哈佛致富經(jīng)之高德納炒作周期

版權(quán)前言致謝第一部分

炒作周期炒作的贏家和輸家炒作周期的背后炒作陷阱和挑戰(zhàn)炒作周期的機(jī)會(huì)和教訓(xùn)第二部分STREET流程掌握炒作周期需要什么范圍：建立創(chuàng)新環(huán)境方向：收集創(chuàng)新候選人等級(jí)：優(yōu)先考慮候選人評(píng)估：了解獎(jiǎng)勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)傳福音和轉(zhuǎn)移：實(shí)現(xiàn)未來周期筆記關(guān)于作者前言你好。你好嗎。請(qǐng)說明您的問題。我很傷心得知您難過，我感到很抱歉。我媽媽讓我發(fā)瘋。告訴我更多關(guān)于你的家庭的信息。她無時(shí)無刻不在干擾我的生活。你一直在生活嗎？她告訴我我應(yīng)該約會(huì)。你說她告訴你你應(yīng)該約會(huì)誰？那是

1966年。麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的一位秘書找到了可以與她的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)交談的治療師。當(dāng)她發(fā)現(xiàn)老板正在觀看她的一個(gè)會(huì)議時(shí)，她問他是否會(huì)離開房間，以便她可以與治療師私下交談。她的老板約瑟夫·魏曾鮑姆（JosephWeizenbaum）得知她正在使用治療師而感到不安-不是因?yàn)樗麚?dān)心她的心理健康，而是因?yàn)檫@是他編寫的計(jì)算機(jī)程序，而他的秘書也很清楚這不是治療師。真實(shí)的人。1名為

Eliza，這是一個(gè)簡單的模式匹配程序，通常只是用您替換代詞我，并以羅杰式心理治療師的風(fēng)格播放用戶的話。這次經(jīng)歷使

Weizenbaum和其他許多人推測人工智能（AI）在人們的生活和工作中可以發(fā)揮的作用。十五年后，我們（杰基和馬克）很高興在我們各自的英國大學(xué)學(xué)習(xí)期間重新發(fā)現(xiàn)了伊麗莎。像人工智能領(lǐng)域的每一代新生一樣，我們花了無盡的時(shí)間與人工智能和類似程序進(jìn)行交互，并討論了其更大的意義。它是否通過了圖靈測試，從而使法官無法判斷他們是在與人還是在與計(jì)算機(jī)對(duì)話？是可以思考的計(jì)算機(jī)的開始嗎？Weizenbaum在

AI仍是純粹的學(xué)術(shù)事業(yè)時(shí)就寫了

Eliza。到

1980年代初/中期，當(dāng)我們倆都畢業(yè)時(shí)，人工智能已經(jīng)開始過渡到商業(yè)領(lǐng)域，并且公司渴望獲得

AI專業(yè)知識(shí)。大部分關(guān)注點(diǎn)集中在專家系統(tǒng)上，該系統(tǒng)對(duì)人類解決診斷（“此患者出了什么問題？”）和分類（“此人是高風(fēng)險(xiǎn)還是低風(fēng)險(xiǎn)？”）等問題的能力進(jìn)行了建模。Jackie加入了

Logica，這是歐洲最大的軟件咨詢組織之一。在政府計(jì)劃和領(lǐng)先公司的資助下，她和她的同事采訪了專家，提取了他們用來制定決策的“規(guī)則”，并為產(chǎn)品配方和醫(yī)學(xué)診斷等應(yīng)用開發(fā)了專家系統(tǒng)。在

Cable＆Wireless工作了一段時(shí)間后，Mark加入了英國航空（BA），到了

1980年代后期，圍繞人工智能的商業(yè)興奮開始逐漸減弱。人工智能開發(fā)環(huán)境的成本過高，難以掌握專家知識(shí)，甚至成功部署的系統(tǒng)也常常在一兩年內(nèi)失敗，因?yàn)槭褂盟鼈兊墓救狈κ挂?guī)則保持最新狀態(tài)的技能或資源。那段時(shí)期被稱為“人工智能冬天”，整個(gè)技術(shù)因?yàn)椴环先藗冏畛醯倪^熱期望而失寵。Jackie和

Mark與我們各自的公司一起進(jìn)行了其他新興技術(shù)項(xiàng)目。杰基開始涉足互動(dòng)電視（提供點(diǎn)播電影和其他互動(dòng)服務(wù)），馬克負(fù)責(zé)早期版本的客戶關(guān)系管理和機(jī)場電子自助服務(wù)亭，所有這些技術(shù)交付會(huì)費(fèi)的時(shí)間都比任何人都要長。預(yù)計(jì)時(shí)間。1994年，杰基移居

Gartner，擔(dān)任涵蓋新興技術(shù)的

IT行業(yè)分析師。她的職責(zé)是幫助客戶（主要是大型公司和政府組織的信息技術(shù)部門內(nèi)的技術(shù)計(jì)劃人員）了解新技術(shù)的現(xiàn)實(shí)。她看到了

AI，視頻點(diǎn)播和新興的萬維網(wǎng)等技術(shù)的巨大潛力，但是還經(jīng)歷了使不成熟技術(shù)發(fā)揮作用的許多挑戰(zhàn)。在撰寫有關(guān)特定技術(shù)的研究報(bào)告時(shí)，杰基意識(shí)到存在著一種共同的模式，即使不是全部，大多數(shù)人也會(huì)共享。她一遍又一遍地看到對(duì)技術(shù)潛力的熱情急速上升，隨后面對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的挑戰(zhàn)而幻滅，最后隨著時(shí)間的流逝，對(duì)技術(shù)真正實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有了更深入的了解。她繪制了一個(gè)圖表，顯示了該重復(fù)周期的起伏，為每個(gè)階段起了個(gè)醒目名稱（“膨脹的期望峰”，“幻滅槽”，等等），并在其中填充了示例技術(shù)。在顯示此圖的兩頁研究報(bào)告中，她根據(jù)客戶想要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)為客戶提供了一些有關(guān)如何在每個(gè)階段做出決策的建議。她的報(bào)告發(fā)表于

1995年

1月，在英國航空，馬克看到了杰基的炒作周期圖，這成為了英航考慮新技術(shù)的重要幫助。實(shí)際上，他在

IT和銷售與營銷之間的關(guān)系經(jīng)理的職位描述中寫下了炒作周期，以指出他的工作的一部分是緩和過高的期望，然后在新技術(shù)的炒作周期的不同階段增強(qiáng)信心的下降。在

Gartner，Jackie對(duì)所寫的筆記沒有做更多的思考。她已將其作為對(duì)采用信息技術(shù)的企業(yè)的一次性“購買者當(dāng)心”評(píng)論。但是第二年，客戶開始要求更新。這似乎是一個(gè)好主意，因此她選擇了一些新技術(shù)，“新興技術(shù)的炒作周期”成為年度報(bào)告。不久，其他涵蓋其他技術(shù)領(lǐng)域的

Gartner分析人員將圖形用作顯示其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)一系列技術(shù)的有用方法?？蛻糇灾?wù)技術(shù)和

Internet發(fā)布是最早的例子。隨著已發(fā)布的炒作周期數(shù)量激增，我們

Gartner分析師同事

AlexLinden提出了年度“炒作周期特別報(bào)告”，該報(bào)告將所有此類分析，交叉引用和一致的分析匯總在一起。自2004年以來，在杰基的指導(dǎo)下，該報(bào)告每年發(fā)表一次，并被數(shù)百個(gè)組織的技術(shù)計(jì)劃人員所依賴。這些公司中的許多公司都創(chuàng)建了自己的炒作周期版本，以分析其特定技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品組合的狀況。同時(shí)，杰基（Jackie）一直在完善技術(shù)采用過程，以此作為框架，以體現(xiàn)領(lǐng)先公司和政府組織的最佳實(shí)踐。STREET流程（范圍，跟蹤，排名，評(píng)估，傳福音，轉(zhuǎn)移）從1994年由

Gartner分析師

MartinMuoto創(chuàng)建的四個(gè)階段開始。Jackie在客戶的反饋意見的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了該流程。實(shí)踐，并不斷更新思想，活動(dòng)和方法以支持流程的每個(gè)階段。馬克于

2000年從英國航空搬到了

Gartner，并在炒作周期的各個(gè)方面進(jìn)行了研究。他發(fā)表的研究表明如何將周期與不同的組織風(fēng)險(xiǎn)狀況結(jié)合使用，將周期應(yīng)用于純技術(shù)以外的管理學(xué)科以及新興業(yè)務(wù)和社會(huì)趨勢(shì)，并致力于衡量人們對(duì)新技術(shù)的期望水平。多年來，兩位作者都在研究炒作周期，因此我們一直在學(xué)習(xí)更多有關(guān)導(dǎo)致該周期的原因，它如何發(fā)展以及它可以為管理人員提供的見解。得益于我們的同事和客戶的許多其他貢獻(xiàn)，有關(guān)炒作周期的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)發(fā)展到了我們認(rèn)為以書本形式分享我們的觀點(diǎn)和建議的水平。在開始之前，我們要承認(rèn)，炒作周期中反映的許多潛在現(xiàn)象已經(jīng)被研究人員，學(xué)者和從業(yè)人員觀察，調(diào)整，應(yīng)用于不同目的，重新發(fā)現(xiàn)和分析了許多年。在

1920年代和1930年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家尼古拉·康德拉季耶夫（NikolaiKondratiev）描述了長達(dá)

50至

60年的經(jīng)濟(jì)繁榮和蕭條浪潮，約瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）指出，激進(jìn)的創(chuàng)新如何驅(qū)動(dòng)“創(chuàng)造性破壞”的周期性循環(huán)，這些循環(huán)構(gòu)成了企業(yè)家精神和資本主義的基礎(chǔ)。2研究和分析思想傳播的先驅(qū)埃弗里特·羅杰斯（EverettRogers）清楚地表明，創(chuàng)新的采用并不是直線發(fā)生，而是遵循可預(yù)測的

S形曲線。根據(jù)他們采用創(chuàng)新曲線的位置，他將人口分為五類：創(chuàng)新者，早期采用者，早期多數(shù)，晚期多數(shù)和落后者。3

杰弗里·摩爾（GeoffreyMoore）確定了早期采用和主流采用之間的“鴻溝”，這阻止了許多高科技公司將新技術(shù)的市場擴(kuò)展到冒險(xiǎn)的早期用戶之外。4未來研究所的

RoyAmara和

PaulSaffo演講并寫了關(guān)于高估一項(xiàng)新技術(shù)的短期利益而低估其長期價(jià)值的現(xiàn)象，Saffo將該概念稱為“宏觀近視”。5

