技能與能力薪酬體系

第四章技能與能力薪資體系開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-1〕深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速開展時(shí)期，面對(duì)人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價(jià)、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時(shí)間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級(jí)同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊(duì)伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?，肯定會(huì)有員工過激而離職。〞孫閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力本錢太高了。我該怎么辦？〞開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-2〕“出現(xiàn)這種薪酬差異其實(shí)也很正常。〞深圳金方策咨詢公司高級(jí)咨詢參謀楊序國(guó)說，“但我們也知道，既要強(qiáng)調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因?yàn)橥粛徫坏娜温氄叩哪芰κ遣煌?。〞楊序?guó)提出了下述的五個(gè)建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的根底上建立“任職資格體系〞，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類〔職種與職類〕，每類具有其獨(dú)特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的根底上，對(duì)公司的薪點(diǎn)表進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整。開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-3〕三、強(qiáng)化績(jī)效管理?？?jī)效考評(píng)結(jié)果并不一定就要與員工的考評(píng)周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)開展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實(shí)際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)〞，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級(jí)研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，躲避公司對(duì)外部中高級(jí)人才的高度依賴。第五，適當(dāng)使用外部薪酬謝告，用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時(shí)，向員工解釋外部競(jìng)爭(zhēng)力問題。第一節(jié)技能薪資體系一、技能薪資體系的內(nèi)涵和特點(diǎn)〔一〕技能薪資體系的概念廣義的技能薪資體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付薪酬的一種報(bào)酬制度。技能薪酬〔狹義〕通常適用于所從事的工作比較具體而且所需技能能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及專業(yè)職能人員。主要包括兩種類型：深度技能薪資方案和廣度技能薪資方案?！捕臣寄苄劫Y體系的根本類型深度技能：即能通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。廣度技能：往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。深度技能薪資方案例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識(shí)邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對(duì)要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí)。針對(duì)范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對(duì)范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。

