企業(yè)后備人才培養(yǎng)方案

企業(yè)后備人才培養(yǎng)方案

企業(yè)后備人才培育方案【1】

一、企業(yè)人力資源治理人才現(xiàn)狀

企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、治理、技術(shù)等根底上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的力量，獲得人才優(yōu)勢(shì)是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。企業(yè)為了獵取人才優(yōu)勢(shì)，提升核心競爭力，往往會(huì)選擇大規(guī)模的外部聘請(qǐng)，以滿意人才的需求，而忽視了內(nèi)部人力資源的培育和選拔。導(dǎo)致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部聘請(qǐng)的員工由于缺乏對(duì)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部聘請(qǐng)新入職的員工忠誠度較低，可能會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的力量積存和提升被上級(jí)和企業(yè)治理者所無視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)將來的進(jìn)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對(duì)于人才唯恐很難有長期的吸引力。究其緣由，在于人才使用和培育機(jī)制方面存在如下問題。

首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個(gè)講究“人情關(guān)系”的社會(huì)氣氛影響下，有局部員工認(rèn)為，企業(yè)人員的引入和晉升大局部依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊急；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導(dǎo)致不少員工缺乏動(dòng)力、不思進(jìn)取。

其次，缺乏長遠(yuǎn)人才培育規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學(xué)習(xí)培育工作技能，缺少高技能型和治理型人才的學(xué)問的更新與補(bǔ)充。

第三，如今科技信息興旺，職場(chǎng)生力軍多為80后、90后大學(xué)畢業(yè)生，這一職場(chǎng)人群心眼活、想法多、膽識(shí)大。企業(yè)在治理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場(chǎng)不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培育缺乏，則會(huì)消失人才青黃不接，甚至消失人才危機(jī)。

所以，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培育和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)治理機(jī)制勢(shì)在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后備人才

后備人才問題是當(dāng)今企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競爭與將來進(jìn)展的關(guān)鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培育成優(yōu)秀的后備人才，是這個(gè)問題的癥結(jié)所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新奇血液，并擁有培育優(yōu)秀接班人才的良好機(jī)制。

1、聘請(qǐng)遵循“最適合”原則

在開展聘請(qǐng)工作的過程中，對(duì)于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及進(jìn)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不肯定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應(yīng)當(dāng)聘用。

2、良好的工作環(huán)境

良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對(duì)于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以承受下屬建議的上級(jí)、患難與共的同事或許比任何事物都重要。

3、適度的成就感

企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與才智，就必需賜予能干的員工更多的時(shí)機(jī)，賜予工作成績優(yōu)異的員工應(yīng)有的收獲與酬勞。

4、知人善用

給有力量和進(jìn)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感謝的良方。有了這種感謝做根底，就不必?fù)?dān)憂員工會(huì)離開了。提高員工對(duì)企業(yè)的滿足度和歸屬感，長期以來都是留住人才的好方法。

三、后備人才培育模式

企業(yè)后備人才包括治理型與技術(shù)型兩大類，其培育模式也不盡一樣。

1、治理型后備人才的培育機(jī)制

（1）治理培訓(xùn)生規(guī)劃。是企業(yè)對(duì)經(jīng)過篩選的、富有治理潛能的一批新員工，實(shí)行系統(tǒng)的、特地的培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等培育措施，快速有效提升其治理技能和工作技能素養(yǎng)，并漸漸安排其進(jìn)入企業(yè)治理類崗位擔(dān)當(dāng)治理職責(zé)。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培育新人。

（2）企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評(píng)價(jià)與篩選確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、高層崗位治理人才的高潛質(zhì)員工，對(duì)其在工作技能和個(gè)人綜合素養(yǎng)上進(jìn)展培訓(xùn)與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要治理崗位。

（3）人才加速儲(chǔ)藏庫規(guī)劃。是從總體上為高管崗位開掘和培育高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，為這些后備人才供應(yīng)學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，加速后備人才的成長速度。通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心，崗位分析、模擬測(cè)試、觀看和評(píng)估、反應(yīng)和評(píng)估報(bào)告等四個(gè)步驟，對(duì)候選后備人才現(xiàn)有綜合力量與崗位所需要的實(shí)際力量進(jìn)展全面比照，進(jìn)而確定詳細(xì)的培育規(guī)劃。