Saffo還指出，期望和失望的循環(huán)是創(chuàng)新過程的重要組成部分。6霍華德·福斯迪克（HowardFosdick）描述了技術(shù)實(shí)用性之前的獨(dú)特“宣傳媒介”。7炒作周期的特殊貢獻(xiàn)在于突出了在創(chuàng)新生命周期的早期階段采用創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，炒作周期也是這種類型的唯一模型，該模型已經(jīng)超越了抽象概念，并已認(rèn)真地用作工作管理決策工具，在十多年中跟蹤了數(shù)千項(xiàng)創(chuàng)新。這是一種簡單，高度可視化的方式來表示過度熱情，期望破滅和最終成熟的周期。但這不只是描述性的，而且還具有預(yù)測性，正如我們?cè)跁兴故镜哪菢?。炒作周期?duì)任何對(duì)采用創(chuàng)新感興趣的人都是有幫助的，特別是對(duì)于必須決定是否以及何時(shí)采用新產(chǎn)品，技術(shù)，過程，實(shí)踐或想法的人。關(guān)于如何在市場上進(jìn)行創(chuàng)新的文章很多，但是關(guān)于組織應(yīng)如何從外部引入創(chuàng)新的話題則少得多。實(shí)際上，大多數(shù)創(chuàng)新都來自公司外部—很少有例外，與市場上發(fā)現(xiàn)，在新聞界了解或從其他公司改編的公司相比，公司實(shí)際發(fā)明或創(chuàng)造的創(chuàng)新數(shù)量很少。想法。炒作周期既適用于您在內(nèi)部進(jìn)行的發(fā)明創(chuàng)新，也適用于在外部進(jìn)行的發(fā)現(xiàn)，但本書采用的是外部創(chuàng)新。在本書中，我們主要側(cè)重于業(yè)務(wù)環(huán)境中的此類決策，在這種情況下，風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)?？赡軙?huì)令人生畏，并且采用創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)必須超出閃亮的新公司玩具的滿意度。盡管炒作周期適用于大多數(shù)類型的創(chuàng)新，但由于我們自己在該領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)以及技術(shù)創(chuàng)新如今在企業(yè)生活中如此普遍，這本書非常傾向于技術(shù)領(lǐng)域。如今，許多“新”內(nèi)容都具有一些關(guān)鍵的技術(shù)組件或鏈接。這本書分為兩個(gè)部分。第

1部分介紹并探討了炒作周期：它是什么，它如何工作，為什么這樣工作，它所帶來的陷阱和機(jī)會(huì)以及需要學(xué)習(xí)的課程。第

2部分介紹了

STREET創(chuàng)新采用過程，可以幫助管理人員和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者將對(duì)炒作周期的理解轉(zhuǎn)化為合理的采用決策。第

1部分對(duì)于不經(jīng)意的讀者會(huì)更有趣，但是第

2部分對(duì)于那些工作需要他們反復(fù)制定或參與收養(yǎng)決定的人來說至關(guān)重要。炒作周期是人性的產(chǎn)物，而不是創(chuàng)新或技術(shù)的產(chǎn)物。因此，改變我們做出的采用決策不僅需要簡單地了解炒作周期現(xiàn)象，就像改變我們寫的手所需要的不僅僅是“理解”我們自然是右撇子或左撇子。避免周期中的危險(xiǎn)陷阱既需要了解，也需要采用嚴(yán)格的方法來制定采用決策。經(jīng)過多年的自我炒作，并看著其他人騎行，我們很高興將我們和我們的同事所學(xué)到的東西帶給更廣泛的受眾。致謝正如作者在一個(gè)為期兩年的寫作項(xiàng)目的過程中所學(xué)到的那樣，創(chuàng)建這種類型的作品需要許多人擔(dān)任各種輔助角色。我們要感謝以下個(gè)人，沒有他們，這本書將是不可能的。職業(yè)作家肯特·萊恩貝克（KentLineback）是隱藏的財(cái)富。他為許多您讀過或聽說過的商業(yè)書籍的作者提供了幫助。我們很榮幸得到他的支持，并從他的經(jīng)驗(yàn)，作家的手藝和批判性見識(shí)中受益匪淺，特別是在撰寫一些較長的案例故事時(shí)。兩位作者都以研究報(bào)告為生。但是，我們需要有關(guān)如何按照哈佛商業(yè)出版社（HBP）對(duì)帶有其品牌的書名期望的高標(biāo)準(zhǔn)制作書籍的指導(dǎo)。幸運(yùn)的是，我們有兩位專家陪伴著我們走向書本創(chuàng)作之路：Gartner書中的

HeatherLevy和

HBP的

JacqueMurphy。我們感謝他們?cè)谛枰獣r(shí)給予的幫助，以及在截止日期稍有延遲時(shí)對(duì)他們的信任。這本書是

Gartner與

HBP合作出版的系列文章之一。希瑟和雅克每天都在管理這種富有成效的關(guān)系，但在

Gartner，我們博學(xué)多才的溝通負(fù)責(zé)人安德魯·斯潘德（AndrewSpender）停止了工作。感謝他的支持，并使其成為了蓬勃發(fā)展的商業(yè)關(guān)系的一部分。與任何規(guī)模的項(xiàng)目一樣，將大量的作者時(shí)間花在書上意味著在

Gartner的工作中還必須付出其他努力。我們的經(jīng)理捍衛(wèi)了完成本書所需的時(shí)間和空間。他們清除了障礙，并向其他人保證這是一個(gè)值得的項(xiàng)目。感謝

MartinReynolds，DarylPlummer和

JenniferBeck。多年來，許多人為炒作周期提供了重要的見解，新的轉(zhuǎn)折，角度，擴(kuò)展和變體用法。特別是，德國的

AlexanderLinden負(fù)責(zé)有關(guān)炒作周期的許多重大改進(jìn)和見解。我們?yōu)橥苿?dòng)炒作周期和

STREET流程的智力發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，我們還要感謝英國的

NickJones；巴西的卡西歐·德雷福斯（CassioDreyfus）；HubertDelany，DavidSmith，MartinMuoto和

JimSinur在美國；以及全球其他許多現(xiàn)任和前任

Gartner同事，他們每年都在進(jìn)行新的炒作周期，使其成為一種不斷發(fā)展的管理工具。Gartner分析師始終樂于通過審查和審查草稿來幫助彼此建立工作。同行評(píng)審對(duì)于質(zhì)量結(jié)果非常重要。感謝審閱此手稿并感謝他們的時(shí)間和見解，我們感謝

AudreyApfel，TyHarmon，DavidCearley，CarolRozwell，DianeMorello，AnneLapkin和

BarbaraGomolski，尤其要感謝

MarkMcDonald和

KathyHarris，他們的觀點(diǎn)深切反饋的細(xì)節(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了職責(zé)范圍。我們還要感謝

HBP選擇的四位匿名外部審閱者。對(duì)于特殊的觀察和見解，我們感謝

AlexanderDrobik和

AndyKyte。如果沒有在企業(yè)和政府組織中不斷完善和討論炒作周期，那么炒作周期將僅僅是象牙塔的觀察。感謝他們對(duì)炒作周期和相關(guān)研究的無休止的支持和鼓舞性的想法以及反饋，我們感謝

DanGossett，BrentLowensohn，JimWasil和

Gartner新興技術(shù)管理主管最佳實(shí)踐委員會(huì)的成員。我們還要感謝那些借了好名聲和有趣案例的人：MikeAskew，F(xiàn)redBalliet，ToddBrown，ErinByrne，F(xiàn)rankFinocchio，NickGassman，DanGossett，JaniceJackson，PaulJones，MartinKagan，SanjayKhunger，RogerPartington，亞倫·拉詹（AaronRajan），弗里茨·舒爾茨（FritzSchulz），丹·西蒙斯（DanSimons），吉姆·沃西爾（JimWasil）和杰里米·懷曼（JeremyWyman）。特別感謝

TomWolf的理解。馬克要感謝杰基有機(jī)會(huì)和榮幸地合寫這本書，這是她最初的見識(shí)所致。也感謝

KenMcGee的指導(dǎo)和

TimOgden的鼓勵(lì)。最后，給我們的家人。為了為

Jackie提供情感支持和寫作時(shí)間，Tony。為了幫助保持事物的視角-Alex和

Zo?。永遠(yuǎn)在那里-瓊·奈特和蘇·拉明。為了獲得情感支持，見識(shí)和無休止的喝杯茶，請(qǐng)給

Mark-Pauline。奔和丹尼，因?yàn)樗麄兊牟痪春蜔崆椤?duì)于教育和使用它的使命-奧黛麗和路易。第一部分

炒作周期第一章

炒作的贏家和輸家在成功的道路上，您總是會(huì)失敗。-米奇·魯尼“我辭職了。”因此，在

1999年

7月，英國獨(dú)立雜貨連鎖店

Safeway的營銷總監(jiān)得知他將向公司的首席運(yùn)營官而不是首席執(zhí)行官匯報(bào)時(shí)，對(duì)此做出了回應(yīng)。促使羅杰·帕丁頓（RogerPartington）離開的并不是驕傲，而是改變的更深層含義。在貶低他的角色時(shí)，塞夫韋實(shí)際上是在放棄他六年前被聘為塞弗韋首席營銷官的方向。在聯(lián)合利華（Unilever）接受過市場營銷培訓(xùn)之后，帕丁頓（Partington）為雜貨店業(yè)務(wù)帶來了與眾不同的東西：專注于面向客戶的策略，品牌管理以及傳統(tǒng)營銷的其他基本方面，這些方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了銷售交易和折扣，于是被大多數(shù)雜貨店。他的工作是為

Argyll集團(tuán)通過收購而組建的多家商店創(chuàng)建強(qiáng)大的品牌，包括美國

Safeway連鎖店的英國子公司。（這些商店到

2000年將成為一家市值

150億美元的商店，保留了

Safeway的名稱，但與這家美國公司沒有任何聯(lián)系。）英國的

Safeway商店往往比競爭對(duì)手的商店小，這是

Partington的劣勢(shì)，他新聘的營銷團(tuán)隊(duì)希望通過增加公司的平均交易規(guī)模來克服。這樣做的策略中的關(guān)鍵是針對(duì)有小孩的家庭，因?yàn)樗麄兪窃陔s貨上花費(fèi)最多的市場部分。但是，專注于年輕家庭取決于

Safeway識(shí)別并解決他們的能力。帕廷頓說：“我的挑戰(zhàn)是了解年輕的家庭購物者是誰。當(dāng)您進(jìn)入商店時(shí)，無法識(shí)別這些人是誰。除大眾市場交流或大眾市場促銷外，沒有人在[雜貨業(yè)]之前取得任何成功?！?個(gè)他的解決方案是讓

Safeway采用一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新，當(dāng)時(shí)該創(chuàng)新在面向消費(fèi)者的行業(yè)中引起了很多炒作。它被稱為“一對(duì)一營銷”或數(shù)據(jù)庫營銷，是當(dāng)今我們所知的客戶關(guān)系管理的先驅(qū)。大規(guī)模數(shù)據(jù)庫技術(shù)的進(jìn)步使到

