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文檔簡介
第十三章成本控制本章內(nèi)容:1.成本控制概述2.目標成本控制3.標準成本控制4.責任成本控制5.質量成本控制第一節(jié)成本控制概述了解成本控制的意義、內(nèi)容和原則一、成本控制的意義(一)成本控制的含義(二)成本控制的分類事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制事先制定的成本目標(三)成本控制的意義1.成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑2.成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎二、成本控制的內(nèi)容1.設計成本控制2.工藝成本控制3.生產(chǎn)成本控制4.期間成本控制5.使用成本控制三、成本控制的原則(一)全面控制的原則1.全員控制2.全過程控制3.全方位控制(二)經(jīng)濟效益原則1.實用性2.重要性3.靈活性(三)因地制宜原則1.適合特定企業(yè)2.適合特定部門3.適合職務與崗位要求4.適合成本項目特點(四)例外管理原則1.重要性2.一貫性3.可控制性4.特殊性(五)責權利結合原則四、成本控制程序1.制定成本控制標準(1)理想標準(2)基本標準(3)正常標準2.揭示分析成本差異企業(yè)成本控制策略的演進隨著科學技術、市場競爭的發(fā)展和社會經(jīng)濟環(huán)境的變遷,企業(yè)經(jīng)營理念和組織形態(tài)的不斷演化,成本控制策略經(jīng)歷了一個逐步邁向科學、精確、系統(tǒng)和公平的發(fā)展過程。企業(yè)成本控制策略的演進邏輯--在此基礎上分析總結對企業(yè)成本管理的啟示傳統(tǒng)的制造成本控制策略對成本進行計量與控制的需求早于復式簿記,但早期的成本計量與控制僅是從統(tǒng)計和技術角度來開展的,且以單一的實物控制為主,而沒有綜合的價值控制,直至復式簿記的產(chǎn)生。機器大生產(chǎn)代替了傳統(tǒng)手工業(yè),產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程開始標準化,同時也才產(chǎn)生了對獨立的以價值信息為主的成本會計系統(tǒng)和控制的要求。標準成本和差異分析等傳統(tǒng)成本控制方法被引人到成本會計和成本控制實踐之中。主要工作重點是在生產(chǎn)階段,很少進行新產(chǎn)品的開發(fā)和針對不同顧客的營銷。此時成本控制的主要目的就是在銷售收入一定的前提下,通過降低成本來提高生產(chǎn)者自身的利潤。由于市場的同質性與穩(wěn)定性,以采用大批量生產(chǎn)方式成本動因分析,以材料定額和工時定額為主要形式在控制機制上,是以部門內(nèi)部層級授權和監(jiān)督為主體,以差異分析和要素控制為主要形式,以差別計件工資制為主要激勵手段的封閉系統(tǒng)事后反饋機制,成本控制系統(tǒng)很少受外在市場和技術環(huán)境影響企業(yè)產(chǎn)品壽命周期成本控制策略市場特征發(fā)生了根本性的變化,呈現(xiàn)出買方特征;從結構上看,顧客消費日趨個性化、時尚化,消費周期縮短。在生產(chǎn)技術手段上,紛紛采用先進技術;許多企業(yè)開始重視研發(fā)和營銷部門的作用,部門結構也從中間大兩頭小的橄欖型演化為兩頭大中間小的啞鈴型結構。成本控制和管理顯然不能再局限于產(chǎn)品制造成本的控制,必須將視野拓展到整個企業(yè)全過程,拓展到包含了研發(fā)和營銷費用的產(chǎn)品企業(yè)生命周期成本。產(chǎn)品成本控制的重點也從制造階段轉向研發(fā)和營銷階段。由于間接成本比重的大幅增加,傳統(tǒng)成本計算方法勢必導致成本信息的失真乃至經(jīng)營決策的失誤。
