人力資源管理采購與供應(yīng)管理的具體方案

采購與供給管理第一章緒論采購與供給管理概念采購與供給管理的作用采購分類采購部門及其職責(zé)采購與供給管理的開展趨勢第一節(jié)采購與供給管理的概念采購與供給的概念采購與供給管理的概念采購與供給管理的目標(biāo)采購與供給的概念采購-定義:在市場經(jīng)濟條件下,在商品流通過程中,各企業(yè)及個人為獲取商品,對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量價格時間等進行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。-采購與購置的區(qū)別-根據(jù)物料獲取途徑的不同分為狹義的采購：購置廣義的采購：租賃、借貸、交換供給-指供給商或賣方向買方提供產(chǎn)品和效勞的全過程采購與供給區(qū)別與聯(lián)系-采購部門采購物品的過程也可以被認(rèn)為是向企業(yè)內(nèi)部供給所需物品的過程,采購和供給相輔相成什么是采購？Procurementistheprocessofobtainingallthegoodsandservicesrequiredbyanorganisationfromexternalsources.采購是一個組織從外部獲取所需的物資和效勞的全過程。獲得的過程組織-采購主體貨物和效勞-采購的內(nèi)容組織需要-采購的動機和目的從組織外部-采購特性商業(yè)采購和個人購置的區(qū)別個人購買商業(yè)采購非專業(yè)專業(yè)多供應(yīng)商供應(yīng)商少最終消費者非最終消費者自由選擇品質(zhì)類型多種條件制約不能自由選擇無能力影響價格對供應(yīng)商影響大采購筐哲學(xué)供求關(guān)系采購與供給管理采購管理-概念-采購管理與采購的區(qū)別供給管理-概念采購管理與供給管理的區(qū)別與聯(lián)系-許多企業(yè)正在用供給管理或采購與供給管理的概念來替代采購管理的叫法,以反映采購職能的變遷采購與供給管理的目標(biāo)總體目標(biāo):在準(zhǔn)確的時間和地點以適宜的價格和效勞獲取符合要求的商品具體目標(biāo)-提供不間斷的物料、供給和效勞-使庫存投資和損失保持最低限度-保持并提高質(zhì)量-發(fā)現(xiàn)或開展有競爭力的供給商-當(dāng)條件允許的時候，將所購物資標(biāo)準(zhǔn)化-以最低的總本錢獲得所需的物資和效勞-在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系-以可能的最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標(biāo)-提高公司的競爭地位采購的目標(biāo)要素Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtherightquantity合適的時間合適的價格合適的供應(yīng)商合適的質(zhì)量合適的數(shù)量合適的采購內(nèi)容采購第二節(jié)采購與供給管理的作用利潤杠桿的作用資產(chǎn)收益率的作用信息源的作用勞動效率作用對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用利潤杠桿作用采購的利潤杠桿作用的概念-含義：當(dāng)采購本錢降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例利潤杠桿效應(yīng)產(chǎn)生的原因-采購本錢在總本錢中占據(jù)很大比例利潤杠桿效應(yīng)的意義-通過比照分析說明，降低采購本錢的方法用來提高企業(yè)利潤率比其他方法要更為有效-采購部門已經(jīng)被越來越多的專家視為企業(yè)最后一個尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源物流——第三利潤源降低物耗

——第一利潤源提高勞動生產(chǎn)率

——第二利潤源現(xiàn)代物流

——第三利潤源據(jù)美國的一份調(diào)查報告說明，產(chǎn)品制造本錢己缺乏總本錢的10%；產(chǎn)品的加工時間只占總時間的5%〔儲存、搬運、運輸、銷售、包裝等作業(yè)占95%的時間〕。采購的杠桿效應(yīng)企業(yè)的利潤=收入–本錢企業(yè)的本錢=采購本錢+生產(chǎn)本錢+管理本錢A公司年營業(yè)收入RMB1000萬，利潤率5%，本錢RMB950萬〔采購本錢600萬，生產(chǎn)本錢RMB200萬，管理本錢RMB150萬〕1.利潤(50)=營業(yè)收入(1000)×5%2.營業(yè)收入增加10%利潤(55)=營業(yè)收入(1100)X5%3.采購本錢節(jié)約10%利潤(60)=采購本錢(600)X10%資產(chǎn)收益率作用資產(chǎn)收益率作用的概念-含義：指采購本錢的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用-資產(chǎn)收益率=凈利潤/總資產(chǎn)=投資周轉(zhuǎn)率X利潤率=〔凈利潤/銷售收入〕X〔銷售收入/總資產(chǎn)〕采購與付諸東流管理能提高資產(chǎn)收益率的原因-采購本錢的降低一方面使凈利潤上升，另一方面又降低了總資產(chǎn)，使得資產(chǎn)收益率大大提高信息源作用信息源作用的含義-由于直接與市場接觸，采購部門可以廣泛地收聽到各種信息，這些信息對銷售、財務(wù)、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義，可以提高企業(yè)中其他部門的經(jīng)營績效，采購和供給管理部門收集到的信息可以間接的為企業(yè)做出奉獻營運效率作用營運效率作用的含義-采購與供給部門動作的有效性將直接反映在其他部門的運作上。當(dāng)采購部門的運作會對其他部門的營運效率產(chǎn)生很大的影響對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用采購與供給管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用-采購部門能夠保證企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點獲得需要的產(chǎn)品和效勞，從而保證企業(yè)可以及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品，提高和維系客戶滿意度-采購部門的行動還會直接影響到公共關(guān)系和企業(yè)形象。如果采購部門的行為為企業(yè)帶來了良好的形象，就會和供給商建立良好的關(guān)系，帶來企業(yè)持續(xù)的本錢節(jié)減，增強企業(yè)的競爭力第三節(jié)采購分類按采購范圍分按采購時間分按采購主體分按采購制度分按采購輸出結(jié)果分按采購范圍分國內(nèi)采購-概念：指企業(yè)以本幣向國內(nèi)供給商采購所需物資的一種行為。國內(nèi)采購主要指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物資都一定是國內(nèi)生產(chǎn)的。-優(yōu)勢國外采購-概念：又稱國際采購或全球采購主要是指國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。-優(yōu)勢國內(nèi)采購與國外采購的互補應(yīng)用按采購時間分長期合同采購-概念：采購時簽訂長期的采購合同，常為屢次交易。-優(yōu)點-適用對象短期合同采購-通過合同，實現(xiàn)一次交易。交易關(guān)系不穩(wěn)定-優(yōu)點-適用對象按采購主體分類按采購主體分類，可以將采購分為-個人采購-企業(yè)采購-政府采購按采購制度分類集中采購-概念：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個工廠均沒有采購權(quán)責(zé)-適用對象：產(chǎn)銷規(guī)模不大、采購量均勻的企業(yè)；或者工廠羅為集中和各部門信息交流順暢的企業(yè)-優(yōu)點分散采購-概念：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理-適用對象：規(guī)模大工廠分散在較廣區(qū)域的企業(yè)-優(yōu)點采購的組織模式集中式分散式協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應(yīng)商關(guān)系密切成為與市場聯(lián)系的中心各自分別聯(lián)系有很強的談判能力決定迅速有效控制庫存和訂單管理層少集中式分散式協(xié)調(diào)全組織所有需求與供應(yīng)商關(guān)系密切成為與市場聯(lián)系的中心各自分別聯(lián)系有很強的談判能力決定迅速有效控制庫存和訂單管理層少集中式采購將公司所有的采購業(yè)務(wù)集中于一個部門進行優(yōu)點：物料容易到達標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模采購，節(jié)省本錢管理層次少，利于采購控制利于專業(yè)化分工缺點：反響慢不能適應(yīng)特殊需求分散式采購各部門分別處理各自的采購業(yè)務(wù)。優(yōu)點：了解自己的需求便捷供給商關(guān)系密切缺點：無法形成規(guī)模不利于節(jié)省本錢不利于采購的控制適用于：小公司、特殊情況集中式采購應(yīng)用總裁動力分廠經(jīng)理（提供能源）機械分廠經(jīng)理（零部件加工）銷售分公司經(jīng)理（產(chǎn)品銷售）公司采購部采購部采購部采購部多分廠/多事業(yè)部組織內(nèi)部的采購家樂福的集中采購家樂福在不少國家的消費者中耳熟能詳，但它的開展歷史并不長。1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司。次年，在法國開設(shè)了第一家超市。1970年，家樂福股票在巴黎上市。后由于法國政府對在外鄉(xiāng)開設(shè)超市限制較多，在外鄉(xiāng)擴張不盡如意，于是在1973年，家樂福走出法國，在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國外超市。1981年，推出家樂福“通行證〞，即會員制。1984年，家樂福開始從事金融效勞。1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品。1995年，家樂福進軍中國市場，幾年來不斷開設(shè)超市和全球采購中心。去年家樂福集團的全球銷售額到達780億歐元，繼續(xù)保持全球第二大零售商的地位。