2、技術(shù)型后備人才的培育機(jī)制

（1）崗位技能培訓(xùn)。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個(gè)階段。崗前培訓(xùn)可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，把握入職必需的崗位根本學(xué)問和技能。在崗培訓(xùn)主要是明確各個(gè)崗位的理論學(xué)問、專業(yè)學(xué)問和實(shí)踐學(xué)問。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)則是當(dāng)員工進(jìn)展內(nèi)部調(diào)動(dòng)時(shí)，為適應(yīng)新工作崗位而進(jìn)展的培訓(xùn)，以補(bǔ)充新學(xué)問、新技術(shù)、新力量。

（2）專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。要制定規(guī)劃，對(duì)年輕的技術(shù)人員通過培訓(xùn)給其以深入基層的時(shí)機(jī)，學(xué)習(xí)一些與將來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的根本技能；對(duì)于中老年技術(shù)人員，要不斷地更新學(xué)問，擴(kuò)大學(xué)問視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。

（3）建立技能鑒定制度。隨著培訓(xùn)機(jī)制的逐步建立，高技能人才技術(shù)鑒定制度也應(yīng)建立起來。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對(duì)象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)視部門及其資格認(rèn)定、約束機(jī)制等也都應(yīng)隨之完善、補(bǔ)充或修訂，實(shí)現(xiàn)用制度來標(biāo)準(zhǔn)技能教育。

四、后備人才培育規(guī)劃的建議

1、建立人才進(jìn)展通道

企業(yè)應(yīng)當(dāng)為后備人才建立良好的進(jìn)展通道，通過人力資源部門與員工個(gè)人的面談溝通確定其進(jìn)展目標(biāo)和通道，鼓勵(lì)員工不斷提升自己的力量，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職位提升。通常，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置治理類和技術(shù)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的進(jìn)展通道。

2、完善人才選拔機(jī)制

明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心力量素養(yǎng)的契合度等方面。詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)，包括員工根本條件（學(xué)歷、閱歷、年齡等）、學(xué)問、技能、力量素養(yǎng)、個(gè)人績效等方面。

3、完善培育治理機(jī)制

選擇適宜合理的培育方法，包括培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培育方式適用性也不盡一樣，因此對(duì)于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)展培育。做好培育考核工作，對(duì)后備人才培育效果進(jìn)展評(píng)價(jià)，明確后備人員力量提升狀況，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺其在培育過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培育目標(biāo)。

4、完善人才退出機(jī)制

為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進(jìn)入后備人才梯隊(duì)進(jìn)展加速培育，應(yīng)建立合理的退出機(jī)制，使人才梯隊(duì)治理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制相對(duì)接，對(duì)后備人才產(chǎn)生良好的鼓勵(lì)作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時(shí)間的培育，在企業(yè)消失空缺崗位時(shí)，可以獲得優(yōu)先晉升的時(shí)機(jī)。固然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公正、公正地進(jìn)展。另一方面，對(duì)于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)展淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機(jī)制，以此充分調(diào)動(dòng)培育對(duì)象的積極性。

企業(yè)后備人才培育方案【2】

一、培育原則

1、人力資源部制定后備梯隊(duì)人才培育實(shí)施規(guī)劃，規(guī)劃制定原則遵循治理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培育模式，表達(dá)層次性、逐步深化由低級(jí)向高級(jí)遞進(jìn)性。

（1）治理通道：公司員工自薦通過選拔、評(píng)估后即可參與后備梯隊(duì)人才培育規(guī)劃，培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生治理崗位時(shí)參與競聘，面試合格者免見習(xí)期上崗，未見習(xí)的，需經(jīng)過見習(xí)期（3-6個(gè)月）考核。

（2）生產(chǎn)技術(shù)通道：公司員工自薦通過選拔、評(píng)估后即可參與后備梯隊(duì)人才培育規(guī)劃，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時(shí)參與競聘，面試合格后，通過見習(xí)期后即可上崗。