作業(yè)成本法通過引入作業(yè)理念,將企業(yè)發(fā)生的資源費用通過作業(yè)進行歸集進而分配至產(chǎn)品(成本標的),不但提高產(chǎn)品成本計算的準確性,而且還揭示了成本發(fā)生的前因與后果,從而將企業(yè)成本控制從產(chǎn)品深入到作業(yè)層次。在對研發(fā)階段成本的控制過程中,日本企業(yè)發(fā)現(xiàn)研發(fā)階段的行為選擇對隨后的制造成本和營銷成本具有關鍵的決定作用,即整個產(chǎn)品壽命周期成本很大比例(80%甚至更多)已被研發(fā)、設計階段所鎖定。為此,如何事先設計和傳遞成本壓力于后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營過程,成為目標成本法所欲解決的目標。這一時期無論是作業(yè)成本法還是目標成本法,主要還是用于戰(zhàn)術層次。作業(yè)成本動因主要還是數(shù)量、時間、批次等結構性動因,即主要是從邏輯和因果關系上來連接投入和產(chǎn)出之間的關系;目標成本法也局限于單個企業(yè),主要內(nèi)容還主要是產(chǎn)品的功能與結構,即通過技術拆分分析和價值工程的運用,來連接顧客期望價值和企業(yè)投入之間的關系。在控制內(nèi)容上,雖然沒有考慮顧客的全部成本,但由于市場不再是賣方主導,成本控制開始以生產(chǎn)經(jīng)營者的利益為出發(fā)點展開的在控制形式上開始注重前饋方式,控制時點前伸到產(chǎn)品研發(fā)階段。顧客產(chǎn)品壽命周期成本控制策略市場買方的特征和國際化進一步加深,顧客日漸獲得權利,“顧客是上帝”和“最大程度地使顧客滿意”的企業(yè)經(jīng)營理念得以確立。同時企業(yè)不再把顧客僅僅看作是謀利的對象,而且將他們視為企業(yè)的重要資源和合作伙伴,于是涵蓋顧客的基于整個價值鏈的企業(yè)資源管理系統(tǒng)和客戶關系管理系統(tǒng)被廣泛采用。許多產(chǎn)品的制造成本和研發(fā)成本等由企業(yè)支付的成本比重相對下降,而顧客購買后的使用成本比重上升。某些信息產(chǎn)品甚至免費提供,企業(yè)主要收取使用費和服務費。產(chǎn)品使用成本通常包括購買產(chǎn)品后所發(fā)生的操作費用,如電費、油耗等,以及產(chǎn)品的零部件置換費用和維修費用、服務費等。
在成本控制內(nèi)容方面。降低和控制顧客使用成本成為控制顧客總成本和滿足顧客需求的一項重要內(nèi)容。在控制范圍方面。為了提高對顧客需求的響應速度,不僅要提高企業(yè)內(nèi)部流程的響應能力,同時也需要改進與供應商和顧客的聯(lián)動能力,企業(yè)提供的作業(yè)和產(chǎn)品的功能與特征已經(jīng)不再完全能由企業(yè)自身來控制,受供應鏈和價值鏈理論影響,作業(yè)成本法和目標成本法在范圍上從企業(yè)內(nèi)部延伸至兩端的供應商和顧客(包括直接顧客和最終顧客),從而也使得成本控制從戰(zhàn)術層次提升到戰(zhàn)略層次。在成本動因方面,基于戰(zhàn)略的作業(yè)成本法將成本動因分為結構性動因和執(zhí)行性動因兩類,而戰(zhàn)略層次的目標成本法則融入了全面質量管理中的持續(xù)改進的思想,在“成本筑入”過程中不僅筑入產(chǎn)品功能,還要筑入企業(yè)文化和品牌形象等非結構性功能。在控制形式上,不再局限于前饋控制、程序控制和反饋控制,而是通過創(chuàng)建某種文化和氛圍,全方位、多角度和長期持續(xù)的影響企業(yè)和員工的行為。