銷售業(yè)績(jī)是門店與采購的矛盾交點(diǎn)

銷售業(yè)績(jī)是門店與采購的矛盾交點(diǎn)銷售業(yè)績(jī)不佳的門店，與采購的矛盾就比較明顯,銷售業(yè)績(jī)?cè)讲?，矛盾越激烈。那么，門店與采購到底有哪些矛盾？如何解決？我們首先從門店銷售不佳的原因和提升門店銷售業(yè)績(jī)的方法入手，看看其中哪些原因是采購的因素造成的？采購應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？或者說采購能為提升門店銷售業(yè)績(jī)做些什么？銷售業(yè)績(jī)良好的門店都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：人氣旺。銷售業(yè)績(jī)不佳的門店卻各有各的“病癥”：“銷售下滑或提升不上去，出現(xiàn)虧損，對(duì)消費(fèi)者無吸引力，甚至面臨關(guān)店的命運(yùn)?！睂?dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不佳的原因：一、選址問題1、交通不便2、不臨社區(qū)3、不在商業(yè)區(qū)4、商圈內(nèi)消費(fèi)者購買力支持不足二、業(yè)態(tài)定位問題1、沒有明確的業(yè)態(tài)定位，不清楚自己到底是社區(qū)型的、GMS型的、食品加強(qiáng)型的、大賣場(chǎng)還是中型賣場(chǎng)；2、沒有驗(yàn)證所確定的業(yè)態(tài)是否與商圈的需求匹配；3、沒有考慮自己所經(jīng)營(yíng)的業(yè)態(tài)在商圈競(jìng)爭(zhēng)中的相容性和兼容性；不同的業(yè)態(tài)有不同的商品定位要求三、商品定位問題1、結(jié)構(gòu)定位：通常表現(xiàn)為SKU的寬度不夠，而深度過深；2、價(jià)格定位：通常表現(xiàn)為價(jià)格帶的寬度過寬，而深度不夠；甚至于價(jià)格帶的高中低層次定位完全偏離商圈消費(fèi)能力；3、沒有明確的目標(biāo)顧客檔次定位，高中低檔商品兼容，卻無法兼容不同消費(fèi)層次的顧客。四、服務(wù)功能定位問題1、售后服務(wù)片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)的利益不受損害，而忽視顧客的利益；2、門店僅有的是銷售功能，沒有考慮引進(jìn)消費(fèi)者生活方面的社區(qū)服務(wù)功能（聯(lián)營(yíng)），如：快餐廳、書報(bào)亭、商務(wù)中心、藥房、干洗代收、兒童樂園等；3、快速通道（或大宗購物通道）的功能沒有得到發(fā)揮。五、商場(chǎng)布局問題1、顧客動(dòng)線不合理，沒有規(guī)定的顧客入口，動(dòng)線一開始就呈現(xiàn)散亂狀；2、動(dòng)線設(shè)計(jì)不符合消費(fèi)者的購買習(xí)慣（購物思維線狀），呈跳躍狀；3、生鮮區(qū)域太靠近顧客入口（通常是生鮮區(qū)域靠近顧客出口），部分顧客拿了生鮮食品（包括冷凍品）就急于想離開，造成動(dòng)線太短。從而，門店出現(xiàn)的表象為：1、商品動(dòng)銷率極低，零銷售庫存極其龐大；2、價(jià)格形象極差，即使全場(chǎng)打折，還是被顧客說“不便宜”；3、員工情緒低落，表情呆滯，差錯(cuò)率極高；4、陳列水平極低，擺設(shè)凌亂，包裝失去魅力，衛(wèi)生狀況極差；5、管理人員出現(xiàn)焦慮的心情，沒有了方向感，情緒易沖動(dòng)，處理事情易簡(jiǎn)單粗暴，甚至?xí)霈F(xiàn)思維遲鈍、經(jīng)常有“無從下手”的感覺。如何判斷問題的癥結(jié)（外部）一、目前的商圈狀況與最初的市場(chǎng)調(diào)查有沒有變化？即門店在現(xiàn)有的零售鏈中的地位有沒有變化？是否因新的對(duì)手加入而導(dǎo)致原有零售鏈的格局被打破？二、新老城區(qū)格局有沒有變化？即原有企業(yè)格局有沒有因?yàn)閯?dòng)遷而發(fā)生行業(yè)結(jié)構(gòu)變化、居民結(jié)構(gòu)變化、配套設(shè)施變化、交通狀況變化等。對(duì)外策略要解決因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入而導(dǎo)致我門店銷售下降的問題，首先要從調(diào)查研究對(duì)手入手。