2、充分利用公司各種資源，實(shí)行人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實(shí)施培育規(guī)劃。

二、培育體系

（一）建立以教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培育體系。

（二）詳細(xì)培育方式

1、教育培訓(xùn)

（1）課程研修：公司安排或個(gè)人選擇外部專業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開課、論壇、溝通會(huì)。

外訓(xùn)驗(yàn)收：提交書面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進(jìn)展轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)學(xué)問在實(shí)際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。

主要是通過內(nèi)外部資源進(jìn)展治理學(xué)問、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。

（2）學(xué)歷提升：個(gè)人選擇申請(qǐng)參與公司外的學(xué)歷提升。

學(xué)歷驗(yàn)收：提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。

（3）外部考察：依據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參與相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、溝通等。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交考察報(bào)告、考核其是否進(jìn)展轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)學(xué)問在實(shí)際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。

以此增加對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長后備人才見識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地。

2、個(gè)人提高

（1）溝通研討：公司安排或個(gè)人選擇

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交研討報(bào)告

開掘內(nèi)外部資源綻開一樣崗位對(duì)話溝通及行業(yè)對(duì)標(biāo)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng)等治理主體研討進(jìn)展閱歷溝通與共享。

（2）書籍閱讀：個(gè)人選擇對(duì)崗位有幫忙的書籍

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交讀書心得

通過閱讀各類對(duì)崗位有幫忙的優(yōu)秀書籍，獵取各方面學(xué)問、技能及素養(yǎng)的提升。

（3）資格認(rèn)證：個(gè)人選擇參與各部門或協(xié)會(huì)舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交資格證書

3、導(dǎo)師輔導(dǎo)

（1）一對(duì)一導(dǎo)師輔導(dǎo)：公司安排，()每名后備梯隊(duì)人才要有一名上級(jí)作為其輔導(dǎo)人。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀(jì)錄

（2）高層對(duì)話：公司安排后備梯隊(duì)人才與公司高管接觸，定期進(jìn)展職業(yè)談話。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：學(xué)習(xí)心得

4、行動(dòng)學(xué)習(xí)

（1）工程歷練：公司安排后備梯隊(duì)人才主導(dǎo)相關(guān)工作工程（一年至少兩次）

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表

旨在通過實(shí)際工程歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合，同時(shí)通過提煉工作實(shí)踐案例檢驗(yàn)其學(xué)習(xí)效果。

（2）代理測(cè)試：公司安排后備梯隊(duì)人才臨時(shí)全權(quán)代理規(guī)劃培育崗位職務(wù)。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表

通過對(duì)后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)覺在治理過程中亟待提升的方面，以便提前躲避，防止將來晉升后的不勝任。測(cè)試次數(shù)代理期間不少于三次。

（3）見習(xí)培育：公司安排或個(gè)人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習(xí)。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表。

在見習(xí)期間，通過參加各類會(huì)議、決策、工程等培育深化梯隊(duì)人才業(yè)務(wù)力量、治理力量。

原則上一般基層晉主管見習(xí)期3個(gè)月，主管晉中層見習(xí)期6個(gè)月或1年為佳，詳細(xì)見習(xí)時(shí)間依據(jù)實(shí)際狀況確定。

（4）跨專業(yè)實(shí)踐：公司安排或個(gè)人選擇，在本崗位工作嫻熟根底上，可以實(shí)行跨部門、跨專業(yè)工作實(shí)踐熬煉。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收：提交報(bào)告、心得、案例或考核表

三、培育內(nèi)容

（一）公司安排（共性需求）：治理根底學(xué)問+治理技能（自我治理/治理他人/團(tuán)隊(duì)治理等）。

個(gè)人選擇（共性需求）：業(yè)務(wù)力量短板+治理實(shí)務(wù)操作（工程治理/本錢治理/品質(zhì)治理等）。

社會(huì)組織：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的各類治理培訓(xùn)、專業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。

