企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案與實施要務

?進行開放式的學習，最好在一個學習團隊中大家共同學習、討論課上所講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習。有了這幾點，我們就可以形成一種氣氛，一個學習場。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設計與實施課程學習的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設計與實施方法的媒介。第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題【本講重點】戰(zhàn)略是關系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孫子?計篇》什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。【案例】海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：方向性——立足家電，向相關高技術延伸，向世界發(fā)展；長遠性——至少管十年；全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。謀劃和行動——既要策劃、設計，也要實行、實施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉了，轉多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)

展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和發(fā)展的問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的行為特征。為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略20年前，很少有人關注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談論全球化、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、中國加入戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結構化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)。500強或本行業(yè)、本地24個重要的現(xiàn)實500強或本行業(yè)、本地24個重要的現(xiàn)實WTO的機遇口伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。199年8，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原來這是一場老虎學貓的游戲！應該說，這不過是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達 4000億美元，企業(yè)總數(shù) 40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國 600個城市搞聯(lián)展， 2年內(nèi)建了 600家聯(lián)想 1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、 TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉向的命運?！龃蟛辉偈莾?yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰??！咀詸z】你還能想到哪些方面的競爭？總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了?！咀詸z】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司簡況，并列出改進計劃。戰(zhàn)略課題公司情況改進計劃怎樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高口中口口口怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表：……怎樣在更為開放的市場中尋找新的增長點？……你認為公司新的增長點在于：……變化成為常態(tài)我們再看市場方面。激烈競爭的結果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)?！景咐可蟼€世紀 年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里?德赫斯組織了一項關于企業(yè)壽命的研究。研究的結果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，《財富》排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-5年0，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強?。∥覀冊S多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：191年2的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到199年5仍為世界百強的，只有20家。憑什么生存？恐怕是適應競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：口顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變?？谧兓牟椒ピ诩铀佟．a(chǎn)品和服務的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。口意想不到的變化增多。二年前誰會預料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手。【自檢】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃怎樣提高企業(yè)的適應能力、柔軟性？適應力、柔軟性：強□中□□口企業(yè)怎樣提高運作的速度？運作速度：快口中口口口企業(yè)怎樣把握難以預測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時口事到臨頭、奮起直追口力不從心、望洋興嘆口顧客至上【案例】＜某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然?？磥恚F(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。其實，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務生存的企業(yè)了。現(xiàn)在是顧客決定：想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可 --顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了。想買的產(chǎn)品 /服務的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務。采用什么方式購買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傊?，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉向別人——能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施?！咀詸z】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。