常用的調(diào)查方式是：到對(duì)手門店作暗訪、顧客問卷調(diào)查等。調(diào)查的內(nèi)容主要有：商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格結(jié)構(gòu)、賣場(chǎng)管理、陳列形象、促銷形式等。把所有調(diào)查得到的結(jié)果，與我們的門店進(jìn)行對(duì)比（對(duì)比時(shí)，不能帶有感情色彩，不要盲目樂觀，也不要消極悲觀），在發(fā)現(xiàn)對(duì)方強(qiáng)項(xiàng)的同時(shí)，也要善于看到自己的強(qiáng)項(xiàng)，在找到對(duì)手的弱點(diǎn)時(shí)，千萬不要認(rèn)為自己的弱點(diǎn)不重要。在戰(zhàn)略上要藐視對(duì)方，在戰(zhàn)術(shù)上要重視對(duì)方。可以避開對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)（要學(xué)一點(diǎn)中國(guó)功夫的以柔克剛策略），以自己的強(qiáng)項(xiàng)專門對(duì)準(zhǔn)對(duì)方的弱項(xiàng)發(fā)動(dòng)強(qiáng)攻，打到對(duì)手不得不放棄強(qiáng)項(xiàng)來挽救弱項(xiàng)，手忙腳亂，甚至潰不成軍。如：針對(duì)對(duì)方某一個(gè)知名品牌的促銷，我們可以采用同類雜牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，以極低的價(jià)格與其爭(zhēng)奪市場(chǎng)，對(duì)方若想跟進(jìn)，就會(huì)失去利潤(rùn)，若不跟，就會(huì)陷入“只有招架、而無還手”的境地。千萬不要拿同類、同種商品進(jìn)行“死打”，這樣只會(huì)得到兩敗俱傷的結(jié)果。如何判斷內(nèi)部問題對(duì)企業(yè)外部因素的分析，其結(jié)果必然會(huì)產(chǎn)生門店重新定位的需求，但是，如果我們不進(jìn)行內(nèi)部分析，搞不清調(diào)整的方向，也就找不準(zhǔn)定位的經(jīng)緯。內(nèi)部數(shù)據(jù)及狀態(tài)分析和調(diào)整策略一、財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)不佳的門店，在財(cái)務(wù)報(bào)表上（損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、費(fèi)用明細(xì)表）主要反映為費(fèi)用率居高不下。有問題的主要費(fèi)用：工資費(fèi)用、租賃費(fèi)用和水電費(fèi)用。費(fèi)用管理的重點(diǎn)是“控制”。工資費(fèi)用：一般控制在營(yíng)業(yè)額的3%以內(nèi)（經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)可以控制在0.9%--1.5%之間）,超出太多會(huì)有問題的；人均勞效達(dá)不到50萬元/年的，就應(yīng)該壓縮人員，降低人員費(fèi)用，提高勞動(dòng)效率（最有效的方法是提升電腦信息系統(tǒng)）。租賃費(fèi)用：一般控制在營(yíng)業(yè)額的2%之內(nèi)。在合同中已經(jīng)確定了租賃費(fèi)用，雖然可以和業(yè)主再進(jìn)行談判，但難度較大，通常解決的辦法是加大招租力度（尤其是鋪面較好的攤位），減輕租金壓力（只有一個(gè)樓面的門店，可以利用收銀區(qū)以外的服務(wù)場(chǎng)地實(shí)施招租）。水電費(fèi)用：節(jié)約水電的方法實(shí)在太多了，各個(gè)門店都會(huì)有各自的崗位責(zé)任制和節(jié)能措施，在這里，我就不再一一列舉了。但必須告械各位的是：千萬不要為了節(jié)電，在營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)減少照明，昏暗的燈光只會(huì)把顧客拒之門外的，沒有了顧客就沒有銷售，沒有銷售就沒有利潤(rùn)，沒有利潤(rùn)你拿什么來支付電費(fèi)？