在短短的40多年間，家樂福正是堅持以“提供各種周到的專業(yè)效勞和盡可能價廉物美的商品〞為宗旨，才得以不斷擴張壯大，去年的全球銷售額到達780億歐元。截止今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。其中，開設(shè)20家分店以上的國家和地區(qū)就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。

家樂福在國際市場上的成功，是因為它不僅具有全球統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式，而且也擁有先進的全球采購體系和流通手段，能夠做到統(tǒng)一采購，物流分銷、倉店合一，因而在最大程度上節(jié)約人力和物力，降低了本錢。這為家樂福占有市場、贏得利潤打下了良好的根底，也為吸引顧客創(chuàng)造了有利條件。

除了采購中心駐地采購?fù)?，在世界各地舉辦的商品博覽會現(xiàn)場，也往往活潑著家樂福銷售人員的身影，他們經(jīng)常舉辦供需雙方直接見面會，致力于與供給商建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系。在采購中，他們以中低收入消費群體的需求為出發(fā)點，以產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量和銷路、盡可能完美的性能價格比和長期有保證的貨源供給為標(biāo)準(zhǔn)，大批量采購商品，降低了產(chǎn)品的單價，在林林總總的對手面前取得了競爭優(yōu)勢。

各國生產(chǎn)的產(chǎn)品總有一些具有其他國家無可比較的優(yōu)勢。正因為如此，家樂福在開設(shè)連鎖店時，也增設(shè)“全球采購中心〞。在進入中國市場6年以來，家樂福相繼在中國16個城市開設(shè)了28家連鎖店，同時采購中心也在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等制造業(yè)興旺的大中城市落戶。據(jù)統(tǒng)計，去年家樂福在中國已經(jīng)開辦了23個超市，采購額達35億美元，在亞洲的直接采購額中占六成。

與此同時，家樂福從1985年起就著手在許多生產(chǎn)廠商建立和開展自有品牌商品，以充分發(fā)揮其品牌效應(yīng)；生產(chǎn)商為擴大銷路，也愿意將自己的產(chǎn)品冠以家樂福的品牌，從而促進了產(chǎn)銷兩旺的雙贏局面的形成?；旌喜少?概念：集中采購與混合采購相結(jié)合的采購方式-適用對象：各分公司同時有共同需求和地域性需求-優(yōu)點按采購輸出結(jié)果分類按采購輸出結(jié)果分類,可以將采購分為有形采購和無形采購-有形采購的輸出結(jié)果是有形的物品-無形采購的輸出結(jié)果是無形的物品或效勞第四節(jié)采購部門及其職責(zé)采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系采購部門與其它部門的關(guān)系采購部門職責(zé)采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系當(dāng)采購部門的主要職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行時,采購部門屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理。當(dāng)采購部門的主要職責(zé)是獲得較佳的價格和付款方式,以到達財務(wù)上的目標(biāo)時,采購部門在企業(yè)中隸屬于財務(wù)副總經(jīng)理。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大,但物料或商品在制造本錢或銷貨本錢所占的比率比較高時,采購部門直接隸屬于總經(jīng)理。當(dāng)企業(yè)對物料需求管制不易,需要采購部門經(jīng)常與其他相關(guān)單位溝通,協(xié)調(diào)時,采購部門隸屬于資材部。采購部門與其它部門的關(guān)系與銷售部門的關(guān)系與生產(chǎn)管理部門的關(guān)系與倉儲管理部門的關(guān)系與財務(wù)部門的關(guān)系組織采購的邏輯結(jié)構(gòu)需求信息需求信息績效信息績效信息外部關(guān)系內(nèi)部關(guān)系需求及績效信息內(nèi)部關(guān)系確定需求制訂規(guī)格簽定合同交貨要求選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略計劃生產(chǎn)營銷倉儲庫存運輸配送法律財務(wù)安全計劃生產(chǎn)設(shè)計質(zhì)檢物資研究質(zhì)檢設(shè)計IT部門采購部門職責(zé)采購部門的職責(zé)分為管理層面職責(zé)和作業(yè)層面職責(zé)-作業(yè)層面的職責(zé)產(chǎn)品品質(zhì)交貨價格供給商關(guān)系-管理層面的職責(zé)采購經(jīng)理職責(zé)采購科長職責(zé)采購員職責(zé)采購助理職責(zé)第五節(jié)采購與供給管理的開展趨勢采購與供給管理職能部門的產(chǎn)生和演變歷程采購與供給管理開展趨勢-全球化采購概念全球化采購興起的原因-電子采購概念電子采購興起的原因-供給商伙伴關(guān)系概念供給商伙伴關(guān)系的優(yōu)勢-JIT采購概念JIT采購的優(yōu)勢及其要求第2章*采購與供給戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略概述采購與供給戰(zhàn)略及其構(gòu)成因素采購與供給戰(zhàn)略的制定第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的概念-企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的〞策略規(guī)劃〞,目的是建立本企業(yè)在其領(lǐng)域中的位置,成功地同其競爭對手進行競爭,滿足顧客的需求,獲得卓越的公司業(yè)績.-特點1.涵蓋范圍廣，涉及企業(yè)經(jīng)營和管理的層層面面2.是一個不斷前進的動態(tài)過程企業(yè)戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略〔企業(yè)總體戰(zhàn)略〕-概念-特點職能戰(zhàn)略-概念-特點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略〔經(jīng)營戰(zhàn)略〕-概念-特點經(jīng)營運作戰(zhàn)略-概念-特點企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同戰(zhàn)略期限不同戰(zhàn)略的具體程序不同戰(zhàn)略參與人員不同企業(yè)戰(zhàn)略類型三種根本的競爭戰(zhàn)略-本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略概念適用場合實現(xiàn)途徑-差異化戰(zhàn)略概念適用場合實現(xiàn)途徑-集中化戰(zhàn)略概念適用場合實現(xiàn)途徑最優(yōu)本錢戰(zhàn)略-概念與根本思想-適合場合第二節(jié)采購與供給戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購與供給戰(zhàn)略的概念采購與供給戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系-采購與供給戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略采購與供給戰(zhàn)略的作用-實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),是企業(yè)戰(zhàn)略有機組成局部-表達供給方面的時機和問題采購與供給戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括:-采購什么-何時采購-何地采購-什么價格采購-誰負責(zé)采購-如何采購-采購多少-采購質(zhì)量-為什么采購采購的目標(biāo)要素Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime,itmusthavetherightqualityandtherightquantity合適的時間合適的價格合適的供應(yīng)商合適的質(zhì)量合適的數(shù)量合適的采購內(nèi)容采購第三節(jié)采購與供給戰(zhàn)略的制定ABC分析方法-ABC分析方法的原理-ABC方法應(yīng)用的四條根本原那么-ABC方法的局限性過于集中于采購本錢,無視了其他重要的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)〞ABC〞分析法我們只能了解某產(chǎn)品或效勞對財務(wù)狀況直接的相對重要性,而面對市場環(huán)境和劇烈競爭的供給商時,〞ABC〞分析法無法延伸到制定供給管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)ABC法與供給細分分析法的比較-供給細分分析方法比ABC分析法更能反映企業(yè)實際,克服了ABC分析法只關(guān)注采購本錢的局限性,保證相應(yīng)的企業(yè)管理人員在權(quán)衡本錢/價值和風(fēng)險程度的前提下,優(yōu)先安排需緊急處理的物資以及相關(guān)事宜SWOT分析方法-概念-SWOT方法制定采購與供給戰(zhàn)略步驟首先把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組,分的時候應(yīng)以下面的原那么為根底;看看它們是與行業(yè)中潛在的時機有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān).用同樣的方法把所有劣勢分成兩組,一組與時機有關(guān),另一組與威脅有關(guān)建構(gòu)一個表格每格占1/4把公司的優(yōu)勢和劣勢與時機或威脅配對,分別放在每個格子中.SWOT表格說明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部時機和威脅的平衡企業(yè)與市場環(huán)境分析SWOT分析S——企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢W——企業(yè)所欠缺的資源劣勢O——企業(yè)所面臨的營銷時機T——企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)實例：某一熱水器制造企業(yè)的SWOT分析問題：本公司的SWOT分析企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析優(yōu)勢全新的市場優(yōu)質(zhì)的美國產(chǎn)品強勁的財力支持現(xiàn)代化的裝備Combi產(chǎn)品的巨大潛力某一熱水器公司的SWOT分析劣勢品牌名聲不夠響銷售政策不靈活產(chǎn)品開發(fā)周期緩慢廣告預(yù)算低產(chǎn)品某些特性不適合市場售后效勞不健全分銷渠道不暢通沒有專業(yè)的銷售力量企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析時機住房工程的增長熱水器總市場的擴大個人收入和生活水準(zhǔn)的提高天然氣和液化管道氣的普及企業(yè)與市場環(huán)境分析某一熱水器公司的SWOT分析威脅市場上越來越多的國際競爭對手國內(nèi)廠家提供的低價位產(chǎn)品經(jīng)銷商的短期行為多樣靈活的銷售政策顧客仍以價格為導(dǎo)向企業(yè)與市場環(huán)境分析SWOT矩陣企業(yè)與市場環(huán)境分析內(nèi)部劣勢W內(nèi)部優(yōu)勢S外部時機O外部威脅TSO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部時機ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢抵抗外部威脅WO戰(zhàn)略利用外部時機克服內(nèi)部弱點WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點回避外部威脅第3章采購與供給管理流程采購的根本程序采購手冊的制定采購業(yè)務(wù)流程的改善第一節(jié)采購的根本程序采購一般可以分為以下八個步驟:-需求確實定與采購方案的制定-供給源的搜索分析-定價-擬定發(fā)出訂單-訂單的跟蹤與跟催-驗貨與收貨-開票與支付貨款-記錄維護采購的根本流程提出需求定義需求確定價格采購條件選擇評估供應(yīng)商發(fā)出定單定單跟蹤催貨驗收貨物支付貨款記錄存檔（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）需求確實定與采購方案的制定-根本步驟需求部門向采購部門發(fā)出請購單來說明需求：需要什么，需要多少，何時需要采購部門在接到請購單后確定請求，制定采購方案供給源的搜索分析-根本步驟采購部門進行供給市場搜索，獲得一份候選供給商列表采購部門可以通過不同的指標(biāo)來分析潛在的供給商-優(yōu)先供給商的概念定價-常見的兩種定價方式競爭性報價：競爭性報價是采購商向符合要求的供給商發(fā)出產(chǎn)品詢價單來問價-談判談判是供需雙方一起協(xié)商對合同條款達成共識的方法擬定并發(fā)出訂單-同供給商簽訂正式的采購訂單-采購訂單包含的要素-采購訂單例如訂單跟蹤與跟催-訂單跟蹤概念適用對象跟蹤方式-訂單跟催概念驗貨和收貨-貨物檢驗驗貨的根本步驟-收貨收貨的根本步驟開票與支付貨款-貨款結(jié)算與支付方式收貨后結(jié)算周期結(jié)算-付款的根本步驟記錄維護-記錄維護的概念-需要保存的幾種記錄第二節(jié)采購手冊的制定采購手冊概念-采購手冊的概念-采購手冊的幾種名稱采購手冊作用-制定采購手冊的根本目的-采購手冊的幾種作用采購手冊格式及內(nèi)容-確定采購手冊格式需要注意的因素-采購手冊包含的三個根本內(nèi)容-采購手冊框架的例如第三節(jié)業(yè)務(wù)流程的改善傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的缺點-一系列沒有增值作用的文書工作-過多的單證操作-處理內(nèi)部和外部訂單消耗大量時間-純文本工作消耗大量本錢業(yè)務(wù)流程的改善業(yè)務(wù)流程改善的意義-降低采購本錢-外部制造的管理采購業(yè)務(wù)流程改善的三種方式-電子采購-信息技術(shù)的參與-JIT采購電子采購電子采購的概念-電子采購是信息技術(shù)和通信技術(shù)的綜合應(yīng)用，它通過電子的方法提升采購和供給的管理過程，無論這些采購和供給是外部的或是內(nèi)部的〔電子采購是在因特網(wǎng)上以B2B模式進行的供給與效勞的采購和銷售〕模式-買方模式：企業(yè)自已控制的電子商務(wù)系統(tǒng)-賣方模式：供給商為增加市場份額以計算機網(wǎng)絡(luò)作為銷售渠道而實施的電子商務(wù)系統(tǒng)-第三方系統(tǒng)：由采購方供給方以外的第三方構(gòu)建的系統(tǒng)，供采購方供給商在該平臺上交流信息技術(shù)的參與概念-在采購流程中使用信息技術(shù)如計算機系統(tǒng)等工具同樣可以減少冗余機構(gòu)減少所需人力，降低采購的本錢提高采購的質(zhì)量經(jīng)典案例-福特汽車公司JIT采購JIT概念與原理-JIT的根本思想是在需要的時候,按需要的量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品,徹底杜絕浪費.-它的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng),或是庫存量到達最小的生產(chǎn)系統(tǒng)JIT采購的含義-JIT采購是一種準(zhǔn)時化采購模式,它最大限度地消除消費,降低庫存,實現(xiàn)零庫存,把適宜的數(shù)量和適宜的質(zhì)量的物品,在適宜的時間供給到適宜的地點,最好地滿足用戶的需要-JIT采購的原理與特點JIT采購的作用-大幅度減少原材料和外購件的庫存-提高采購物資的質(zhì)量-降低原材料和外購件的采購價格JIT采購的應(yīng)用要求-距離越近越好-制造商和供給商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系-注重根底設(shè)施的建設(shè)-強調(diào)供給商的參與-建立初評JIT采購策略的組織-制造商向供給商提供綜合的,穩(wěn)定的生產(chǎn)方案和作業(yè)數(shù)據(jù)-著重教育與培訓(xùn)-加強信息技術(shù)的應(yīng)用第四章采購方案的制定及采購預(yù)算確實定采購需求確實定采購與方案的制定采購預(yù)算確實定第一節(jié)采購需求確實定采購需求確定方法-預(yù)測-獨立需求物料采購需求確實定定期訂貨法定量訂貨法-相關(guān)需求物料采購需求確實定MRP-DRP預(yù)測采購預(yù)測的概念采購預(yù)測的目的采購預(yù)測的作用采購預(yù)測的根本步驟采購預(yù)測的根本方法-定性預(yù)測及其主要方法-定量預(yù)測及其主要方法采購預(yù)測的EXCEL或其他軟件演示獨立需求物料采購需求確實定獨立需求和相關(guān)需求-獨立需求概念-相關(guān)需求概念獨立需求物料采購需求確定方法-定期訂貨法概念方法應(yīng)用研究-定量訂貨法概念方法應(yīng)用研究相關(guān)需求物料采購需求確實定物料需求方案MRP-概念-根本原理簡介分銷需求方案DRP-根本原那么

