北京四方繼保自動化公司人才流失問題研究

標題：北京四方繼保自動化公司人才流失問題研究摘要當前，全球經(jīng)濟不斷朝著一體化方向發(fā)展，在這一過程中，各行各業(yè)都面臨著更加激烈的競爭。組織能否始終擁有和保持自身優(yōu)勢，是企業(yè)保持長期競爭力優(yōu)勢的關鍵。為了在市場中獲取一席之地，企業(yè)應當形成具有自身特點的發(fā)展模式，提升企業(yè)的市場競爭力?，F(xiàn)階段國內外大中型企業(yè)逐漸對競爭策略進行了調整，將人才競爭、科學技術競爭作為重點競爭內容。北京四方繼保自動化股份有限公司作為國內規(guī)模較大，體制較為完善的民營企業(yè)，在行業(yè)內同樣具有一定的知名度和競爭力。但在現(xiàn)階段，該公司也面臨著員工流失日益增多的問題，每年都會有一部分人才流向同類型企業(yè)或其他大中型企業(yè)。因此本文基于現(xiàn)階段國內外相關專家學者提出的觀點和理論，利用調查問卷法對該公司人才流失問題進行了分析，并提出相應的解決方案來改善其人員流失的問題。關鍵詞：人才流失；薪酬；企業(yè)文化；績效管理

目錄TOC\o"1-2"\h\u14445一、緒論 緒論研究背景及意義研究背景本文的研究對象是北京四方繼保自動化股份有限公司，它一家成立于1994年的上市公司，其創(chuàng)始人為中國工程院首批院士楊奇遜教授。在我國目前繼電保護企業(yè)發(fā)展的過程中，雖然始終有幾家企業(yè)處于領先地位，但優(yōu)勝劣汰仍是顯著的行業(yè)趨勢。隨著我國電力繼電保護裝置市場化進程的推進與發(fā)展，相關企業(yè)都趨向于深度研發(fā)創(chuàng)新，同時追求低成本，低耗能，去庫存，由此就增加了對高精尖研發(fā)人員的需求量，以及在市場的占有率。在此發(fā)展趨勢下，老牌企業(yè)仍有著部分老舊觀念，同時企業(yè)人力資源管理跟不上市場的發(fā)展水平，相對比較保守落后，再加上本行業(yè)以及相關研發(fā)行業(yè)人才的競爭，近年來，人才流失現(xiàn)象越來越明顯。北京四方繼保自動化股份有限公司作為國家最早成立的繼電保護裝置公司之一，由我國電氣自動化領域的一代宗師楊奇遜教授牽頭創(chuàng)立，其余創(chuàng)始人也多為研發(fā)型人才，隨著行業(yè)的發(fā)展，市場競爭日益激烈，也促使該企業(yè)不得不面對管理更規(guī)范化科學化的問題。公司運行多年，存在管理制度較為陳舊，規(guī)范性不強，發(fā)展戰(zhàn)略有些跟不上時代步伐，員工激勵機制不夠完善等諸多問題，本文根據(jù)該公司的實際情況，用科學的方法分析與研究人才流失的有關原因，進而提出一些能夠有效控制企業(yè)人才流失危機的管理措施，改善目前所面臨人才流失的現(xiàn)象。研究意義對該公司推進人才戰(zhàn)略管理計劃具有參考價值，也希望能夠協(xié)助公司解決逐步增加的人才流失問題，并且使其他發(fā)電企業(yè)在遇到此類問題時，可以起到一定的參考作用。進一步完善該公司人力資源管理工作的相關規(guī)定，剔除陳舊的工作模式，將安全生產(chǎn)與經(jīng)濟效益有效結合，提升發(fā)電企業(yè)的核心競爭力。有助于公司吸收多方面人才，逐步形成可控在控的人才流失管理機制。企業(yè)的人才流失雖然不可避免，但必須認真面對該類問題，通過科學的管理運作，因勢利導，吸收有才能的優(yōu)秀員工，對企業(yè)做出貢獻的人員給予獎勵，提高他們的職業(yè)自豪感，為企業(yè)長期工作；同時，將不適合本企業(yè)發(fā)展的人員逐步分流，保持公司持續(xù)發(fā)展。有助于加強企業(yè)需求的專業(yè)化平臺建設，逐步練就既懂技術、又會管理的行業(yè)領軍人才，在公司形成積極、良好的學習氛圍，有助于實現(xiàn)公司的中長期發(fā)展目標，同時有利于公司的長遠發(fā)展。國內外研究現(xiàn)狀國外研究現(xiàn)狀WiolettaGrzenda認為受過高等教育的雇員在勞動力市場上比其他工人具有優(yōu)勢，有更大的找工作機會。與中、低學歷員工相比，這些員工具有更高的解除勞動合同的風險[1]。ArfatAhmad認為員工對組織提供的態(tài)度反應為多維度整體工作滿意度和組織承諾。員工對工作內在與外在因素的主觀評價，有助于形成員工對工作及組織以工作滿意度和組織承諾為特征的心理態(tài)度的互動視角。因此，員工對工作內容和工作環(huán)境的更好評價導致對組織的責任感和承諾，從而減少他們與組織成員不和諧的意圖[2]。馬斯洛的需要層次理論，創(chuàng)新型人才的需求處在較高層次上，他們的物質利益需求相對較弱，企業(yè)與之形成的以經(jīng)濟利益為紐帶的正式書面契約無法實現(xiàn)他們的價值訴求和人生理想[3]。美國專家卡茲闡述了有關企業(yè)組織壽命學說的理論，其研究方向主要是確保企業(yè)活力方向。在其科研組織壽命的研究過程中找出，組織內信息溝通情況以一個組織壽命的長短具有較大的聯(lián)系，同時與獲得成果的情況存在一定的關聯(lián)。該專家借助大量的調查發(fā)現(xiàn)了一條組織壽命曲線，這條曲線叫做卡茲曲線[4]。美國科學家?guī)炜酥赋隽肆硪环N關于企業(yè)組織壽命學說的曲線軌跡，對如何有效的發(fā)揮人的創(chuàng)造力進行分析，并對員工流動必要性的理論加以論證[5]。日本專家中松義郎在《人際關系方程式》中指出，群體中包括每個個體，群體方向與個體需保持一致，個體的才能才能全面發(fā)揮，進而最大限度的提高群體的整體功能水平。