案例參考答案

案例參考答案第一章、管理系統(tǒng)P3：海爾的騰飛與中聯(lián)公司瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)1、三個(gè)階段，從名牌戰(zhàn)略，1984-1991，用了7年的時(shí)間，集中精力抓質(zhì)量，只做一種產(chǎn)品，是打基礎(chǔ)階段；多元化戰(zhàn)略，1982-1998，用了6年的時(shí)間，走低成本擴(kuò)張之路，成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張；國(guó)際化戰(zhàn)略，1998年至今，堅(jiān)持“先難后易，出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，走國(guó)際化之路，搭建起了一種國(guó)際化公司的基本成熟的框架。2、第一階段，由于此時(shí)的海爾，沒(méi)有實(shí)力，管理存在問(wèn)題，產(chǎn)品質(zhì)量都難保障，沒(méi)有名牌的公司、產(chǎn)品、到位的管理，搞多元化是死路一條。3、公司就像人，要先學(xué)會(huì)走，才干較好的跑。走是集中精力和財(cái)力，集中有限的資源，先做好核心產(chǎn)品或服務(wù)，以高效率、高質(zhì)量、名牌，贏得市場(chǎng)的承認(rèn)，將這種模式去復(fù)制，就是多元化，失敗的公司，大多是第一階段沒(méi)有做好。P15：鼎立建筑公司1、早期的成功因素，更多的是胡經(jīng)理這個(gè)人在吸引大家，尚有大家都想做點(diǎn)事，環(huán)境比較寬松，即使管理不到位，但大家的創(chuàng)業(yè)激情，彌補(bǔ)了這些缺憾。2、隨著公司的發(fā)展，管理沒(méi)有及時(shí)跟上，還是沿用過(guò)去的老方法，沒(méi)有變化，更沒(méi)有創(chuàng)新。存在的問(wèn)題：沒(méi)有明確的分工、權(quán)責(zé)不清、沒(méi)有對(duì)應(yīng)的制度規(guī)范體系等，因此也就很自然的出現(xiàn)一系列的問(wèn)題。3、管理機(jī)制是管理系統(tǒng)的構(gòu)造和運(yùn)行原理，因此要從組織構(gòu)造入手，建立對(duì)應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制、約束機(jī)制。從案例來(lái)看，確保公司運(yùn)行的機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)，動(dòng)力機(jī)制也欠缺，更談不上約束機(jī)制了，其實(shí)前兩個(gè)機(jī)制是基礎(chǔ)，最后一種機(jī)制是保障。P22、復(fù)習(xí)思考題：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司總裁后的思考1、助理監(jiān)督，屬于基層管理者，重要是協(xié)助監(jiān)督長(zhǎng)做好技術(shù)監(jiān)督工作，關(guān)心的是每日作業(yè)的管理，有很強(qiáng)的技術(shù)性，更多的規(guī)定掌握技術(shù)知識(shí)、含有對(duì)應(yīng)的專業(yè)技能。裝配部經(jīng)理。屬于中層管理者，更多的是做好規(guī)劃工作和協(xié)助指導(dǎo)下屬的工作，需要的是需要對(duì)應(yīng)的技術(shù)技能，更需要含有解決人際關(guān)系的技能。規(guī)劃工作的副總和生產(chǎn)副總都屬于高層管理者，需要更強(qiáng)的專業(yè)能力和更嫻熟的人際交往技巧，更能對(duì)的分析環(huán)境，做出預(yù)測(cè)，制訂規(guī)劃，更需要對(duì)應(yīng)的概念技能，就是在紛繁復(fù)雜的事物中透過(guò)現(xiàn)象，看本質(zhì)，抓住重點(diǎn)、本質(zhì)，規(guī)定的是組織能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力等，總裁由于他對(duì)內(nèi)要面對(duì)整個(gè)組織，對(duì)外要面對(duì)整個(gè)管理環(huán)境，責(zé)任更大，規(guī)定更高，除了含有三項(xiàng)技能及以上的規(guī)定之外，還要含有學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力，能對(duì)的的看待環(huán)境，做出對(duì)的的分析、預(yù)測(cè)，帶領(lǐng)公司抓住機(jī)遇、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、更加好更快的發(fā)展。