MRP〔MaterialRequirementplan〕

MRP的主要思想：打破產(chǎn)品品種臺套之間的界線，把企業(yè)生產(chǎn)過程中所涉及的所有產(chǎn)品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯上視為相同的物料；把所有物料分成獨立需求〔independentdemand〕和相關(guān)需求〔dependentdemand〕兩種類型；根據(jù)產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量進行展開，按時間段確定不同時期各種物料的需求。MRPMRP的幾個開展階段MRP階段：六十年代初開展起來的MRP僅是一種物料需求計算器，從而解決了生產(chǎn)過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。閉環(huán)MRP〔Closed-loopMRP〕階段：編制能力需求方案；建立了信息反響機制；方案調(diào)整功能；MRP的結(jié)構(gòu)

我們有什么？(假設(shè)資源是無限可獲得的)

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)方案

物料需求方案

MRP

庫存信息

物料清單

每一項加工件的建議方案

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項采購件的建議方案

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)方案

采購供給方案

圖2-1MRP的根本邏輯

物料清單〔BillofMaterial,BOM〕滑條拉手滾子抽屜鎖箱體圖2-2三抽屜文件柜組成主生產(chǎn)方案

〔MasterProductionSchedule,簡稱MPS〕LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜體組件(1)鎖(1)LB=1周1層LA=1周3層2層0層LC=2周LF=4周抽屜組件(3)滑條(6)柜體(1)屜體G(1)手柄H(1)滾珠(2)LJ=3周J(20kg)K(5kg)線性規(guī)劃模型例1.1生產(chǎn)方案問題 勝利家具廠生產(chǎn)桌子和椅子兩種家具。桌子售價50元，椅子售價30元，生產(chǎn)一個桌子需要木工4小時，油漆工2小時。生產(chǎn)一個椅子需要木工3小時，油漆工1小時。該廠每月可用木工工時為120，油漆工工時為50。該廠如何生產(chǎn)才能使每月銷售收入最大？生產(chǎn)價格高的產(chǎn)品：能生產(chǎn)25個桌子，木工剩余20小時，銷售收入1250元；替代生產(chǎn)方案1：生產(chǎn)20個桌子，10個椅子，木工仍剩余10小時，銷售收入1300元；替代生產(chǎn)方案2：生產(chǎn)15個桌子，20個椅子，用完全部工時，銷售收入1350元；生產(chǎn)方案網(wǎng)絡(luò)方案方法大型工程的開發(fā)涉及很復(fù)雜的工程協(xié)調(diào)和管理問題，為使工程管理人員對工程進度有全面的了解，進行有效的控制，必須使用科學(xué)的管理方法；網(wǎng)絡(luò)方案法是使用最廣泛的方法之一，關(guān)鍵路徑法(CPM)和工程評審技術(shù)(PERT)是兩種使用最廣泛的網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)。CPM(CriticalPathMethod)方法 1956年杜邦公司在制定企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時制定了一套網(wǎng)絡(luò)方案，借助網(wǎng)絡(luò)表示各項工作所需時間以及相互關(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)分析研究工程費用與工期的相互關(guān)系，并找出執(zhí)行方案中的關(guān)鍵路線。該方法適用于已有相關(guān)經(jīng)驗的工程工程。CPM(CriticalPathMethod)方法PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique) 1958年美國海軍部在制定北極星導(dǎo)彈方案時應(yīng)用了網(wǎng)絡(luò)分析與網(wǎng)絡(luò)方案方法，但它注重于對各項工作的安排的評價與審查，因此該方法稱為方案評審方法。它更多地應(yīng)用于研究與開發(fā)工程。PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique) 網(wǎng)絡(luò)方案方法的優(yōu)點使它適用于生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，工作工程繁多，且緊密聯(lián)系的一些跨部門的工作方案，如：新產(chǎn)品研制開發(fā)大型工程工程建設(shè)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備復(fù)雜設(shè)備的大修方案MRPII〔ManufactureResourcePlanning〕MRPII階段MRPII在80年代初開始開展起來，是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。它把生產(chǎn)活動與財務(wù)活動聯(lián)系起來，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經(jīng)營方案聯(lián)系起來，使企業(yè)各個部門有了一個統(tǒng)一可靠的方案控制工具。它是企業(yè)級的集成系統(tǒng)，它包括整個生產(chǎn)經(jīng)營活動：銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)作業(yè)方案與控制、庫存、采購供給、財務(wù)會計、工程管理等。MRPIIMPRII管理模式的特點：1、方案的一貫性與可行性：MRPII是一種方案主導(dǎo)型的管理模式，方案由粗到細逐層優(yōu)化，始終與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。2、管理的系統(tǒng)性：MRPII提供一個完整而詳盡的方案，在“一個方案〞的協(xié)調(diào)下將企業(yè)所有與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的部門的工作聯(lián)成一個整體，提高了整體效率。3、數(shù)據(jù)共享性：各個部門使用大量的共享數(shù)據(jù)，消除了重復(fù)工作和不一致性。4、物流與資金流的統(tǒng)一：MRPII中包含有本錢會計和財務(wù)功能，可以由生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)，保證生產(chǎn)和財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。MRPII集成----MRPII的精髓MRPII是企業(yè)管理集成思想與計算機、信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。其集成性表現(xiàn)在：橫向上，以方案管理為核心，通過統(tǒng)一的方案與控制使企業(yè)制造、采購、倉儲、銷售、財務(wù)、設(shè)備、人事等部門協(xié)同運作?？v向上，從經(jīng)營方案、生產(chǎn)方案、物料需求方案、車間作業(yè)方案逐層細化，使企業(yè)的經(jīng)營按預(yù)定目標(biāo)滾動運作、分步實現(xiàn)。在企業(yè)級的集成環(huán)境下，與其它技術(shù)系統(tǒng)集成。市場需求生產(chǎn)計劃是否有問題?粗略削減生產(chǎn)能力的計劃YesNoYesNo財務(wù)市場營銷制造調(diào)整生產(chǎn)方案主生產(chǎn)進度方案MRP生產(chǎn)能力方案是否有問題?需求進度計劃調(diào)整主進度方案MRPIIERPERP階段〔EnterpriseResourcePlanning〕進入90年代，MRPII得到了蓬勃開展，其應(yīng)用也從離散型制造業(yè)向流程式制造業(yè)擴展，不僅應(yīng)用于汽車、電子等行業(yè)，也能用于化工、食品等行業(yè)。隨著信息技術(shù)的開展，MRPII系統(tǒng)的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業(yè)資源方案〔ERP〕開展。ERP一般認(rèn)為，ERP是在MRPII根底上開展起來的，以物流思想為根底，融現(xiàn)代管理思想為一身，以現(xiàn)代化的計算機及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為運行平臺，集企業(yè)的各項管理功能為一身，并能對物流上所有資源進行有效控制的計算機管理系統(tǒng)。ERP產(chǎn)生的背景1、MPRⅡ需要完善，特別是其管理范圍需要擴充。2、新的管理思想〔JIT、物流管理等〕不斷出現(xiàn)，要求MRPⅡ融入這些新的管理理念。3、客戶/效勞器〔C/S〕體系機構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)、Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換〔EDI)，使在不同平臺的互操作以及對整個物流信息進行集成管理得以實現(xiàn)。ERPERP的功能結(jié)構(gòu)：德國SAP公司的ERP軟件產(chǎn)品--R/3系統(tǒng)：財務(wù)會計模塊：應(yīng)收、應(yīng)付、總帳、現(xiàn)金管理等功能。管理會計模塊：利潤及本錢中心、產(chǎn)品本錢、工程會計、獲利分析等功能。資產(chǎn)管理模塊，具有固定資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、投資控制等管理功能。