課題公司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意口一般□不太滿意口很不滿意口怎樣實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求口能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴口難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求口能滿足大部分顧客的多種需求口能滿足一般顧客的一般需求口只能滿足少量顧客的一般需求口現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。對戰(zhàn)略課題分類排隊為了應對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設計或再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應包括如下四個方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：總體經(jīng)營目標、理念：怎樣設置組織的整體發(fā)展目標、把握組織的?何為經(jīng)營理念發(fā)展方向。?怎樣設計經(jīng)營理念這是經(jīng)營理念的設計與實施問題。?怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)?戰(zhàn)略分析品更好地做出來、賣出去?？诓顒e化戰(zhàn)略這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題?？诋a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?品牌戰(zhàn)略?DODO?DODO從經(jīng)營范圍看：企業(yè)成長戰(zhàn)略：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。?一體化戰(zhàn)略這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。?多元經(jīng)營戰(zhàn)O口穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略口國際化經(jīng)營戰(zhàn)略?多業(yè)務組合戰(zhàn)略?多階段成長戰(zhàn)略的設計與實施從組織自身運作看：組織變革戰(zhàn)O：怎樣實現(xiàn)高效益、高效率運作。?流程再造這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題?？诮M織再造口技術基礎再造口持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面：戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結構，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略?！拘牡皿w會】第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟第2講經(jīng)營理念——指引前進的旗幟【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導思想為什么探討經(jīng)營理念中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。——《孫子?計篇》■經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關系呢？我們看一個例子?！景咐繓|南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間。”很顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關系，而且關系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子?！景咐c情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，199年8，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。＜這個評價很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，10條3，近2萬字。其基礎和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行 質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念——這個關于經(jīng)營管理的理論思維。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例《具體內(nèi)容見下文)戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調(diào)整組織內(nèi)外關系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩【自檢】請回答下面幾個問題：A.請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動：1) 2) 3) B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動：1) 2) 3) C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項主要行動：1) 2) D.請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅：1) 2) 通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？對于這些問題，我們這里要強調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象?！景咐慨斍?，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克?韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的 O他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，8

年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士?！景咐咳齻€人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”?！咀詸z】否□否□□□□□□□是TOC\o"1-5"\h\z第一個人很實在； □第二個人很實用； □第三個人認為工作很有意義； □第三個人夸大了自己的工作； □第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景； □第三個人強調(diào)了“顧客導 □向”；第二個人一定很貧窮。 □對于第三個人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路?！竟芾砻浴渴姑且粋€組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志。明確的使命會使組織更成功?！卖斂似髽I(yè)業(yè)務使命