2、人際關(guān)系、感念技能最重要，從案例來(lái)看，郭寧含有一定的良好的人際關(guān)系，這個(gè)人愛(ài)學(xué)習(xí)，也會(huì)學(xué)習(xí)，也含有對(duì)應(yīng)的專業(yè)技能，他曾先后擔(dān)任兩個(gè)方面的副總，也含有了某些概念技能，但擔(dān)任總裁還是第一次，需要更高的是人際關(guān)系和概念技能，要在實(shí)踐中不停的提高。3、負(fù)責(zé)公司的全方面工作，和負(fù)責(zé)某個(gè)方面是不同的，需要面對(duì)的更多是對(duì)新的事情、問(wèn)題的分析、解決，需要更強(qiáng)的概念技能、同時(shí)要有良好的溝通，解決和協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技能，要不停學(xué)習(xí)，總結(jié)，提高，也要虛心向別人學(xué)習(xí)，堅(jiān)信自己有能力把公司搞好。1．2、一次重大的人事任免1、姚成：屬于專家型管理者，有很強(qiáng)的專業(yè)背景，但人際關(guān)系技能和概念技能較差。林征：人際關(guān)系技能不錯(cuò)，概念技能還不明顯。2、廠長(zhǎng)的規(guī)定，更多是是人際關(guān)系和概念技能，姚成一種都不含有，林征含有一種方面，如果只就兩個(gè)人來(lái)說(shuō)，林征更符合某些。1．3、李氏進(jìn)出口公司1、沒(méi)有明確的目的、分工、權(quán)責(zé)不清、沒(méi)有制度規(guī)范、沒(méi)有形成對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制等，因此造成公司出現(xiàn)以上問(wèn)題。2、李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是不相信任何人，只相信自己，管理事物巨細(xì)，不分主次，更像管理一種小作坊，隨著公司的發(fā)展，也就沒(méi)法適應(yīng)，問(wèn)題就出來(lái)了。3、沒(méi)有建立對(duì)應(yīng)的組織構(gòu)造，分工不明確、權(quán)責(zé)不清，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制、動(dòng)力機(jī)制、約束機(jī)制。4、首先確立明確的目的、指定切實(shí)可行的計(jì)劃、完善組織機(jī)構(gòu)、明晰權(quán)責(zé)關(guān)系，形成合理的管理機(jī)制，較好的推行管理的各項(xiàng)職能。管理思想P27走進(jìn)管理：1、IBM的管理歷程：（1）老沃森時(shí)代：圍繞三個(gè)方針：為了顧客的利益、員工的利益、股東的利益，管理風(fēng)格是家長(zhǎng)式，以管理者為中心，集權(quán)式，同時(shí)倡導(dǎo)開門政策，故意見(jiàn)可隨時(shí)反映，規(guī)定工作要盡善盡美，勇挑重任。但創(chuàng)新差。小沃森時(shí)代：開始重視人的作用，倡導(dǎo)尊重個(gè)人，盡善盡美的為顧客服務(wù)，盡最大努力做好工作，逐步分權(quán)，進(jìn)行薪酬改革，勇于創(chuàng)新。戰(zhàn)略調(diào)節(jié)階段：為提高效率，精簡(jiǎn)組織，集中經(jīng)營(yíng)范疇。調(diào)節(jié)不適應(yīng)的組織構(gòu)造，并擴(kuò)大戰(zhàn)略聯(lián)盟。（2）管理的模式演進(jìn)：從以管理者為中心---重視人的作用---調(diào)節(jié)構(gòu)造、效率的提高—以戰(zhàn)略為中心。3、施科長(zhǎng)沒(méi)有解決的難題（1）指的是雙因素理論，按這個(gè)理論，工資和獎(jiǎng)金屬于保健因素，產(chǎn)生不滿意感。全部不滿意是由于保健因素，沒(méi)有到位。（2）在現(xiàn)在我們國(guó)家，保健因素首先會(huì)產(chǎn)生不滿意感，同時(shí)也含有一定的激勵(lì)作用，因此沒(méi)有達(dá)成小李的盼望值，既會(huì)產(chǎn)生不滿意感，又會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。（3）獎(jiǎng)金要確實(shí)反映員工的工作成效，要建立科學(xué)、合理的獎(jiǎng)金分派制度，對(duì)員工的合理、精確的考核和評(píng)價(jià)體系優(yōu)為重要。