（二）培訓(xùn)課程設(shè)置

1、角色認(rèn)知

（1）治理者角色、地位與責(zé)任

（2）治理人員素養(yǎng)要求

2、治理技能

（1）團(tuán)隊(duì)建立與治理

（2）企業(yè)目標(biāo)與達(dá)成規(guī)劃；

（3）溝通與協(xié)調(diào)（跨部門溝通與合作）

（4）培訓(xùn)與鼓勵(lì)（指導(dǎo)培育下屬）

（5）績效治理

（6）安全治理

（7）工作調(diào)配

（8）如何改良員工工作表現(xiàn)

3、治理實(shí)務(wù)

（1）生產(chǎn)規(guī)劃的編制與掌握

（2）本錢掌握、質(zhì)量治理

（3）設(shè)備治理、物料治理

（4）定編定員治理

（5）工序治理

四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)規(guī)劃安排

略

五、過程管控

（一）溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備梯隊(duì)人才的溝通，了解其所思所想并準(zhǔn)時(shí)解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；

（二）反應(yīng)機(jī)制：準(zhǔn)時(shí)將梯隊(duì)人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反應(yīng)至其本人及相關(guān)主管；

（三）考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者賜予表揚(yáng)鼓勵(lì)、表現(xiàn)一般者賜予相應(yīng)要求和壓力。

六、培育考核

（一）考核指標(biāo)：專業(yè)學(xué)問（50%權(quán)重）、工作力量（30%權(quán)重）、職業(yè)素養(yǎng)（20%權(quán)重）。詳見《后備梯隊(duì)人才培育實(shí)施考核表》；

（二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培育內(nèi)容，每大類依據(jù)實(shí)際培育狀況進(jìn)展細(xì)分，比方課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、工程歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫質(zhì)量評(píng)估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊(duì)培育檔案登記表》臺(tái)賬，特地檔案袋保管；

（三）考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者連續(xù)培育，不合格者取消梯隊(duì)培育資格；

（四）每位梯隊(duì)人員必需確定一位培育導(dǎo)師。培育導(dǎo)師依據(jù)培育目標(biāo)，每月對(duì)培育過程進(jìn)展效果反應(yīng)記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)展跟蹤整理，分析培育效果，以便準(zhǔn)時(shí)做出方案調(diào)整。

企業(yè)后備人才培育方案【3】

一、資格條件

（一）認(rèn)同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

（二）能夠較好的面對(duì)和處理工作中的壓力，能夠以進(jìn)展和變化的眼光對(duì)待工作，擅長承受新奇事物，擁有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，具備持續(xù)的自學(xué)力量。

（三）具有較強(qiáng)的溝通和語言表達(dá)力量。

（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評(píng)價(jià)，具備較強(qiáng)的專業(yè)工作力量。

（五）大專（含）以上學(xué)歷，35歲（含）以下，在集團(tuán)工作1年（含）以上。

二、后備人才的申報(bào)與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報(bào)本部門的后備人才名單。綜合治理部依據(jù)各部門、各基地申報(bào)名單對(duì)候選對(duì)象進(jìn)展審查、考核，篩選，確定人選，進(jìn)入后備人才庫。

（一）申報(bào)

申報(bào)人填寫《后備人才申報(bào)表》（附后），通過以下方式上報(bào)綜合治理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推舉，并將申報(bào)表報(bào)綜合治理部。

2、各部門、各基地員工向綜合治理部自薦，直接將申報(bào)表報(bào)公司綜合治理部。

3、公司提名。

㈡選拔入庫

綜合治理部對(duì)申報(bào)材料進(jìn)展初審后，通知申報(bào)人參與選拔測(cè)試。通過測(cè)試者正式進(jìn)入后備人才庫，并開展培育工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設(shè)定基準(zhǔn)分，未到達(dá)基準(zhǔn)分者即淘汰。到達(dá)基準(zhǔn)分者進(jìn)入下一輪考核。每輪考核成績保存，最終成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖?quán)平均。

1、專業(yè)英語水平測(cè)試：主要包括英語筆試和英語口試。

2、價(jià)值觀念及綜合素養(yǎng)測(cè)試：主要包括職業(yè)傾向測(cè)試、共性特征測(cè)試、智力測(cè)試或?qū)懽鳌?/p>

3、業(yè)務(wù)學(xué)問測(cè)試：

4、面試：由公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合治理部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成面試小組進(jìn)展面試，實(shí)行一對(duì)一交談或無領(lǐng)導(dǎo)小組爭論形式，側(cè)重思維、表達(dá)力量的測(cè)試。