企業(yè)業(yè)務華為交換機追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術產(chǎn)品為人類做出技術貢獻迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務讓人們快樂醫(yī)療機構治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款口該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅持說它不好用口你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺,你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員,你會解雇：□剛剛被雇傭口缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生□在公司干了 20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務，而要價卻不合理地偏低，口會傾向于：□口不知道，反正不是我的責任口主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員,但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂口你會：容忍這種行為。找出扭轉局勢的辦法解雇這個雇員一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要計劃,他必須加班,但這樣就不能為孩子過生日口你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□0000□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標,必須設法降低成本口你會 ：削減用于顧客服務方面的開支減少當前對新產(chǎn)品的投資不管這個季度目標，認為必須堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□主要以獎勵個人努力為基礎的物質(zhì)獎勵□能夠促進達到小組目標的報酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產(chǎn)品與其說明不口，你會做出怎樣的反應？□馬上告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，了解一下這個問題口不聲不響地改正錯誤，認為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了按照對經(jīng)營的重要性,把右面的內(nèi)容排序最大利潤使顧客滿意創(chuàng)造工作機會促進新技術發(fā)展制造出高品質(zhì)產(chǎn)品擊敗競爭對手保持長期發(fā)展

□0000價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是?！景咐颗f時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。因此，核心價值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。核心價值觀戰(zhàn)略愿景核心價值觀蛆織使命正是因為有這樣的關系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。例如經(jīng)過 10年，華為的原來的愿景 ——“成為世界級領先企業(yè) ”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求 ——“在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 ”——很可能并不過時。這里要注意兩個方面：?我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。

?在許多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。例如，大衛(wèi)?帕卡德在 1956T972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應把經(jīng)營理念等同于組織文化。應該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導向和文化導向兩者之間。意義詳解經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領域和中近期戰(zhàn)略目標的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎，有了設計組織結構、管理結構、組織變革的前提。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關系口能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場的認同。它還指明了組織應該采取的負責任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和贏利的基本要求。前面談到山西口號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關系的例子，這里還有一個關于外部關系的例子。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準備出讓一部分國內(nèi)市場，以便集中精力向國外發(fā)展。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，口企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。這個沒有被點名的企業(yè)就是核心價值觀不正確，不能善待競爭對手，導致對手反彈，造成不和000000經(jīng)營理念也是表明態(tài)度口樹立形象的手段口好的經(jīng)營理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵作用，樹立正確的方向、形象、基調(diào)0成為組織文化建設、樹立組織社會形象的手段0經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應該怎樣，也就是規(guī)定了不應該怎樣，也就是為自己設置了某種限制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經(jīng)營理念從根本上說，是企業(yè)的根本經(jīng)營之道。這個“道”的概念是非常深刻的。【本講總結】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。明確經(jīng)營理念的意義有：經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向；經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)；經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野、提高思想層次；經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關系；經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段?！拘牡皿w會】第3講設計經(jīng)營理念【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內(nèi)容和要求設計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設計有一定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下?！洞髮W》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設計了自己的經(jīng)營理念表述。研究表明，《財富》 500家企業(yè)中，績優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學習這一講內(nèi)容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要 10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。 “實現(xiàn)四個現(xiàn)代化 ”就是具有這種特征的國家愿景； “到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家 ”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定口在2000年時成為擁有 1250億美元的公司 〈沃爾瑪公司， 1990年）；?使汽車大眾化 〈福特汽車公司，上世紀初）；

