管理學名詞解釋簡答

人際角色、信息和決策角色人際技能概念技術技能決策的依據是適量的信息對待風險態(tài)度的類型：風險厭惡、中立、愛好型不確定決策方法;小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。梅奧三點總結：工人是社會人，而不是經濟人、企業(yè)中存在著非正式組織、生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。功利主義認為能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益行為才是善的。道德管理的特征：合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任、不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題、尊重所有者以外的利益相關者的利益、不僅把人看作手段，更把人看作目的、超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就、具有自律的特征、以組織的價值觀為行為導向。社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現的一種義務，它超越了法律與經濟對企業(yè)所要求的義務。決策是管理者為了達到某一目的而從若干個備選方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策過程：診斷問題、明確目標、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評估效果決策的影響因素：環(huán)境因素（環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結構、買賣雙方在市場的結構）組織自身的因素、決策問題的性質、決策主體的因素頭腦風暴法：成本比較高 原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的意見不作評價、建議不必深思熟慮，越多越好、鼓勵獨立思考、奇思妙想、可以補充完善已有的建議德爾菲技術：特點：反復性1.匿名信、統計性、反饋、價值性瘦狗型的經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的利潤和現金，甚至可能虧損。應采取收shuo甚至放棄的戰(zhàn)略、幼童型的經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低。如不能轉變成明星型，應忍痛割愛，及時放棄該領域、金牛型經營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務產生的大量新進可以滿足企業(yè)經營的需要、明星。。。是市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應該不失時機的投入必要的資金，擴大生產規(guī)模。確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數是確定的。計劃是指用文字和指標等形式所表達的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理概念、為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)、在實際工作中決策與計劃是相互滲透的有時甚至是不可分割的交織在一起計劃的性質：計劃工作為實現組織目標服務、計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎、具有普遍性和秩序性、要追求效率。根據涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性標準分為戰(zhàn)略行計劃和戰(zhàn)術行計劃戰(zhàn)略。。是指用于整體組織的，為組織未來長時期設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位計劃。戰(zhàn)術。。是指規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰(zhàn)略性計劃的特點是長期性和整體性。戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術性計劃的依據戰(zhàn)術性計劃是在戰(zhàn)略性計劃的指導下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。從作用和影響上看，戰(zhàn)略性計劃的實施是組織活動能力形成與創(chuàng)作的過程，戰(zhàn)術性計劃的實施則是對已經形成的能力的應用。根據計劃內容的明確性標準可分為具體些計劃與指導性計劃計劃編制過程：確定目標、認清現在、研究過去、預測并有效的確定計劃的重要前提條件、擬定和選擇可行性行動計劃、制定主要計劃、制定派生計劃、制定預算，用預算使計劃數字化。行業(yè)環(huán)境;現有企業(yè)間的競爭研究、入侵者研究、替代品生產商研究、買方的討價還價能力研究、供應商的討價還價能力研究。滾動計劃法的評價：雖然能使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但在計算機廣泛應用的現在，其有點十分明顯。其最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。所謂的組織結構是指組織的基本構架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。復雜性、規(guī)范性、集權性組織計劃的原則：專業(yè)化分工的原則、統一指揮、控制幅度、權責對等、柔性經濟原則戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的途徑和方法組織部門化的基本原則：因事設職和因人設職相結合、分工與協作相結合、精簡高效的部門設計原則。部門化的基本形式：職能部組織門化、產品或服務、地域、顧客、流程部門化、矩陣型結構、動態(tài)網絡型結構有效的管理幅度是決定組織中層級數數目的最基本因素。所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效的指揮和領導下屬的數量。扁平式組織結構的優(yōu)點是由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低；同時，上級主管對下屬的額控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點是過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協調控制的難度，同時下屬也缺少了更多提升機會。錐形式。。。。。。。。。。。。。。。。。多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管多能夠對下屬進行及時的指導和控制；另外層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供更多提升的機會。缺點，過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。管理幅度的設計影響因素主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內容、條件、環(huán)境等職權分為：直線職權、參謀和職能職權所謂授權就是組織為了共享內部權利，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授以下級。