公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師

初入級(jí)廣度技能薪資方案例子產(chǎn)生的背景組織變革以及組織對(duì)員工靈活性的更高要求適應(yīng)技術(shù)變革的需要企業(yè)間人力資源競(jìng)爭(zhēng)的加劇〔三〕技能薪資體系與組織中的工作設(shè)計(jì)1、與職位薪酬體系配套的傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)方式員工1工作A員工2工作B員工3工作C員工4工作D2、與技能薪資體系配套的新工作設(shè)計(jì)方式技能模塊A員工1技能模塊B員工2技能模塊C員工3技能模塊D技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例過去：一家大型全國(guó)性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級(jí)很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請(qǐng)并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地?，F(xiàn)在：裁減了假設(shè)干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來是處理人壽保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。影響：?jiǎn)T工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀和行為，該公司創(chuàng)立了一種對(duì)員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬方案。技能薪資體系適用的行業(yè)到1990年，在對(duì)?財(cái)富?500家制造業(yè)公司以及?財(cái)富?500家效勞業(yè)公司進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，51％的公司報(bào)告說自己實(shí)行了某種形式的技能薪酬方案。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，技能薪資體系在以下行業(yè)中有比較高的使用率：運(yùn)用連續(xù)流程生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)：例如冶金、化工、造紙等運(yùn)用大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)：汽車及其零部件生產(chǎn)制造業(yè)、電子與計(jì)算機(jī)生產(chǎn)行業(yè)等。效勞行業(yè)：金融、餐飲等。運(yùn)用單位或小批量生產(chǎn)方案的行業(yè)：服裝加工業(yè)、食品加工業(yè)等〔四〕技能薪資體系的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工不斷掌握新的知識(shí)和技能，從而有利于員工和組織適應(yīng)日益加快的技術(shù)變革和組織變革技能薪資體系有助于到達(dá)較高技能等級(jí)的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解，并有利于塑造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報(bào)酬盡管很高卻并不擅長(zhǎng)的管理類職位技能薪資體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性技能薪資體系有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成〔四〕技能薪資體系的優(yōu)缺點(diǎn)2、缺點(diǎn)：增加企業(yè)的薪酬本錢要求企業(yè)增加培訓(xùn)投資由于技能薪資體系比職位薪資體系更為復(fù)雜，因此要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，并增加管理本錢。〔五〕設(shè)計(jì)技能薪資體系時(shí)的幾個(gè)關(guān)鍵決策單一職位簇/跨職位簇技能的深度和廣度/技能的范圍員工學(xué)習(xí)的自主性〔內(nèi)容、時(shí)間安排或速度等〕培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)資格認(rèn)證與再認(rèn)證問題管理方面的問題二、技能薪酬的設(shè)計(jì)流程和步驟技能薪資體系設(shè)計(jì)流程的重點(diǎn)在于開發(fā)一種能夠使技能和根本薪酬聯(lián)系在一起的薪酬方案。根本流程如下：成立設(shè)計(jì)小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪資方案技能薪酬的設(shè)計(jì)步驟〔一〕建立技能薪資體系設(shè)計(jì)小組〔二〕進(jìn)行工作任務(wù)及所需技能分析〔三〕評(píng)價(jià)工作任務(wù)和技能，創(chuàng)立新的工作任務(wù)和技能模塊清單〔四〕技能等級(jí)確實(shí)定和定價(jià)〔五〕技能的分析、培訓(xùn)和認(rèn)證〔六〕建立基于技能的薪酬結(jié)構(gòu)方案建立技能薪資體系設(shè)計(jì)小組制定技能薪酬方案通常需要建立兩個(gè)層次的小組，一個(gè)是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)組成的指導(dǎo)委員會(huì)，另外一個(gè)是設(shè)計(jì)小組。另外，還有必要挑選出一批員工作為“主題專家〞來協(xié)助設(shè)計(jì)小組解決各種技術(shù)問題。進(jìn)行工作任務(wù)和所需技能分析技能薪資體系準(zhǔn)備支付報(bào)酬的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是對(duì)于有效地完成任務(wù)具有至關(guān)重要作用的技能。在準(zhǔn)備實(shí)施技能薪資體系的部門/車間內(nèi)部或流程環(huán)節(jié)上，對(duì)員工需要完成的工作任務(wù)及其所需技能進(jìn)行準(zhǔn)確和深入的分析和描述。評(píng)價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)立新的工作任務(wù)清單設(shè)計(jì)小組需要在工作任務(wù)分析的根底上，評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作任務(wù)的重要性和難度，然后重新編排任務(wù)信息，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合，從而為技能模塊的界定和定價(jià)打下根底。技能等級(jí)確實(shí)定和定價(jià)1、技能等級(jí)模塊的界定。根據(jù)技能模塊中所包括的工作任務(wù)的難度及重要性來對(duì)技能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。2、技能模塊的定價(jià)。