這如同教育界提出的“泡菜”理論:泡菜水的味道決定所泡出來的白菜的味道,大學的文化氛圍而不是紀律決定所培養(yǎng)出來的學生的素質。同樣,企業(yè)的文化氛圍決定所塑造出來的員工的素質,員工的素質決定了其行為,從而決定了成本控制的有效性從這個意義上說,成本控制與改善的思想已經(jīng)不再是一種對職工的外部約束力量,而是內(nèi)化為職工的自覺行動。社會產(chǎn)品壽命周期成本控制策略社會公眾對企業(yè)行為及其產(chǎn)品的環(huán)境影響日漸關注,全球和各個國家有關環(huán)境保護的法規(guī)法律不斷完善,環(huán)境成本將遲早得由企業(yè)承擔;同時,用戶對“綠色消費”的需求也在不斷增加,這一切迫使企業(yè)考慮他們的生產(chǎn)過程和他們的產(chǎn)品對環(huán)境的影響,將環(huán)境成本包含在產(chǎn)品壽命周期成本中,使得產(chǎn)品的設計和制造符合可持續(xù)發(fā)展的思想。
在技術上,這一時期除了自動化、信息化技術不斷出現(xiàn)外,各種“清潔生產(chǎn)”技術也紛紛被企業(yè)采用,使得確保“原料和能源清潔”、“生產(chǎn)過程清潔”、“使用過程清潔”以及“處置過程清潔”的全過程環(huán)境控制理念得以確立。企業(yè)組織結構以網(wǎng)絡結構為主要特征,強調與各利益相關者的溝通與協(xié)調,形成完全開放的、具有自我組織和自我學習功能的系統(tǒng)。在控制時點上,一方面通過在產(chǎn)品設計和研發(fā)階段,就系統(tǒng)考慮產(chǎn)品廢棄時的環(huán)境成本,從而有助于在研發(fā)和制造階段采取減少或消除環(huán)境成本的材料和工藝。另一方面,更為重要的是環(huán)境成本的控制最為關鍵的還是企業(yè)及其員工的社會責任和環(huán)境意識的高低。在成本動因方面,通過控制環(huán)境成本動因控制產(chǎn)品環(huán)境成本,運用全部成本法協(xié)調和關注各方的成本與利益,尤其是由社會公眾承擔的環(huán)境成本。
成本控制策略演進對成本管理啟示成本控制不僅是效率問題,也是公平問題,即為誰控制成本的問題。對于不同利益相關者所承擔的成本的關注程度體現(xiàn)了不同利益相關者力量的大小。成本控制的內(nèi)涵和外延不斷拓展。從制造成本開始,成本控制的時間序列不斷延長,內(nèi)容不斷擴展,層次不斷加深。成本動因和相關性概念的不斷演進。隨著成本動因從技術統(tǒng)計相關性,經(jīng)過邏輯相關性到社會統(tǒng)計相關性,成本控制的方法也從以結構性方法為主,經(jīng)過半結構性方法到以非結構性方法為主。成本管理不應僅僅是事后的成本管理,不應是“成本節(jié)約”或“成本改善”,而應是“成本預防”。產(chǎn)品壽命周期成本以產(chǎn)品的研發(fā)、設計為基點,將研發(fā)、設計階段作為成本管理的關鍵。這不僅是因為開發(fā)設計本身的費用很高,更主要是因為設計方案確定后導致相關的成本鎖入。不僅是產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造成本,而且產(chǎn)品的用戶成本和環(huán)境成本,很大程度上都在這個階段已經(jīng)確定。
成本管理的范圍應該不斷拓展,不應停留在生產(chǎn)過程中的成本控制,更著眼于產(chǎn)品的研發(fā)、設計、采購、售后服務等;不應只局限于企業(yè)內(nèi)部,還超越企業(yè)外部,將成本管理的觸角上伸到供應商、下伸到分銷商、消費者乃至整個社會等。