若個體的身心尚未得到外界的援助或處于壓抑狀態(tài)的條件下，進而無法在其工作中發(fā)揮自身的能力，外界也感受不到個體明顯的良好表現(xiàn)，造成這類群體無法激勵與認可個體的發(fā)展途徑。尤其是在群體方向和個人目標不能保持統(tǒng)一的條件下，工作效率定會受到影響，從而導致群體功能的下降，因此基于此，按照群體與個人方向是否統(tǒng)一、個人的潛能發(fā)揮，之間產(chǎn)生一種可以量化的函數(shù)關系，松義郎結合上述分析闡述了關于“目標一致理論”的概念[6]。馬奇與西蒙的模型研究又叫做“參與者決定”模型。模型將行為變量和勞動力市場相結合，研究人才流失的過程：通過兩個模型對員工從企業(yè)流出的合理性和流出容易性分別進行了研究，為研究員工流出問題提供了理論依據(jù)。而在流出容易程度的原因中，其中最為關鍵的是：員工可以看到企業(yè)的層次、數(shù)量以及規(guī)模，愿意接受這些職位的程度和勝任相關職位的可能性[7]。普萊斯利用類似的研究進行闡述，打造了關于員工流出的干擾變量與決定因素的模型。這種模型數(shù)據(jù)強調，調整工作崗位的機會與工作滿意度是員工是否決定流失的諸多因素中的中介變量。這種模型的基礎是：只有員工獲得較高的調整工作崗位的機會時，才會逐漸降低員工對工作的不滿意程度。換句話而言，工作機會的多少和工作滿意度之間存在著相互作用[8]。莫布雷又在西蒙與馬奇模型的研究前提上加以拓展。他指出，必須對發(fā)生在員工實際流出和工作滿意度之間的認知過程與行為進行探討，同時通過這種分析對人員流出和工作滿意度的關系加以復制。經(jīng)過長期的研究分析，他將這一理論進行了拓展，結合前面幾種模型的內容形成了莫布雷模型，進而通過更加全面的理論找出對影響員工流出的一系列繁瑣的原因[9]。Fishbein認為員工離職意向受個人因素、經(jīng)濟機會和工作關系的影響，且這三類離職因素從個人角度、離職意向、和勞動、組織市場規(guī)律分別產(chǎn)生影響[10]。Zeffan認為員工自身特質、工作態(tài)度、外部環(huán)境、企業(yè)制度等方面都可能影響員工產(chǎn)生離職意向[11]。DouglasR.Wholey研究了團隊氣氛對離職率的影響，強調了安全和質量氣氛在減少離職率方面的重要性，以及工作滿意度作為將團隊氣氛與離職率聯(lián)系起來的主要中介[12]。UlrichＤ.和SmallwoodN.通過對多種學說進行總結與研究提出，員工自身價值觀、員工對企業(yè)的期望值、員工的實際工作特征、員工的工作效率都會對員工的主觀工作意向進行影響，并影響其在工作過程中的工作情緒[13]。國內研究現(xiàn)狀在我國，由于歷史的特殊性，關于員工流失的研究直至20世紀70年代市場經(jīng)濟才剛剛起步，理論研究成果直至90年代初才得以形成。隨著我國第三次人才流動高潮的形成，學者們在國外先進理論的基礎上，根據(jù)中國特色社會主義市場經(jīng)濟這一基本國情，形成了更貼近中國企業(yè)員工流失的研究理論和方法。從地區(qū)分布、企業(yè)類型以及履職崗位等方面探討員工流失問題，研究學科既包括了人力資源學和經(jīng)濟學，又涵蓋了社會學、心理學和統(tǒng)計學等。員工為什么會出現(xiàn)流失這個命題，專家都從各個方面，各個角度進行了分析與論證，一般會從組織、社會、個人三個大方面進行研究。萬文海認為：創(chuàng)新型人才更加重視不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，個人成長與學習機會，能夠發(fā)揮其個人特長的工作環(huán)境和條件等，由這些要求所形成的心理契約實現(xiàn)程度是創(chuàng)新型人才決定去留的關鍵，在現(xiàn)實環(huán)境中，企業(yè)與創(chuàng)新型人才心理契約的不協(xié)調，創(chuàng)新型人才心理契約實現(xiàn)的感知程度低，已成為他們流失的主要原因[14]。莎娜認為：企業(yè)應采取積極措施抑制人才流失產(chǎn)生的負面作用,及時進行員工離職前的雙向溝通,與離職員工保持良好的聯(lián)系,并在適當?shù)臅r候迎回流失的人才,化不利為有利[15]。宋麗認為：基于我國的基本國情，當前經(jīng)濟新常態(tài)下市場競爭日趨激烈，而我國企業(yè)普遍存在著核心人才流失的問題，直接削弱了企業(yè)的競爭力，核心人才是指具備核心技術、能力并且對企業(yè)的發(fā)展起到無可替代作用的人才，核心人才流失的策略完善研究對于保障企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展具有重要的保障作用[16]。萬小紅認為:員工流失是企業(yè)持續(xù)需要關注的問題，造成其流失的主要因素有：外部環(huán)境方面；企業(yè)內部方面，薪酬制度不完善、缺乏激勵作用，員工感覺不到在企業(yè)發(fā)展的充分前景、企業(yè)文化原因；績效考核制度的不完整；企業(yè)管理者缺乏合理用人的意識；不注重對人才的開發(fā)培養(yǎng)；企業(yè)管理人員風格與領導力[17]。金曉彤對人力資本存量和流量進行及時有效地調控,可以實現(xiàn)企業(yè)人力資本投入產(chǎn)出效益的最大化[18]。崔保華認為，高的報酬是防止雇員流失的必要且不充分條件。樹立人本主義是控制員工流失的最有效的手段[19]。田喜洲認為有效開發(fā)與管理由人力資本、社會資本和心理資本組成的人力資源被看成是組織成功的關鍵[20]。高鳳禎認為在平等交流、通力合作、發(fā)揮潛能、精誠團結、創(chuàng)造價值的企業(yè)氛圍中，可以不斷提升員工的投入度和滿意度，優(yōu)秀企業(yè)文化的培養(yǎng)可以達到忠于職守、熱愛工作、盡職盡責的境界[21]。