兩個(gè)根本決策：確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值；〔以公平和鼓勵(lì)為導(dǎo)向〕可以按照以下維度來確定技能模塊之間的相對(duì)價(jià)值：失誤的可能后果、對(duì)組織目標(biāo)的奉獻(xiàn)或重要性、一般能力要求、工作或操作的技能水平要求、管理或監(jiān)督責(zé)任及能力要求。確立對(duì)技能模塊定價(jià)的機(jī)制。〔參考市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果〕技能的分析、培訓(xùn)和認(rèn)證員工技能分析培訓(xùn)方案：根據(jù)員工的培訓(xùn)需要確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法。技能等級(jí)或技能資格認(rèn)證與再認(rèn)證。這方面主要有三個(gè)方面的決策：認(rèn)證者〔內(nèi)部、外部〕、認(rèn)證所包含的技能水平、員工需要通過何種方式或方法表現(xiàn)出其技能水平。技能薪酬操作要點(diǎn)〔3.1〕6.1技能的廣度和深度范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)無視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。假設(shè)工作需要具備6種技能，那么必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是假設(shè)秘書學(xué)會(huì)了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，那么應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。技能薪酬操作要點(diǎn)〔3.2〕6.2培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過程來確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時(shí)也非常重要。6.3學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點(diǎn)〔3.3〕6.4單一職位族/跨職位族：技能薪酬方案是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)方案。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來獲得報(bào)酬〔更適合職能型組織〕。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道〔更適合時(shí)間型組織〕。6.5管理方面的問題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己到達(dá)最高技術(shù)等級(jí)，無級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱－－利用利潤(rùn)分享等刺激手段。某公司技術(shù)人員技能薪酬方案〔2.1〕技能被劃分為三種類型：根底技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)工程要求，到達(dá)要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為11美元，二級(jí)的為12美元，三級(jí)的為13美元，四級(jí)的為14.5美元。每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想到達(dá)技術(shù)一級(jí)，必須到達(dá)所有的根底能力要求。二級(jí)那么在根底能力要求的根底上再?gòu)暮诵倪x修課程〔一共有370個(gè)學(xué)分〕中拿到40個(gè)學(xué)分。假設(shè)要到達(dá)三級(jí)水平，那么要完成根底能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。假設(shè)要到達(dá)四級(jí)水平，那么要完成根底能力課程，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī)，同時(shí)還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬方案〔2.2〕根底課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；平安生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測(cè)試10分等等。自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)lotus；Java語言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。思考？如果兩名員工從事同樣的工作，得到不同的薪酬，是否是歧視？是否需要通過裁員來使員工承擔(dān)多樣化的工作并到達(dá)降低薪酬本錢的目的？在確定讓哪些員工參加培訓(xùn)時(shí)，偏愛與歧視是否會(huì)起作用？第二節(jié)能力薪酬體系70年代美國(guó)國(guó)外效勞新聞官的故事早在70年代，美國(guó)外交部的其中一項(xiàng)重要目標(biāo)就是要贏得世界更多人對(duì)美國(guó)的喜愛，從而贏得他們支持美國(guó)的政策。他們的戰(zhàn)略就是通過年輕的外交官，以文化活動(dòng)的方式，讓當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)及人民認(rèn)識(shí)及喜歡美國(guó)。為此，外交部設(shè)有國(guó)外效勞新聞官一職。當(dāng)時(shí)，選拔的方式是以測(cè)驗(yàn)應(yīng)聘者的圖書館管理技術(shù)、美國(guó)歷史、西方文明史、英語、經(jīng)濟(jì)及管理知識(shí)等為主。但發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘者成績(jī)優(yōu)異程度與實(shí)際工作表現(xiàn)沒有相關(guān)性，成績(jī)好的表現(xiàn)并不理想。于是，國(guó)務(wù)院找來Dr.McClelland,協(xié)助甄選能符合他們的戰(zhàn)略及目標(biāo)要求的人員。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，知識(shí)及考試成績(jī)并不能有效預(yù)測(cè)工作成績(jī)，而是另一樣稱為“素質(zhì)〞的東西。什么是素質(zhì)？客戶效勞員A有一個(gè)大客戶提出一個(gè)新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺(tái)任務(wù)書后，按照自己的專業(yè)思路與技術(shù)特長(zhǎng)設(shè)計(jì)了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，但是客戶并不滿意?？蛻粜趩TBB遇到同樣的問題，他打給前臺(tái)人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實(shí)際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，大客戶非常滿意！什么是素質(zhì)？麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動(dòng)性（INT）

