淺析集團公司對子公司的財務管理與控制

淺析集團公司對子公司的財務管理與控制【摘要】本文通過分析公司集團公司對子公司進行財務管理與控制的重要性及財務管理體制、財務管理與控制、財務監(jiān)督管理機制等方面存在的問題，提出了對應的完善方法。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不停深化，當代公司制度的建立，全部者、經(jīng)營者、勞動者主體利益的分離，逐步形成了以資本為紐帶的公司集團。公司集團是由母公司和眾多的子公司共同構成，母公司通過產(chǎn)權控制各個子公司，使其經(jīng)營管理符合整個公司集團的經(jīng)營目的，最后增進公司集團經(jīng)濟的增加。加強集團公司對子公司的財務控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財務管理與控制體系，是集團公司對子公司實施財務管理的核心內容。其中涉及了四個方面的內容，即財務管理與控制體系、財務制度控制體系、財務目的控制體系、財務信息控制體系。本文通過分析集團公司對子公司進行財務管理與控制的實踐過程中容易出現(xiàn)的財務管理與控制機制不健全，“多級法人”的出現(xiàn)造成資金流失等財務管理問題，建立和完善了集團公司對子公司的財務管理與控制機制，解決實踐中出現(xiàn)的問題，從而使公司集團在優(yōu)勝劣汰、激烈競爭的市場經(jīng)濟中保持公司集團的競爭優(yōu)勢，最后增進公司集團的迅猛發(fā)展。

一、集團公司對子公司的財務管理體制

公司集團是由母公司和眾多的子公司共同構成的，母子公司雖各為獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人實體，但母公司通過產(chǎn)權控制各子公司，使其經(jīng)營管理符合整個公司集團的經(jīng)營目的。公司集團是當代公司的高級組織形式之一，是以一種或若干個大型公司為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術等作為聯(lián)結紐帶，由一批含有共同利益，并在某種程度上受核心公司影響的多個公司聯(lián)合構成的一種穩(wěn)定的多層次的經(jīng)濟組織。它普通是一種含有較強競爭力的跨全部制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即普通所謂的“母子公司”管理體制。這種以資本為紐帶的母子公司關系本著“投資——風險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得到了持續(xù)發(fā)展。

財務管理與控制

公司集團是以產(chǎn)權關系為紐帶，由眾多公司法人共同構成的聯(lián)合體。集團公司對子公司的財務管理與控制是基于母子公司間的產(chǎn)權和資本紐帶關系，為實現(xiàn)公司集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合。它是公司集團公司財務管理與控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者全部權及公司法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務控制系統(tǒng)的目的是公司財務價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一種公司的財務活動的合規(guī)性和有效性。集團公司對子公司的財務管理與控制應致力于將公司資源加以整合、優(yōu)化，使資源消費最小而其運用效率最高、公司價值最大，從而達成集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增加點的最后目的。

財務管理體制

財務的管理與控制是公司經(jīng)營管理的中心，加強對子公司財務控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財務管理與控制體系是集團公司對子公司實施財務管理的核心內容。有效的財務管理與控制體系可概括為四方面的內容：財務人員管理與控制體系；財務制度控制體系；財務目的控制體系和財務信息控制體系。

二、集團公司對子公司的財務管理與控制的現(xiàn)實問題

我國的公司集團處在逐步發(fā)展階段，公司集團財務管理的最后目的是：獲取利益，以滿足公司競爭的需要，滿足經(jīng)營者業(yè)績的需要，滿足投資者回歸的需要；防備風險，以減少“沉沒成本”，保持公司可持續(xù)性發(fā)展。集團公司對子公司進行財務管理與控制的實踐過程中容易出現(xiàn)財務管理治理機制不健全、“多級法人”等財務管理問題。這些問題的存在勢必會影響公司集團財務管理目的的實現(xiàn)和集團經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。

集團公司對子公司財務管理的治理機制不健全

集團公司對子公司財務人員的財務行為規(guī)定不嚴格，致使子公司財務人員的行為很不規(guī)范，違規(guī)違法行為相稱嚴重。上六個月，財政部組織進行了全國范疇內的公司執(zhí)行新《會計法》執(zhí)法大檢查，從檢查成果來看，相稱一部分公司財務活動不規(guī)范，財務管理水平較低。究其重要因素，筆者認為，現(xiàn)在我國大部分公司特別是公司集團的各子公司正處在傳統(tǒng)公司向建立當代公司制度的轉型時期，屬于改革完善階段，尚未真正建立適應市場經(jīng)濟規(guī)定的公司法人治理構造；同時也缺少有效的約束和監(jiān)督機制及有關的財務管理制度，致使財務人員執(zhí)法和監(jiān)督無原則、無法規(guī)、經(jīng)常受制于領導個人意志的影響，出現(xiàn)了大量的諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等違規(guī)違法行為，嚴重影響了公司的規(guī)范管理和效益的提高。相對來說，公司集團各子公司素質參差不齊的財會人員已不能適應市場經(jīng)濟及當代化管理的需要。因此，提高會計人員的綜合素質就成為公司集團對子公司加強財務管理亟待解決的問題之一。

公司集團對子公司缺少統(tǒng)一的財務預算

集團公司中有的子公司雖有自己的財務預算，但沒有與公司集團的全方面財務預算相協(xié)調、相匹配，沒有體現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目的。通過改制重組而產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營者往往出于本身利益的考慮站在各自子公司的立場上去經(jīng)營管理，追求其效益最大化，實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績乃至個人利益。這樣就架空了母公司對子公司的實際控制，使股東大會喪失了應有的權力，造成董事濫用職權、操縱公司事務的局面出現(xiàn)。

集團公司對子公司的財務管理中出現(xiàn)“多級法人”