高永惠員工流動管理可以用職業(yè)幸福感與員工敬業(yè)度指標維度來衡量，通過敬業(yè)度調研、分析和提升三個過程能夠幫助企業(yè)更為深入的了解當前人力資源管理水平，幫助HR團隊提升專業(yè)能力、組織內的影響力、人員和業(yè)務的理解力，做好員工流失的提前預警，改善企業(yè)留人、選人、用人管理策略[22]。杜瑩瑩認為實現(xiàn)有效激勵的主要方式是完善的激勵機制。提升物質和精神層面建設水平、增加員工薪酬和待遇保障、加強文化企業(yè)建設、完善企業(yè)激勵機制、健全員工培訓體系，是增強員工的歸屬感、減少員工流失的有效手段[23]。董正提出小微企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導向、以制度為保障、以共同發(fā)展為目標、以企業(yè)文化為紐帶加強人員流動管理[24]。綜上所述，雖然國內外學者關于員工流失問題的研究體系比較全面豐富，但上述研究理論、研究體系等都是關于員工流失的預防措施，員工流失后的對策和建議提及較少。國內外學者研究對象也主要集中于國內外行業(yè)巨頭和高精尖企業(yè)，中外合資企業(yè)也逐漸成為研究的重點。對員工流失問題的研究主要集中在企業(yè)的核心員工或知識性員工上，管理員工和一線員工研究理論相對薄弱，國內關于員工流失問題的研究起步晚、理論淺，成果較少。研究目的及方法研究目的北京四方繼保自動化股份有限公司規(guī)模較大，內部體系較完善，但在運行過程中仍存在問題導致部分員工對公司的忠誠度不高。同時，其作為一個傳統(tǒng)研發(fā)制造型企業(yè)，人才的流動性不宜過高。公司中部分人才掌握研發(fā)制造的核心技術，更應去思索如何留下這部分人才，提高他們的企業(yè)忠誠度。員工流失對一個高新技術企業(yè)來說是一個應該重視的問題。該論文的目的就是研究該企業(yè)人才流失的原因，并通過分析，根據(jù)其實際情況提出相應改進對策。研究方法文獻綜述法。通過查閱相關文獻，對人才流失相關理論進行研究，為后文研究北京四方繼保自動化股份有限公司人才流失問題奠定理論基礎。規(guī)范與實證相結合的研究方法。通過收集企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，并實地走訪企業(yè)，了解企業(yè)現(xiàn)狀，對企業(yè)進行深入研究。問卷調查法。通過在企業(yè)內做問卷調查，分析企業(yè)員工的相關現(xiàn)狀。人才流失基礎理論人才的概念我國在首次全國人才工作會議中強調，應當塑造合理有效的人才觀，對人才的定義進行全新的概述：“必須具備一定的技能或者知識可以創(chuàng)造性勞動，為推進我國政治文明、物質文明、精神文明建設，為我國社會主義建設做出杰出貢獻的人。”在《現(xiàn)代漢語詞典》中的解釋是“德才兼?zhèn)涞娜?，有某種特長的人”。具體到企業(yè)中，人才的概念是這樣：指具有一定的專業(yè)HYPERLINK"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86/74245"\t"_blank"知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。人才流動和人才流失的定義人才流動的定義人才流動指的是擁有特定技能的人才在崗位、地區(qū)、行業(yè)等方面發(fā)生了變動。在社會進步和科技發(fā)展這一客觀現(xiàn)狀下，人才流動也成為了一種社會需求。人才流動有廣義人才流動和狹義人才流動之分。廣義的人才流動是人才存在組織間工作出現(xiàn)的狀態(tài)變化，服務對象、崗位性質、職業(yè)特性、工作地點等因素都從不同層面決定了這種工作狀態(tài)；狹義的人才流動是在一個組織、機構、行業(yè)之間的流動，也稱之為“跳槽”。人才流動是整個社會對人才需求的一種調節(jié)方式，是一項提高社會適應能力不可或缺的重要環(huán)節(jié)，在這一過程中促使人們的價值最大化。但是由于我國的人才市場組織比較落后，許多員工在工作了很多年以后，崗位仍舊沒有發(fā)生較大的變化和波動，同時沒有機會接觸到新崗位，薪酬相對穩(wěn)定。我國的人才流動率大概是在8%-10%，較國外25%左右的流動率就低很多，這種情況也引起了廣泛的關注。人才流動是人力資源合理配置的重要因素，需要有序的結合當前經(jīng)濟發(fā)展，提高人才的使用率[25]。人才流失的定義人才流失則是指在一單位內，某些人才非單位意愿流走或失去工作積極性，對企業(yè)失去積極作用，這些人才對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有重要作用或。人才流失分為顯性人才流失和隱性人才流失，前者是指企業(yè)人才因為某種原因選擇離開本單位，從而在人力資源管理方面給該單位造成一定困難，使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展受到影響。隱性人才流失則是指單位內的人才失去了工作積極性，原因多為激勵不夠或其他原因影響，使其才能沒有得到充分發(fā)揮，使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展受到影響[26]。人才流失的理論概述馬奇和西蒙模型概述馬奇和西蒙在《企業(yè)論》中提出了“參與者”模型。該模型將行為變量和勞動力市場相結合，研究人才流失的過程：通過兩個模型對員工從企業(yè)流出的合理性和流出容易性分別進行了研究，為研究員工流出問題提供了理論依據(jù)。