1980年代后期在經(jīng)濟(jì)上可以存儲(chǔ)客戶的全部交易歷史。在美國，航空常旅客計(jì)劃和信用卡獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的早期成功已經(jīng)開始蔓延到歐洲。管理學(xué)者和專家們涌現(xiàn)了新的營銷理論。1993年，唐·佩珀斯（DonPeppers）和瑪莎·羅杰斯（MarthaRogers）撰寫的《一對(duì)一的未來》一書成為國際業(yè)務(wù)暢銷書。他們的想法很誘人：超越細(xì)分市場，關(guān)注個(gè)人的需求和忠誠度。關(guān)注客戶份額，而不是市場份額。咨詢服務(wù)和技術(shù)公司很快就采納了這些想法，并渴望為各個(gè)行業(yè)的公司提供幫助，這些公司希望成為未來的一部分。一場營銷革命即將進(jìn)行。在新一代管理高層中越來越有一種感覺，就是如果您的公司沒有建立這項(xiàng)新功能，它將顯得盲目，漠不關(guān)心，并且與客戶無關(guān)。許多

Safeway經(jīng)理認(rèn)為，客戶數(shù)據(jù)可能是他們的秘密武器。Safeway的

IT主管宣布：“零售商必須從大眾市場轉(zhuǎn)移到一個(gè)單一的市場。任何不追求大規(guī)模個(gè)性化的人都有無法競爭的風(fēng)險(xiǎn)。忽略客戶特定的途徑，后果自負(fù)?！?在英國，時(shí)鐘在滴答作響。一家名為

Airmiles的公司已經(jīng)在與零售部門建立關(guān)系，以將里程兌換的范圍從免費(fèi)航班擴(kuò)展到商品和服務(wù)。媒體開始大肆宣傳即將到來的超市之戰(zhàn)。

1995年，《倫敦時(shí)報(bào)》宣布：“忠誠度已成為食品零售商超越競爭對(duì)手的無休止的主要武器之一。”3Partington知道，要建立其客戶的數(shù)據(jù)庫資料，Safeway將需要自己的例子來說明媒體所說的“會(huì)員卡”。薩費(fèi)韋的卡叫做

ABC。購物者會(huì)簽約，如果每次結(jié)帳時(shí)都刷卡，他們就可以累積折扣，禮物或休閑活動(dòng)的積分。對(duì)于購物者而言，這是一張折扣卡或獎(jiǎng)勵(lì)卡，但對(duì)

Safeway而言，則是一種按客戶逐項(xiàng)購買有關(guān)購買商品的詳細(xì)信息的方式。通過分析例如一次性尿布或嬰兒食品的購買，Safeway營銷人員可以識(shí)別那些高價(jià)值的家庭購物者，研究他們購買的商品，并開發(fā)出有針對(duì)性的激勵(lì)他們購買更多商品的方式。當(dāng)然，Safeway并不是唯一提供會(huì)員卡的人。實(shí)際上，在

1990年代初，英國所有主要的食品雜貨店似乎都對(duì)會(huì)員卡發(fā)燒有所控制。這個(gè)大主意突然突然出現(xiàn)，同時(shí)出現(xiàn)在各個(gè)地方。每個(gè)主要的鏈條，不僅是排名第三的

Safeway，都在測試此類卡，包括市場領(lǐng)導(dǎo)者

Sainsbury's。特易購排名第二；甚至是排名第四的

Asda（主要是大型折扣店）。但是這個(gè)概念在英國零售雜貨店業(yè)務(wù)中尚未得到證實(shí)。在

Safeway，Partington和他的團(tuán)隊(duì)市場在

1994年末在幾家商店測試了

ABC卡，并決定等到它完全安裝了數(shù)據(jù)處理能力來處理該卡將產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)。根據(jù)

Partington的說法，Safeway的優(yōu)勢(shì)不在于卡本身，而在于

Safeway分析數(shù)據(jù)的技術(shù)能力。盡管比樂購（Tesco）和塞恩斯伯里（Sainsbury）的要小，但

Safeway在其數(shù)據(jù)處理和分析能力方面被公認(rèn)為是所有鏈條中最先進(jìn)，創(chuàng)新和最進(jìn)取的。在

1995年，Safeway可能在技術(shù)上處于最佳位置，可以分析和充分利用卡數(shù)據(jù)。特易購（Tesco）抓住了機(jī)會(huì)，于

1995年首次推出了該卡，比

Safeway提前了幾個(gè)月。塞恩斯伯里（Sainsbury's）于

18個(gè)月后的

1996年在全國范圍內(nèi)推出。阿斯達(dá)（Asda）并未在全國范圍內(nèi)推出，但仍在進(jìn)行廣泛的測試。在推出后的幾年中，Safeway專注于高消費(fèi)年輕家庭的營銷策略開始產(chǎn)生它希望的變化。在卡數(shù)據(jù)的支持下，Safeway吸引這一利潤豐厚的細(xì)分市場的努力使平均交易規(guī)模增加。例如，通過分析一名年輕女子定期購買的商品變化，薩夫韋（Safeway）可以識(shí)別出她可能正在建立家庭，并立即通過優(yōu)惠券提供特別優(yōu)惠。但是，不幸的是，這些變化帶來的經(jīng)濟(jì)利益并沒有足夠快地顯現(xiàn)出來。同時(shí)，零售行業(yè)的情緒和投資者的不耐煩正在反對(duì)會(huì)員卡。“對(duì)忠誠度計(jì)劃的懷疑正在增加，”一份貿(mào)易出版物在

2000年表示。4

“他們可能在一開始就發(fā)揮了作用，但最近的研究表明，“忠誠度”卡用詞不當(dāng)，它們只是不會(huì)使客戶變得更加忠誠?！?/p>

塞恩斯伯里（Sainsbury's）對(duì)其卡計(jì)劃進(jìn)行了重新審查。經(jīng)過多年的試驗(yàn)，阿斯達(dá)（Asda）放棄了在全國范圍內(nèi)推出任何計(jì)劃。因此，在四到五年之后，英國對(duì)會(huì)員卡的熱情開始減弱。他們的利益似乎很慢，難以直接證明或衡量，而其實(shí)質(zhì)成本卻太明顯了。情緒的變化無疑在

Safeway董事會(huì)的審議中發(fā)揮了作用，該董事會(huì)的成員得出結(jié)論認(rèn)為，市場只能支持少數(shù)主要參與者，并且

Safeway需要與另一家連鎖店合并。為此，董事會(huì)認(rèn)為，Safeway必須改善其短期財(cái)務(wù)狀況，使其成為有吸引力的收購目標(biāo)。相反，該公司放棄了以客戶為中心的長期數(shù)據(jù)庫營銷策略。它進(jìn)行了重組（導(dǎo)致帕廷頓辭職），并雇用了前沃爾瑪高管擔(dān)任首席執(zhí)行官。（帕廷頓在能源公司

TXU擔(dān)任更高的職位。）Safeway的新任首席執(zhí)行官立即采取了高/低策略：在一些關(guān)鍵產(chǎn)品上大幅降低價(jià)格以吸引客戶，同時(shí)保持所有其他產(chǎn)品的強(qiáng)勁利潤。Safeway在

2000年選擇為此付款的一種方式是放棄

ABC卡，新任首席執(zhí)行官將其稱為“石頭背包”和“浮華的，毫無價(jià)值的塑料”。5他承諾以較低的價(jià)格投資該卡的年度運(yùn)營成本

5000萬英鎊。他說：“人們對(duì)會(huì)員卡感到無聊。”

“當(dāng)他們?nèi)ベ徫飼r(shí)，他們打開錢包并且有三，四張卡，因此它不再是逛商店的刺激因素?！?卡的情緒發(fā)生了很大變化，以至于

Safeway宣布廢除

ABC卡時(shí)，該公司的股價(jià)上漲了。在放棄卡片時(shí)，Safeway放棄了一項(xiàng)重大創(chuàng)新，在試驗(yàn)階段，Safeway最初擁有細(xì)長的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。董事會(huì)認(rèn)為，數(shù)據(jù)庫營銷不是吸引客戶的最有效方法，也不是使公司對(duì)買方更具吸引力的能力。無論您是否在

1990年代居住在英國，這個(gè)故事可能都有一些含糊的熟悉之處。隨之而來的是一些吸引人眼球的創(chuàng)新，包括媒體在內(nèi)的所有人都以極大的聲望和很高的期望參加游行。就像

Safeway對(duì)其

ABC卡及其提供的數(shù)據(jù)寄予了很大希望一樣，這種“最新的事物”始終有望為采用它的人帶來根本性的變化和巨大的成功，而對(duì)于沒有采用它的人則帶來巨大的危險(xiǎn)。然后，當(dāng)它無法立即兌現(xiàn)所承諾的賞金時(shí)，所有人都會(huì)開始救援，就像Safeway董事會(huì)放棄數(shù)據(jù)庫營銷和會(huì)員卡時(shí)一樣。失望的呼聲代替了早先的希望和熱情。您“無視自己的危險(xiǎn)”的創(chuàng)新就變成了“石頭上的背包”。我們一直在業(yè)務(wù)中看到這種模式。技術(shù)領(lǐng)域充滿了它。而且它一遍又一遍地發(fā)生著—如此之多，以至于您必須懷疑有能力的公司如何采用高度吹捧的創(chuàng)新，從而常常無法理解正在發(fā)生的事情。為什么如此多的組織似乎對(duì)每一項(xiàng)新創(chuàng)新都匆匆忙忙，只在其未能達(dá)到最初期望時(shí)才放棄？這種希望和失望的循環(huán)如此普遍，以至于我們給它起了一個(gè)名為“