性目口型口成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象口）；口成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構司的前身， 1915年）；?在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時代 <0000, 1950ODD《索尼，20世紀50O代<0000,000打敵型敗人?擊敗 RJR,成為全球煙草公司排名第一 <00000000,?打敗阿迪達斯 <耐克00, 20世紀60年代D；?我們將打敗亞馬哈 <本田00, 20世紀70年代D20世紀50O代D；角榜型色樣口成為設計企業(yè)中的耐克 〈吉諾運動設計00, 1986OD；?20年后成為象惠普一樣受人尊敬的00 <000000,?做西部的哈佛 <00000, 20世紀40年代DD1996OD；內(nèi)轉型部型在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有000的實力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活 〈通用電器， 20世紀80年代D；使00從國防合同商轉型成全球最好的多元化高技術00 〈羅克維爾，使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應商轉變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部 〈一家計算機00的零部件支持部， 1989ODD1995OD；除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。……年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。口00戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：口要大氣。要口0、有氣魄，通常需要10-30O才能實現(xiàn)。?要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服?？诙炕蚨ㄐ阅繕诵?打敗敵人口口角色榜樣型口內(nèi)部轉型型是否符合要求？如有不符,請寫出改進計劃D屬于何種類型如果沒有的話，為你的00寫出新的愿景陳述：組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡明、信息量大。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強人的自我生存能力；關心他人，幫助人們避免、預防、應對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務就不僅僅限于“ M老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務?？赡艿那闆r下，使命陳述也應該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒?！咀詸z】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。核心價值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結一下其共同點。企業(yè)價值觀總結日本索尼公司?弘揚日本文化，提高國家地位口成為時代先鋒——不追隨別人口做看似不可能的事?鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力美國迪斯尼公司?創(chuàng)造、夢想、想象口培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”?執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微口不玩世不恭口保護和控制迪斯尼形象常見的價值觀要點有：ODDO /顧客至上對人的尊重 /以人為本關注市場 /競爭精神團隊精神 /集體榮譽講求質(zhì)量 /質(zhì)量保證崇尚技術 /勇于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為 3-7條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。比如，華為的核心價值觀就由 7條，共 7段話組成。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。原因舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點。不同的企業(yè)可能在其價值觀表述里會反映不同的要素口索尼就沒有在價值觀里強調(diào)“DOOD”,迪斯尼也沒有強調(diào)“尊重個人”。價值觀之有不同主要是由一個組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營活動等所決定的。在歷史決定方面，有的企業(yè)的價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。寶潔公司的創(chuàng)始人在 150年前提出 “關注卓越的產(chǎn)品 ”,這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對不同的價值觀概念會有不同意見。一家高技術公司在討論其價值觀表述時，經(jīng)理層對是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的 CEO說，“假設10年以后質(zhì)量不會再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價值觀口？”最后，大家同意 “NO”。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。對于 “領導潮流的創(chuàng)新 ”是不是核心價值觀， CEO又提問， “不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀口？ ”這次，大家齊聲說： “YES”口反思經(jīng)營理念的方法設計經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，企業(yè)家也應該是一個經(jīng)營管理思想家。戰(zhàn)略愿景【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：口如果你當初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來？□是□否□如果答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施？1981年的通用電器公司是一艘 “超級油輪 ”。它的總資產(chǎn)達 250億美元，年利潤達 15億美元，雇員有 40萬人。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國 10佳企業(yè)之一。但是，杰克?韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設計了 “做長久的高技術公司 ”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負責 ”的考慮。組織使命【自檢】你的組織的根本任務，即使命是什么？請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：

