華南理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育-企業(yè)戰(zhàn)略管理平時(shí)作業(yè)

2016-2017學(xué)年第二學(xué)期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》平時(shí)作業(yè)參考答案（一）單項(xiàng)選擇1.處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（

D

）。A.公司戰(zhàn)略

B.職能戰(zhàn)略

C.市場(chǎng)戰(zhàn)略

D.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略管理過程三要素不包括（

A

）。A.戰(zhàn)略變革

B.戰(zhàn)略分析

C.戰(zhàn)略選擇

D.戰(zhàn)略實(shí)施3.邁克爾·波特教授提出了著名的“五種競(jìng)爭(zhēng)力模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在的進(jìn)入者、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買商和（A

）。A.替代產(chǎn)品

B.互補(bǔ)品

C.新產(chǎn)品

D.老產(chǎn)品4.在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式中，由企業(yè)的高層管理決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)整個(gè)事業(yè)部或各個(gè)部門提出如何達(dá)到這個(gè)方向的具體指導(dǎo)的模式屬于（B

）。A.自下而上的模式

B.自上而下的模式C.上下結(jié)合的模式

D.小組計(jì)劃模式5.政府貸款和補(bǔ)貼對(duì)某些行業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響，這種影響應(yīng)該屬于下列哪種因素？（

A

）A.經(jīng)濟(jì)因素

B.技術(shù)因素

C.政治-法律因素

D.社會(huì)-人文因素6.企業(yè)更愿意將（

B

）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。A.有形資源

B.無(wú)形資源

C.流量資源

D.短周期資源7.分析資源利用情況，原則上運(yùn)用（

C

）來(lái)進(jìn)行。A.利潤(rùn)與銷售收入的比率

B.利潤(rùn)與成本的比率C.產(chǎn)出與資源投入的比率

D.利潤(rùn)與資金的比率8.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（

A）。A.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

B.企業(yè)能力C.企業(yè)資源

D.企業(yè)素質(zhì)9.企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個(gè)企業(yè)的（C

）。A.企業(yè)目標(biāo)

B.企業(yè)哲學(xué)

C.企業(yè)宗旨

D.企業(yè)環(huán)境10.（

C

）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。A.企業(yè)環(huán)境

B.企業(yè)使命

C.企業(yè)能力

D.企業(yè)目標(biāo)11.不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（

D）。A.集中戰(zhàn)略

B.一體化戰(zhàn)略

C.多樣化戰(zhàn)略

D.收獲戰(zhàn)略12.對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（

A

）。A.SWOT分析矩陣

B.政策指導(dǎo)矩陣

C.優(yōu)劣勢(shì)分析

D.波士頓矩陣分析13.差異化戰(zhàn)略的核心是（

C）。A.產(chǎn)品的差異化

B.生產(chǎn)過程（工藝）的差異化C.取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性

D.取得某種對(duì)生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性14.（

D

）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。A.強(qiáng)化整個(gè)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力

B.擴(kuò)充業(yè)務(wù)活動(dòng)以減少管理風(fēng)險(xiǎn)C.獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)的市場(chǎng)勢(shì)力

D.提高某個(gè)業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營(yíng)狀況15.一個(gè)公司收購(gòu)其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（

C

）。A.橫向收購(gòu)

B.不相關(guān)收購(gòu)

C.縱向收購(gòu)

D.惡意接管16.國(guó)際化戰(zhàn)略是指（

B

）。A.公司為了抵抗在其國(guó)內(nèi)銷售的國(guó)外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略B.在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售公司的產(chǎn)品C.歐盟國(guó)家的整合D.公司在美國(guó)市場(chǎng)銷售的擴(kuò)張17.董事會(huì)參與程度高、高層管理者參與程度高的企業(yè)戰(zhàn)略管理方式屬于（

B

）。A.自由企業(yè)家式管理

B.合作式管理C.木偶式管理

D.混亂式管理

18.一般來(lái)說，總經(jīng)理的職責(zé)不包括以下哪一項(xiàng)（

B

）。A.日常管理事務(wù)B.審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大的資本配置和開支C.負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理D.對(duì)外代表公司19.如果在一個(gè)技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A

）。A.差別化戰(zhàn)略

B.低成本戰(zhàn)略

C.專一化戰(zhàn)略

D.領(lǐng)先性戰(zhàn)略20.在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的過程中，不屬于營(yíng)銷部規(guī)劃的項(xiàng)目是（

A

）。A.有多少利潤(rùn)