炒作周期”的稱呼，因?yàn)樗凶畛醯臒崆槎贾饕⒃谙Ｍ统醋髦?。我們甚至繪制了圖表（見圖

1-1）?？v軸表示圍繞創(chuàng)新的期望，橫軸表示時(shí)間。曲線的每個(gè)部分都有一個(gè)名稱。圖

1-1炒作周期的開始創(chuàng)新觸發(fā)器。當(dāng)突破，公開演示，產(chǎn)品發(fā)布或其他事件引起新聞界和業(yè)界對(duì)某些創(chuàng)新的興趣時(shí)，炒作周期就開始了。在信息技術(shù)領(lǐng)域，這通常被稱為“技術(shù)觸發(fā)”，其中有關(guān)技術(shù)發(fā)展的公告引起了人們的突然關(guān)注。這項(xiàng)創(chuàng)新可能已經(jīng)開發(fā)了一段時(shí)間，但是到了這一階段，它的存在和對(duì)它的可能性的興奮之情延伸到了發(fā)明者或開發(fā)者之外。越來越多的人聽說了它的潛力，隨著每個(gè)人傳遞新聞，嗡嗡聲迅速建立起來。高漲的期望高峰。那些想走在曲線前的公司尋求創(chuàng)新，并在競爭者面前領(lǐng)先一步。創(chuàng)新的供應(yīng)商夸耀了他們?cè)缙谙碛新曂目蛻?，而其他公司也希望加入進(jìn)來，以免他們落伍。隨著公司在一系列環(huán)境中進(jìn)行嘗試，潮流效應(yīng)開始發(fā)揮作用，創(chuàng)新被推向極限。媒體上的故事抓住了圍繞創(chuàng)新的興奮，并強(qiáng)調(diào)了成為創(chuàng)新的一部分或被拋在后面的需要?；脺绮?。隨著時(shí)間的流逝，對(duì)結(jié)果的不耐煩開始取代對(duì)潛在價(jià)值的最初興奮。關(guān)于早期成功的幾則故事已經(jīng)被一遍又一遍地重復(fù)，但是現(xiàn)在更深入地觀察常常表明那些同樣的公司仍在努力獲取有意義的價(jià)值。性能問題，采用進(jìn)度慢于預(yù)期或未能在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)提供財(cái)務(wù)回報(bào)均導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期。隨著大多數(shù)公司意識(shí)到事情并不像最初看起來那么容易，許多不利的故事開始浮出水面。媒體一直需要一個(gè)新的角度來保持讀者的興趣，因此轉(zhuǎn)向以挑戰(zhàn)而不是創(chuàng)新為特色。如果一切都是這樣，如果大多數(shù)創(chuàng)新只是在低谷中消亡，那么曲線就到此為止。而所有通過無視它們來應(yīng)對(duì)反復(fù)出現(xiàn)的炒作，希望和失望的人都是正確的。也許

Safeway和其他英國的超級(jí)市場最好還是完全不考慮會(huì)員卡。卡管理起來很昂貴，所有這些錢本來可以以較低價(jià)格的形式流向購物者。但是，通常，創(chuàng)新不只是炒作，希望和失望。它確實(shí)包含一些持久的價(jià)值。只是在幻滅開始之前就無法發(fā)現(xiàn)和提取價(jià)值。放棄的人或公司，例如

Safeway，沒有耐心或技能來尋找價(jià)值。事實(shí)是，創(chuàng)新在交付有價(jià)值的東西之前通常需要進(jìn)行大量的試驗(yàn)和開發(fā)，以及耐心和堅(jiān)韌。英國的超市會(huì)員卡就是這種情況。有是什么有那些有耐心和技能，發(fā)現(xiàn)和利用它。就像我們將看到的那樣，幾年后，會(huì)員卡就成為一家零售商取得巨大成功的關(guān)鍵，因?yàn)樗蔀椤敦?cái)富》全球

100強(qiáng)公司和英國排名第一的零售商。對(duì)于此類創(chuàng)新（即使不是大多數(shù)，很多創(chuàng)新也都包含有價(jià)值的東西），我們擴(kuò)大了炒作曲線（見圖

1-2）。我們添加了另外兩個(gè)階段，因?yàn)橛|發(fā)，峰值和谷底只是故事的一部分。啟蒙的坡度。一些早期采用者克服了最初的障礙，開始體驗(yàn)到好處，看到了隧道盡頭的曙光，并重新致力于前進(jìn)。借鑒早期采用者的經(jīng)驗(yàn)，人們對(duì)如何在何處使用創(chuàng)新取得良好效果的了解不斷加深。隨著時(shí)間的推移，隨著供應(yīng)商根據(jù)早期反饋改進(jìn)產(chǎn)品，創(chuàng)新本身就日趨成熟。成功地應(yīng)用了它的方法，并對(duì)其使用的最佳實(shí)踐進(jìn)行了社交化。生產(chǎn)力的高原。隨著創(chuàng)新在現(xiàn)實(shí)世界中的利益得到證明和接受，越來越多的組織對(duì)現(xiàn)在大大降低的風(fēng)險(xiǎn)感到滿意。采用率開始急劇上升（“曲棍球棒”），并且由于具有生產(chǎn)性和實(shí)用價(jià)值，滲透率迅速提高。圖

1-2創(chuàng)新的炒作周期炒作無處不在炒作周期不是一個(gè)新現(xiàn)象，而是每一次以某種方式引起人們想象力的創(chuàng)新都會(huì)重復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象。一種新的通信技術(shù)的發(fā)明者曾經(jīng)預(yù)測說，它將“將人與他的同伴捆綁在一起，以結(jié)束戰(zhàn)爭。”7名

政府官員贊揚(yáng)了這一口頭禪，頌揚(yáng)了“消除誤解的原因，并在全世界促進(jìn)和平與和諧”的創(chuàng)新。8這些充滿希望和熟悉的情緒是在

19世紀(jì)一個(gè)充滿電報(bào)潛力的社會(huì)中表達(dá)的。1700年代和

1800年代的運(yùn)河和鐵路也發(fā)生了同樣的情況。19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的電話；二十世紀(jì)初期的汽車和收音機(jī)；1950年代和

60年代的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)，火箭和原子能；1990年代的互聯(lián)網(wǎng)；以及最近的生物技術(shù)和納米技術(shù)。數(shù)百年來，人們已經(jīng)對(duì)這種可能性一掃而光，然后對(duì)下一個(gè)新事物的最初現(xiàn)實(shí)感到失望。盡管新技術(shù)是推動(dòng)這些大肆宣傳的催化劑，但更高層次的概念和抽象思想（例如管理趨勢(shì)）也會(huì)產(chǎn)生相同的效果。組織以無可比擬的熱情和通常沉重的投資熱情迎接了諸如業(yè)務(wù)流程再造，知識(shí)管理，基于活動(dòng)的成本計(jì)算和“六西格瑪”等創(chuàng)新。許多這樣的組織都對(duì)某種技術(shù)奇跡未能兌現(xiàn)其最初的承諾感到失望。在一個(gè)示例中，我們跟蹤了圍繞“業(yè)務(wù)模型”管理科學(xué)概念的炒作周期。商業(yè)模型一詞出現(xiàn)于

1990年代中期，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)提供了構(gòu)建和優(yōu)化商業(yè)活動(dòng)的新方法（見圖

1-3）。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的崩潰，人們對(duì)新業(yè)務(wù)模型概念的興趣下降了，直到從崩潰中脫穎而出的明顯贏家表明，至少某些新方法可行并引發(fā)了新的活動(dòng)。投資者也只是非常了解新公司或市場的普及帶來的炒作效應(yīng)。盡管股價(jià)受許多因素影響并且本質(zhì)上是不可預(yù)測的，但是基于特定創(chuàng)新的熱門新公司卻發(fā)現(xiàn)其股票受到炒作周期的推動(dòng)。例如，看看

1998年至

2005年期間亞馬遜的股價(jià)，其中包括互聯(lián)網(wǎng)的興衰（見圖

1-4）。這個(gè)

Amazon圖表不是唯一的-在此期間，其他基于

Web本身的創(chuàng)新而建立的公司（例如

Yahoo!）的股價(jià)圖表也遵循相同的模式。炒作周期也可以在宏觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中找到，例如外國公司最近的“淘金熱”，目的是希望獲得中國快速增長的份額。在此，中國政府對(duì)外國直接投資的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)遵循類似炒作周期的軌跡（見圖

1-5）。圖

1-31990年至

2006年期間使用“

商業(yè)模式

”一詞的文章數(shù)資料來源：

Gartner使用

Factiva的研究。圖

1-41998年至

2005年亞馬遜股票價(jià)格資料來源：

Gartner和

Yahoo!Inc.經(jīng)

Yahoo!許可轉(zhuǎn)載。Inc.?2008byYahoo!公司

YAHOO！還有

YAHOO！徽標(biāo)是

Yahoo!的商標(biāo)。公司當(dāng)我們查看炒作周期生效的范圍時(shí)，有必要檢查一下我們測量這些效果所沿的軸。無論是管理趨勢(shì)，新業(yè)務(wù)流程還是新技術(shù)，只要出現(xiàn)任何創(chuàng)新，它就會(huì)從頭開始并隨著時(shí)間的推移逐漸成熟。炒作周期的水平軸是不可避免的時(shí)間獨(dú)立變量。但是垂直軸上的變量到底是什么？這不僅僅是成熟。從歷史上看，我們經(jīng)常將其標(biāo)記為“可見性”。前提是，創(chuàng)新在營銷，對(duì)話嗡嗡聲，新聞和媒體，會(huì)議以及其他地方越顯眼，就越被“炒作”。但是這些只是間接影響，只能說明部分故事。因此，在本書中，您會(huì)看到垂直軸標(biāo)有“期望”。在所有類型的創(chuàng)新中，隨著創(chuàng)新的進(jìn)行而隨時(shí)間變化的基本變量實(shí)際上是市場對(duì)其未來預(yù)期價(jià)值的評(píng)估。正如我們將要解釋的那樣，這受創(chuàng)新所帶來的實(shí)際工程或業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)步與人類對(duì)這一進(jìn)步的認(rèn)識(shí)（受社會(huì)現(xiàn)象的影響）的影響。但是，沒有“期望”的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量單位。就金融市場而言，有明確的量化預(yù)期指標(biāo)，如股價(jià)和直接衡量未來預(yù)期價(jià)值的投資水平所代表。在其他領(lǐng)域，包括業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新，必須間接地估計(jì)期望水平。幸運(yùn)的是，可以收集許多期望的替代指標(biāo)，以便可以檢測或制定一項(xiàng)或一組創(chuàng)新的炒作周期。圖

1-5中國外國投資水平的變化資料來源：

IBM商業(yè)價(jià)值研究院研究；艾倫·比比（AlanBeebe），“在中國的大眾市場中取勝：新的業(yè)務(wù)模式，新的運(yùn)營以實(shí)現(xiàn)可盈利的增長”，2007年

3月

7日。轉(zhuǎn)載自國際商業(yè)機(jī)器公司，版權(quán)

2007?國際商業(yè)機(jī)器公司。在最簡單的情況下，可以用行業(yè)新聞流中的故事來注釋曲線。這是非常定性的范圍。在任何新創(chuàng)新的生命中，早期的故事都傾向于將重點(diǎn)放在發(fā)明上。后來他們專注于應(yīng)用程序和業(yè)務(wù)成果。早期談?wù)撐磥砜赡苄缘墓适?；后來他們談?wù)摿爽F(xiàn)在和現(xiàn)在的實(shí)用性。有關(guān)積極副詞的早期故事。中期的故事通常會(huì)變得消極，憤世嫉俗和不耐煩。專家讀者可以看到一百個(gè)故事，這些故事強(qiáng)化了相同的基本情感，然后挑選出一個(gè)標(biāo)志著改變態(tài)度和理解的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)的故事。這就是奇妙的模式識(shí)別引擎的奇跡：人腦。正如我們?cè)趫D