不要給我衣服不要給我鞋子不要給我房子不要給我書籍不要給我磁帶不要給我工具不要給我家具氛、感覺和收益。我要的是迷人的形象。不要給我衣服不要給我鞋子不要給我房子不要給我書籍不要給我磁帶不要給我工具不要給我家具氛、感覺和收益。我要的是兩腳舒服、走路輕松。我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。我要的是美妙動聽的樂曲。我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣請——不要給我東西。事實上，正如歌謠中所表達的，組織使命所要表達的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務對顧客的功用的承諾。關于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說：是顧客決定了企業(yè)應當經(jīng)營什么?！髽I(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務對他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思：問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。我們打算為哪些顧客服務？服務對象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務是什么？產(chǎn)品和服務——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關者的角度思考應持什么樣的價值觀：【自檢】根據(jù)下列步驟，設計你企業(yè)的核心價值觀。

在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問：?如果環(huán)境變化了，我們因為堅持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅持它嗎？?你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎？?你能想象許多年后，甚至 100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質(zhì)?！咀詸z】反思一下我們自己。梳理一下個人的10年愿景、一生使命和為人處世價值觀。這既有利于復習這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分。設計經(jīng)營理念的步驟怎樣具體組織經(jīng)營理念的設計工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的和問題的復雜程度而定。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結果，制定出簡明扼要的經(jīng)營理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。為了使經(jīng)營理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是：第一步：指定一個小組其成員應該：<1）對組織的業(yè)務和暗含的價值觀有深刻的理解和認同；<2）在同事中有信譽、有能力；<3）有廣泛代表性。第二步：開會布置任務，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進行反思，列出他們認為重要和合適的經(jīng)營理念。第三步：把大家的意見集中，排序，進行選擇。第四步：創(chuàng)作準確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步：由領導層審議或在更大范圍內(nèi)討論、定稿。在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當作一個過程，當作一個統(tǒng)一思想的過程。通過提出梳理組織的經(jīng)營理念的任務，在內(nèi)部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經(jīng)營理念成為員工共同追隨的理念。【自檢】請按照本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應持的核心價值觀?？赡艿脑?，與相關的人討論你的結論?！景咐俊度A為基本法》（以下簡稱《基本法》>的制訂給我們提供了一個很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過程，是對華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結和再認識過程。《基本法》八易其稿，就是八個回合的全員大討論。《基本法》第一稿集中了華為公司高層領導的許多重要觀點。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場合動員華為的干部員工參與討論。他說：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部?！痘痉ā窞槿A為大多數(shù)干部員工認同的那一天，就是《基本法》完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館去。因為我們不再需要它了，《基本法》己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了?！薄痘痉ā返谝挥懻摳灏l(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對《基本法》的結構、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意見是很尖銳的。例如，有的員工批評說：“《基本法》第一稿看不出它的內(nèi)在邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結構呢？”更多的建設性意見認為，《基本法》第一稿內(nèi)容是有了，但感覺沒出來。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有的部門針對《基本法》中的一些關鍵命題設計了幾個辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率”，“產(chǎn)品開發(fā)是面向未來還是面向客戶”等等。經(jīng)過199年7一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經(jīng)理以上的干部，每個人都認真地寫下了自己最后的意見和建議。可見，這的確是一場非常不錯的組織建設運動。當然，《華為基本法》除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，所以，耗費時日較長，運動面較大。一般的經(jīng)營理念設計也許不需要這么長時間，但是其做法卻的確很有借鑒意義。【本講總結】這一講我們首先討論了應制定什么樣的經(jīng)營理念。戰(zhàn)略愿景首先要有宏偉、大膽、驚險的特點，通常需要10-3年0才能實現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。使命陳述的，是我們靠什么實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求；核心價值觀通常表述為3-條5。組織要根據(jù)自己的歷史、創(chuàng)始人的意愿和利益相關者的要求來確定核心價值觀。進一步討論了怎樣反思經(jīng)營理念。最后，討論了怎樣組織經(jīng)營理念的設計工作?！拘牡皿w會】第4講實施經(jīng)營理念【本講重點】經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營理念必須貫徹到組織與管理的各個層面戰(zhàn)略領導人自身是貫徹經(jīng)營理念的關鍵【管理名言】故令之以文，齊之以武，是謂必取?！秾O子?行軍》前面分別討論了經(jīng)營理念的概念和設計方法。那么，有了明確的經(jīng)營理念表述，是不是就能夠把握好組織的戰(zhàn)略方向，把組織引向成功呢？顯然不是。在這一講里，我們就討論如何有效地實施經(jīng)營理念。經(jīng)營理念必須深入人心【案例與情境】在電影《斯巴達克斯》中，有這樣一幕：斯巴達克斯的起義軍在經(jīng)過長期征戰(zhàn)后，被羅馬軍隊戰(zhàn)敗了。羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。羅馬軍隊以慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說，“我是斯巴達克斯”。然后，他鄰近的一個人說，“我才是斯巴達克斯”。下一個人站起來也說，“不，我才是斯巴達克斯”。在一分鐘之內(nèi)，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。