4、康潔利公司的“洋”經(jīng)理（1）沒(méi)有遵照“權(quán)變管理”理論。（2）米勒先生，沒(méi)有解決好管理是科學(xué)還是藝術(shù)的關(guān)系，認(rèn)為他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍胖暮６詼?zhǔn)，其實(shí)錯(cuò)了，他是以不變應(yīng)萬(wàn)變。（3）管理要做到“權(quán)變”，要根據(jù)環(huán)境、人、事、時(shí)間的不同，而采用不同的管理方式，外資公司更要本土化。第三章計(jì)劃走進(jìn)管理：?jiǎn)躺揖吖疚迥昴康墓九P室家具從1975年到1985年增加近2倍，市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)做的不錯(cuò)，但餐桌和小朋友家具的經(jīng)營(yíng)始終不得法，面臨嚴(yán)重的困難。能夠看出，在餐桌和小朋友家具的經(jīng)營(yíng)方面，有問(wèn)題，一種是公司終究有無(wú)從事這方面的能力，從投入產(chǎn)出角度來(lái)看，并沒(méi)給公司帶來(lái)效益，與否能夠考慮，去掉這些產(chǎn)品，用心從事臥室家具，將臥室家具做成品牌，有實(shí)力了，能夠考慮拓展其它產(chǎn)品。二是如果擬定要經(jīng)營(yíng)搞好餐桌和小朋友家具，就要加大市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)力度，搞好管理環(huán)境分析，加強(qiáng)溝通、制訂好計(jì)劃。2、公司內(nèi)部存在問(wèn)題，員工思想懶惰、生產(chǎn)效率不高，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略和規(guī)劃，真正因素是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生對(duì)公司的態(tài)度和體現(xiàn)造成的。3、約翰的目的不是建立在對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上確立的，因此也很難得到員工的認(rèn)同，更不會(huì)獲得良好的效果。作為副總經(jīng)理的托馬斯，對(duì)公司的現(xiàn)狀比較理解，懂得公司應(yīng)當(dāng)如何去經(jīng)營(yíng)運(yùn)做，但始終得不到總經(jīng)理的認(rèn)同，他的思想和狀態(tài)很有代表性。4、充足分析主客觀多個(gè)環(huán)境因素，加大市場(chǎng)調(diào)研、充足溝通，擬定公司戰(zhàn)略、制訂公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。案例分析案例11、首先組建銷售公司，又開展了全員銷售，銷售的模式有：一是廠投資的各中心都市的銷售處或公司；二是各分廠、車間的銷售門點(diǎn)；三是職工或個(gè)人的銷售門點(diǎn)；三是掛靠的門點(diǎn)。這些銷售單位（門點(diǎn)）都直接對(duì)A廠，并且直接接觸客戶，成果可想而知，互相無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、總廠失去控制，成了難咽的苦果。2、由于此決策是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的而采用的具體的辦法、方法、途徑，故屬于戰(zhàn)術(shù)決策；又由于此決策是由高層做出的，也屬于高層決策；故屬于高層做出的戰(zhàn)術(shù)決策。此決策沒(méi)有建立在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，只是受到相鄰廠家做法的啟發(fā)，而做出的決策。3、對(duì)的的決策應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)的的分析主客觀環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的調(diào)查，分析的，做出預(yù)測(cè)，并決策。A廠倉(cāng)促?zèng)Q策，對(duì)成果認(rèn)識(shí)不清，控制不力，營(yíng)銷失敗是必然的。案例21、面臨的問(wèn)題是要提高生產(chǎn)效率，趙先生能夠采用幾個(gè)方案：一是綜合自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，自己做出決定，并強(qiáng)力實(shí)施；二是聽(tīng)取其中一或二個(gè)以上主管的意見(jiàn)和建議，制訂整治方案，然后實(shí)施，三是綜合四個(gè)主管的意見(jiàn)，制訂方案并實(shí)施。