1-3，這表明如何的有關(guān)概念“商業(yè)模式”隨時(shí)間變化的文章發(fā)病時(shí)，看到

數(shù)的報(bào)紙和雜志上的文章引用的一個(gè)創(chuàng)新可以期待一個(gè)非常有用的替代指標(biāo)。創(chuàng)新越有新聞價(jià)值，人們期望就越高，這將成為一個(gè)增強(qiáng)周期。使用新聞數(shù)據(jù)庫工具，新聞?dòng)?jì)數(shù)相對(duì)較快且易于測量。在情感分析領(lǐng)域的最新改進(jìn)的基礎(chǔ)上，它會(huì)根據(jù)所使用的單詞類型（正數(shù)或負(fù)數(shù)）自動(dòng)檢測文本的語調(diào)，我們希望看到越來越多的工具可用于將文章的定量計(jì)數(shù)與圖

1中包含的先前主觀判斷的類型結(jié)合起來

6。但是目前，炒作周期仍然主要是定性決策工具。與許多管理實(shí)踐領(lǐng)域一樣，我們?nèi)匀槐仨氁揽繉＜壹?jí)的人為判斷藝術(shù)。圖

1-6基于新聞報(bào)道的

RFID炒作周期資料來源：聯(lián)合利華。與業(yè)務(wù)趨勢(shì)，技術(shù)革命和金融市場（并具有明顯模糊的垂直軸）相反，炒作周期也使它們的影響在本地和個(gè)人規(guī)模上都處于微觀水平。我們都感到參與到一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的新項(xiàng)目中而感到興奮，直到意識(shí)到任務(wù)的艱巨性和艱巨性才被淘汰到幻滅槽中。隨著項(xiàng)目的最后總結(jié)，漫長的時(shí)間和深夜逐漸讓您感到滿意。參與實(shí)施創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)或部門可以感受到這種“內(nèi)部”炒作周期。當(dāng)我們不耐煩地看到我們的投資收益時(shí)，從事雄心勃勃的事業(yè)的個(gè)人甚至可以感覺到。那個(gè)運(yùn)動(dòng)計(jì)劃，MBA，和小說都比我們預(yù)期的要辛苦，而回報(bào)卻比我們期望的要慢。超過一位觀察者評(píng)論說，炒作周期似乎完美地適用于他們的人際關(guān)系。這不僅是描述性的，也是說明性的如果炒作周期確實(shí)是不可避免的（也就是說，我們可以假設(shè)幾乎每一項(xiàng)創(chuàng)新都會(huì)發(fā)生），那么能否至少在某種程度上將其用于預(yù)測未來？我們相信這可以，例如，我們將向我們?cè)?/p>

Gartner的同事求助。首先，是一些背景，對(duì)于那些在

1990年代睡過覺或有選擇地忘記了自己當(dāng)時(shí)處于瘋狂狀態(tài)的人。1997年，PeterSchwartz和

PeterLeyden在《連線》雜志上發(fā)表的一篇文章描述了他們所謂的“長臂”。文章的副標(biāo)題是：“我們正面臨著

25年的繁榮，自由和更美好的世界環(huán)境。你對(duì)此有看法？”總結(jié)了將在未來三年中主導(dǎo)和吸引傳統(tǒng)商務(wù)思維的觀點(diǎn)。9興高采烈是基于信息技術(shù)（IT）世界的發(fā)展。該行業(yè)以前曾見過創(chuàng)新，其中有些相當(dāng)大-1960年代的大型機(jī)，1970年代的微型計(jì)算機(jī)和

1980年代的

PC。但是，在

1990年代后期，IT分析師所面對(duì)的事情似乎是全新的，與眾不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)，特別是

Web，不僅作為一種技術(shù)以驚人的速度增長，而且

它似乎也接管了商業(yè)的想法。Gartner分析師安迪·凱特（AndyKyte）回憶說：“似乎有某種致幻物質(zhì)被稱為“e”，它們通過空調(diào)管道被泵送到各個(gè)會(huì)議室。”10它不僅限于技術(shù)方面。那是“新經(jīng)濟(jì)”，并且有“新規(guī)則”。傳統(tǒng)的商業(yè)智慧不再適用。顯然，沒有分享熱情的人都不會(huì)“領(lǐng)會(huì)”到使用流行的時(shí)代風(fēng)俗。金融媒體，商業(yè)雜志，商業(yè)思想家，股票市場分析師，風(fēng)險(xiǎn)投資家，甚至是藍(lán)籌公司的年度報(bào)告，都抓住了互聯(lián)網(wǎng)漏洞。一堆堆新的商業(yè)書籍登上了貨架，所有這些都有一個(gè)明確的信息：上車或被拋在后面。這是一個(gè)新世界。在埃格姆（Egham）一個(gè)相當(dāng)荒涼的灰色辦公室，距離希思羅機(jī)場（Heathrow）機(jī)場只有幾英里，在西倫敦的城市蔓延邊緣，一個(gè)人沒有“得到”。Gartner分析師

AlexanderDrobik在

IT和電信領(lǐng)域擁有很長的職業(yè)生涯，最近獲得了

MBA學(xué)位，他很難相信他在工作和商學(xué)院學(xué)到的所有東西都變成了垃圾。他在航空業(yè)度過了很多時(shí)間，在航空業(yè)中，通過預(yù)訂和全球分銷系統(tǒng)，電子商務(wù)已成為二十五年的主流。因此，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)他來說并沒有那么革命性。他無法撼動(dòng)自己的感覺，認(rèn)為這一次的想法是完全不同的，這是錯(cuò)誤的，虧損企業(yè)的估值高于盈利公司，甚至允許正常的啟動(dòng)投資階段。在

1999年夏天，Drobik找到了一種表達(dá)自己擔(dān)心的方式。他使用了一種研究工具，即自

1990年代中期以來一直在

Gartner使用的炒作周期，來研究互聯(lián)網(wǎng)和“新經(jīng)濟(jì)”。圖1-7顯示了他繪制的圖表。他對(duì)以前大肆宣傳的事件進(jìn)行了分析（例如

18世紀(jì)的南海金融泡沫），加上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深刻理解以及對(duì)市場“資本泵”性質(zhì)的評(píng)估（例如，對(duì)巨大點(diǎn)的狂熱，

comIPO）都得出了必然的結(jié)論。當(dāng)他使用炒作周期工具時(shí)，他迅速說服自己，互聯(lián)網(wǎng)和萬物“e”并沒有永遠(yuǎn)向前發(fā)展。相反，市場即將崩潰，并且崩潰驚人。然后，德羅比克不得不說服他的同事說對(duì)了。那并不簡單。經(jīng)過數(shù)個(gè)月的時(shí)間，他在公司為確保質(zhì)量而運(yùn)行的研究同行評(píng)審過程中爭論不休。但最終，他基于對(duì)炒作周期工具的洞察力和強(qiáng)項(xiàng)，贏得了爭論。1999年

11月

9日，Drobik將研究報(bào)告發(fā)布給全球數(shù)千家客戶公司。它的開場白是：“到

2001年，電子商務(wù)將陷入幻滅時(shí)期，而成功的組織將經(jīng)歷“炒作周期”并完全轉(zhuǎn)型，以便再次將它們稱為普通的“業(yè)務(wù)”。

”11圖

1-7Gartner電子商務(wù)炒作周期，1999年資料來源：

Gartner集團(tuán)。2000年

3月

10日，納斯達(dá)克（NASDAQ）與所有依靠投資者和高管非理性繁榮的科技公司一起，創(chuàng)下了歷史最高收盤價(jià)

5,048.62，隨后跌至

2001年的一半。當(dāng)然，Drobik預(yù)測的不是互聯(lián)網(wǎng)的終結(jié)，而是人們瘋狂的期望的終結(jié)和幻滅期的開始。如果您查看圖

1-7中的曲線，很明顯，他不僅預(yù)測崩潰，而且互聯(lián)網(wǎng)將從幻滅槽中崛起，并找到其在商業(yè)和生活中應(yīng)有的，極其重要的地位。從長遠(yuǎn)來看，互聯(lián)網(wǎng)將成為實(shí)際上超出許多最初期望的那些創(chuàng)新之一。這是原始期望并沒有完全錯(cuò)誤的情況的一個(gè)示例，它們只是過早的。那么您如何應(yīng)對(duì)炒作周期呢？作為個(gè)人和組織，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的炒作周期以及每次新創(chuàng)新帶來的過高預(yù)期？這是一個(gè)至關(guān)重要的問題，因?yàn)槊總€(gè)公司每年都會(huì)采用數(shù)百種大小不同的創(chuàng)新。我們所有人都應(yīng)該通過忽略炒作，等待創(chuàng)新盡可能地成熟以及僅在達(dá)到生產(chǎn)力高原時(shí)才加入進(jìn)來來應(yīng)對(duì)炒作周期嗎？在我們關(guān)于英國會(huì)員卡戰(zhàn)爭的故事中，賽夫韋（Safeway）的例子可能是采用這種方法的一個(gè)論據(jù)，只是在這些戰(zhàn)爭中出現(xiàn)了一個(gè)引人注目的贏家，而那個(gè)贏家是特易購。12在

1990年代初期，英國很少有人會(huì)預(yù)言到這一結(jié)果。特易購（Tesco）在超級(jí)市場中排名第二，并且每年失去

1至

2％的市場份額，在陷入席卷英國的經(jīng)濟(jì)衰退中掙扎，而競爭對(duì)手和市場領(lǐng)導(dǎo)者塞恩斯伯里（Sainsbury's）繼續(xù)蓬勃發(fā)展。樂購（Tesco）曾經(jīng)也曾經(jīng)繁榮。其創(chuàng)始人杰克·科恩（JackCohen）在第二次世界大戰(zhàn)后，將美國式的“高價(jià)堆放并廉價(jià)出售”的超市進(jìn)口到了英國。然后，他進(jìn)口了

GreenShield郵票，這是一個(gè)折扣計(jì)劃，在過去的十年中，它得到了購物者的大力支持。但是當(dāng)購物者的興趣減弱之后，樂購不得不在

1970年代放棄郵票時(shí)，該公司似乎陷入了低迷，其銷售策略只是復(fù)制了塞恩斯伯里的。它在公眾心目中的衰落是如此戲劇性，以至于在一些英國孩子中放下一個(gè)學(xué)校操場就是稱呼某人為“樂購拒絕”。特易購（Tesco）于