二、營(yíng)運(yùn)分析1、銷售結(jié)構(gòu)占比：生鮮食品、一般食品、時(shí)尚商品和非食品這四大結(jié)構(gòu)板塊的銷售占比是有一定的規(guī)律的，其占比是否合理的參照依據(jù)：本店的歷史數(shù)據(jù)、國(guó)內(nèi)（至少是本地區(qū)）同業(yè)態(tài)商場(chǎng)的數(shù)據(jù)，但是，這兩個(gè)數(shù)據(jù)必須是相互比較才能得出一個(gè)合理的結(jié)論。一般情況是食品的銷售占比高于非食品的占比，大約在60：40或者65：35，其中生鮮食品大約是15-18%，一般食品為40%以上。由于這四大板塊各有特點(diǎn)，都會(huì)從不同的側(cè)面影響銷售的業(yè)績(jī)：如人氣不足就會(huì)導(dǎo)致生鮮食品的占比下降；一般食品占比過低會(huì)導(dǎo)致客品數(shù)的低彌；時(shí)尚商品占比不足會(huì)導(dǎo)致門店平均毛利率的下降；非食品占比不高會(huì)致使銷售額無法提升。一些商場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)不佳，主要體現(xiàn)為一般食品的銷售占比達(dá)不到這個(gè)比例。一般食品由洗化用品、休閑食品、煙酒飲料和糧油調(diào)料四大銷售“金剛”組成，是銷售跑量的主力，既有糧油調(diào)料和洗化用品這類消費(fèi)者的生活必需品，又有休閑食品和煙酒飲料這類消費(fèi)者喜愛的選擇性商品，是商場(chǎng)促銷的主選商品，采購尤其要對(duì)一般食品的貨源、品種、質(zhì)量、價(jià)格以及毛利等方面認(rèn)真研究，做足文章，擴(kuò)大其銷售占比。我們了解了各個(gè)板塊的特征，就能針對(duì)門店存在的問題，調(diào)整工作重點(diǎn)，分別制訂策略，把四大板塊的結(jié)構(gòu)占比（門店最大的商品組合）同步提升，實(shí)現(xiàn)最大程度的優(yōu)化。某一板塊占比過高，不能說明這個(gè)板塊銷售做得很好，只能表示其他各板塊的銷售沒有做好。調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)占比是提升銷售績(jī)效的最有效手段，具體方法：A、增加門店來客數(shù)*通過POS數(shù)據(jù)分析、座談會(huì)、調(diào)研、回顧以及社區(qū)公益活動(dòng)，建立對(duì)消費(fèi)者的深層次理解，來提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度*利用廣告等推廣活動(dòng)，例如電視廣告、報(bào)紙等吸引新顧客*通過每周報(bào)表（Flashweeklyreport）進(jìn)行營(yíng)業(yè)狀況回顧（例如面臨較大競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)找到消費(fèi)者流失的主要原因并及時(shí)改進(jìn)）*增加速凍冷藏、新鮮食品，增加現(xiàn)有消費(fèi)者的購買頻率B、提高門店客單價(jià)通過Roadshow、Visualmerchandising、Shelfavailability和堆頭提高展示效果*可透過加大包裝，引進(jìn)高單價(jià)產(chǎn)品*增加高單價(jià)商品的促銷機(jī)會(huì)*利用POS技術(shù)、消費(fèi)者研究及品類管理創(chuàng)造更多的銷售*店內(nèi)促銷推廣活動(dòng)以提高客單價(jià)C、抓好商品斷貨管理用高低庫存報(bào)告類控制庫存*建立和改善產(chǎn)品編碼制度，避免錯(cuò)誤的銷售信息*通過訂貨周期、定單有效期及訂貨系統(tǒng)改善產(chǎn)品訂貨流程*增加門店、采購、物流、營(yíng)運(yùn)、電腦、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門之間的溝通*加強(qiáng)對(duì)銷售貢獻(xiàn)高品類的庫存管理，建立KPI指標(biāo)體系2、促銷銷售的占比現(xiàn)代的商業(yè)零售是離不開促銷的，好的促銷方式能吸引顧客的視線，激發(fā)顧客的購買欲望，擴(kuò)大顧客的計(jì)劃外購買行為。但是，不是什么商品的促銷都能提升營(yíng)業(yè)額的（必須有前提的），比如生活必需品（通常為顧客的計(jì)劃購買商品）的促銷，如果不能以提高客流量為前提，過度的生活必需品促銷反而會(huì)降低銷售總額。