按照產(chǎn)品壽命周期成本的思想,企業(yè)應樹立大成本、系統(tǒng)管理觀點,將成本控制內(nèi)容進一步擴展到產(chǎn)品設計、材料供應、售后使用各階段;在控制方法上,注重分析部門與部門之間的相互聯(lián)系,既注重生產(chǎn)過程的成本節(jié)約,又注重設計等過程的成本避免、成本改善,通過多種方法持續(xù)、系統(tǒng)地降低成本;在控制理念上,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理,將成本管理與產(chǎn)品生命周期各階段中企業(yè)的發(fā)展策略密切配合,將短期效益與長期利益相結合。第二節(jié)目標成本控制本節(jié)要求:1.理解目標成本法的含義2.掌握目標成本的制定3.掌握成本功能分析的方法一、目標成本法的特點1.未來型2.超前型3.主動型4.全面型二、目標成本的測定1.調查內(nèi)容2.目標成本的計算方法三、目標成本的分解1.按產(chǎn)品結構進行分解2.按產(chǎn)品主要功能進行分解3.按產(chǎn)品成本的形成過程進行分解4.按產(chǎn)品成本項目的結構進行分解四、成本功能分析(一)價值工程的含義價值=功能/成本(二)價值工程的程序1.正確選擇對象2.收集可靠信息4.分析成本功能結合P436例題掌握分析步驟第三節(jié)標準成本控制本節(jié)主要內(nèi)容:1.標準成本系統(tǒng)概述2.標準成本的制定3.標準成本差異分析與控制4.標準成本系統(tǒng)賬務處理本節(jié)重點與難點:1.標準成本差異的分析(13個差異)2.標準成本系統(tǒng)的賬戶處理過程本節(jié)地位標準成本系統(tǒng)是落實全面預算的最有效的方法之一。本章是在全面預算的基礎上,進一步結合企業(yè)經(jīng)營活動的特點和成本管理的要求,闡述在執(zhí)行全面預算的過程中,如何對產(chǎn)品成本進行有效的管理和控制,從而保證預算目標的實現(xiàn)。內(nèi)容一:標準成本系統(tǒng)概述一、標準成本系統(tǒng)及其構成1.受泰羅科學管理學說影響而產(chǎn)生2.概念--是指以標準成本為核心,通過標準成本的制定、執(zhí)行、核算和差異分析等一系列有機結合的環(huán)節(jié),將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能以及考核分析融為一體,實現(xiàn)成本控制目的的一種成本管理制度。實施過程實施目的3.三個組成部分:
標準成本的制定(內(nèi)容二)標準成本的控制與差異分析(內(nèi)容三)標準成本及其差異的會計處理(內(nèi)容四)二、意義(了解)
(一)為事前成本控制提供了重要的激勵工具(二)為事中成本控制提供了客觀依據(jù)(三)為推行經(jīng)濟責任制和責任會計提供便利條件(四)是實行預算管理時必不可少的工具(五)為企業(yè)經(jīng)營決策提供了有用的信息(六)有利于簡化成本計算與核算工作,從而加快了成本核算速度(七)為事后業(yè)績考評提供了充分的資料內(nèi)容二:標準成本的制定一、標準成本的含義、種類及組成(一)含義—應該成本對產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程進行仔細調查分析后,根據(jù)產(chǎn)品設計和工藝方案的要求所確定的,在正常生產(chǎn)經(jīng)營條件下應該達到的成本。(二)種類
1.基本標準成本—以某一基準會計期間的實際成本為基礎而制定的標準成本,使不同時期的同一成本指標有個穩(wěn)定的可比基礎,借以衡量和考察各個會計期間成本的變化情況和趨勢,很難有長期的適應性。2.理想標準成本以現(xiàn)有生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理條件均處于最佳的理想狀態(tài)下,設想的效率無一失誤時所制定的一種標準成本.**很難實現(xiàn),會嚴重挫傷人們?yōu)榇硕Φ姆e極性,常常流于形式。3.正常標準成本依據(jù)已經(jīng)達到的正常生產(chǎn)技術條件和經(jīng)營管理水平,考慮一些先進因素所確定的,經(jīng)過一定的努力應達到的標準成本。--實踐中被廣泛運用