“多級法人”的存在是造成資產(chǎn)大量流失的重要因素。具體地說有下列幾方面：一是效益良好的孫公司沒有向子公司分派股權收益或者分派比例非常少。二是子公司對外股權投資狀況因地區(qū)不同而產(chǎn)生了明顯不同的經(jīng)濟效益。三是子公司對經(jīng)營效益不好的孫公司的資產(chǎn)解決持消極態(tài)度，有的經(jīng)理為其它公司及其法人股東作擔保。某公司負責人運用職務之便指使我司或者控股公司為另一家民營公司做擔保，這事實上已違反了《擔保法》第60條的規(guī)定，但因法律沒有明確，在現(xiàn)實中就無法對如何規(guī)避法律的行為進行處罰。

三、完善對子公司財務管理與控制的方法

筆者認為，應通過認真地分析問題，尋找正當且合理的解決方法，從而進一步建立和完善財務管理機制，使各子公司局部利益與公司集團的全局利益協(xié)調一致，確保集團公司這一新型的公司模式在市場競爭中求得更大的發(fā)展。

建立健全對子公司的財務監(jiān)督管理機制

１.建立健全財務監(jiān)督管理機制，完善財務管理規(guī)章與制度。子公司財務管理混亂的根本因素是管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其本源是缺少有效的財務監(jiān)督管理機制和完善嚴密的規(guī)章制度。要做到財務活動規(guī)范，確保會計信息的真實、完整及高質量，就必須從根本上、制度上提供有力的保障。因此，應建立健全集團公司對子公司的財務監(jiān)督管理機制，完善公司的法人治理制度，真正做到依法理財，按章辦事。對財務人員實施集中統(tǒng)一管理，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，實施嚴格的資格審查和完備的人員備案制度。這樣首先能夠協(xié)助各子公司解決人員少、特別是優(yōu)秀財務人員少的問題；另首先也從根本上提高了各子公司財務人員的整體素質，同時從集團的整體利益方面考慮也有助于加強對各子公司的監(jiān)控與管理，增進其真正提高財務管理水平。

２.建立完善各項考核指標體系。建立各項財務指標執(zhí)行狀況的評價體系，使考核和監(jiān)督體系不停完善和科學化。

建立全方面預算管理制度

預算管理制度是國際通行的一種管理辦法。首先公司集團需要預算來進行控制，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算來明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化貫徹集團總部的財務目的，對分支機構和子公司進行有效控制；另首先預算更適合于公司集團。全方面預算管理是一種系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細心組織。預算的編制要以公司的方針、目的、利潤為前提，采用自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的公司要根據(jù)本身狀況選擇重點。全方面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的辦法，實現(xiàn)了總部對分支機構及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，含有較強的可操作性。在公司集團內部實施全方面預算管理，不僅能夠提高管理效率，優(yōu)化資源配備，并且有助于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目的。各子公司編制適合自己實際經(jīng)營狀況和與集團全方面預算協(xié)調一致的財務預算，將使集團的全方面預算落到實處、行到實處。集團公司應設立預算管理委員會，負責集團公司全方面預算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調節(jié)。在編制預算時，普通采用上下結合的方式。即：首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目的，并將其分解下發(fā)到各子公司；各子公司結合本身狀況，編制各自的預算草案上報；最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行。固然，在預算的執(zhí)行過程中，必須采用有效的激勵和約束機制，方能確保預算目的的真正貫徹。

建立財務檢查和內部審計制度

公司集團應設立內部審計機構，其重要職責為對集團董事會負責，對各子公司的經(jīng)營行為和財務活動予以監(jiān)督檢查，確保各子公司財務活動的規(guī)范和會計信息的真實。同時，在年度末，集團公司應統(tǒng)一聘任外部的注冊會計師對各子公司的財務會計報表予以審計，以加強外部監(jiān)督的力度，增進各子公司依法經(jīng)營、規(guī)范運作，提高其經(jīng)濟效益。審計在集團公司的治理構造中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和確保財務數(shù)據(jù)真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定時和不定時的財務收支審計工作。通過自查、重點抽查、全方面檢查及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和漏洞，方便及時采用有效方法進行制止。財務檢查和內部審計的成果都是集團公司對子公司考核獎懲的重要根據(jù)，是對經(jīng)營者業(yè)績考核的重要內容，也是集團公司一種有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。

改革“多級法人制”模式

改造現(xiàn)行的“多級法人制”模式，嚴格控制子公司再投資行為。公司集團在現(xiàn)在全部權約束和監(jiān)督弱化的同時，如果又形成資產(chǎn)運行代理鏈過長的問題，則產(chǎn)權一體化造成的道德風險問題就會更加嚴重。西方市場經(jīng)濟國家的公司集團發(fā)展就不存在這種“子子孫孫無窮盡”的現(xiàn)象。西方國家集團公司對其子公司的投資行為有著嚴格的控制和審查制度，而有些集團公司其實嚴禁了子公司的再投資權，把投資權直接受回到公司集團最高層，專門成立了一種投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對投資項目進行調研、分析、論證并提出完整的投資報告書供決策層參考，然后再實施。國外的這些先進、科學的投資管理體制值得我國借鑒。但是還應當考慮到我國公司管理人員的素質、管理理念、行政思維習慣、過分強調服從需要及缺少民主思維等因素。這些軟因素是和外國迥然不同的，并且也是非常重要的因素，且是不能夠照搬替代的，因此，應完善公司集團組織機構來進行財務集中控制。公司集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的確保，對此，一種可行的方法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，采用兼職制度，吸取分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，并授權做出決策。這樣，在確保集團總部權威的同時，也保持了公司總部與分支機構及子公司之間有效的信息溝通。通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理、科學；并且，由于分支機構及子公司