以大米為例，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)榇竺變r(jià)格打折而增加食量，即使是這次多買了，但一個(gè)月（或一個(gè)更長(zhǎng)時(shí)期）的購買總量是不會(huì)增加的，反而是因?yàn)閮r(jià)格降低了，導(dǎo)致門店銷售總額有所下降。國(guó)內(nèi)外成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：生活必需品的促銷銷售占總銷售額的比例，一般以18—20%比較妥當(dāng)。時(shí)尚商品（顧客的計(jì)劃外購買商品，通常為沖動(dòng)性購買）的促銷占比越高，銷售總額也就攀升得越高。3、毛利率分析四大板塊的各自平均毛利率的任何變化，都能反映其問題的。由于門店有大量的自采和自制，生鮮食品的毛利率一般不會(huì)太低，（除非過分的低價(jià)促銷），生鮮食品的控制重點(diǎn)不在毛利率，而在損耗率；適當(dāng)降低生鮮食品的毛利進(jìn)行促銷，會(huì)很快凝聚人氣的；一般食品由洗化用品、休閑食品、煙酒飲料和糧油調(diào)料四大銷售“金剛”組成，是銷售跑量的主力，雖然它們的利潤(rùn)率都不低，但如果我們不采取有意識(shí)的降低這些商品的毛利率的行動(dòng)，價(jià)格即使與市場(chǎng)價(jià)持平，也不能形成“熱賣”效應(yīng)，生鮮部門所凝聚的人氣就不能維持；時(shí)尚商品的毛利率都比較高，雖然時(shí)尚商品的促銷能有效增加銷售額，但我們更應(yīng)提倡時(shí)尚商品的高毛利策略。聰敏的采購會(huì)利用時(shí)尚商品季節(jié)性強(qiáng)的特點(diǎn)，巧妙地運(yùn)用“時(shí)間差”戰(zhàn)術(shù)，不僅能以成功的促銷擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，還能保持較高的毛利率，平衡其他板塊因低價(jià)促銷所造成的門店平均毛利負(fù)面影響；因?yàn)榧译姷娜珖?guó)范圍價(jià)格大戰(zhàn)，導(dǎo)致非食品的毛利率一直比較低，如果門店非食品的毛利率仍然在6個(gè)點(diǎn)以上，說明家電促銷的空間很大，家電的促銷能極其有效地提升營(yíng)業(yè)額。提高獲利能力的主要方法：A、商品組合優(yōu)化策略停止銷售那些對(duì)顧客購買頻率和零售商專有能力不產(chǎn)生影響，而且銷售額低的商品加強(qiáng)對(duì)高銷售額、經(jīng)常斷貨的商品的管理B、存貨優(yōu)化策略根據(jù)現(xiàn)有商品的情況設(shè)立存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)定位在對(duì)那些汰換的商品C、供應(yīng)商優(yōu)化策略停止從那些銷售額低、不贏利的供應(yīng)商進(jìn)貨尋找低銷售額但贏利的供應(yīng)商D、促銷品類優(yōu)化策略確定對(duì)顧客購買頻率影響最大、廣告效應(yīng)最強(qiáng)的品類選擇高單價(jià)、高價(jià)格、敏感的品類作為促銷品類4、動(dòng)銷率分析動(dòng)銷率的高低，是門店檢驗(yàn)商品是否適銷的一把鑰匙。動(dòng)銷率是通過“零銷售”來反證的。零銷售是指“一個(gè)月內(nèi)沒有銷售記錄的有庫存商品”。如果這個(gè)商品不在貨架上，顧客無法找到，那當(dāng)然沒有銷售，我們就要從倉庫里把它找出來，分析為什么在倉庫里睡大覺，追究原因，并讓它實(shí)現(xiàn)銷售；如果確實(shí)不適銷，就應(yīng)該立即清退；如果是貨架上有貨，零銷售的原因大致有以下幾種：1）陳列位置不對(duì)：顧客無法找到（看到），或無法取到；2）標(biāo)價(jià)不清或無標(biāo)價(jià)：顧客無法判斷其價(jià)值，惟恐誤買；3）商品殘損或太少：顧客不感興趣；4）價(jià)格不合理：過高，則顧客不能接受，過低，則顧客會(huì)認(rèn)為這是假貨；5）消費(fèi)者不熟悉該商品：缺乏促銷介紹、推薦、品嘗或演示，誤認(rèn)為買回去沒用；6）被其他商品遮擋：無法“顯而易見”，如同沒在貨架上一樣。營(yíng)運(yùn)管理部的督導(dǎo)要定期的到門店檢查，讓門店的主管說明零銷售的原因。?