1995年

2月推出了

Clubcard會(huì)員卡，到年中，其市場份額已經(jīng)超過了塞恩斯伯里（Sainsbury's）的市場份額。到明年八月，已有

850萬樂購購物者在使用該卡，該卡已迅速成為“英國最受歡迎，最受認(rèn)可的忠誠度計(jì)劃”。13

Tesco每年從收銀機(jī)處理的

6億購物籃中的三分之二收集數(shù)據(jù)。盡管存在基本的相似之處，但會(huì)員卡計(jì)劃可能會(huì)在非常重要的方面有所不同。使Clubcard與眾不同的是，Tesco每季度都會(huì)向持卡人郵寄憑證和折扣券。在其他超級(jí)市場中，購物者可以在結(jié)帳臺(tái)上隨時(shí)根據(jù)需要獲取和兌換積分-簡單，方便且成本非常低。但是，追求基本概念的這種變化是特易購當(dāng)時(shí)的營銷主管特里·萊西（TerryLeahy，現(xiàn)為特易購（Tesco）的首席執(zhí)行官）采取的某種英勇行為。特易購每個(gè)季度都會(huì)向持卡人發(fā)送數(shù)百萬封郵件，在此過程中成為英國主要的直接郵件之一。由于必須精確地為接收者定制每件商品，因此每次郵寄都是一個(gè)重大的后勤挑戰(zhàn)，同時(shí)也是安全方面的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些商品中包含價(jià)值數(shù)百萬英鎊的獎(jiǎng)勵(lì)券，這些優(yōu)惠券可以像花錢在

Tesco商店中消費(fèi)。每件商品還包含針對(duì)特定商品的折扣券，這些商品根據(jù)接收者的購買歷史而針對(duì)接收者。因此，郵件是與樂購（Tesco）數(shù)百萬客戶的廣泛而精確的目標(biāo)溝通。由于積分是在三個(gè)月內(nèi)累積的，因此代金券通常價(jià)值幾英鎊。因此，相對(duì)于結(jié)賬時(shí)經(jīng)常打折的折扣，這種折扣具有重要意義，折扣往往較小，因此價(jià)值不高。這些郵件創(chuàng)造了公司所謂的“情感忠誠度”。研究表明，樂購購物者開始將季度郵件視為類似于銀行對(duì)帳單的個(gè)人郵件，而不是垃圾郵件。盡管價(jià)格昂貴，但每個(gè)季度的郵寄都產(chǎn)生了銷售增長，就像圣誕節(jié)和復(fù)活節(jié)時(shí)一樣，都為郵寄支付了費(fèi)用。特易購聲稱它從一開始就運(yùn)營其郵寄程序，沒有任何凈成本。購物者對(duì)

Clubcard的興趣也許是促使

Tesco在英國雜貨店中排名第一的原因，但可以說，這是該連鎖店在探索和利用可帶來豐厚回報(bào)的卡數(shù)據(jù)方面的毅力。據(jù)英國會(huì)員卡計(jì)劃的專家稱，“使

Tesco與眾不同的是其數(shù)據(jù)分析的深度?！?4特易購以幾種重要方式使用其卡數(shù)據(jù)：

發(fā)現(xiàn)了個(gè)別產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。例如，數(shù)據(jù)顯示，首次購買尿布的家庭也是購買啤酒的良好前景，因?yàn)槭聦?shí)證明，父親不再在酒吧里呆很多時(shí)間。通過細(xì)分分析，它對(duì)揭示重大機(jī)遇的客戶建立了更深入的了解。它確認(rèn)有

20％的購物者提供了其總收入和利潤的

80％。但是現(xiàn)在，樂購已經(jīng)通過名稱和地址確切地知道了那些黃金購物者是誰。

Clubcard可讓

Tesco跟蹤并有效應(yīng)對(duì)競爭。特別是，樂購可以更有效地與折扣店競爭。分析顯示，不僅哪個(gè)顧客最關(guān)心折扣（并非所有顧客都同樣關(guān)心，有些根本不關(guān)心），還有什么特定產(chǎn)品對(duì)那些討價(jià)還價(jià)的購物者最重要。同樣重要的是

，Clubcard數(shù)據(jù)有助于

Tesco識(shí)別和介紹新業(yè)務(wù)。通過使用Clubcard數(shù)據(jù)，樂購成為全球最成功的在線食品雜貨商。15例如，Clubcard持有者可以在線查看他們?cè)谏痰曛匈徺I的商品，然后從該列表中選擇他們想在線購買的商品。使用Clubcard數(shù)據(jù)確定良好的前景有助于

Tesco進(jìn)入各種非食品產(chǎn)品線。例如，與蘇格蘭皇家銀行共同創(chuàng)立了樂購個(gè)人財(cái)務(wù)公司（TescoPersonalFinance），該公司到

2005年底為該公司創(chuàng)造了

1億英鎊的利潤。最重要的是，樂購沒有放棄。它持續(xù)存在，它了解到，隨著洞察力的積累，投資的價(jià)值回報(bào)也隨之增加。特易購（Tesco）的董事會(huì)對(duì)創(chuàng)新充滿信心，并認(rèn)可其對(duì)公司的長期價(jià)值，而不是像

Safeway那樣采用簡單的定價(jià)策略。從

1990年代初期的不確定的起步開始，樂購（Tesco）在十年間脫穎而出，成為英國的主要零售商?，F(xiàn)在，它排名世界第三，僅次于沃爾瑪和法國的家樂福。2007年，它憑借

Fresh'nEasy商店進(jìn)入了全球最大的市場美國。這都是因?yàn)槭褂?/p>

Clubcard嗎？當(dāng)然不是;如此規(guī)模的業(yè)務(wù)成功永遠(yuǎn)不會(huì)歸結(jié)為一個(gè)單一因素，但

Clubcard一直位居創(chuàng)新首席執(zhí)行官之列，現(xiàn)在

TerryLeahy爵士將其視為樂購成功的基礎(chǔ)：“我們的業(yè)務(wù)建立在Clubclub，ValueLines，F(xiàn)inest產(chǎn)品等創(chuàng)新之上，快遞商店，24小時(shí)購物和

TescoDotCom?！?6英國投資銀行最近的一份報(bào)告說：“與普遍的看法相反，樂購在英國最重要的競爭優(yōu)勢(shì)不是規(guī)模。我們相信，Clubcard…是特易購在不斷爭奪市場份額中最有力的武器…它提供了持續(xù)的增長引擎…實(shí)際上，它也可能成為特易購全球擴(kuò)張的重要力量。17薩夫韋（Safeway）擁有強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，本來可能也應(yīng)該享受其會(huì)員卡所提供數(shù)據(jù)的所有好處。但是當(dāng)事情變得艱難的時(shí)候，在幻滅槽中，Safeway董事會(huì)和首席執(zhí)行官放棄了這張卡。有人告訴我們，負(fù)責(zé)

Safeway忠誠度計(jì)劃并在丟掉

ABC卡之前離開公司的人說：“Safeway并未優(yōu)先考慮

ABC卡，并且未能利用其技術(shù)專長來贏得真正的客戶-專注的方法。”18顯然，Safeway未能解決的挑戰(zhàn)是與參與其

Clubcard的

Tesco經(jīng)理

GrantHarrison確定的挑戰(zhàn)。他意識(shí)到卡數(shù)據(jù)將毫無價(jià)值，除非公司愿意根據(jù)數(shù)據(jù)所說的改變其業(yè)務(wù)方式。他說：“商店是否想以不同的方式經(jīng)營，零售主管，買主嗎？我們都知道您可以在數(shù)據(jù)中找到“有趣的東西”。面臨的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)參與其中，并準(zhǔn)備根據(jù)新的更詳細(xì)的客戶了解來源來更改流程或決策?！?9從炒作周期的角度來看，Tesco能夠?qū)?huì)員卡的炒作周期帶到了最富有成效的階段，而

Safeway則在幻滅槽中放棄了創(chuàng)新。Safeway的高/低策略似乎有效了幾年，但收益并沒有持續(xù)。CannySafeway購物者很快就學(xué)會(huì)了只挑選便宜貨。戰(zhàn)略問題不斷涌現(xiàn)，并最終趕上了英國的

Safeway；它在

2004年以

30億英鎊的價(jià)格被收購，并被并入了Morrisons雜貨店連鎖店，后者的規(guī)模要小得多。20在整個(gè)炒作周期中，變化的路徑會(huì)從失敗者中選出獲勝者，無論是在整個(gè)業(yè)務(wù)方面（例如

Tesco和

Safeway），還是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人經(jīng)理。炒作周期有助于解釋人們?yōu)楹尾划?dāng)?shù)夭捎?，放棄或忽略?chuàng)新。太多的組織很想過早地在虛假的期望峰上進(jìn)行創(chuàng)新，而其他組織則等待太久，發(fā)現(xiàn)自己試圖趕上他們希望自己更具進(jìn)取精神的領(lǐng)域。在不了解炒作周期的情況下采用創(chuàng)新可能會(huì)導(dǎo)致采用決策不當(dāng)，并浪費(fèi)時(shí)間，金錢和機(jī)會(huì)。炒作周期是理解創(chuàng)新采用的關(guān)鍵考慮到所有這些，您可能會(huì)從英國會(huì)員卡的故事中學(xué)到什么？首先，它表明你如何的重要性采用

創(chuàng)新，并顯著與您在大約創(chuàng)新等書，其中主要是關(guān)于你如何找到有什么不同起源

新想法，通常用于新產(chǎn)品和服務(wù)。在本書中，我們的重點(diǎn)放在其他地方，即您從外部采用的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新通常應(yīng)用于內(nèi)部功能和流程，例如

Tesco獲得的數(shù)據(jù)庫營銷見解。關(guān)鍵區(qū)別在于核心思想，技術(shù)和技術(shù)來自公司外部，而不是內(nèi)部發(fā)明。英國的超級(jí)市場并不是起源于一對(duì)一的營銷理念或忠誠度計(jì)劃。他們也沒有發(fā)明支持它們的關(guān)系數(shù)據(jù)庫和磁條卡技術(shù)。他們?cè)噲D采用，適應(yīng)和利用這些創(chuàng)新，并取得了不同的成功。大約在同一時(shí)間，一組企業(yè)可以使用外部創(chuàng)新。實(shí)際上，通常會(huì)通過仔細(xì)考慮的營銷策略將其積極出售給這些企業(yè)。市場上有關(guān)于該創(chuàng)新的討論，并且圍繞著創(chuàng)新不斷發(fā)展。選擇不只是成為先行者還是快速追隨者。這是關(guān)于您如何安排采用時(shí)間來利用市場對(duì)創(chuàng)新的炒作，如何判斷社會(huì)對(duì)創(chuàng)新的情感曲線的形狀及其隨時(shí)間推移的支持技術(shù)的工程進(jìn)展。這是關(guān)于如何管理內(nèi)部信心與學(xué)習(xí)與外部，不可避免的期望過山車之間的不協(xié)調(diào)。最后，Tesco的管理團(tuán)隊(duì)比

Safeway更好地利用了數(shù)據(jù)庫營銷炒作周期。我們并沒有斷言管理單個(gè)創(chuàng)新的有效性是大公司成敗的關(guān)鍵。多種因素一直在起作用。但是在這種情況下，在炒作周期中的差異無疑有助于樂購成功取得成功，并最終推動(dòng)了