2、工人對(duì)操作系統(tǒng)不熟悉，沒(méi)有有效的激勵(lì)，也就是說(shuō)，終究能否帶來(lái)好處。3、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，制訂新的獎(jiǎng)懲規(guī)定，加大激勵(lì)，做好思想工作。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目策劃學(xué)校卡拉OK大賽活動(dòng)方案第四章組織走進(jìn)管理王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈1、理論根據(jù)是統(tǒng)一指揮原則，即任何時(shí)候，一種下級(jí)只能接受一種上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和管理。在實(shí)踐中可行，一定要恪守，但特出狀況，要有明確的規(guī)定。2、實(shí)際工作中，既要報(bào)喜也要報(bào)憂。報(bào)喜是為了掌握工作進(jìn)度，鼓舞士氣報(bào)憂是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。我不贊成王廠長(zhǎng)的只報(bào)憂不報(bào)喜。3、我不贊成，什么狀況都有特殊狀況，王廠長(zhǎng)的做法是建立在下屬都是很有能力、很負(fù)責(zé)任、很努力的前提下，如果下屬不符合這個(gè)前提，王廠長(zhǎng)就會(huì)成為掙眼瞎，對(duì)下面的真實(shí)狀況很難理解，決策也會(huì)失誤。案例11、藍(lán)星公司的人員構(gòu)成：辦公室主任馬芳：負(fù)責(zé)制訂行政管理?xiàng)l例、人員招聘、車輛管理、辦公室文具的采購(gòu)和分派、公司文獻(xiàn)管理、固定資產(chǎn)管理及外界的公關(guān)。秘書小王：打字、接待客戶、整頓市場(chǎng)文獻(xiàn)和合同、為銷售人員準(zhǔn)備銷售輔助工具，有時(shí)也參加銷售。采購(gòu)員小李的工作是采購(gòu)固定資產(chǎn)、工程設(shè)備及元器件和運(yùn)輸。另外尚有出納老張、會(huì)計(jì)小劉等。職權(quán)關(guān)系是馬芳管理的范疇很廣，但真正有實(shí)權(quán)的還是小王、小李，這些人都直接面對(duì)趙平，趙平由于常年在外地，很難協(xié)調(diào)。2、公司現(xiàn)在的狀況是需要一種總經(jīng)理助理，需要協(xié)調(diào)公司的這些人員和工作，協(xié)助趙平管理公司。趙平通過(guò)觀察和分析，如果覺(jué)得王新有能力，要授予某些必要的職權(quán)，大膽使用，給王新施展才干的舞臺(tái)。3、趙平其實(shí)擔(dān)任的角色要面對(duì)全部問(wèn)題和全部人，更像一種救火隊(duì)員，不太像總經(jīng)理，何況他對(duì)董事長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)也不對(duì)的，他應(yīng)當(dāng)將具體的工作和業(yè)務(wù)，盡量的交出去，自己用心考慮公司的將來(lái)和發(fā)展。4、有幾個(gè)做法：一是明確答應(yīng)，極力做趙平的工作，做的通，是自己的功績(jī)，反之，推脫責(zé)任給趙平。二是爽快答應(yīng)，做的通是趙總關(guān)心下屬。做不通，明確闡明因素，替趙平開脫。三是含糊答應(yīng)，做的通。皆大歡喜。做不通，大家也不要埋怨；四是一口否決等。如果我是王新，我會(huì)選擇二。案例2趙副廠長(zhǎng)該怎么辦1、管理者在做出的任何一項(xiàng)決定之前，都要建立在科學(xué)調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，盡量科學(xué)合理。并且要有一定的穩(wěn)定性，不能朝令夕改。2、第一次的定額要科學(xué)合理，如果對(duì)公司有好處，能夠在適宜調(diào)節(jié)后，全方面推開，調(diào)節(jié)的目的是提高效率，提高員工的收入。3、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)計(jì)劃要體現(xiàn)首要目的是吸引優(yōu)秀人才，并確保核心員工安心工作；最直接的目的是對(duì)員工產(chǎn)生盡量大的激勵(lì)作用，并且增進(jìn)員工能力的不停開發(fā)。