所以說，兩個基礎模型結合組成了馬奇和西蒙模型：一個分析的是決定員工感覺到的流出的合理性因素，即感覺到的從企業(yè)中流出的合理性。該模型兩個最重要的決定因素是企業(yè)間流動的可能性的估計和員工對工作的滿意程度[27]。如下圖2.1所示；圖2.1決定員工感覺到的流出的合理性因素另一個分析的是決定員工從企業(yè)中流出的容易性模型。該模型三個最重要的決定因素是勝任職位的可獲得性、員工所能夠看到的企業(yè)數(shù)量和接受該職位的意愿程度[28]。如下圖2.2所示：圖2.2員工感覺到的流出的容易程度因素研究表明，在完全競爭的市場環(huán)境下，工作滿意度是員工產(chǎn)生流出意向的首要條件，當員工對當前的工作不滿意時，對比留在現(xiàn)有企業(yè)或者離開現(xiàn)有企業(yè)的利害關系，當員工感覺到的流出現(xiàn)有企業(yè)更有利于現(xiàn)狀發(fā)展，更有利于自我價值實現(xiàn)，員工就會選擇從現(xiàn)有企業(yè)離開。期望理論1964年，北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆于在《工作與激勵》中提出了期望理論。期望理論的公式為M=其中，激發(fā)力量用M表示，激發(fā)力量是指激發(fā)人內部潛力的強度；效價用V表示，是指達到目標對于滿足個人需要的價值；期望值用E表示，是員工根據(jù)經(jīng)驗預判實現(xiàn)目標的可能性大小，即能夠達到目標的主觀概率。個人努力、個人成績、組織獎勵、個人需要等都是期望理論的主要影響因素。在期望理論中，兼顧三個方面的關系才能統(tǒng)一協(xié)調各個影響因素，分別是：努力——績效關系、績效——獎勵關系、獎勵——需要關系。其具體內容為：員工個人認為工作績效可以通過個人努力達成；員工個人認為在為企業(yè)提供一定范圍內的成果時，企業(yè)會提供給員工合理的，符合員工意愿的獎勵；組織獎勵是否可以充分滿足員工內心期望或者組織獎勵是否對員工有吸引力，促使員工努力工作[29]。北京四方繼保自動化公司人才流失現(xiàn)狀及存在問題分析公司介紹北京四方繼保自動化股份有限公司成立于1994年，注冊資金40073.4萬元，北京四方繼保自動化股份有限公司2010年12月31日以“四方股份”在上海證券交易所上市。公司主要從事電力系統(tǒng)自動化及HYPERLINK"/item/%E7%BB%A7%E7%94%B5%E4%BF%9D%E6%8A%A4%E8%A3%85%E7%BD%AE"\t"_blank"繼電保護裝置的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是為電力系統(tǒng)及相關行業(yè)（例如冶金、石化、煤炭、鐵路等）服務的高新技術企業(yè)。專注于智能發(fā)電、智能交通、智能輸配電、智慧船舶等多個領域的產(chǎn)品設計、軟件開發(fā)、系統(tǒng)解決方案及技術咨詢等；主營產(chǎn)品包括船舶電氣綜合自動化系統(tǒng)、電氣仿真培訓系統(tǒng)（含船舶）、微電網(wǎng)控制系統(tǒng)、繼電保護、發(fā)電廠自動控制系統(tǒng)、電站自動化系統(tǒng)、電能質量管理系統(tǒng)、調度自動化系統(tǒng)、集控監(jiān)管系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、電力安全穩(wěn)定控制系統(tǒng)、工業(yè)控制系統(tǒng)、儲能控制系統(tǒng)、軌道交通自動化系統(tǒng)等。主營產(chǎn)品包括HYPERLINK"/item/%E5%8F%98%E7%94%B5%E7%AB%99%E8%87%AA%E5%8A%A8%E5%8C%96%E7%B3%BB%E7%BB%9F"\t"_blank"變電站自動化系統(tǒng)、CSC系列HYPERLINK"/item/%E5%BE%AE%E6%9C%BA%E7%BB%A7%E7%94%B5%E4%BF%9D%E6%8A%A4"\t"_blank"微機繼電保護和自動裝置、電網(wǎng)動態(tài)安全監(jiān)控系統(tǒng)、電力系統(tǒng)區(qū)域安全穩(wěn)定裝置、電網(wǎng)故障HYPERLINK"/item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F"\t"_blank"管理信息系統(tǒng)等。截止目前，公司生產(chǎn)的50,000多套新型HYPERLINK"/item/%E5%BE%AE%E6%9C%BA%E4%BF%9D%E6%8A%A4%E8%A3%85%E7%BD%AE"\t"_blank"微機保護裝置和3,000多個35kV～750kV變電站自動化系統(tǒng)在全國各級電網(wǎng)中成功運行。人才分部與現(xiàn)狀組織機構圖（1）北京四方繼保自動化股份有限公司的組織結構圖如圖3.1：圖3.1組織結構圖（2）四方繼保自動化股份有限公司現(xiàn)行的人才界定類別四方繼保自動化股份有限公司關于人才界定，包括中高層的管理員工、專業(yè)技術員工，研發(fā)類員工，公司顧問和一線骨干員工，分別是：=1\*GB3①中高層管理人員；=2\*GB3②核心研發(fā)人員；=3\*GB3③擁有國家中高級技術資格證的員工；=4\*GB3④其他對企業(yè)有特殊杰出貢獻的員工。人才分布現(xiàn)狀公司目前共有1824人，分布如下：按工作內容分：其中中高層管理人員217人；核心研發(fā)人員23人；擁有國家中高級技術資格證的員工395人；一般行政員工179人；運行操作員工120人；基層經(jīng)理人78人；其他一線員工822人。