銷售與分銷模塊，其中包括銷售方案、詢價報價、訂單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等的管理。物料管理模塊，主要有采購、庫房與庫存管理、供給商評價等管理功能，生產(chǎn)方案模塊，可實現(xiàn)對工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)方案、MRP、能力方案、本錢核算等功能。ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行研發(fā)管理支持效勞市場與銷售執(zhí)行訂單管理采購物料與效勞方案與制造產(chǎn)品管理物流提供客戶支持管理人力資源管理財務(wù)與會計管理信息技術(shù)綜合數(shù)據(jù)JITJIT的根本思想1〕后一道工序到前道工序提取零部件2〕小批量生產(chǎn)，小批量傳送3〕用最后的裝配工序調(diào)節(jié)整個生產(chǎn)過程4〕消除浪費。浪費是指超出產(chǎn)品增值的對設(shè)備、材料、零件、生產(chǎn)空間、工人和生產(chǎn)時間最小絕對必需的數(shù)量。利益沖突銷售廣告客戶服務(wù)訂單接受成品庫存分銷渠道庫存成本信息處理投資收益率在制品庫存生產(chǎn)進度計劃產(chǎn)品質(zhì)量采購車輛大量庫存最低化庫存大量庫存連貫的小批量生產(chǎn)大批量非連貫性生產(chǎn)迅速的客戶訂單處理低價的客戶訂單處理迅速的送貨最低成本的路線計劃高水平客戶服務(wù)客戶服務(wù)與成本的權(quán)衡低服務(wù)水平小批量采購大批量采購職責(zé)目標(biāo)市場部財務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理第二節(jié)采購方案的制定采購方案的概念物料采購定單容量確實定制定訂單方案采購方案的概念采購方案的定義-廣義的采購方案是指為了保證供給各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種采購方案的總帳-狹義的采購方案是指每個年度的采購方案,即對企業(yè)方案年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署采購方案分類-按方案期的長短分-按物料的使用方向分-按物料自然屬性分采購方案的作用-可以有效地躲避風(fēng)險,減少損失-為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)-有利于資源的合理配置,以取得最正確的經(jīng)濟效益物料采購定單容量確實定物料采購定單容量確定步驟-分析采購工程供給資料.有供給商的物料供給是滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急市場需求的必要條件.-計算總體定單容量.總體定單容量一般包括兩方面的內(nèi)容:一是可供給的物料數(shù)量,二是可供給物料的交貨時間.-計算承接定單容量.承接訂單容量的指供給商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的定單量.-確定剩余定單容量.物料剩余定單容量=物料供給商群體總體定單容量-已承接定單容量訂單方案確實定制定訂單方案步驟-比照采購需求與供給容量-供需綜合平衡.供需綜合平衡是指綜合考慮市場,生產(chǎn),定單容量等要素,分析物料定單需求的可行性,必要時調(diào)整定單方案,計算定單容量不能滿足的剩余定單需求。-確定余量認(rèn)證方案。如果供給容量小于物料需求就會產(chǎn)生剩余需求。-制定定單方案下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-方案入庫量-現(xiàn)有庫存量+平安庫存量下單時間=要求到貨時間-認(rèn)證周期-定單周期-緩沖時間第三節(jié)采購預(yù)算采購預(yù)算的概念采購預(yù)算的編制方法采購預(yù)算的概念采購預(yù)算定義采購預(yù)算的作用-保障企業(yè)戰(zhàn)略方案和作業(yè)方案的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標(biāo)一致。-協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營-在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性-對企業(yè)物流本錢進行控制，監(jiān)督采購預(yù)算編制的原那么-實事求事地編制采購預(yù)算-積極穩(wěn)妥、留有余地編制采購預(yù)算-比質(zhì)比價編制采購預(yù)算采購預(yù)算的編制步驟-審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)-制定明確的工作方案-確定所需的資源-提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字-匯總-提交預(yù)算采購預(yù)算的編制方法彈性預(yù)算-概念：彈性預(yù)算是根據(jù)方案期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平和一種費用預(yù)算-編制彈性預(yù)算步驟首先要確定在方案期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍其次，要根據(jù)本錢形態(tài)，將方案期內(nèi)的費用劃分為變動費用局部和固定費用局部，對變動局部費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算概率預(yù)算-定義：近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進行調(diào)整，計算其可能值的大小，這種利用概率〔即可能性的大小〕來編制的預(yù)算，即為概率預(yù)算。-概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：銷售量的變動與本錢的變動沒有直接聯(lián)系，這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入，變動本錢，固定本錢的期望值，然后即可計算利潤的期望值。銷售量的變動與本錢的變動有直接聯(lián)系。這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。零基預(yù)算-概念：零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算工程均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究，分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法-編制步驟提出預(yù)算目標(biāo)開展本錢-收益分析分配資金落實預(yù)算滾動預(yù)算-概念：預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限〔通常為一年〕。當(dāng)年度預(yù)算中某一季度〔或月份〕預(yù)算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個季度〔或月份〕的預(yù)算，以此往復(fù)，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度〔或十二個月〕的預(yù)算第5章供給商選擇與供給商管理供給商選擇供給商質(zhì)量管理供給商關(guān)系管理第一節(jié)供給商選擇供給商選擇步驟-供給源調(diào)查資源市場分析供給商初步調(diào)查供給商深入調(diào)查-供給商評估供給商評估指標(biāo)供給商評估方法供給源調(diào)查資源市場分析-資源市場調(diào)查內(nèi)容-資源市場分析的內(nèi)容供給商初步調(diào)查-供給商初步調(diào)查的目的-供給商初步調(diào)查的特點-供給商初步調(diào)查的方法-供給商初步調(diào)查的內(nèi)容：供給商卡片-供給商分析的內(nèi)容，初步確定供給商候選名單供給商深入調(diào)查-概念-供給商深入調(diào)查的特點調(diào)查深入調(diào)查本錢大-供給商深入調(diào)查適用場合準(zhǔn)備開展緊密關(guān)系的供給商尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供給商供給商評估供給商主要評估指標(biāo)-價格供給商產(chǎn)品價值評估方法：本錢法，收益法，市場法影響供給商產(chǎn)品價格的因素：本錢結(jié)構(gòu)，市場結(jié)構(gòu)供給商產(chǎn)品的定價方法：本錢導(dǎo)向，需求導(dǎo)向和市場導(dǎo)向定價法供給商產(chǎn)品本錢控制：采購物料工程，選擇原材料供給商，采購批量和到貨時間-質(zhì)量采購物料工程質(zhì)量包括：樣件物料質(zhì)量，批量物料質(zhì)量認(rèn)證過程中的質(zhì)量控制-初選供給商的質(zhì)量控制，樣件試制認(rèn)證的質(zhì)量控制，中試認(rèn)證的質(zhì)量控制和批量認(rèn)證的質(zhì)量控制質(zhì)量的定位-性價比-效勞售前效勞:產(chǎn)品說明,制造過程或材料標(biāo)準(zhǔn),免費培訓(xùn)等售后效勞：安裝，培訓(xùn)，維修，保養(yǎng)，升級，技術(shù)支持等-位置-供給商存貨政策-柔性供給商評估方法-走訪-招標(biāo)-協(xié)商沃爾瑪對供給商的評估與審核步驟了解沃爾瑪：要求供給商通過沃爾瑪網(wǎng)站、光臨沃爾瑪商場等了解其商品、質(zhì)量、價格情況、業(yè)務(wù)及要求，以及沃爾瑪?shù)念櫩颓闆r。提供相關(guān)資料：正式打印的“供給商問卷〞SupplierQuestionnaire〞由當(dāng)?shù)匚譅柆斏虉鼋?jīng)理提供，填完后還需經(jīng)其與區(qū)域經(jīng)理或食品部經(jīng)理簽字,打印的對“關(guān)鍵問題KeyQuestions〞的答復(fù)、最新的財務(wù)狀況與財務(wù)報告副本、產(chǎn)品責(zé)任保險副本、標(biāo)準(zhǔn)條形碼情況等。