Safeway的滅亡。賭注的確很高。炒作周期還突顯了在面對(duì)無休止的潛在創(chuàng)新浪潮時(shí)，需要不斷了解您自己的決策過程。在未來的十年中，您和您工作的組織將比以往更快地采用創(chuàng)新。與歷史上其他任何時(shí)候相比，我們高度聯(lián)系的社會(huì)使我們更快地接觸到更多的思想和創(chuàng)新。我們都聽說過像摩爾定律這樣的潛在驅(qū)動(dòng)力如何加快了技術(shù)創(chuàng)新的采用速度。21您只需查看過去

20年來構(gòu)建在您個(gè)人生活中的技術(shù)，便可以看到它們—電子郵件，iPod，DVD，筆記本電腦等等。但是另一個(gè)不那么明顯的變化正在起作用，可以通過快速訪問名為

GoogleLabs的地方來證明。到那里，您不需要特殊的權(quán)限，也不需要傳遞安全防護(hù)的方法，因?yàn)樗鼘?shí)際上是

Google網(wǎng)站的一部分，您會(huì)收到以下消息：“Google實(shí)驗(yàn)室展示了我們的一些產(chǎn)品尚未準(zhǔn)備好迎接黃金時(shí)段的喜愛創(chuàng)意。您的反饋可以幫助我們改進(jìn)它們。請(qǐng)?jiān)囉眠@些原型，并將您的評(píng)論直接發(fā)送給開發(fā)它們的

Google員工。”一次，沒有公司會(huì)敢于發(fā)出半熟的產(chǎn)品創(chuàng)意，只是想看看它們是否有效。必須對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行全面評(píng)估，以計(jì)算開發(fā)成本，并且其推出將產(chǎn)生適當(dāng)水平的市場采用率。但是在

1990年代后期，Web激發(fā)了更多的實(shí)驗(yàn)文化，人們?cè)敢鈩?chuàng)建和使用數(shù)百萬個(gè)新的

Web站點(diǎn)和服務(wù)。與傳統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)布的成本相比，向網(wǎng)站添加新功能的成本可以忽略不計(jì)。這種創(chuàng)新大熔爐中產(chǎn)生的大量想法意味著，在開發(fā)的早期階段，越來越多的創(chuàng)新需要評(píng)估。實(shí)際上，我們已經(jīng)從離散創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)創(chuàng)新-進(jìn)入了“永久

Beta”狀態(tài)。22

確實(shí)，越來越多的人被要求在不斷發(fā)展的新創(chuàng)新上進(jìn)行合作，而不是將它們交給我們—提供維基百科條目，YouTube視頻或新聞博客的反饋。駕馭變革浪潮的技能（預(yù)測變革的時(shí)機(jī)，判斷其拐點(diǎn)并減輕危險(xiǎn)時(shí)刻）是一項(xiàng)必須成為第二性的技能。本書的目標(biāo)是內(nèi)化炒作周期。如果這樣做，您可以作為管理人員對(duì)整個(gè)炒作周期中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)點(diǎn)做出不同且更好的反應(yīng)，最終做出更好的決策，從而獲得更好的結(jié)果。炒作周期的概念很簡單，我們都可以直觀地認(rèn)識(shí)到其真實(shí)性。但是，很難做出決定并采取行動(dòng)。他們既需要理解，也需要有紀(jì)律的系統(tǒng)性努力。第

1部分的其余部分將專門用于理解，而第

2部分將集中于系統(tǒng)的，有紀(jì)律的努力。第二章

炒作周期的背后當(dāng)人們自由地隨心所欲地做事時(shí)，他們通常會(huì)互相模仿。-埃里克·霍弗要理解為什么每次新發(fā)明都會(huì)大肆宣傳炒作周期，以及為什么它不斷吸引著我們當(dāng)中那些曾經(jīng)被燒毀的人，所以我們必須更深入地研究推動(dòng)周期形成的期望的興衰。在一個(gè)由邏輯控制的理論上，完全理性的世界中，對(duì)一項(xiàng)創(chuàng)新的興奮將與該創(chuàng)新可以做什么的現(xiàn)實(shí)完美地吻合。隨著創(chuàng)新性能的提高，以及人們對(duì)如何從中獲取價(jià)值的理解的發(fā)展，人們將對(duì)它越來越有信心，并且對(duì)它的采用也會(huì)增加。但是，正如我們?cè)诘?/p>

1章的開篇故事中所看到的那樣，在現(xiàn)實(shí)世界中，奇妙，熱情，充滿激情的人類不斷發(fā)展出激動(dòng)和幻想破滅的程度，這與創(chuàng)新所能實(shí)現(xiàn)的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)不符。為什么會(huì)這樣？為什么人們的期望值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了創(chuàng)新所能證明的合理水平，從而導(dǎo)致膨脹的期望值達(dá)到頂峰？那么，為什么創(chuàng)新需要那么長時(shí)間才能驅(qū)動(dòng)價(jià)值，從而導(dǎo)致幻滅槽？實(shí)際上，炒作周期源于兩個(gè)因素的相互作用：人性和創(chuàng)新性。人性驅(qū)動(dòng)人們更高的期望，而創(chuàng)新的本質(zhì)驅(qū)動(dòng)新事物發(fā)展真正價(jià)值的速度。問題是，這兩個(gè)因素以不同的節(jié)奏運(yùn)動(dòng)，幾乎總是不同步。當(dāng)人們對(duì)此感到最興奮時(shí)，創(chuàng)新很少兌現(xiàn)其承諾。期望會(huì)迅速上升并容易受到挫折，而創(chuàng)新卻會(huì)逐步發(fā)展。這兩個(gè)因素可以用兩條不同的曲線來描述。第一個(gè)是鐘形曲線，它代表了由積極和消極炒作引起的最初的熱情和失望。第二條曲線是

S曲線，顯示了創(chuàng)新的性能如何首先緩慢地提高，然后穩(wěn)定地提高，最后收益遞減。1個(gè)當(dāng)我們組合這兩條曲線時(shí)，我們可以看到炒作周期的形狀是如何從這兩個(gè)因素的偏移時(shí)間產(chǎn)生的。炒作周期首先是由我們的集體情感反應(yīng)驅(qū)動(dòng)的，然后是在啟蒙運(yùn)動(dòng)的斜坡上，是由于我們對(duì)創(chuàng)新的績效提高的邏輯反應(yīng)（見圖

2-1）。2在本章中，我們將更深入地研究創(chuàng)新采用的兩個(gè)方面：一方面，人們對(duì)新奇事物不耐煩，而另一方面，創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)卻令人沮喪地阻礙了實(shí)際的發(fā)展。通過研究這兩個(gè)方面的對(duì)比和相互作用，我們將了解炒作周期在創(chuàng)新采用決策中如何發(fā)揮如此關(guān)鍵的作用。期望：人類對(duì)新小說的回應(yīng)用當(dāng)時(shí)的美聯(lián)儲(chǔ)主席艾倫·格林斯潘（AlanGreenspan）著名的電子商務(wù)時(shí)代的措辭，圍繞創(chuàng)新的期望的突然，不合邏輯的加速是“非理性繁榮”的一種形式。3這里的人性至少在三個(gè)方面起作用：我們對(duì)新穎性的吸引力，我們的社會(huì)性以及我們?cè)诓淮_定性下做出決策時(shí)使用捷徑或“啟發(fā)式”的傾向。這三者均源于我們?cè)谛睦砩习l(fā)展的方式，這些方式使我們?cè)谝粋€(gè)復(fù)雜的，有時(shí)甚至是充滿敵意的世界中存活并相對(duì)理智。不幸的是，當(dāng)我們決定是否以及何時(shí)采用一項(xiàng)創(chuàng)新時(shí)，這三者都是導(dǎo)致“理性”行為不完全的原因，并可能帶來負(fù)面影響。圖

2-1炒作周期的組成部分新奇偏好與炒作的積極作用我們都喜歡新事物。從出生開始，我們都被新穎吸引。當(dāng)給嬰兒看他們以前見過的物體時(shí)，他們花在看它上的時(shí)間比在新物體上花費(fèi)的時(shí)間少。這種將更多的時(shí)間花在尋找新物體和探索新位置上的愿望被稱為新穎性偏好。我們的感官是為新穎而量身定制的。我們使用外圍視覺來檢測周圍環(huán)境的運(yùn)動(dòng)，即使我們以前沒有意識(shí)地注意到聲音，我們也會(huì)立即檢測出聲音何時(shí)發(fā)生變化（冰箱關(guān)閉時(shí)保持靜音）。作為成年人，我們繼續(xù)感受到新事物和小說對(duì)已知和可預(yù)見的吸引力。只要我們能夠設(shè)定自己的時(shí)間表和時(shí)間表來接受新技術(shù)（我們不希望被告知要改變），我們大多數(shù)人都會(huì)表現(xiàn)出對(duì)新穎性的明顯偏好。一個(gè)新的想法或機(jī)會(huì)激起了我們的好奇心，我們感到必須去探索它。亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）是

20世紀(jì)最有影響力的美國心理學(xué)家之一，他在后來的工作中承認(rèn)了這一點(diǎn)，該工作建立在他著名的人類基本需求（例如食物，住所和財(cái)產(chǎn)）的等級(jí)上。

他在

1971年寫道：“

除了獲得知識(shí)（焦慮，恐懼）的這些負(fù)面決定因素之外，還有一些合理的理由來假設(shè)積極的本身沖動(dòng)才能滿足好奇心，了解，解釋和理解?！彼倪^世。[4]他指出，例子多種多樣，例如猴子將事物分開的方式以及以伽利略（Galileo）等歷史人物為動(dòng)力的證據(jù)。但是，在創(chuàng)新生命的早期階段，對(duì)新事物和小說的熱愛不僅僅在起作用。作為成年人，我們所有人都憑著想像力來增強(qiáng)我們天生的新奇偏好。我們能夠把握可能性，例如某種形式的創(chuàng)新，并想象圍繞該創(chuàng)新的一系列美好未來。我們可以自由想象各種可能性，因?yàn)樵趧?chuàng)新生命中的這一點(diǎn)上，幾乎沒有什么可以作為我們的判斷和期望的基礎(chǔ)。創(chuàng)新是不受實(shí)際經(jīng)驗(yàn)限制的所有可能性。我們對(duì)新穎性的熱愛包括與他人分享的渴望。我們不僅要承認(rèn)炒作是夸大我們對(duì)創(chuàng)新的早期期望的反面人物，我們還需要承認(rèn)一定程度的炒作對(duì)于使我們暴露于新穎的想法并激發(fā)我們的想象力去夢(mèng)想新的可能性是必要的。炒作一詞的定義從“明目張膽的促銷”（例如營銷人員經(jīng)常在發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)使用）到“夸大或夸大的聲明”，當(dāng)行業(yè)的想像力抓住并探索可能的新方向時(shí)，這種趨勢(shì)就會(huì)發(fā)生，最后到徹底的欺詐和騙術(shù)。如果我們將后者排除在外，那么我們將面臨一系列行為，這些行為包括在不同程度上夸大創(chuàng)新的案例，以吸引人們的注意力。我們需要傳達(dá)創(chuàng)新的價(jià)值，以使人們注意到某些變化，并為它們打開新的可能性。沒有朋友的推薦，供應(yīng)商的新聞稿，專業(yè)指南，政府法規(guī)或其他類似的資料，我們將永遠(yuǎn)不會(huì)接觸到重要的新想法，或者我們會(huì)比我們想要的晚得多。如果沒有在社區(qū)中進(jìn)行持續(xù)不斷的討論，推動(dòng)和發(fā)展創(chuàng)新的討論，那么即使最好的想法也將變得晦澀難懂。二十世紀(jì)中葉，英國生物化學(xué)家約瑟夫·尼德姆（JosephNeedham）開始收集和記錄古往今來來自中國的發(fā)現(xiàn)和發(fā)明。在這項(xiàng)工作中，李約瑟（Needham）反復(fù)遇到了近代發(fā)明的古代發(fā)明實(shí)例，但卻沒有意識(shí)到早期的經(jīng)驗(yàn)。5在一個(gè)例子中，他遇到了公元前三世紀(jì)《莫經(jīng)》一書中寫下的下列物理定律：“運(yùn)動(dòng)的停止是由于相反的力……如果沒有相反的力……運(yùn)動(dòng)將永遠(yuǎn)不會(huì)停?！?將此與牛頓的第一個(gè)運(yùn)動(dòng)定律（也稱為慣性定律）相比較，該定律在