所以，這個故事是否虛構并不重要，重要的是它的更深層次的啟示：那就是一個組織的理念和愿景在深入人心之后的力量。經(jīng)營理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。組織成員對經(jīng)營理念的認可程度，從高到低可依次分為：高獻身：全心全意,不惜一切代價執(zhí)行投入：衷心向往,愿意做所有謖做的事情真正遵從:認識到理念的正確性J遵從明文的各種規(guī)定，是個好員工導 適度遵從:基本認識到理念的正確,是個“不錯的員工”g 勉強遵從：沒有認識到理念的好怛為了驚碗不得不做要求的事情工 不遵從:沒有認識到理念的好處J不愿融匝薪的孚信任你苦口婆心,我就是不干”▼ 冷漠：既不支持也不反對理念.既不感興趣,也沒有干勁.“下班時間低 到了嗎3"這些不同的認可程度意味著什么呢?我們來做一個小調(diào)查?！咀詸z】請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的組織或管理者團隊中，對組織的經(jīng)營理念認可和執(zhí)行程度。請用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總人數(shù)的百分比。百分比<%)102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠做完后請思考一下，你的結果與組織的業(yè)績相關嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？下面是某公司領導班子成員對該公司經(jīng)營理念的認可情況。示例：ODD<%)102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠可見，這樣一個領導班子，怎么能推進公司戰(zhàn)略性發(fā)展呢？如果這樣，經(jīng)營理念和愿景規(guī)劃又有何用呢？實施經(jīng)營理念的方法怎樣才能有效實施經(jīng)營理念呢？從前面的討論中我們看到，僅僅有理念的表達或描述是不夠的，只有將它們變成集體的意志才能真正轉化成現(xiàn)實力量。在實踐中，經(jīng)營理念的實施既是最重要的，也是難度最大的。下面是領導人要做到的幾個戰(zhàn)略實施要點：?對新理念要進行有效的宣傳?確保你的經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃和實施中?高級管理者要對新的理念身體力行?人員考評和獎勵制度要反映理念的要求?困難時刻嚴肅地執(zhí)行理念的要求對新理念要進行有效的宣傳宣傳經(jīng)營理念的前提是，在表達上，不模仿別人，價值觀、使命和愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當作口號。在宣傳上，正如我們上一講所說，組織上下集體討論、制定的過程，是經(jīng)營理念深入人心的有效宣傳過程。除此之外，在經(jīng)營理念發(fā)布后，組織全體員工系統(tǒng)地學習、討論，以及把它制作成卡片發(fā)給每一個人都是常見的做法。下圖是通用電器公司發(fā)給每一位員工的價值觀卡。通用電器價值觀我們所有人……要永遠堅定地保持正直的品格滿懷激情地致力于促成用戶的成功堅持卓越，決不容忍官僚主義時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處……領導人要有：充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力?！?在宣傳上，企業(yè)領導人要竭盡全力去宣傳，利用各種機會去宣講?！景咐宽f爾奇在任20年，在通用電器培訓中心給1800名0員工親自交流通用電器的價值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景。他還是一個講故事的能手。如果他發(fā)現(xiàn)某個人或某個子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會利用一切機會一而再、再而三地宣講這一故事。例如，特魯多矩陣。確保經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃和實施中如果你的理念中包括注重顧客，但是員工卻沒有機會接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。如果你的理念包含靈活和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設計得容易接受變化。通用電器公司強調(diào)追求卓越的理念和數(shù)一數(shù)二的愿景。它的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整戰(zhàn)略、 6西格瑪戰(zhàn)略（6西格瑪是運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標的程度 ＞等都不折不扣地反映它們的要求 ＜可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實錄》）?！咀詸z】舉例說明你組織經(jīng)營理念在具體的規(guī)劃和實施中的反映。高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法?！边@句話是十分中肯的。盡管許多經(jīng)理人員都強調(diào)顧客至上，但是，如果一位總經(jīng)理的主要時間都花在會議和投資人身上時，他的倡議就不那么可信了?！咀詸z】舉出你組織高級管理者對經(jīng)營理念身體力行的例子。人員考評和獎勵制度要反映理念的要求假設一個企業(yè)十分強調(diào)顧客滿意度，員工們在這上面都很積極努力。一個季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了 1%。這時，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。這時，真關心成本、假關心顧客的真面目就暴露無疑了?！景咐吭谕ㄓ秒娖鞯膬r值觀卡中，對于領導者有4個“力＜勵）”的要求——精力、激勵、決斷力、實施力。韋爾奇是這樣解釋他們所倡導的這些價值觀的。他說，精力是指有非常充沛的工作精力，激勵是指能夠激勵別人實現(xiàn)共同目標，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理，實施力是指能堅持不懈地進行實施并實現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇還認為，個力都與個——激情相聯(lián)系。激情統(tǒng)領個力。事實上，在員工的考評和選拔中，都是以個力都與個的價值觀為標準的。例如，把員工分為、、三類的根本標準也是這些價值觀。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評實行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因為他是末位的經(jīng)理。困難時刻嚴肅執(zhí)行理念的要求【案例】199年5，強生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進了毒藥，有的患者因此而喪生。在這種情況下，該公司可以有兩種典型的處理辦法。其一，收回該藥，但這會造成巨大損失，消費者會轉向其他品牌。其二，公司也可以召開新聞發(fā)布會，聲稱技術指標還沒有定論，整個局勢都在控制中等等。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。但是此時，它們還是恪守了“公司首要的職責是對醫(yī)護人員、患者及其家屬負責”這一堅持多年的價值觀。它們收回了全部泰諾。這當然損失慘重。但是，憑借它的信譽和質(zhì)量，現(xiàn)在又回到了市場占有率第一的位置?！咀詸z】如果你是組織的領導，你是怎樣宣傳你組織的經(jīng)營理念的呢？通過學習，你認為以后怎樣做才能更有效地實施經(jīng)營理念呢？做一個卓越的戰(zhàn)略領導人實施經(jīng)營理念的關鍵在領導，特別是一把手。領導人應該是經(jīng)營理念的化身，這是實施總體戰(zhàn)略的前提。【自檢】要有效實施經(jīng)營理念，你認為戰(zhàn)略領導人需要具備什么樣的素質(zhì)呢？我們繼續(xù)以大名人韋爾奇為例說明這個問題?！?/p>