我們可以將基本標準成本作為比較基礎,以理想標準成本為遠大目標,經(jīng)過適當調整和放寬,從而形成科學合理的正常標準成本。(三)組成—根據(jù)產(chǎn)品成本的項目構成1.直接材料標準成本2.直接人工標準成本3.制造費用標準成本**這些項目又受到業(yè)務量和價值量兩個因素的影響,所以制定標準成本應從這兩個因素出發(fā)綜合考慮。
二、標準成本制定的前提和原則(一)前提條件1.完整的歷史成本資料2.健全的各種消耗定額3.完善的內(nèi)部轉移價格(二)一般原則1.依據(jù)平均,趨于先進,適時調整2.根據(jù)歷史資料,考慮未來發(fā)展3.充分利用例外原則,保證制定工作突出重點4.責任中心為主,專業(yè)人員提案,管理當局定音
三、直接材料標準成本的制定
直接材料的標準成本是由單位產(chǎn)品的用量標準和材料價格標準所構成。(一)單位產(chǎn)品的材料用量標準的制定1.含義2.應考慮因素(不可避免的損失)(二)材料價格標準的制定1.含義2.考慮因素(三)直接材料標準成本的制定1.耗用單一材料的情況
2.耗用多種材料的情況教材只講述這種情況
四、直接人工標準成本的制定
直接人工的標準成本是由單位產(chǎn)品的直接人工效率標準和直接人工工資率標準所構成。(一)直接人工效率標準的制定—數(shù)量標準1.含義2.考慮因素(二)直接人工工資率標準的制定----價格標準1.含義2.考慮因素(三)直接人工標準成本的制定人工效率標準×人工工資率標準
五、制造費用標準成本的制定
制造費用標準成本是由生產(chǎn)能力標準和制造費用分配率標準所構成。(一)生產(chǎn)能力標準的制定1.含義2.考慮因素(二)制造費用分配率標準的制定1.變動制造費用分配率(彈性預算數(shù))2.固定制造費用分配率(預算數(shù))(三)制造費用標準成本的制定內(nèi)容三:差異分析與控制(重點)成本差異及其分類(一)含義—產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際發(fā)生的各項成本同相應標準成本之間的差額。(二)分類1.按照性質和數(shù)量特征有利差異(節(jié)約差異或順差)不利差異(超支差異或逆差)2.按照產(chǎn)品成本項目直接材料成本差異直接人工成本差異制造費用成本差異(變動和固定)3.按照構成各項成本內(nèi)容中的變量關系數(shù)量差異價格差異4.按照在成本管理過程中的主客觀因素客觀差異—如何有效的防范主觀差異—如何進一步改善,并結合責任制予以督促2023/9/29會計學院王佳凡47因素分析法把某一綜合指標分解為若干個相互聯(lián)系的因素,通過一定的計算方法,定量地確定各因素影響程度的方法2023/9/29會計學院王佳凡48連環(huán)替代法在影響綜合指標的各因素中,順序的把其中一個因素當作可變的,而暫時把其他因素看作不變的,進行替代,從而測定出各個因素對綜合指標影響程度的一種分析方法2023/9/29會計學院王佳凡49分析程序1.分解指標因素并確定因素的排列順序2.逐次替代因素3.確定影響結果4.匯總影響結果2023/9/29會計學院王佳凡50典型模式假設某項指標N是有A、B、三個因素組成,各因素與經(jīng)濟指標的關系為:計劃數(shù)N0=A0×B0實際數(shù)N1=A1×B1則N1與
N0的差異是由A、B兩個因素變動而引起的。成本差異分析的通用方法(重點)(1)標準數(shù)量×標準價格(2)實際數(shù)量×標準價格(3)實際數(shù)量×實際價格
(2)-(1)=(4)=數(shù)量差異