其中對產(chǎn)品供給商的“關(guān)鍵問題〞包括：年齡、平均收入、家庭規(guī)模、地理位置、人口規(guī)模及預(yù)期增長。誰是你的顧客？你的產(chǎn)品未來需求來自哪里？該產(chǎn)品將如何幫助沃爾瑪獲益于此未來的需求？沃爾瑪如何通過你的產(chǎn)品贏得市場份額同時控制經(jīng)營本錢以使銷售最大化？該市場上誰是你的直接競爭對手？誰是間接競爭對手？你的產(chǎn)品有什么附加值可以傳遞給顧客？你的產(chǎn)品將如何影響我們商店的相關(guān)產(chǎn)品請給出正面的例子?同沃爾瑪現(xiàn)有的花色品種相比，你的產(chǎn)品包裝將如何強化外觀與形象,即包裝怎樣推銷產(chǎn)品?沃爾瑪對供給商的評估與審核步驟聚集相關(guān)報價、樣品等：要求供給商集齊所有的產(chǎn)品文獻，包括產(chǎn)品目錄、價格清單等，選擇好樣品提交。提交檢查所有相關(guān)要求滿足后，供給商即可將所有文件及產(chǎn)品樣品提交給沃爾瑪?shù)墓┙o商開展本部，其間沃爾瑪不對供給商因此而發(fā)生的費用負責(zé)，且收到的所有樣品屬于沃爾瑪。收到供給商完整的相關(guān)資料與樣品后，沃爾瑪經(jīng)審核會在９０天內(nèi)給予答復(fù)。一旦審核通過，沃爾瑪就會給出供給商編號并簽訂正式“供給商協(xié)議〞。供給商問卷表頭：包括供給商名稱、地址、聯(lián)系人、、、電子郵件等根本情況：成立時間、注冊資本、公司性質(zhì)、財務(wù)狀況、工廠占地、建筑面積、組織架構(gòu)、員工及結(jié)構(gòu)、工作時間及班次、主要產(chǎn)品與產(chǎn)量、生產(chǎn)周期、進出口比例、主要顧客及業(yè)務(wù)分布、主要供給商及原材料控制等質(zhì)量體系：質(zhì)量方針、質(zhì)量管理體系架構(gòu)、是否ISO9001認(rèn)證、質(zhì)量目標(biāo)、來料檢驗標(biāo)準(zhǔn)、過程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制設(shè)備設(shè)施及檢測工程、產(chǎn)品認(rèn)證及平安認(rèn)證情況CCEE,UL,CSA,DVE,BSI等生產(chǎn)方案及物流管理：企劃、生產(chǎn)、采購、銷售部門的關(guān)系與架構(gòu)以及相關(guān)人員狀況、接單、安排生產(chǎn)、交貨的流程、運輸方式、交貨時間、原材料采購周期、庫存、最小生產(chǎn)批量、可接受的訂單變化范圍、確認(rèn)訂單時間、ＭＲＰ或ＥＲＰ系統(tǒng)的應(yīng)用情況等生產(chǎn)技術(shù)、工藝水平及工程能力：開發(fā)及工程工藝部門的功能、架構(gòu)及人員構(gòu)成、自制產(chǎn)品設(shè)備及工藝、產(chǎn)品的開發(fā)周期、客戶參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)情況、供給商參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)的情況、主要設(shè)計軟件及功能、主要生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)備利用率、設(shè)備故障率等環(huán)境管理：環(huán)境方針、管理目標(biāo)與體系、是否ＩＳＯ１４００１認(rèn)證、產(chǎn)品設(shè)計與工廠建設(shè)環(huán)境影響評估狀況、產(chǎn)品或工藝過程是否含有或使用重金屬、包裝材料循環(huán)使用等采購人員的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)CIPS的個人職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)NAPM采購行為準(zhǔn)那么與標(biāo)準(zhǔn)CIPS推薦采用的買方主辦的電子拍賣的道德標(biāo)準(zhǔn)與所有的供給商交流相關(guān)規(guī)那么,以確保它們都遵守同時向所有的供給商提供同樣的信息給所有的供給商提供同等的競價時機確保所有的供給商都經(jīng)過了培訓(xùn),得到了必要的資料防止給任何供給商特殊待遇確保過程的客觀性和匿名性老實對待預(yù)期交易量保守參與供給商的機密接受任何其它方式報價CIPS提出的〞買進環(huán)境〞建立業(yè)務(wù)方案,使對環(huán)境友好的采購切實可行理解影響組織與供給鏈的環(huán)境問題制定針對環(huán)境問題的采購政策應(yīng)用環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)給供給商排序與供給商增加交流,促進對話設(shè)計共同認(rèn)可的目標(biāo)以進一步改善環(huán)境環(huán)境問題物料與廢舊產(chǎn)品的回收,循環(huán)及再利用產(chǎn)品與材料的平安測試平安處理不可循環(huán)使用的廢舊產(chǎn)品在運輸物料和最終產(chǎn)品的過程中所產(chǎn)生的噪音,灰塵及震動選擇符合環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的供給商選擇關(guān)心資源節(jié)約和更新的供給商背景中的商務(wù)道德自由市場資本主義的道德其它道德非自由市場資本主義的道德平等沉默的利益相關(guān)者與第三世界交易商務(wù)道德和道德商務(wù)第二節(jié)供給商質(zhì)量管理供給商質(zhì)量管理的概念-供給商質(zhì)量的定義在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶〔買方或最終客戶〕期望或需求的能力-供給商質(zhì)量的內(nèi)涵一貫符合或走出標(biāo)準(zhǔn)績效的能力現(xiàn)在或未來的客戶期望或標(biāo)準(zhǔn)供給商質(zhì)量不權(quán)權(quán)是指產(chǎn)品的實體特性-供給商質(zhì)量管理的意義供給商供貨質(zhì)量會對產(chǎn)品質(zhì)量有影響供貨質(zhì)量會影響到供給商現(xiàn)在及將來的績效水平供給商持續(xù)改善的必要性供給商質(zhì)量管理的策略-提供明晰的產(chǎn)品說明書-明確采購方期望-溝通能力、說明自身的能力-采購方態(tài)度-供給商數(shù)量優(yōu)化-80/20規(guī)那么-供給商績效評定-質(zhì)量、供給、價格、支持配合-供給商的持續(xù)改進-定期開會、持續(xù)改進小組-供給商鼓勵-長期合同、免檢收貨、協(xié)調(diào)工作-供給商質(zhì)量認(rèn)證-ISO9000，CMM，QS9000第三節(jié)供給商關(guān)系管理供給商關(guān)系分類〔供給商矩陣分類法〕-商業(yè)型：雙方均不很重要，可隨意更換-重點商業(yè)型：該業(yè)務(wù)對供給商不很重要，對采購商十分重要-優(yōu)先型：該業(yè)務(wù)對采購商不很重要，對供給商十分重要-伙伴型：供給商自身有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，業(yè)務(wù)對雙方均很重要供給商合作伙伴關(guān)系定義-在相互信任的根底上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取的共擔(dān)風(fēng)險，共享利益的長期的、合作關(guān)系-具體含義-合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)模式和供給商合作關(guān)系的模式區(qū)別傳統(tǒng)模式合作伙伴關(guān)系最低價格采購總成本產(chǎn)品規(guī)格導(dǎo)向最終用戶導(dǎo)向短期,市場反應(yīng)長期避免麻煩機會最大化戰(zhàn)術(shù)職能交叉小組,高層管理者參與雙方信息基本不溝通戰(zhàn)略采購方與供應(yīng)方互通長短期計劃共擔(dān)風(fēng)險與機遇標(biāo)準(zhǔn)化合營共享數(shù)據(jù)建立供給商伙伴合作關(guān)系的意義-提高產(chǎn)品質(zhì)量保證材料和零部件的供給,縮短交貨周期,降低庫存水平,控制生產(chǎn)本錢,加強與供給商的溝通,取得供給商的技術(shù)支持合作伙伴關(guān)系的分類-根本供給鏈聯(lián)盟與伙伴關(guān)系—重點通常在降低本錢和風(fēng)險-層次適中的聯(lián)盟與伙伴關(guān)系—與職能目標(biāo)直接掛鉤-戰(zhàn)略性或高層次的聯(lián)盟與伙伴關(guān)系—直接支持公司或業(yè)務(wù)單位的需要典型的合作伙伴關(guān)系-戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟-先進技術(shù)開展伙伴關(guān)系-供給商早期參與流程設(shè)計的技術(shù)聯(lián)盟供給商合作伙伴關(guān)系的建立建立長期伙伴關(guān)系的步驟合作伙伴關(guān)系評價防止合作伙伴關(guān)系失敗的要點第六章采購定價與合同采購定價采購談判采購合同采購定價采購價格概述-定義：是指企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供給商之間確定的所需采購的物品和效勞的價格-采購價格種類送達價、出廠價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、現(xiàn)貨價、合約價及實價等-采購價格的影響因素供給商本錢的上下、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關(guān)系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時機、采購數(shù)量多少、交貨條件、付款條件等采購定價方法-生命周期本錢法定義生命