整體來看，一線員工所占比例高，且從事內容相對固定簡單。其所占比例如圖3.2：圖3.2員工所從事的工作類型分布按學歷分：博士21人；研究生349人；本科989人；中專361人；中專及以下59人。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，學歷為本科的員工所占比例最大，研究生和中專生所占比例相差不大。其所占比例如圖3.3：圖3.3員工學歷分布按年齡分：30歲以下392人；31-40歲484人；41-50歲871人；50歲以上77人。41-50歲的員工所占比例最大，31-409歲員工所占比例也很大，表明該公司人才大多為中年人。其具體比例分布圖如圖3.4：圖3.4員工年齡分布人才流失現(xiàn)狀根據(jù)北京四方繼保自動化股份有限公司人力資源部統(tǒng)計資料顯示，在2015年底屬于人才的有783人，離職員工92人，離職率為11.75%。2016年底屬于人才的有801人，離職員工98人，離職率為12.23%。2017年底屬于人才的有822人，離職員工103人，離職率為12.53%。2018年底屬于人才的有858人，離職員工114人，離職率為13.29%。員工離職率整體呈現(xiàn)上升趨勢。其中，部門專業(yè)技術人員離職率所占比例較大，行政機關和辦公室人員離職比例也逐年有所增長，大學?？萍耙陨蠈W歷，中級及以上職稱人才流失現(xiàn)象最嚴重，年齡均分布在30至45歲之間。其中男性比例很高，而且多數(shù)人員都流失到電力系統(tǒng)其他的單位。流出人才去往國企和私企的都有。根據(jù)數(shù)據(jù)所繪制的折線圖如圖3.5：圖3.52015-2018年人才流失人才流失的負面影響增加了人力資源管理的成本員工流失會導致人力資源管理成本上升，人才流失相關的一些崗位會在一定時間內產(chǎn)生運轉空缺，從而直接或者間接的影響了安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作。員工在公司取得的專業(yè)技能與管理經(jīng)驗、工作配合程度、組織關系信息、與企業(yè)文化的認同度所組成的生產(chǎn)力均會伴隨員工的流出而降低或消失；組織內的核心管理人才流失會造成公司的管理調節(jié)能力持續(xù)下滑；掌握關鍵技術的人才流出，極易讓公司內部有關技術或者商業(yè)機密外泄，使得公司陷入困境，潛在的損失難以評估；而發(fā)掘與聘用新人，會讓招聘、考評以及培訓期間新職員的風險成本提升等。不利于傳承優(yōu)良的企業(yè)文化流動模式會對文化效應產(chǎn)生影響。由于流動模式直接影響著員工與公司相處的時間，從而對學習與推廣公司各種理念有所影響。四方繼保作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，人才流動倘若在不平穩(wěn)的流動模式中，人員流失比例相當高，造成員工沒有被完全同化便已離職，并且在會在該機構當中也缺少長期員工來推廣公司文化。但是在終身聘用制的機構當中，公司文化的發(fā)展相比較而言要簡單一些，由于員工對組織擁有很好的認同度，同時期望融入組織。在公司內部，人才流失也為給剩下的員工帶來暗示，在公司以外可能會存在更好的機遇，進而對員工工作的自主性產(chǎn)生影響。此種心理變化會讓員工對公司的前景與上級的管理才能有所質疑，造成人心不凝聚，讓公司的向心力弱化。并且人才流失往往發(fā)生在擁有創(chuàng)造性，并且掌握核心管理或者專業(yè)技術能力等方面的員工當中，與對傳統(tǒng)企業(yè)文化不太適應的人才群體，結果就會導致企業(yè)文化只談表面沒有內涵的現(xiàn)象，產(chǎn)生與市場脫節(jié)的趨勢。對企業(yè)的品牌與信譽產(chǎn)生影響優(yōu)秀的公司聲譽有利于公司實現(xiàn)長久發(fā)展與積極的外部溝通合作，會產(chǎn)生適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，也增強企業(yè)的信譽，不僅使企業(yè)橫向增加業(yè)務點，還縱向深入研發(fā)專利的獲利點等比較關鍵的無形資產(chǎn)，而發(fā)電公司中流失的人才常常是對公司存在某些方面的不滿才選擇離職的，可能會在離開以后傳播一些對公司不利的言論，對公司聲譽有所影響。不僅如此，同其擁有合作關系的客戶與公司如果發(fā)現(xiàn)此公司關鍵人才頻繁流失的問題，難免會對此公司日后的市場潛力與合作關系有所懷疑。人才流失的其他影響（1）影響員工的粘度。公司解雇員工均影響到員工對公司的粘度。有些員工會產(chǎn)生不安全感，也許會對自身同公司之間的關系過于重視，僅有在其職業(yè)需求得到有效滿足的情況下才會選擇留在公司。而堅信自己到退休都會一直留在公司的員工，也許在其同公司的關系方面會更有遠見。（2）影響員工能力。不穩(wěn)固的進出模式會讓管理人員重視對人員的選擇，而不是重視對員工的發(fā)掘與培育。倘若解雇員工會損失較多成本，管理者便會在人員聘用上更為慎重，同時提高人員開發(fā)的投資力度。（3）影響公司的適應性。勞動力的定期減少，使得公司不得不解雇一些效率不高的員工，引進新人來實現(xiàn)組織重塑的可能，這屬于管理革新的一種手段。在運用不穩(wěn)固進出模式的公司中，員工結構也許會更加豐富，而這有助于創(chuàng)新。（4）影響公司的社會角色。各種流動模式對公司的社會角色認知是有差別的。不穩(wěn)固的進出模式指出，員工留存的目的在于為公司創(chuàng)造更多收益，而終身雇用制指出，公司的存在是為了供給平穩(wěn)的就業(yè)與確保員工生活。