(3)-(2)=(5)=價格差異(4)+(5)=(3)-(1)=總差異
一、直接材料成本差異的計算與分析(一)直接材料耗用量差異計算與分析1.含義及其計算公式直接材料耗用量差異=實際用量×標準單價-標準用量×標準單價2.責任歸屬
一般應歸屬于生產(chǎn)部門,也有可能采購部門
(二)直接材料價格差異計算與分析1.含義及其計算公式直接材料價格差異=實際用量×實際單價—實際用量×標準單價2.責任歸屬:采購部門(三)直接材料總差異的分析計算=直接材料的實際成本-直接材料的標準成本=材料耗用量差異+材料價格差異
二、直接人工成本差異的計算與分析(一)直接人工效率差異計算與分析1.含義與計算公式用量標準:直接人工效率差異=實際工時×標準工資率-標準工時×標準工資率2.責任歸屬:一般屬于生產(chǎn)部門(二)直接人工工資率差異計算與分析1.含義與計算公式價格標準:直接人工工資率差異=實際工時×實際工資率-實際工時×標準工資率2.責任歸屬:人事勞動部門(三)直接人工成本總差異的計算與分析=直接人工實際成本-直接人工標準成本=直接人工效率差異+直接人工工資率差異
三、制造費用成本差異的計算與分析(一)變動制造費用成本差異的計算與分析1.效率差異—數(shù)量差異(1)含義
=實際產(chǎn)量實際工時×變動制造費用標準分配率-實際產(chǎn)量標準工時×變動制造費用標準分配率(2)責任歸屬一般屬于生產(chǎn)部門的責任2.耗費差異—價格差異(1)含義=實際產(chǎn)量實際工時×變動制造費用實際分配率-實際產(chǎn)量實際工時×變動制造費用標準分配率(2)責任歸屬一般屬于部門經(jīng)理的責任3.變動制造費用總成本差異計算
=效率差異+耗費差異
=變動制造費用實際數(shù)-變動制造費用標準數(shù)固定制造費用成本差異計算與分析圖示(難點)P標:固定制造費用標準分配率二差異分析固定制造費用預算差異=實際產(chǎn)量實際工時×實際分配率-預算產(chǎn)量標準工時×標準分配率=實際數(shù)-預算數(shù)固定制造費用能量差異=(預算產(chǎn)量標準工時-實際產(chǎn)量標準工時)×固定制造費用標準分配率案例假設預算標準是1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品,結果只生產(chǎn)90件,為什么會造成這種差異?人手不夠有一臺設備沒啟動,實際工時沒達標,造成生產(chǎn)能力閑置差異。有一位新人剛上崗,是新手,動作不快,效率不高,造成生產(chǎn)效率差異。于是,能量差異還可以分解為生產(chǎn)能力利用差異和效率差異。三差異分析耗費差異=實際產(chǎn)量實際工時×實際分配率-預算產(chǎn)量標準工時×標準分配率=實際數(shù)-預算數(shù)生產(chǎn)能力利用差異=(預算產(chǎn)量標準工時-實際產(chǎn)量實際工時)×標準分配率效率差異=(實際產(chǎn)量實際工時-實際產(chǎn)量標準工時)×標準分配率耗費差異A-B生產(chǎn)能力利用差異B-C效率差異C-DA實際數(shù)(已知)B預算數(shù)=預算工時×P標C實際工時×P標D標準成本=實際產(chǎn)量標準工時×P標耗費差異A-B能量差異B-D三因素二因素(二)固定制造費用成本差異計算與分析1.效率差異—實際產(chǎn)量下實際耗用生產(chǎn)工時脫離標準生產(chǎn)工時,按固定制造費用標準分配率計算所得2.生產(chǎn)能力利用差異—實際利用的生產(chǎn)工時脫離固定預算中所設定的生產(chǎn)能力,按固定制造費用標準分配率計算所得
上述兩種差異都與生產(chǎn)工時有關,兩者合在一起,稱之為能量差異。----二因素分析
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