三、后備人才的培育

后備人才的培育有根底培訓(xùn)、輪崗實(shí)習(xí)、內(nèi)部兼職和掛職熬煉四種方式。

㈠根底培訓(xùn)

1、培育主題：企業(yè)文化、治理學(xué)問、溝通技巧等通用性學(xué)問。

2、培育方式：參與集團(tuán)或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、治理學(xué)問、溝通技巧等培訓(xùn)；參與公司安排的外部培訓(xùn)。

3、培育目標(biāo)：使后備人才熟識(shí)業(yè)務(wù)學(xué)問、治理工具、治理方法等。

㈡輪崗學(xué)習(xí)

1、培育主題：業(yè)務(wù)流程、實(shí)際技能的把握和應(yīng)用

2、培育方式：將后備人才安排到各部門進(jìn)展工作學(xué)習(xí)，了解該部門實(shí)際狀況。重點(diǎn)了解各崗位業(yè)務(wù)學(xué)問、工作流程、相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個(gè)月、六個(gè)月、一年三種。輪崗?fù)戤?，后備人才需在一個(gè)月內(nèi)上交輪崗實(shí)習(xí)報(bào)告，報(bào)告應(yīng)注意實(shí)效，到達(dá)分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化治理的目的。考核報(bào)告由該部門經(jīng)理初評(píng)打分、綜合治理部經(jīng)理復(fù)核評(píng)分，兩者按6：4比例權(quán)重后得出實(shí)習(xí)報(bào)告最終成績。實(shí)習(xí)報(bào)告成績將作為輪崗實(shí)習(xí)工作的主要考核依據(jù)。

㈢內(nèi)部兼職

培育主題：增加對(duì)各部門工作的熟悉和了解，提升員工綜合素養(yǎng)和力量。培育方式：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、幫助為職責(zé)，參加兼職部門詳細(xì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提出相關(guān)意見和建議，并擔(dān)當(dāng)相關(guān)工作，在兼職業(yè)務(wù)上承受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)治理。

㈣掛職熬煉

1、培育主題：綜合技能的全面熬煉和提升

2、培育方式：將后備人才安排到各部門相應(yīng)崗位上掛職，由綜合治理部審批發(fā)文。掛職的時(shí)間不應(yīng)低于10個(gè)月。掛職熬煉的崗位編制做為臨時(shí)編制，僅用于培育后備人才，不作為公司正式的編制。

四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤

㈠后備人才考核

1、后備人才考核、淘汰周期為2年。

2、考核包括培訓(xùn)考核、崗位考核、力量測(cè)試3大局部。

其中：培訓(xùn)考核指每次培訓(xùn)完畢后，由培訓(xùn)組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組爭論、心得撰寫、課題討論等），對(duì)培訓(xùn)結(jié)果賜予評(píng)價(jià)。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對(duì)其進(jìn)展績效考核，對(duì)后備人才的工作狀況進(jìn)展評(píng)價(jià)。力量測(cè)試指檢查兩年內(nèi)后備人才是否取得一項(xiàng)中級(jí)（含）以上職稱或考取更高級(jí)學(xué)位。

㈡后備人才淘汰有以下狀況者，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，從后備人才庫中淘汰：

1、崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者；

2、力量測(cè)試不合格者（兩年內(nèi)未完成自學(xué)內(nèi)容者）；

3、培訓(xùn)表現(xiàn)不合格者（未能參與必修課程學(xué)習(xí)或違反培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)考核成績兩次以上不合格者）；

4、違反誠信承諾書內(nèi)容，或在工作中及公司組織的各類活動(dòng)中，行為方式與寶源集團(tuán)提倡的企業(yè)文化理念不符者。

㈢后備人才出庫及任用

1、后備人才在培育過程中或培育完畢后，依據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合治理部統(tǒng)一調(diào)配，兼職培訓(xùn)、輪崗學(xué)習(xí)或掛職熬煉。經(jīng)考核合格，成為公司新設(shè)或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內(nèi)未任命的后備干部自動(dòng)出庫。