四方繼保自動化公司人才流失問卷調查及結果分析問卷調查和問卷數(shù)據(jù)的收集企業(yè)員工離職意向表明，在相關的一段時間內，如果遇到與他們的理想、發(fā)展方向、薪酬福利待遇相一致時的其他企業(yè)，而且又具備一定的資歷，就會出現(xiàn)從一個團體或者組織流向另外一方的可能性。所以，員工的離職意向要比實際工作狀況更能反映其目前的狀態(tài)，離職意向的產(chǎn)生并不代表所有結果的發(fā)生。所以此次針對公司員工的現(xiàn)狀進行了實際的調查問卷，盡可能全面的分析數(shù)據(jù)，有效評測員工離職的客觀現(xiàn)象，可以為該企業(yè)制定解決人才流失的計劃提供參考。問卷調查的設計作者在涉及問卷調查之前與公司內部的部分員工進行過相關交流。大致了解了他們對目前工作的現(xiàn)狀，以及對公司的發(fā)展、福利待遇、晉升空間、工作環(huán)境等的看法。本次調查問卷針對以下相關內容進行工作滿意度調查。（1）問卷指導，其目的是向被調查人介紹此次調查的動機和目的，增加研究的意義，采取不記名調查形式，所取得的數(shù)據(jù)和調查結果僅此用于研究學術及提供可行性解決問題方面，嚴格保密個人資料，且要經(jīng)過本人同意方可執(zhí)行。調查問卷的最終目的也是為了能夠真實地反映各類員工流失的意向和可信度，結果真實有效。（2）員工的滿意度調查表的統(tǒng)計情況：此次統(tǒng)計主要根據(jù)溝通情況、團隊合作、績效管理、部門管理、工作滿意度、薪酬管理、公司管理、員工發(fā)展等方面展開調查。（3）離職影響因素調查。從薪酬待遇、晉升空間、工作氛圍等多方面進行歸納總結，著重統(tǒng)計人才流失給企業(yè)帶來的影響，提出有針對性的解決方法。問卷調查的收集根據(jù)與公司內員工的訪談情況，設計制定了相應的問卷調查表（詳見員工滿意度調研表），此次共發(fā)出375份問卷，其中不合格問卷共有51份，有效并收回的調查問卷有324份，此次調查的回收率為86.4%，符合有效性回收。同時基于公司的實際情況，為了便于統(tǒng)計和研究，本文對人才的界定按照該公司的相關文件執(zhí)行，包括經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術人員。問券調查結果分析針對本次的問卷調查，公司內部的管理與技術人員對此次調研表現(xiàn)的相當積極，他們也是該公司的重要人才，他們有相關的專業(yè)技術能力和知識，在事業(yè)上大多也處于穩(wěn)定狀態(tài)，并且還有突破的可能，同時也具有一定的年齡優(yōu)勢和經(jīng)濟能力，且有一定的代表性。調查的樣本結構首先進行對被調查者的性別、年齡、學歷、所屬部門等基本情況調研，取得了具體數(shù)據(jù)如下列表。表4.1年齡與性別分布性別25歲以下26-35歲36-45歲46歲以上合計男663813935278女1810381076表4.1說明了調查對象的年齡和性別分布情況，可以看出25歲以下相對較少，這與該公司青年員工偏少且分布在36-45歲的人多有關。被調查當中，年齡多半集中在36-45歲之間，該部分人員處于工作、生活、家庭相對穩(wěn)定的情況，而且具有一定的經(jīng)濟基礎，獨立判斷事物的能力也較強，具有一定代表性。調查問卷表中有男性278名，占此次有效樣本總量0.78%；女性76名，占此次有效樣本總量0.22%，這一調查結果與公司男性多于女性的比重的情況相符。表4-2四方繼保被調查者年齡與學歷分布學歷25歲以下26-35歲36-45歲46歲以上合計專科及以下0246836128本科21398423167研究生及以上6153529合計277814564324表4-2本次調查問卷顯示，很多擁有大學?？婆c本科的員工，大部分都是成人后續(xù)學歷，即第一學歷不是國家統(tǒng)招類全日制大學本科或者大專，而是中?；蛘呒夹Ｉ龑？?，?？粕究频那闆r，他們雖然學歷較低，但是在實際工作中卻有著很強的實踐操作經(jīng)驗和管理能力，并且很多人員都具備技師或者高級技師的職稱，這也是企業(yè)基層崗位人員的中堅力量；在對擁有本科學歷員工進行調查時發(fā)現(xiàn)，一部分是工作十年以上知識型和技術型結合較好的員工，基本上都具備中級工程師或以上職稱，這也是該企業(yè)人才流失的主要對象。另外一部分是工作3年以下的統(tǒng)招類大學生學徒新進者，他們有著年齡和知識方面的優(yōu)勢，只是把目前的這份工作作為一種人生的經(jīng)歷，屬于邊干邊看的工作狀態(tài)。表4.3四方繼保被調查者年齡與崗位分布崗位25歲以下26-35歲36-45歲46歲以上合計公司領導02215中層管理者0615425專業(yè)技術人員158314620264合計159116325324根據(jù)表4-3結果從側面反映出，70年左右出生的員工關注工作的使命感，80年左右出生的員工關注薪酬與待遇，而90年左右出生的員工則更加關注受尊重程度，同時他們也很關注公平公正的用人原則。由于90年左右出生員工家庭環(huán)境總體比前幾代人優(yōu)越，較少為溫飽問題發(fā)愁，在選工作時尤其關注企業(yè)文化、上升空間、人才政策以及勞動保障等。他們追求自我、思想獨立，往往有更新的想法。基于這種情況，也促使一部分員工很看重自己在企業(yè)里的受尊重程度。職業(yè)價值觀的分析根據(jù)滿意度調查表總結，有五項內容較其他項目受到重視，薪酬福利、員工發(fā)展、家庭狀況、出差頻次和工作強度等方面選擇“一般”或者“不太符合”。