對(duì)一些短時(shí)期內(nèi)零銷售而必須保留的特色商品（我們稱其為緩銷售商品），請(qǐng)采購給予特定的狀態(tài)設(shè)定，不要再在以后的零銷售報(bào)表中出現(xiàn)；?

確實(shí)不適銷的、滯銷的、質(zhì)次的、過季商品，應(yīng)敦促采購立即清退；并在商品目錄中設(shè)定為“封鎖”狀態(tài)，不要讓“零銷售”商品轉(zhuǎn)移到“零庫存”報(bào)表中去；?

如果是門店人為的讓商品無法實(shí)現(xiàn)銷售，則必須追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，報(bào)請(qǐng)?zhí)幏帧ｉT店店長(zhǎng)應(yīng)經(jīng)常的發(fā)動(dòng)全體員工開展“找商品運(yùn)動(dòng)”，把零銷售商品找出來，給它一個(gè)應(yīng)有的位置，打扮打扮，“嫁”出去。但是，我們必須分清楚“零銷售”和“緩銷售”的區(qū)別，有些商品雖然在一段時(shí)間內(nèi)是沒有銷售，在更長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間內(nèi)還是有銷售的，只不過銷售量很?。词袌?chǎng)需求量不大），但這種商品有其特定的地位，或許代表了我們商場(chǎng)的某種特色，如點(diǎn)蠟燭用的各種燭臺(tái)等，我們還不能將其從我們的商品表中去除，還必須保留其陳列的位置。同時(shí)，我們應(yīng)該經(jīng)常與供應(yīng)商取得聯(lián)系，采取換貨的方法或定期削價(jià)處理的方法對(duì)這些商品進(jìn)行庫存更新，保持商品的“新鮮度”。緩銷售的定義是六個(gè)月內(nèi)沒有續(xù)訂貨的有銷售的庫存商品。5、價(jià)格結(jié)構(gòu)分析門店在貨架上待銷商品的價(jià)格結(jié)構(gòu)是否與顧客的購買水平存在差異。如下表所示：比率太高或太低，都會(huì)影響門店的價(jià)格形象。如果是太高，說明商圈內(nèi)的消費(fèi)者不接受這些高價(jià)格、高檔次的商品，需要適當(dāng)引進(jìn)低價(jià)格、低檔次的商品；如果是太低，則需要我們調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加一些價(jià)格高一些的高檔商品，完善門店的價(jià)格形象。價(jià)格形象的組合?

消費(fèi)者敏感的商品價(jià)格是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低？?