B.成本怎樣

C.價(jià)格多少

D.怎樣推銷（二）問答題1.什么是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位？（P35）參考答案：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，它們的產(chǎn)品和服務(wù)有自己獨(dú)特的外部市場(chǎng)，但是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位并不一定就是企業(yè)組織中的職能部門。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施者和競(jìng)爭(zhēng)的陣地。2.什么是波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型？（P57）參考答案：波特教授認(rèn)為：一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。3.如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析？（P65）參考答案：從四個(gè)方面展開對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)；三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略；四是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。4.什么是企業(yè)的核心能力？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？（P102，106）參考答案：企業(yè)的核心能力是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。它具有三個(gè)明顯特征：能夠?yàn)橛脩魩?lái)巨大價(jià)值、能夠支撐多種核心產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。企業(yè)培育核心能力的方法主要有三種：一是外部購(gòu)買，即從其他企業(yè)或組織購(gòu)入與核心能力有關(guān)，有利于其發(fā)展的技能與資源。二是組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實(shí)現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展。三是通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。5.試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。（P115-117）參考答案：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。因此，企業(yè)一切競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)來(lái)自于企業(yè)的資源和能力。企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。企業(yè)在正確評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，進(jìn)而再圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，形成新一輪的以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析。6.簡(jiǎn)述如何確定企業(yè)的宗旨。（P137-138）參考答案：確定企業(yè)宗旨，要回答兩個(gè)大問題，一是我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；二是我們的企業(yè)將來(lái)應(yīng)該是什么，即分析和確定潛在的顧客。（1）企業(yè)是什么的分析。分析的目的是明確企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍和企業(yè)屬性，以及在企業(yè)屬性不變的情況下企業(yè)事業(yè)的發(fā)展。這又需要分析誰(shuí)是顧客、顧客購(gòu)買什么、顧客購(gòu)買商品時(shí)期望得到什么等問題。（2）企業(yè)應(yīng)該是什么的分析。分析的目的在于了解有哪些新機(jī)會(huì)，以及可以創(chuàng)造哪些機(jī)會(huì)，以便明確企業(yè)的事業(yè)應(yīng)如何改變。這需要分析回答以下問題：市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何，目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)將隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生怎樣的變化，何種革新將改變顧客的購(gòu)買習(xí)慣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)?shù)取?.簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)的制定過程。（P141）參考答案：通常企業(yè)目標(biāo)的制定過程包括以下幾個(gè)步驟：（1）目標(biāo)制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命作為開始。（2）確定完成這個(gè)使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）由長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。（4）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。（5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門（如市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。（6）這個(gè)目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直繼續(xù)進(jìn)行下去，直到個(gè)人。8.簡(jiǎn)述建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則。（P168）參考答案：建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則：（1）要確定出合適的聯(lián)盟伙伴，即合伙人必須具有某種專長(zhǎng)，以通過不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和整合達(dá)到“二加二等于五”的效果。（2）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系，即要建立一種和諧、融洽、平等的關(guān)系。（3）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性，即聯(lián)盟各方都必須能夠隨時(shí)對(duì)市場(chǎng)和合作方的變化做出反應(yīng)。（4）堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作。（5）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)。20.以一個(gè)你所熟悉的企業(yè)為例，鑒別出它所采用的戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)，并討論這一企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配性。(第九章)參考答案：企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模、發(fā)展階段、面臨的環(huán)境狀況、技術(shù)條件等均影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。不存在所謂“最好”的組織結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)，要遵循職權(quán)與職責(zé)明確對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、分級(jí)授權(quán)原則等。常見典型的組織結(jié)構(gòu)有：職能型組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)等。每一種組織結(jié)構(gòu)都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)和適用的戰(zhàn)略條件，企業(yè)必須考慮所選擇的戰(zhàn)略和其他因素來(lái)選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)。具體案例分析略通常，一些主要的環(huán)境變化會(huì)促使企業(yè)重新制定自己的戰(zhàn)略，并為適應(yīng)變化后的環(huán)境而進(jìn)行重組。三星集團(tuán)為我們提供了一個(gè)出色的例子。從20世紀(jì)60年代到80年代中期，三星的戰(zhàn)略是以便宜的勞動(dòng)力來(lái)生產(chǎn)低價(jià)和低質(zhì)產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。由于大批量的生產(chǎn)使得三星實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而獲得了可觀的毛利，使它能夠同時(shí)進(jìn)入多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并獲得了巨大的成功。然而，在20世紀(jì)80年代晚期，卻出現(xiàn)了一系列的新因素，它們對(duì)你那些歷史上為三星帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素產(chǎn)生了負(fù)面的影響，并促使其對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行重新的評(píng)估，三星提出了一項(xiàng)對(duì)三星文化進(jìn)行徹底重塑的活動(dòng)，包括對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。對(duì)其管理決策權(quán)實(shí)施徹底的下放，并提倡個(gè)性，那些不能適應(yīng)這樣的情況的經(jīng)理則會(huì)被解雇。為了提倡個(gè)性，三星引進(jìn)了一些列培訓(xùn)計(jì)劃和其他的創(chuàng)新技