設(shè)計(jì)時(shí)要遵照按勞分派原則、激勵(lì)性原則、系統(tǒng)性原則、直接性原則、公平性原則和靈活性原則。在體現(xiàn)工作價(jià)值、員工價(jià)值、人力市場(chǎng)狀況的同時(shí)考慮員工的社會(huì)成本、公司的支付能力，并且恪守國(guó)家的法規(guī)。加大薪酬的浮動(dòng)比例、與績(jī)效緊密掛鉤、突出技能工資的作用、科學(xué)擬定崗位薪酬差別，并且重視獎(jiǎng)勵(lì)的長(zhǎng)久性。具體構(gòu)成：基本工資、技能工資、崗位工資、職務(wù)工資、績(jī)效工資、津貼、獎(jiǎng)金。加大績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的比重，科學(xué)的擬定工作定額、待遇與實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)。案例3陷入困境的經(jīng)理1、該公司的組織構(gòu)造形式屬于直線制，管理者對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)事物都親自解決，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)是構(gòu)造簡(jiǎn)樸、溝通快速。權(quán)利集中、指揮統(tǒng)一。垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。缺點(diǎn)是沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，并且難以滿足多個(gè)能力的規(guī)定。2、王先生面臨的問(wèn)題是，隨著公司面臨的問(wèn)題增多和業(yè)務(wù)的增加，他的負(fù)擔(dān)不停加大，加上本身能力的限制，對(duì)王先生和公司都沒(méi)好處，解決的辦法是增加職能部門或人員，增加直線管理人員，分擔(dān)王先生的一部分工作。3、首先將部分職權(quán)臨時(shí)授予幾個(gè)人，王先生只面對(duì)這幾個(gè)人，待運(yùn)做正常夠，將其固定下來(lái)，搭建起組織構(gòu)造，王先生只負(fù)責(zé)職權(quán)所規(guī)定的任務(wù)和工作。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：設(shè)計(jì)并建立一種有限責(zé)任公司的組織構(gòu)造，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)走進(jìn)管理看球賽引發(fā)的風(fēng)波1、車間主任其實(shí)誰(shuí)也解決不了，但是會(huì)很郁悶，跟廠長(zhǎng)也說(shuō)不明白，還不如不說(shuō)，聊點(diǎn)別的。通過(guò)這件事，車間主任應(yīng)當(dāng)檢討一下原來(lái)的工作辦法是不是有問(wèn)題？2、不合理。3、在不影響組織目的達(dá)成的前提下，能夠滿足群體的需要。4、我會(huì)靈活解決，在確保完畢任務(wù)的前提下，能夠滿足大家的規(guī)定。案例1節(jié)省后的致歉1、莫里實(shí)際工作能力很強(qiáng)，能抓住問(wèn)題的本質(zhì)，但不太理解人有人如何相處，特別是怎么樣和上級(jí)配合，如何打交道。現(xiàn)實(shí)中，做任何事，都會(huì)損害某些人的利益，也會(huì)給某些人帶來(lái)利益，他的做法有些不當(dāng)。其實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)仍洪L(zhǎng)助理回來(lái)，先向他報(bào)告，解決了是院長(zhǎng)助理的功績(jī)，自己只是在院長(zhǎng)助理的領(lǐng)導(dǎo)支持下，找到理解決問(wèn)題的核心。2、如果我是莫里，我會(huì)將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，向給我布置工作的上級(jí)直接報(bào)告，而不是越級(jí)反映。3、解決好人際關(guān)系不是權(quán)術(shù)，而是藝術(shù)，使用權(quán)術(shù)不是高明的體現(xiàn)，掌握藝術(shù)才是根本。坦誠(chéng)相處與精明為人都重要，但要看什么問(wèn)題，其實(shí)要遵照倫理，工作中的倫理是大家都要恪守的，這樣上級(jí)才會(huì)重用和培養(yǎng)你。案例2表彰引發(fā)的爭(zhēng)論1、要重點(diǎn)表彰業(yè)務(wù)人員，另首先表彰其它輔助人員。由于