如圖4-1所示，選擇“薪酬福利”的員工人數(shù)最多，178人，占據(jù)總共被調查人員55%；其次的選擇是“員工發(fā)展”，人數(shù)為74人，占據(jù)總共被調查人員23%；選擇是“家庭狀況”和“出差強度”，人數(shù)為36人和21人，分別占據(jù)總共被調查人員的11.2%和6.5%；選擇“工作強度”人數(shù)為15人，占據(jù)總共被調查人員的4.3%。圖4.1員工職業(yè)價值觀從圖4.1不難看出，隨著新經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展，更多的員工對自身的發(fā)展更加看重，他們也逐步形成了“公司或者行業(yè)發(fā)展前景好，薪酬待遇自然會好，公司盈利增加會帶來工作環(huán)境的改善，順其自然的也就干一行愛一行”，等一系列職業(yè)價值觀的改變。影響員工滿意度的因素來自員工滿意度調查表方面的影響根據(jù)對公司員工滿意度調查表的總結發(fā)現(xiàn)，有一部分員工也表示，人際關系復雜，缺少晉升機會，薪酬體制落后，工作環(huán)境較差，工作安排不合理等方面也影響到了自己的工作和生活。以下根據(jù)調查表的評價項目分別做出分析。（1）工作滿意情況：在被調查的員工當中，有31%的人選擇了對工作內容及工作環(huán)境滿意，有41%的人在這一問題上選擇了一般，剩余28%的人選擇了對此項不滿意。圖4.2工作滿意情況（2）工作交流情況：在被調查的員工當中，有19%的人在工作交流問題上選擇了滿意，有24%的人選擇了一般，認為工作中的交流基本可以滿足要求，剩余46%的人選擇了不滿意，表明在工作中存在交流少或溝通不暢的問題。圖4.3工作交流情況（3）團隊協(xié)作：在被調查的員工當中，有23%的人選擇了滿意現(xiàn)在的團隊氛圍，有44%的人選擇了一般，剩余33%的人選擇了不滿意現(xiàn)在的團隊環(huán)境。圖4.4團隊協(xié)作（4）績效管理：在被調查的員工當中，有22%的人選擇了滿意，有54%的人選擇了一般，剩余28%的人選擇了不滿意?？冃е贫仁菃T工滿意度調查的首要因素，也是大家最關心的問題，在收取調查表的過程中，雖然有52%的人選擇滿意度為“一般”，但他們表示目前的績效體系還是不能代表自己的工作價值。他們不止說明績效本身的管理問題，也引申出了對公司培訓管理制度沒有與績效體制相互聯(lián)系的不滿，落后的科目或者內容跟不上技術和經(jīng)濟發(fā)展的需要，還講述了培訓流于形式的現(xiàn)象很嚴重，在實際工作當中幾乎得不到應用，耗費了公司的資金和各自的精力去做得不償失的事情。圖4.5績效管理（5）部門管理：在被調查的員工當中，有18%的人選擇了滿意現(xiàn)有領導，現(xiàn)有的制度等；有39%的人選擇了一般，可以接受目前部門管理；剩余43%的人選擇了不滿意。圖4.6部門管理（6）公司管理：在被調查的員工當中，有19%的人對公司現(xiàn)有的規(guī)章制度，公司實力等滿意；有47%的人選擇了一般，和自己的需求及能力較為匹配；剩余34%的人選擇了不滿意。圖4.7公司管理（7）薪酬福利：在被調查的員工當中，有13%的人對自己的薪酬和現(xiàn)有薪酬制度滿意；有41%的人選擇了一般，認為現(xiàn)有薪酬基本可以滿足需求；剩余54%的人選擇了不滿意，認為工資與付出不相符或薪酬制度較為不合理。圖4.8薪酬福利（8）員工發(fā)展：在被調查的員工當中，有19%的人選擇了滿意公司現(xiàn)有的培訓課程和內容，有33%的人選擇了一般，公司的培訓課程可以基本滿足需求，剩余48%的人選擇了不滿意公司現(xiàn)有的培訓內容。圖4.9員工發(fā)展來自其他方面的影響根據(jù)相關資料可以看出，被調查人員也有很大的擇業(yè)和生存顧慮，40歲以下的還有改變的可能性，40歲以上就再就業(yè)或者創(chuàng)業(yè)就比較難，這也是本次調查時所感受到的實際情況。懷著先干一份工作，再看看有沒有其他的適合自己發(fā)展方向的工作，對于目前大學生“先就業(yè)、再擇業(yè)”來說，具有一定的代表性。公司人才流失的原因剖析對公司而言，人才流失屬于巨大的損失，還可能給公司帶來致命的危機，由于這不但弱化了公司的實力，還增強了對手的優(yōu)勢。而高層的流失也許會導致整個團隊的流出，中層流失會讓很多下屬離職，關鍵人才流失會使得諸多核心技術與經(jīng)驗外泄。人才流失，輕則使公司損失一些資源和成本，嚴重的會讓公司陷入危機。所以，掌握員工流失的原由，實施高效的策略來防范，這屬于公司管理活動中相當關鍵的環(huán)節(jié)。表4-4滿意度調查表形成的原因項目形成原因工作滿意情況多數(shù)集中在工作條件不好；提不起工作興趣；沒有成就感；以及目前的職位不能發(fā)揮員工自身的特長和技能水平。工作交流情況多數(shù)集中在所屬部門同事之間的交流不太順暢；公司管理層不太愿意接納員工的相關意見；與直接領導進行交流擔心會造成不良后果；還有一部分員工也是借著填寫調查表的契機，把平時不太滿意領導處理方式的觀點告知管理層。團隊協(xié)作多數(shù)集中在與同事在工作中的協(xié)作較難處理；所在部門不能得到其他部門的及時有效的協(xié)助；不同的部門與生產(chǎn)現(xiàn)場實際情況比較難處理等方面，尤其是與生產(chǎn)現(xiàn)場工作的處理，問題較突出?？冃Ч芾矶鄶?shù)集中在員工所在部門的薪酬比其他部門起點低；薪酬績效不成正比關系；相關業(yè)績考核不太合理有效等方面。部門管理多數(shù)集中在所屬部門的工作流程不太順暢；直屬領導在授權工作的時候，并沒有提出其他人給與配合，有些工作自己并不能單獨開展；個別直屬領導的業(yè)務能力水平和人格不能得到大家的信賴與尊重。公司管理多數(shù)集中在公司并沒有運用平等科學的方法對待員工；公司積極上進的文化環(huán)境與團結力較低；沒有對相關技術或者管理進行革新；以及不能給員工在工作當中提供足夠的設施和資源。