(fēng)險(xiǎn)管理及其積極影響。通過(guò)收益與成本的分析，證明有效管理風(fēng)險(xiǎn)