2、后備人才出庫后，納入各公司的正常治理程序。

3、后備人才庫將遵循“滾動(dòng)、跟蹤、淘汰、進(jìn)展”的培育原則，淘汰不合格者，進(jìn)展新的后備人才，實(shí)現(xiàn)人才滾動(dòng)培育。

五、相關(guān)說明

㈠后備人才入庫后，其原人事關(guān)系不變動(dòng)。

㈡后備人才入庫后，由綜合治理部依據(jù)培育方案，安排其參與培訓(xùn)、考核或者掛職熬煉等。

㈢為了做好后備人才的選拔和培育工作，各部門需提高對(duì)此項(xiàng)工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推舉后備人才候選人；對(duì)于申報(bào)或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中賜予大力支持，公司將后備人才的培育工作，作為對(duì)該部門第一負(fù)責(zé)人考核的指標(biāo)之一。

㈣參與崗位熬煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由熬煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

企業(yè)后備人才培育方案【4】

為了建立有效的后備干部培育機(jī)制，有規(guī)劃、有步驟地合理開發(fā)和培育后備干部隊(duì)伍，以便建立公司的后備干部梯隊(duì)，為公司持續(xù)快速進(jìn)展供應(yīng)人才資本支持，特制定本方案：

一、培育目標(biāo)

堅(jiān)持“專業(yè)培育和綜合培育同步進(jìn)展”的后備干部培育方向，即培育在某一專業(yè)工作內(nèi)把握較高技術(shù)水平并熟識(shí)本工作領(lǐng)域其他相關(guān)學(xué)問，且有較高治理水平的復(fù)合型后備干部人才。

二、培育對(duì)象

XX公司中層治理人員后備人選。

三、培育周期

一般為1-3年。

四、培育原則

1.循序漸進(jìn)的原則

2.學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合的原則

3.注意進(jìn)展?jié)摿Γ卦谂嘤岣?/p>

4.備用結(jié)合、動(dòng)態(tài)治理的原則

5.分級(jí)分類治理、突出重點(diǎn)原則

五、培育職責(zé)

公司領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)確定后備干部候選名單、審定培育規(guī)劃、最終審議培育效果的評(píng)估和后備干部的晉升。

公司人力資源治理部負(fù)責(zé)組織后備干部培育規(guī)劃各項(xiàng)工作的開展：如在崗培訓(xùn)的落實(shí)和監(jiān)視、崗位溝通、培育效果的評(píng)估等。

各部門領(lǐng)導(dǎo)為其所治理部門后備干部培育的輔導(dǎo)人，負(fù)責(zé)幫助后備干部制定培育提升規(guī)劃，對(duì)日常各項(xiàng)培育工作的`開展進(jìn)展指導(dǎo)。

六、培育方法

（一）定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)

1.每年由市分公司外聘培訓(xùn)師，對(duì)后備人員開展一次治理技能提升培訓(xùn)，時(shí)間一般安排在每年的5-6月；培訓(xùn)完畢一個(gè)月內(nèi)，后備人員需要提交培訓(xùn)心得體會(huì)到人力資源部，字?jǐn)?shù)1500字以上。

2.每季度由人力資源部指定2門網(wǎng)上大學(xué)課程，要求后備人員及現(xiàn)有中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展網(wǎng)上學(xué)習(xí)。同時(shí)要求后備人員依據(jù)個(gè)人提升需要，自選2門網(wǎng)上大學(xué)課程進(jìn)展學(xué)習(xí)。每季度次月提交上一個(gè)季度的網(wǎng)上大學(xué)學(xué)習(xí)心得到人力資源部，字?jǐn)?shù)1000字以上。

3.由人力資源部組織相關(guān)專業(yè)部門每年精選2-3本書箱或影音資料，由后備人員及現(xiàn)有中層自學(xué)或集中學(xué)習(xí)。在規(guī)定學(xué)習(xí)時(shí)間完畢一個(gè)月內(nèi)提交學(xué)習(xí)心得并交人力資源部，字?jǐn)?shù)1000字以上。