授權與分權的區(qū)別。分權是授權的一個基本方面。授權的含義累大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門的負責人。授權的含義有分派任務、授予權力或集權、明確責任授權原則：重要性、適度、權責一致、級差授權原則組織變革就是組織根據內外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發(fā)展的要求按照工作態(tài)度的額不同，分為以組織為重點的變革、以人為重點、以技術為重點的變革，安組織所經營環(huán)境。。。。主動性和被動性變革組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結階段所謂組織沖突是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益性格、文化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為組織沖突類型：正式組織與非正式、直線與參謀、委員會成員之間的。。組織沖突的避免：首先需要強調組織整天目標的一致性，同時需要更高的行動目標并加強團體之間的溝通聯系，特別要注意信息的反饋。對于非正式組織來講，首先要認識到非正式。。存在的必要性和客觀性，積極引導菲。。。。的積極貢獻使其目標與正式。。目標相一致，同時要建立良好的組織文化，非正式。。的行為、對直線與參謀首先應明確必要的職權關系，既要充分認識到參謀的積極作用也要認識到協作和改善直線工作的重要性，在工作中不越權、不爭權、不居功自傲。其次為了確保參謀人員的作用，應當授予他們必要的只能權力，這種權力應當更多的是一種監(jiān)督權，同時給以參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議。對于委員會，應該選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會，并注意委員會人選的理論和實際背景力爭使之成為一個有效的決策機構專家智囊團，同時要對委員會的規(guī)模提出限制。文化是指人類在實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總會，是指社會意識形態(tài)，以及與之相對應的禮儀制度、組織結構、行為方式等物化的精神特征：超個體的獨特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性組織文化結構：潛層次的精神層、表層的額制度系統、顯現層的組織文化載體領導要具備哪些要素：要有部下和追隨者、要擁有影響追隨者的能力、行為要有明確的目的權力來源：法定性、獎賞性、懲罰性、感召性專長性權力領導風格類型：按權力應用方式劃分;集權式領導和民主式領導者、按創(chuàng)新。。魅力型和變革型。。按思維。。事務型和戰(zhàn)略型領導行為理論：一是工作導向型的領導行為、員工。。。在員工。。的組織中生產的數量要高于工作。。。另外這兩種群體的態(tài)度和行為也根本不同。在員工。。。的生產單位中，員工的滿意度高，離職率和缺勤率都都較低。。。。。。產量雖然不低，但員工的滿意度低。。。高。員工導向型的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關，而生產的導向領導者則是底的群體生產率和的滿意度正相激勵是影響人們需求或動機，從而加強引導和維持行為的活動或過程通常是和動機聯系在一起的主要指人類活動的一種內心狀態(tài)所謂有效溝通簡單地說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，實際上還表示組織對內外噪音的抵抗能力強因而和組織的智能是連在一起的。影響因素：個人、人際、結構、技術、競爭就是導致團體內部和團體之間發(fā)生沖突的最直接因素談判得到兩種基本方法：零和和雙贏控制按照既定計劃標準和方法對工作進行對照檢查，發(fā)現偏差、分析原因進行糾正，以確保組織目標實現的過程控制是實現計劃組織領導三項基本職能的保證，計劃、組織、領導是控制的基礎控制實是在計劃、組織、領導的基礎上對具體工作的檢查監(jiān)督根據時機、對象和目的分類：前饋控制。優(yōu)點：防患于未然不針對具體人員，不會造成心理沖突易接受、適用范圍廣。缺：需要轉移前提條件，所做準備工作多。同期控制：優(yōu)點：。缺:針對具體人員容易形成控制者和被。的沖突和對立、受到控制者時間和精力的限制、主要運用于生產領導適用領域狹窄。反饋控制：優(yōu)點：總結過去的經驗和教訓、為管理者提供了計劃執(zhí)行效果和真實信息、提供了評價他人與自我的信息。缺：對已經產生成偏差和差錯無能為力控制的環(huán)節(jié)：確立標準、衡量成效、糾正偏差有效控制：適時控制、適度、客觀、彈性科學管理四原則：（第二章）（1） 對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用于替代老的經驗方法。（2） 科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長為第一流的工人。（3） 與工人們衷心的合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。（4） 管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來?？刂疲嚎刂剖峭ㄟ^制定計劃或業(yè)績的衡量標準，以及建立信息反饋系統，檢查實際工作的進度及結果，及時發(fā)現偏差以及產生偏差的原因，并采取措施糾正偏差的一系列活動。（第十四章）計劃：是為了從事某些工作預先進行規(guī)劃好的詳細方案。（第五章）目標管理：目標管理是一種系統方法，在該系統中下屬和上級共同確定具體的績效目標，定期檢查完成目標的進展情況，并根據這種進展給予獎勵。（第五章）管理倫理：管理倫理是指在管理領域內所涉及的是非規(guī)則和準則。一個組織中的管理倫理可以反映出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式。所以既是一個個人行為問題，同時也是一個組織行為問題。（第四章）五.簡答題（每個6分，共30分）變革應考慮的因素有哪些？降低阻力措施。答：變革應考慮的因素有：變革推動者、決定應做哪些方面的變革、個人對變革的影響、評價變革、變革的阻力。其中變革的阻力包括以下幾方面:（1）關心個人得失（2）不確定性（3）認為變革不符合組織目標和最佳利益（4） 企業(yè)文化、員工價值觀的影響（5） 過去成功的經驗。降低阻力的措施：（1）教育與溝通（2）參與（3）幫助與支持（4）談判（5）強制與威脅（6）進行人事調整組織理論的基石是哪些？答：（1）勞動分工（2）統一命令（3）職權與職責（4）集權與分權（5）組織授權，授權是指上級把職權委任給下級的組織過程。（6）直線與參謀（7）組織層次與管理制度（8）部門化工作分析的方法有哪些？答：（1）觀察法（2）面談法（3）管理人員會議法（4）關鍵事件法（5）工作抽樣法（6）問卷調查或列表法溝通的原則是什么？答：（1） 準確性原則：當信息溝通所用的語言和傳遞方式被接受者所理解時，才是準確的信息，溝通才有價值。（2） 完整性原則：管理中進行溝通只是手段不是目的，所以溝通的信息要完整。（3） 及時性原則：在溝通過程中，無論是上下級之間的溝通還是橫向的溝通，一定要及時。（4）非正式組織策略性運用原則：只有當主管人員使用非正式的組織來補充正式組織的信息溝通時，才會產生最佳的溝通效果。簡單說明決策的過程答：（1）發(fā)現問題：決策過程的起點，要追查問題的根源（2）確定目標（3）尋求可行方案：從過去的經驗中找對策、從未來創(chuàng)造中找對策（4）尋求相關或限制因素（5）分析評價備選方案（6）方案選擇（7）檢驗方案