……

人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）

……

影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……

培養(yǎng)人才（DEV）團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……

演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識(shí)技能（EXP）

……

自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）

……一、能力的概念和能力模型的建立〔一〕能力的概念素質(zhì)或勝任能力是一種績(jī)效行為能力，是實(shí)現(xiàn)某種特定績(jī)效或者是表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效實(shí)現(xiàn)的行為的能力。是由一系列的知識(shí)、技能、個(gè)性心理與行為特征共同組成的，而并不是普通意義上所指的能力。根據(jù)合益公司〔HayGroup〕所提出的能力冰山模型，一個(gè)人的績(jī)效行為能力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大要素組成?！捕衬芰δＰ偷念愋鸵约澳芰χ笜?biāo)的界定和分級(jí)企業(yè)設(shè)計(jì)能力模型時(shí)，既可以針對(duì)整個(gè)組織，也可以針對(duì)某些特定領(lǐng)域來建立能力模型。這關(guān)鍵取決于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。通常包括以下四種類型：核心能力模型職能能力模型角色能力模型職位能力模型能力模型的類型核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比方財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比方技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。通用電氣公司人力資源管理人員的能力模型

〔職能能力模型〕對(duì)業(yè)務(wù)的了解個(gè)性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選鼓勵(lì)預(yù)報(bào)酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡(jiǎn)職能專家價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴某公司管理人員的能力/素質(zhì)模型

〔角色能力模型〕平安保險(xiǎn)的素質(zhì)模型某公司部門經(jīng)理的能力/素質(zhì)模型〔職位能力模型〕某公司的職位能力模型團(tuán)隊(duì)合作〔TW〕評(píng)量表層級(jí)行為特征A促成團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度A-1不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。A0中立。中立、被動(dòng)、不參與，或不屬于任何團(tuán)隊(duì)。A1合作。自愿參與、支持團(tuán)隊(duì)的決定，是個(gè)“好的團(tuán)隊(duì)成員”，善盡本分。A2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進(jìn)展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。A3表達(dá)出正面的期待。表達(dá)出對(duì)他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F(tuán)隊(duì)成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對(duì)他人才智的尊重A4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識(shí)，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計(jì)劃。邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)的所有成員一起為過程奉獻(xiàn)心力。A5給予他人動(dòng)力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。鼓勵(lì)并給予他人動(dòng)力，讓他們感覺堅(jiān)強(qiáng)或重要。A6團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。采取行動(dòng)增進(jìn)友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護(hù)并提升群體在外的聲音。A7化解沖突。公開團(tuán)隊(duì)里的沖突，并鼓勵(lì)或促成有利的沖突解決方案。二、能力薪資方案設(shè)計(jì)及管理要求〔一〕能力薪資體系的實(shí)施前提1、是否真正有必要實(shí)行能力薪資體系？2、是否在組織內(nèi)部已經(jīng)建立起以能力為核心的人力資源管理系統(tǒng)？能力薪資方案設(shè)計(jì)的前提公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價(jià)值創(chuàng)造是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一局部來實(shí)施的，也就是說，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。能力與薪資掛鉤的幾種不同方案1、職位評(píng)價(jià)法即在職位評(píng)價(jià)過程中，用能力要素來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的報(bào)酬要素來進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，并建立部門內(nèi)部或組織內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)。2、直接能力分類法〔寬帶薪酬〕注：表中數(shù)據(jù)僅作為說明示意，各系列起始位置由工作評(píng)價(jià)結(jié)果確定。3、傳統(tǒng)職位能力定薪法可結(jié)合員工的職位勝任程度〔勝任度－高、中、低〕在某薪資等級(jí)內(nèi)確定員工的薪資水平4、行為目標(biāo)達(dá)成定薪法5、能力水平變化加薪法行為改善加薪矩陣行為開發(fā)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度未完成完成超額完成未完成000完成246超額完成468員工基本薪酬加薪矩陣能力增長(zhǎng)程度經(jīng)營(yíng)結(jié)果好壞低中高低000中246高468能力模型及薪資建立的根本流程甄選員工開發(fā)績(jī)效管理薪酬/鼓勵(lì)制定企業(yè)戰(zhàn)略界定工程架構(gòu)和設(shè)計(jì)原那么開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績(jī)效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果〔三〕能力薪資體系與職位薪資體系和技能薪資體系的比較職位薪酬體系技能薪資體系能力薪酬體系薪資結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)和所完成的工作為基礎(chǔ)以通過認(rèn)證的技能以及市場(chǎng)為基礎(chǔ)以能力開發(fā)和市場(chǎng)為依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象報(bào)酬要素（計(jì)點(diǎn)法）技能模塊能力價(jià)值的量化報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重技能水平能力水平轉(zhuǎn)化為薪資的機(jī)制賦予反映薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)能力認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)薪資增加晉升技能的獲得能力開發(fā)管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本有效的利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證以及工作安排來控制成本