促銷、特價(jià)商品是否陳列在端架、堆頭等專門促銷區(qū)域？促銷區(qū)域是否相對(duì)集中？有明顯的POP標(biāo)識(shí)？促銷價(jià)格有沒有優(yōu)勢(shì)？?

價(jià)格與品質(zhì)是否相稱？?

包裝的大小是否符合消費(fèi)者的需求？?

組合（捆綁）銷售是否能讓消費(fèi)者感覺到比單買更便宜、實(shí)惠？?

價(jià)格帶是否太寬，以至顧客誤認(rèn)為你的價(jià)格偏高？6、銷售客單結(jié)構(gòu)分析我們經(jīng)常會(huì)做銷售客單結(jié)構(gòu)的分析，如：通常情況是低價(jià)格帶的客單數(shù)很高，但其銷售比例并不與其相匹配。那么，我們是否注意到消費(fèi)者對(duì)那些低價(jià)值商品的購買習(xí)慣了呢？比如，某店在做瓷器的“均一價(jià)”促銷，單價(jià)很便宜，但幾乎沒有一位顧客是買一只碗或碟的，至少選購量是四只，那么，我們?yōu)槭裁床话唁N售數(shù)量單位設(shè)定為4只呢？讓消費(fèi)者自由選擇組合，4只為一套，這樣既提高了客單價(jià)，又加快了收銀速度，提升了顧客的滿意度，何樂而不為呢？同樣的道理，顧客購買香皂很少是一塊的、方便面的購買多數(shù)是五包的、衣架是十個(gè)、啤酒是一箱的……。當(dāng)然，不同的地區(qū)，銷售數(shù)量單位（units）是會(huì)變化的。7、陳列狀況分析（ECR檢驗(yàn)法—高效率消費(fèi)者反應(yīng)EfficiencyCustomerReaction）?

陳列排面的寬度是否與銷量相結(jié)合，有沒有做到高效率的補(bǔ)貨；?

陳列是否突出促銷特價(jià)商品的形象，有沒有做到高效率的促銷；?

陳列是否讓新品有充分的表演機(jī)會(huì)，有沒有做到高效率的新品推廣：?