4.每半年由人力資源部牽頭各專業(yè)部門，依據(jù)以上培訓(xùn)及學(xué)習(xí)內(nèi)容，組織理論考試（主要包括案例分析、理論學(xué)問、規(guī)律學(xué)問、行業(yè)狀況、企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營工作等），目的是對(duì)后備人員的學(xué)習(xí)狀況及綜合力量提升狀況進(jìn)展評(píng)估。

（二）負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作

有意識(shí)地安排后備干部做一些時(shí)間緊、任務(wù)重、突擊性較強(qiáng)的實(shí)際工作，使他們?cè)趯?shí)際工作中經(jīng)受熬煉和考驗(yàn)。主要如下：

1.負(fù)責(zé)本事域兼職內(nèi)訓(xùn)工作：由人力資源部征集各專業(yè)部門意見，制定專題培訓(xùn)規(guī)劃，由相關(guān)領(lǐng)域人員負(fù)責(zé)專項(xiàng)課題培訓(xùn)，一般每人每年至少有2個(gè)專題的兼職內(nèi)訓(xùn)任務(wù)。通過兼職內(nèi)訓(xùn)工作提高后備人員的學(xué)習(xí)力量、溝通和表達(dá)力量、組織力量。

2.負(fù)責(zé)帶著“營銷突擊隊(duì)”或“營維突擊隊(duì)“開展專項(xiàng)突出活動(dòng)，通過實(shí)戰(zhàn)提升組織力量和帶隊(duì)伍力量。

3.依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)部門需求，有針對(duì)性的負(fù)責(zé)臨時(shí)性的專項(xiàng)工作，通過專項(xiàng)工作提升業(yè)務(wù)力量、規(guī)劃力量和組織力量。

4.后備人員每年至少開展1次基層專題學(xué)習(xí)調(diào)研，每次調(diào)研時(shí)間一般為一周，通過基層調(diào)研，并撰寫一篇不少于20XX字的調(diào)研報(bào)告。使后備人員了解一線生產(chǎn)經(jīng)營狀況、運(yùn)作狀況以及存在的主要問題，提高效勞基層的意識(shí)和處理基層問題的力量。

（三）實(shí)行后備干部定期談話和溝通制度

1.公司領(lǐng)導(dǎo)每年要對(duì)所分管的后備干部談話至少一次，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)全部的后備干部談話至少二次，了解他們的思想、工作狀況，確定成績、指出缺乏，多鼓舞，讓后備干部時(shí)時(shí)自重、自警、自省、自律，到達(dá)教育干部、解決問題的目的，幫忙解決后備干部熟悉及工作中的缺乏，提高綜合素養(yǎng)，不斷提高解決各種問題的力量。并將談話內(nèi)容作為培育考核后備干部的一項(xiàng)重要措施。談話記錄詳見附件一。

2.在日常治理中，要常常了解后備人員思想狀況，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺各種思想傾向和問題，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)展幫忙教育。對(duì)工作和學(xué)習(xí)中消失的困難，公司領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部要準(zhǔn)時(shí)談話，幫忙分析緣由，解決實(shí)際困難，鼓舞和支持后備干部大膽工作。

（四）崗位溝通熬煉

1.市分公司本部較為成熟的后備干部，由市分公司黨委有規(guī)劃的分批安排到縣分公司、鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局等一線去工作，一般以掛職支局長或縣分公司總經(jīng)理助理主為、擔(dān)當(dāng)一線主管為幫助的方式，向基層學(xué)習(xí)，積存閱歷，提高自身素養(yǎng)。掛職熬煉時(shí)間一般為1年。

2.各縣分公司較為成熟的后備干部，由市分公司黨委依據(jù)培育方向，有規(guī)劃安排到市分公司管控部門或業(yè)務(wù)部門工作，重點(diǎn)安排到市場(chǎng)部或網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營部任主管，使后備干部全面了解公司的工作及運(yùn)作模式，增加全局觀念和統(tǒng)籌力量。掛職熬煉時(shí)間一般為1年。

3.加強(qiáng)其他后備干部溝通換崗，使干部得到多方面的熬煉，增加多方面的才能。