2100年后寫成：“靜止的物體將保持靜止，除非受到外部不平衡力的作用。除非受到外部不平衡力的作用，否則運(yùn)動(dòng)中的物體將保持運(yùn)動(dòng)。”直到約瑟夫·李（Needham）揭露了莫清的話時(shí)，牛頓的作品才得以立足，但牛頓的作品在

18世紀(jì)支持知識(shí)和文化的框架中找到了立足點(diǎn)并蓬勃發(fā)展。這使

Needham和其他學(xué)者提出了一個(gè)問題：為什么中國人的批判性見解和突破沒有得到較早的認(rèn)可和發(fā)展？休斯敦大學(xué)的約翰·利恩哈德（JohnLienhard）在對(duì)莫清與牛頓的比較進(jìn)行反思時(shí)，強(qiáng)調(diào)了共享這一觀念的重要性-有些人可能說是營銷-一個(gè)想法才能得以實(shí)施：“僅這個(gè)想法是必要的，但還不夠。在我們共享發(fā)明之前，發(fā)明是不完整的—直到我們彼此告訴，甚至夸口說一下我們最新的奇妙新事物。”7在與牛頓根本不同的文化和哲學(xué)背景下，中國版的慣性定律并未得到足夠大的聲響或足夠頻繁地在世界上留下持久的印記。因此，我們需要交流和社區(qū)討論，才能使創(chuàng)意或創(chuàng)新蓬勃發(fā)展。但是，為什么話語沒有保持合理和理性呢？為什么它經(jīng)常被創(chuàng)新的發(fā)起者和被這個(gè)想法迷住并進(jìn)一步傳播的人們劃為“公然而華麗的促銷”和“夸大或奢侈的主張”？為什么我們總是感到有點(diǎn)自夸？通過更仔細(xì)地看一下牛頓慣性定律的第一部分，我們可以找到一些答案：“靜止的物體將保持靜止，除非受到外部不平衡力的作用。”

交流是一種外部的，不平衡的力量，它使一個(gè)想法付諸實(shí)踐，但要實(shí)現(xiàn)“不平衡”部分，它往往需要超越現(xiàn)實(shí)，也就是說，它需要進(jìn)入炒作的領(lǐng)域。營銷人員就是這樣做的，廣告充斥著最高級(jí)的東西，這超出了我們所知道的現(xiàn)實(shí)。這不一定會(huì)對(duì)創(chuàng)新的開發(fā)人員和市場營銷人員產(chǎn)生不良影響，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品價(jià)值的信念以及對(duì)這一消息的傳播熱情可能是完全真實(shí)的。當(dāng)我們“大肆宣傳”以激勵(lì)自己進(jìn)行變革時(shí)，我們甚至以同樣的方式對(duì)待自己。知道我們將損失四分之一英寸的腹部脂肪可能不足以使我們開始一項(xiàng)雄心勃勃的鍛煉計(jì)劃。想象我們看起來像一個(gè)擁有六塊腹肌的運(yùn)動(dòng)員，更有可能激發(fā)我們的動(dòng)力，即使我們內(nèi)心深處知道這種情況不太可能發(fā)生。任何試圖推動(dòng)創(chuàng)新前進(jìn)的人有時(shí)都需要向他人夸大自己的案情，以作為維持現(xiàn)狀的不平衡力量。如果對(duì)自己和他人進(jìn)行少量的營銷炒作是使事情前進(jìn)的必不可少的禍害，那肯定不是推動(dòng)興奮水平的唯一力量。在炒作周期的早期瘋狂波動(dòng)中，最大的因素之一是被普遍稱為社會(huì)蔓延或潮流效應(yīng)的現(xiàn)象。社會(huì)傳染盡管我們可能不愿承認(rèn)，但我們的人類核心對(duì)周圍其他人的所作所為極為敏感。我們希望被視為個(gè)人，但又不應(yīng)被視為太不同。即使是那些拒絕遵守某個(gè)較大群體規(guī)范的人，通常也屬于一個(gè)子組，即使只是屬于那些不符合這些規(guī)范的人的子組。稀有的人會(huì)放棄社會(huì)認(rèn)可，并真正地尋求自己。我們對(duì)衣服，嗜好，消費(fèi)方式以及生活許多其他方面的選擇，會(huì)受到他人的舉止和見解的深刻影響，其程度要比我們大多數(shù)人都愿意承認(rèn)的要大得多。也許您還記得您六，七歲時(shí)曾在同學(xué)身上玩過的老把戲。你們兩個(gè)站在操場上，凝視著天空指向。“看！”

你哭了

“在上面！你能看見它嗎？”

不久其他孩子也加入進(jìn)來，緊張地望著天空，渴望看到它可能是什么。這個(gè)小團(tuán)體變成了一個(gè)稍大的團(tuán)體，然后，如果您可以讓它持續(xù)足夠長的時(shí)間，那是一小群人-一群人都盯著什么也沒看。與我們的許多心理傾向一樣，我們受到他人影響的趨勢(shì)可能源自原始的生存需求。早期與逃避看不見的敵人的人群一起生活的人可能活著講述了這個(gè)故事。如果他們堅(jiān)持通過個(gè)人研究驗(yàn)證洞穴同事行為的適當(dāng)性，那么他們很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被一群猛

stamp的猛d象抹去了基因庫。但是有時(shí)人群會(huì)被誤認(rèn)為，與其只是浪費(fèi)氣息逃避不存在的敵人，而是人群的成員充其量只能感到尷尬，而且在許多情況下，這些錢顯然是自掏腰包的。社會(huì)傳播在推動(dòng)采用積極和消極創(chuàng)新中的作用已得到充分證明。一旦一大批人對(duì)創(chuàng)新表現(xiàn)出興趣（或停止看空虛的事物），進(jìn)一步的采用就會(huì)成為自我推動(dòng)。馬爾科姆·格拉德威爾（MalcolmGladwell）在引爆點(diǎn)中描述了人們對(duì)某種新事物的興趣如何增長，直到達(dá)到引爆點(diǎn)為止，該新產(chǎn)品，青少年自殺，犯罪清理等幾乎所有東西都慢慢發(fā)展，直到達(dá)到引爆點(diǎn)為止，然后迅速蔓延，從字面上看像是一種流行病。一些研究人員甚至建議，想法的行為幾乎就像是獨(dú)立的病毒實(shí)體。支持“模因”的人認(rèn)為文化信息的單位是通過諸如基因之類的群體傳播的。想法擁有我們，而不是擁有我們。8一旦潮流開始滾滾，新聞報(bào)道就開始談?wù)摗懊總€(gè)人”在進(jìn)行創(chuàng)新。高級(jí)管理人員經(jīng)常在高管揮舞著一本刊登最新技術(shù)或管理趨勢(shì)的航空公司雜志的接待處。9或者，公司的一位管理咨詢公司或技術(shù)供應(yīng)商邀請(qǐng)高管人員做簡報(bào)，并有一個(gè)很棒的新主意。“我們?cè)谧鍪裁?？?/p>

要求高管，這時(shí)經(jīng)理們急忙去做自己的簡報(bào)并發(fā)起下一個(gè)大膽的新計(jì)劃。在過去的十年中，隨著新聞幾乎瞬間在世界范圍內(nèi)傳播，并通過電子郵件和博客呈指數(shù)級(jí)增長，互聯(lián)網(wǎng)已成為這種傳播的加速器。例如，2002年亞洲爆發(fā)

SARS疾病的消息在短短幾天內(nèi)影響了全世界的國際旅行。遠(yuǎn)至中國和加拿大的醫(yī)療機(jī)構(gòu)共享重要信息，并在幾周內(nèi)為其設(shè)計(jì)了收容措施。來自戰(zhàn)區(qū)和恐怖事件前線的圖像現(xiàn)在可以在幾分鐘內(nèi)從手機(jī)攝像頭移動(dòng)到全球電視網(wǎng)絡(luò)。而且，當(dāng)這些事情發(fā)生時(shí)，大規(guī)模的在線討論和觀點(diǎn)交流就會(huì)迅速爆發(fā)。隨著

Wiki，視頻博客，Twitter（手機(jī)微博）和照片共享網(wǎng)站的不斷發(fā)展，這種力量不斷增強(qiáng)。金融市場是您在工作中可以看到社會(huì)感染的最明顯，最戲劇性的區(qū)域之一。歷史上充斥著股票泡沫和崩潰的例子，因?yàn)槿藗冴P(guān)注的是人群，而不是他們所投資的現(xiàn)實(shí)，即“基本原理”。非同尋常的大眾妄想和人群的瘋狂記錄了許多極端的例子，包括在君士坦丁堡引進(jìn)這朵花之后，郁金香狂熱在

1600年代的最初幾十年中席卷了荷蘭。10在某一時(shí)刻，郁金香鱗莖的價(jià)格在一個(gè)月內(nèi)增長了二十倍。有些人用他們的土地，牲畜和積蓄交易來購買一個(gè)燈泡。在企業(yè)中，競爭性威脅是傳染的強(qiáng)大推動(dòng)力。當(dāng)出現(xiàn)一些新事物時(shí)，我們聽說競爭對(duì)手正在采用它，因此我們會(huì)特別注意。您可能會(huì)在書的開篇故事中回想起特易購（Tesco）首次發(fā)行全國會(huì)員卡時(shí)對(duì)英國其他超市的影響。當(dāng)然，創(chuàng)新的賣方通過告訴公司“您的競爭對(duì)手已經(jīng)在這樣做”來利