陳列是否符合消費(fèi)需求、購買習(xí)慣，有沒有做到高效率的商品組合。8、非營(yíng)業(yè)性促銷分析促銷活動(dòng)分為營(yíng)業(yè)性促銷和非營(yíng)業(yè)性促銷兩種。非營(yíng)業(yè)性促銷通常是指商場(chǎng)內(nèi)或門店外進(jìn)行的無營(yíng)業(yè)標(biāo)的的、表演性的、由群眾參與的、社區(qū)性演出、比賽及趣味活動(dòng)。在短期內(nèi)，似乎沒有什么效應(yīng)，很多店長(zhǎng)就因?yàn)楦懔硕啻位顒?dòng)而銷售仍未見增長(zhǎng)，從而取消（或中斷）了這些活動(dòng)。我們不能這么簡(jiǎn)單的看待這種活動(dòng)：首先，這種活動(dòng)吸引了大批的觀眾，至少這些觀眾在這個(gè)時(shí)候不會(huì)去你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，削弱了對(duì)方的客流量；其次，這些觀眾看完了演出，時(shí)間也不允許他再到其他商場(chǎng)購物，他只能在你的店內(nèi)購買；再次，他每次都來看演出，時(shí)間長(zhǎng)了，也培養(yǎng)了他對(duì)你門店的感情，逐漸喜歡上你的門店了，就演變?yōu)槟愕闹艺\(chéng)顧客了。所以，每周周末（至少在每周周末策劃一次）的活動(dòng)必須堅(jiān)持，而且還必須保持連續(xù)性，吸引參與者“上癮”。通常此類活動(dòng)都是由各門店根據(jù)自己的商圈特點(diǎn)自行組織的，營(yíng)運(yùn)管理部要給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，在跟蹤、考核各門店此類活動(dòng)的有效性的同時(shí)，更重要的是鼓勵(lì)和扶持門店開展活動(dòng)的持久性。9、員工滿意度分析在布置任務(wù)的時(shí)候，千萬不要忘記“培訓(xùn)”！如果你在布置任務(wù)時(shí)，對(duì)員工說清楚“為什么要做—Why、做什么—What、什么時(shí)候做—When、誰做—Who、在什么地點(diǎn)做—Where、怎么做—How”，那么，員工一切行動(dòng)始終都在你的控制之下；切實(shí)為員工解決一些實(shí)事、困難，減輕員工的工作強(qiáng)度，減輕員工的思想壓力，釋放員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓全體員工明白門店目前所處的困境，感覺到上級(jí)對(duì)我們?nèi)w員工的期盼，面對(duì)這些非常艱巨而又能夠達(dá)到的（必須通過全力的拼搏）指標(biāo)，雖然感到有壓力，但不會(huì)因某些不必要的規(guī)章制度而感到壓抑；尤其要關(guān)注收銀員的培訓(xùn)：收銀員工作時(shí)的心態(tài)將直接產(chǎn)生“趕走顧客”和“增加回頭率”兩種截然不同的效果。面對(duì)忠誠(chéng)顧客，除了微笑和禮貌用語以外，收銀員要主動(dòng)與之交流，比如：“我見過您，您常來我們這里買東西，是嗎？”“這是我的名片，請(qǐng)問您貴姓？”（其實(shí)網(wǎng)上有顧客姓名，這樣問是為了下次見面進(jìn)一步交流）“您住在附近嗎？”“您喜歡我們店嗎？”通過這些簡(jiǎn)單的問題，一是可以了解顧客為什么來這里購物，二是可以增加對(duì)顧客的情感投入。（這些問話應(yīng)該由公司制定，不可以隨便亂問，比如，絕不可以問“您住在哪里？”）。事先準(zhǔn)備一些調(diào)查表，內(nèi)容大致包括：“商場(chǎng)貨物擺放是否方便？”“您認(rèn)為還應(yīng)該增加什么品種？”“其他建議?！钡热齻€(gè)問題，簡(jiǎn)單，實(shí)在，顧客一般會(huì)說真話。如此循環(huán)，要求收銀員每星期書面報(bào)告一次。根據(jù)收銀員的報(bào)告，門店將進(jìn)一步分析“忠誠(chéng)顧客”的忠誠(chéng)度。測(cè)算顧客忠誠(chéng)度的方法：RFM法（whichstandsforrecency，frequency，andmonetaryvalue）即：新近購物時(shí)間、購物頻率、消費(fèi)額。許多公司都是依據(jù)這3項(xiàng)內(nèi)容來考核顧客忠誠(chéng)度。根據(jù)電腦記錄的資料可以查出（如果目前信息系統(tǒng)不支持，則須人工對(duì)重點(diǎn)顧客進(jìn)行跟蹤記錄；每一位部門主管助理以上級(jí)別的管理人員都必須有10個(gè)以上的重點(diǎn)顧客聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)）:在過去6個(gè)月,或一年里,某顧客來購物幾次,最后一次是何時(shí),最高一次消費(fèi)額是多少。一般來說，顧客買的東西越多，最后一次簽單時(shí)間越近，那么，他的忠誠(chéng)度可能越高，公司在他身上的投資就應(yīng)該越多。這種調(diào)查工作對(duì)收銀員的工作態(tài)度提出了較高要求，收銀員能與顧客直接交朋友，他們對(duì)顧客的情感投入更能留住顧客，也許比公司的促銷活動(dòng)更有效。優(yōu)秀收銀員應(yīng)該擁有大量顧客朋友。在所有顧客中，大約有30%的人可以因此而成為忠誠(chéng)顧客的候選人。員工的滿意度最終會(huì)體現(xiàn)為顧客的滿意度，顧客的滿意度最終將體現(xiàn)為銷售額的提升。為服務(wù)顧客的核心問題是如何方便、快捷的接待和處理顧客的投訴。因?yàn)?

在對(duì)于商場(chǎng)不滿意的顧