周期本錢的概念適用對象：采購品本錢高，使用周期長的物品-目標(biāo)本錢法定義目標(biāo)本錢的定義適用場合總獲取本錢總的獲取本錢〔TOTALACQUISITIONCOST〕生命周期本錢總獲取本錢包括的內(nèi)容：采購本錢管理本錢運輸本錢保修本錢效勞本錢重置本錢總的獲取本錢〔TOTALACQUISITIONCOST〕生命周期本錢總獲取本錢包括的內(nèi)容：采購本錢管理本錢運輸本錢保修本錢效勞本錢重置本錢生命周期本錢定義：生命周期本錢是指在它運作期間的所有本錢，它等于采購價格+運作本錢+運行本錢+維護本錢+閑置本錢+替代本錢+棄置與回收本錢它常用于固定資產(chǎn)采購，在其他的決策中可用作輔助手段Lexon上市公司報價物品：100臺高規(guī)格打印機客戶：太平盛世媒體效勞公司每臺價格：$600.00速度〔張/分鐘〕：10效率(平均頁數(shù)/墨盒):800每個墨盒的本錢：$50.00〔必須用Lexon墨盒〕上門維修：免費一年，以后每上門一次$100(只限辦公時間)供給商地點:100KM使用壽命:15年去年銷售額變動百分率:20%公司規(guī)模和詳情:大的日本公司跨國制造商Inkhead報價物品:100臺高規(guī)格打印機客戶:太平盛世媒體效勞公司每臺價格:$560.00或租用$25/月/臺(包括每年免費維修)速度(張/分鐘):12效率(平均頁數(shù)/墨盒):600墨盒本錢:$45.00(能用任何墨盒包括普通的)上門維修:$20.00/臺/年(24小時上門效勞)供給商地點:50KM使用壽命:10年去年銷售額變動百分率:5%公司規(guī)模和詳情:英國為基地的中等規(guī)模的公司批發(fā)商Bubble報價物品:100臺高規(guī)格打印機客戶:太平盛世媒體效勞公司每臺價格:只限租用$20/月,最短租期三年速度(張/分鐘):10效率(平均頁數(shù)/墨盒):800墨盒本錢:$50.00(必須用供給商的墨盒)上門維修:全保五年(24小時上門效勞)供給商地點:50KM使用壽命:2年去年銷售額變動百分率:140%公司規(guī)模和詳情:新的地方企業(yè)家建立的公司(型號不多)其它情況根據(jù)你的經(jīng)驗和調(diào)研:10%的機器需要一年維修一次20%的機器需要兩年維修一次40%的機器需要三年維修一次預(yù)計每臺打印機每年印2400頁不考慮租金的現(xiàn)值及將來值任務(wù):1.每個供給商供給的物品在三年中的價格和總本錢2.每個報價/供給商的優(yōu)點和缺點第二節(jié)采購談判采購談判概述-采購談判的定義-采購談判適用的場合-采購談判的方法-采購談判的內(nèi)容-采購談判的作用-采購談判的影響因素采購談判的過程-采購談判前方案-采購談判中的步驟-采購談判后的工作采購談判策略與技巧-投石問路策略-防止?fàn)幷摬呗?情感溝通策略-聲東擊西策略-最后通牒策略-其他談判策略第三節(jié)采購合同采購合同的概念-定義-特征-作用-簽訂原那么采購合同的種類-按照有效性分類有效的采購合同效力待定的采購合同無效的采購合同可撤銷的采購合同-幾種特殊的合同采購合同的內(nèi)容和形式采購合同的組成要素-開頭、正文、結(jié)尾、附件4局部組成-開頭和結(jié)尾包括購銷雙方當(dāng)事人的名稱、地址、合同的名稱、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份數(shù)、有效期限、簽訂合同的時間、簽約地點及合同雙方當(dāng)事人的簽名蓋章等-附件是指與合同有關(guān)的文書、電報、圖表和其他資料-正文是雙方擬定的合同內(nèi)容，即采購合同的必備條款商品的名稱質(zhì)量條款數(shù)量及計量單位商品的價格交貨的期限和時間合同的定義合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。?中華人民共和國合同法?所稱的合同，不包括婚姻、收養(yǎng)、監(jiān)護等有關(guān)身份關(guān)系的協(xié)議。根據(jù)合同法的定義，合同就是協(xié)議，協(xié)議就是合同。備忘錄、意向書因不具備權(quán)利義務(wù)內(nèi)容，不是合同，一般不具有法律效力合同成立的方式?中華人民共和國合同法?第十三條的規(guī)定，當(dāng)事人訂立合同，采取要約、承諾方式。要約要約，又叫發(fā)盤或報盤、報價、發(fā)價，是指締約人一方以締結(jié)合同為目的，向?qū)Ψ疆?dāng)事人所作的意思表示。發(fā)出要約的當(dāng)事人為要約人，受領(lǐng)要約的當(dāng)事人為受要約人，簡稱受約人。?中華人民共和國合同法?第十四條規(guī)定：“要約是希望和他人訂立合同的意思表示，該意思表示應(yīng)當(dāng)符合以下規(guī)定：〔一〕內(nèi)容具體確定；〔二〕說明經(jīng)受要約人承諾，要約人即受該意思表示約束。〞第十五條規(guī)定：“寄送的價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、招股說明書、商業(yè)廣告等為要約邀請。商業(yè)廣告的內(nèi)容符合要約規(guī)定的，視為要約。要約的構(gòu)成要件要約是特定的合同當(dāng)事人所出的意思表示要約是以締結(jié)合同為目的而作出的意思表示要約的內(nèi)容必須具備足以使合同成立的主要條件要約必須說明一經(jīng)受約人承諾即受其約束的意旨要約應(yīng)當(dāng)向特定的人發(fā)出要約與要約邀請要約邀請是指一方當(dāng)事人邀請對方當(dāng)事人向自己發(fā)出邀約，因此，也稱為要約的誘引或率誘。要約邀請不屬于要約，是請求對方當(dāng)事人發(fā)出要約的意思表示。常見的要約邀請有：向客戶寄送價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、招股說明書、商品廣告等為要約邀請。但，如果商品廣告的內(nèi)容符合要約的要件的，視為要約。承諾的概念承諾，又稱接盤、接受，是指受約人完全同意要約人的要約并愿意與其締結(jié)合同的意思表示?中華人民共和國合同法?第二十一條關(guān)于承諾的定義是：“承諾是受要約人同意要約的意思表示。〞承諾的構(gòu)成要件承諾必須由受約人作出承諾須向要約人作出承諾的內(nèi)容必須與要約內(nèi)容完全一致，即對要約人作出完全同意其要約的意思表示承諾應(yīng)當(dāng)在要約的有效期內(nèi)作出?中華人民共和國合同法?第三十條規(guī)定：“承諾的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與要約的內(nèi)容一致。受要約人對要約的內(nèi)容作出實質(zhì)性變更的，為新要約。有關(guān)合同標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價款或者報酬、履行期限、履行地點和方式、違約責(zé)任和解決爭議方法等的變更，是對要約內(nèi)容的實質(zhì)性變更。〞?中華人民共和國合同法?第三十一條規(guī)定：“承諾對要約的內(nèi)容作出非實質(zhì)性變更的，除要約人及時表示反對或者要約說明承諾不得對要約的內(nèi)容作出任何變更的以外，該承諾有效，合同的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。〞受要約人在承諾期限內(nèi)發(fā)出承諾，按照通常情形能夠及時到達要約人，但因其他原因承諾到達要約人時超過承諾期限的，除要約人及時通知受要約人因承諾超過期限不接受該承諾的以外，該承諾有效。采購合同的履行與監(jiān)控合同的履行原那么-采購合同履行原那么的概念-采購合同履行的根本原那么全面履行原那么協(xié)作履行原那么糾紛的解決與索賠-糾紛的解決途徑和解/調(diào)解仲裁訴訟-索賠仲裁定義(Arbitration):指交易雙方達成書面協(xié)議，自愿將他們之間的糾紛提交給一個雙方同意的第三者來進行裁判，這個第三者的裁決對雙方都有約束力。仲裁與訴訟的區(qū)別仲裁必須是雙方當(dāng)事人同意，而且要有書面證明即仲裁協(xié)議；訴訟那么是由一方當(dāng)事人單方面提出的。仲裁員是由雙方當(dāng)事人選定的；法官那么是由法院指定的。仲裁裁決是終局的，即不得上訴；而訴訟判決那么是可以上訴的。仲裁協(xié)議的效力它是雙方當(dāng)事人在發(fā)生爭議時，以仲裁方式處理爭議的依據(jù)，雙方均受其約束，不得向法院起訴。它使仲裁機構(gòu)取得對有關(guān)爭議案件的管轄權(quán)。它排除法院對有關(guān)爭議案件的管轄權(quán)。仲裁協(xié)議的效力(續(xù))<銷售合同公約>第81條：宣布合同無效不影響合同中關(guān)于解決爭端的任何規(guī)定。<聯(lián)合國國際貿(mào)易法委員會仲裁規(guī)那么>第21條：合同中的仲裁條款將被視同獨立于該合同其它條款的一項協(xié)議。也就是說，即使合同被宣布無效，作為合同一局部的仲裁條款，其法律效力如同獨立于合同以外的提交仲裁的協(xié)議一樣，絲毫不受任何影響。貿(mào)易糾紛的處理國際貿(mào)易中，有關(guān)的法律及國際條約對于區(qū)分違約的性質(zhì)和救濟方法：以所違反的合同條款是否重要為依據(jù)：英國法律把違約情形分為違反要件與違反擔(dān)保。以違約所造成的后果是否嚴(yán)重為依據(jù)：美國把違約行為分為重大違約和輕微違約兩種。救濟方法<公約>規(guī)定：當(dāng)一方當(dāng)事人根本違反合同時，受損害方可以宣告合同無效，并要求損害賠償;如違約的情況未到達根本違反合同的程度，那么受損害方只能要求損害賠償或主張其他權(quán)利，但不能要求解除合同。<公約>第45條、63條規(guī)定：損害賠償是一種主要的救濟方法，當(dāng)一方違反合同時，不管此種違約行為是否構(gòu)成根本違反合同，受損害一方都有權(quán)要求損害賠償。這種權(quán)利并不因為他行使采取其他救濟方法的權(quán)利而喪失。索賠與理賠應(yīng)注意的問題根據(jù)公平合理、實事求是的原那么，查明是否確屬對方違約，使我方遭受損失。索賠要求必須在合同規(guī)定的限期內(nèi)提出：<公約>第39條規(guī)定，如果買方不在實際收到貨物之日起二年內(nèi)將貨物不符合同情形通知賣方，他就喪失聲稱貨物不符合同的權(quán)利。正確確定索賠工程和金額必須備齊有關(guān)單證采購合同終止采購合同終止的定義-指出了某種法律事實的出現(xiàn)而使得采購合同當(dāng)事人之間已經(jīng)存在的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系不復(fù)存在采購合同終止的原因-義務(wù)已經(jīng)按照約定履行；合同解除；債務(wù)相互抵消；債務(wù)人依法將標(biāo)的物提存；債權(quán)人免除債務(wù)；債權(quán)債務(wù)同歸于一人；法律規(guī)定或者當(dāng)事人約定終止的其他情形。采購合同終止的方法-采購合同清償；合同解除；合同的抵消；采購合同的提存；采購合同的債務(wù)免除；采購合同的債權(quán)債務(wù)混淆案例一:買方要求損害賠償1995年3月5日,北京某工業(yè)供銷公司(買方)與荷蘭碧海(賣方)簽訂了一份進口機床的合同.合同規(guī)定:由賣方在1995年12月7日前交付買方機床100臺,總價值50000美元,貨到3日內(nèi)全部付清.7月7日,賣方來電:因機床價格上漲,全年供不應(yīng)求,除非買方同意支付60000美元,否那么賣方將不交貨.對此,買方表示按合同規(guī)定價格成交.買方曾經(jīng)于7月7日詢問另一家公司,但新供給商可以在12月7日前交付100臺機床并要求支付貨款56000美元.買方當(dāng)時未立即補進.到12月7日,買方以當(dāng)時的61000美元的價格向另一供給商補進100臺機床.對于差價損失,買方向法院提起訴訟,要求賣方賠償其損失.案例二:是否構(gòu)成根本違約案1985年2月8日,某港某電業(yè)(以下簡稱某港公司)與珠海拱北某公司(以下簡稱拱北公司)簽訂購銷合同.合同規(guī)定:拱北公司向香港公司訂購日產(chǎn)佳能-25復(fù)印機200臺,價格為CIF九州港1499美元一臺,交貨期為4月5日,付款方式為信用證付款.2月底,雙方對合同進行了修改,進貨數(shù)量由原來的200臺改為100臺,單價為1230美元,交貨期改為4月15日.在合同履行時,4月13日拱北公司收到裝船電報通知,電報稱所有貨物由森榮四號船于4月12日往珠海九州港并注明合同號及信用證號.4月19日拱北公司收到九州港碼頭提貨通知,碼頭方面向公司出示隨船提單一份.提單上的裝船日期方4月13日,到貨是4月16日.拱北公司認(rèn)為香港公司方即未按合同交貨期規(guī)定的4月15日交貨,電報所稱4月12日裝船不真實,因而沒有馬上提貨.5月2日,拱北公司接到中國銀行珠海分行承付通知,拱北公司即提出拒付,理由是香港公司延期交貨,并于當(dāng)天電告香港公司,宣告解除合同.香港公司不同意解除合同并提出異議,從而產(chǎn)生糾紛.案例三:分批交貨下的合同解除意大利某公司與我公司簽訂了出口加工生產(chǎn)大理石的成套機械設(shè)備合同.合同規(guī)定分四批交貨.在交付的前二批貨物中都存在不同程度的質(zhì)量問題.在第三批貨物交付時,買方發(fā)現(xiàn)貨物品質(zhì)仍然不符合合同要求,故推定第四批貨物的質(zhì)量也難以保證,所以向賣方意大利公司提出解除全部合同.案例四:當(dāng)事人間的習(xí)慣法某供給商A在與用戶B公司的多年業(yè)務(wù)往來中一直接受了B公司在交貨后兩周內(nèi)就數(shù)量擴質(zhì)量提出的賠償要求,B公司又一次在交貨后兩周發(fā)出了一份貨物瑕疵通知,A公司認(rèn)為此通知太晚并加以拒絕.案例五:要約A公司已連續(xù)多年續(xù)展與B公司的合同,由B公司為A公司的計算機提供技術(shù)效勞.A公司又設(shè)立了一個辦公室,用的是同一型號的計算機,且要求B公司為其新計算機也提供同樣的效勞.B承諾了.問題:A的要約沒有規(guī)定協(xié)議的所有條款,該合同是否成立?案例六:要約的撤銷A是一個古董商,A要求B在3個月內(nèi)完成修復(fù)十幅畫的工作，價格不超過一個具體的金額。B告知，為了決定是否承諾該要約，B認(rèn)為有必要先開始對一幅畫進行修復(fù)，然后才能在5天內(nèi)給出一個明確的答復(fù)。A同意了?；趯的要約的信賴，B馬上開始了工作。問題：5天內(nèi)，要約是否能撤銷？案例七：逾期承諾要約人A在要約中明確表示，3月31日為承諾其要約的最后期限。受要約人B的承諾于4月3日送達A。要約人A仍然對該合同有興趣，愿意“接受〞B的逾期承諾，并且立即通知了B，A的通知于4月4日送達B。問題：該合同是否成立？如成立，成立的時間是何時？案例八：按標(biāo)準(zhǔn)條款訂立合同A通常在其自已的標(biāo)準(zhǔn)條款根底上與用戶訂立合同，這些條款已印成了一份單獨的標(biāo)準(zhǔn)合同格式文件。當(dāng)A向新用戶B發(fā)出要約時，A沒有表示要遵照標(biāo)準(zhǔn)條款。B承諾了該要約。問題：A通常使用的標(biāo)準(zhǔn)條款是否能在與B的合同中采用？案例九：相關(guān)錯誤A認(rèn)為一批陶藝作品為不太有名的C的作品，并將此批作品以這類陶藝作品的公平價格賣給了B。后來A發(fā)現(xiàn)這批作品是著名藝術(shù)家D的作品。問題：A是否可以其對畫的認(rèn)識錯誤為由宣告他與B的合同無效？案例十：語言差異A與B分別經(jīng)授權(quán)代表各自的公司進行商務(wù)談判，A與B的母語都不是英語。A和B進行了談判，并以英語起草了合同文本，之后該文本被翻譯成了各自的語言，雙方同意三種語言具有同等效力。問題：如果合同內(nèi)容產(chǎn)生了分歧，應(yīng)以什么語言的文本優(yōu)先？第七章采購質(zhì)量管理采購與采購質(zhì)量管理采購質(zhì)量管理的根本技術(shù)第一節(jié)采購質(zhì)量與采購質(zhì)量管理質(zhì)量與采購質(zhì)量的概念-質(zhì)量質(zhì)量是反映實體〔產(chǎn)品、過程或活動等〕滿足明確或暗含的需要的能力的特征總和。-采購質(zhì)量定義采購質(zhì)量就是指一個組織通過建立采購質(zhì)量管理保證體系，對供給商提供的產(chǎn)品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)定的質(zhì)量要求全面質(zhì)量管理-概念：是指通過組織機構(gòu)內(nèi)所有層次和所有職能的積極參與，組織機構(gòu)所提供的產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念-核心內(nèi)涵全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量，效勞質(zhì)量，本錢質(zhì)量全過程的質(zhì)量指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)全過程，意味著全面質(zhì)量管理要“始于識別顧客的需求，終于滿足顧客的需要〞全員參與的質(zhì)量，對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì)量管理小組全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系全社會推動的質(zhì)量管理，符合了現(xiàn)今生產(chǎn)與質(zhì)量管理的要求。-PDCA循環(huán)全面質(zhì)量管理(TQM)1、全面的質(zhì)量概念質(zhì)量不光是產(chǎn)品的技術(shù)性能，還包括效勞質(zhì)量和本錢質(zhì)量(價格要低廉)；質(zhì)量由設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量、使用質(zhì)量、維護質(zhì)量等多種因素所構(gòu)成；質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，而不是檢驗出來的。2、全過程質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的全過程包括市場調(diào)查、研究與開發(fā)、設(shè)計、制造、檢驗、運輸、儲存、銷售、安裝、使用和維修等多個環(huán)節(jié)3、全員參與的質(zhì)量管理調(diào)動企業(yè)所有人員的積極性和創(chuàng)造性；使每一個人都有質(zhì)量意識；全員把關(guān)；對全員的質(zhì)量教育。4、全企業(yè)質(zhì)量管理企業(yè)各管理層次都有明確的質(zhì)量管理活動內(nèi)容質(zhì)量管理職能分散在全企業(yè)的各個部門各部門的協(xié)調(diào)和有機集成A處理C檢查P計劃D執(zhí)行PDCA循環(huán)ACPDACPDACPDAPDC大環(huán)帶小環(huán)ACPDACPDACPD原有水平上升到新水平階梯式上升效勞質(zhì)量管理與產(chǎn)品質(zhì)量管理的區(qū)別不同的定義方法效勞質(zhì)量主要取決于顧客的評價，而不是企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度效勞質(zhì)量：顧客所期待的效勞與實際所感受到的效勞的一致性效勞質(zhì)量難以使用精確的定量描述不同的評價方法只有一局部效勞質(zhì)量可由效勞提供者來評定，其余的只能通過顧客的體驗、感受來評價顧客對效勞質(zhì)量的評價不完全取決于一次體驗，往往需要很長一段時間，往往是在接受了競爭對手的效勞之后同一效勞，不同的顧客有不同的評價不同的管理控制方法效勞質(zhì)量不可能在“出廠前把關(guān)〞效勞中的質(zhì)量問題難以“返修〞，必須“第一次就把事情做對〞員工的工作態(tài)度和技能培訓(xùn)十分重要可定量控制與不可定量控制效勞質(zhì)量的動態(tài)性極強，必須不斷改進，尤其是在競爭對手改進以后三、質(zhì)量本錢什么是質(zhì)量本錢？為確保到達滿意質(zhì)量而導(dǎo)致的費用和沒有獲得滿意質(zhì)量而導(dǎo)致的損失質(zhì)量本錢的構(gòu)成預(yù)防本錢鑒定本錢內(nèi)部缺陷本錢外部缺陷本錢質(zhì)量成本￥￥￥￥￥￥質(zhì)量成本最終檢驗生產(chǎn)中

顧客不同時期解決質(zhì)量問題的本錢曲線預(yù)防和鑒定成本缺陷成本1