薪酬福利多數(shù)集中在目前的薪酬福利體系不能體現(xiàn)出員工本人對公司的貢獻程度；與其他公司相對比，薪酬福利較低；個別員工并不想繼續(xù)保持現(xiàn)有的薪酬福利狀況，有很大的離職意愿。員工發(fā)展某些在員工的直屬領導并不能協(xié)助個人完成職業(yè)目標；實現(xiàn)個人更好的發(fā)展以及在工作中沒有很多的機會可以優(yōu)化自身績效的機會。根據(jù)表4-4可以看出，人才流失的因素多種多樣，既涉及公司方面的現(xiàn)實因素，還涉及員工方面的主觀因素。如果僅僅是個別人才流出，則屬于員工自身需要同公司不相符，但是若某公司員工流出比例持續(xù)升高，勢必是公司在管理上有所缺陷。根據(jù)本人與公司人力資源部相關管理人員的討論，以及專業(yè)技術人員的深入探討，總結了近幾年的人才流失原因。缺乏良好的企業(yè)文化和人力資源管理的創(chuàng)新近幾年來，隨著國家相關政策的逐步放開，市場經(jīng)濟的調控，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的發(fā)展機遇。同時，我們在肯定成績的同時也要進行反省，認識到工作中遇到的諸多問題，要不斷探索解決類似問題的思路。諸如管理崗位機制不科學，缺乏人力資源管理創(chuàng)新意識等方面的問題。（1）管理崗位機制不科學。很多還是延續(xù)之前的崗位設置和人員搭配，但由于管理機制較落后，大多是根據(jù)人員背景、人際關系、資歷等進行調整，這樣就會使個別低素質、低學歷、低能力的人員進入編制內，而將很多高學歷、懂專業(yè)的人才拒之門外，致使部分內部的高素質人才不能充分發(fā)揮自己的才能，也使外部想進入體制內工作的人員得不到機會，無法順利的引入高素質人才，最終造成人才流失現(xiàn)象愈演愈烈。由制度方面來說，倘若公司擁有科學的獎懲措施，使表現(xiàn)好的人員獲得激勵，充分施展才華，則公司的人才流出勢必會有所下滑。相反，無論表現(xiàn)優(yōu)劣均受到同等的待遇，過于平均化，缺少平等合理的激勵指標，則此公司必然無法保留住人才。由文化方面來說，公司管理權力過于集中，存在大量人情網(wǎng)、裙帶關系等；又或者存在嚴重的家長作風，只知道批評、命令員工，或者不尊重員工的工作，均會使人形成反抗心理。管理水平不強，公司文化環(huán)境不好，往往會讓人才大量流出，公司文化作為保留人才的基礎，不管何種職位，所有人員均會由于對上述兩點因素的不滿而離職。顯然，不同階層的人所重視事物程度的也有所差別，高層對于薪資的重視程度不高，但是對于文化等軟環(huán)境比較看重，而基層對于薪資的重視度很高。但是每個人對于不好的公司文化常常比較排斥。公司應當至少在薪資或者公司文化方面擁有一個可以符合的標準，如此才可能保留住人才。公司要么提供高薪資，使員工處于貨幣方面因素的考慮，會先在公司工作一段時間，然后再跳槽，要么實現(xiàn)人性化管理，產(chǎn)生歸屬感，使一些關注工作環(huán)境，重視人際關系的員工不愿離職。倘若上述兩點均為達到要求，薪資少、管理不佳，公司還企圖保留住人才，可能性就比較小。（2）缺乏人力資源管理創(chuàng)新意識。近幾年，我國電力企業(yè)緊跟國家政策改革，大機組、大容量的發(fā)展勢頭良好，但就現(xiàn)狀而言，很多的相關企業(yè)還沒有意識到創(chuàng)新人力資源管理工作對于一個行業(yè)或者一個公司未來發(fā)展的重要性；內部的人力資源管理都還延續(xù)之前的老舊人事管理制度，缺乏順應時代的管理思維和意識。在硬性制度上，一些傳統(tǒng)企業(yè)過于追求平均而使得人才離職現(xiàn)象嚴重；在軟文化方面，公司高層并未給予過多的重視，只是以管理者的意志為主導，還可能觸碰法律的邊緣，使大部分人才感受不到自己被企業(yè)重視，看不到改變便會離職而去。薪酬福利管理制度設計不完善薪酬在市場經(jīng)濟領域有著舉足輕重的作用，特別是現(xiàn)在市場經(jīng)濟還處于剛開始的階段，人們對于薪酬的重視度非常高，不管是高層還是普通員工，僅是關注的重點有所差別而已。電力體制改革帶來的機會多，誘惑巨大，有媒體初步調查顯示，離開公司的員工有部分繼續(xù)從事與電力相關的工作，有的甚至直接開辦了公司。薪酬不但是人才維持生存與實現(xiàn)發(fā)展的經(jīng)濟保障，還反映出企業(yè)對人才價值的評估。傳統(tǒng)的公司結構會存在過于臃腫，壓力大，薪資漲幅小，工作績效與公司關聯(lián)，還可能面臨減薪的問題。如果長期認為內心實際感受與實際情況差異太大，就可能會產(chǎn)生離職的想法。薪酬制度的不科學造成公司的分配不平衡，沒有展現(xiàn)出公平性，集中反映在下面兩點：一是內部不公平，也就是員工的收入無法反映職位、技能與貢獻程度，公司內部收入上的失衡無法展現(xiàn)出勞動差異與業(yè)績情況。公司人員的收入無法反映出其真實價值，沒有人才激勵制度，讓很多沒有享有傾斜政策的人才失去主動性。二是外部不公平，也就是公司員工與別的行業(yè)或者公司相對比，在投入相同努力的前提下，享有的薪酬卻不高。在人才收入水平相當?shù)突蛘呤杖霙]有辦法展現(xiàn)個體價值的情況下，人才肯定會流失。企業(yè)沒有員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才流失不僅涉及一些客觀因素，還是涉及員工本身的因素。倘若人才本身的意愿同公司所提供的不相符，公司根本無法讓人才的需要得以實現(xiàn)，此時人才離職便是必然的。由宏觀層面來看，不同階層的員工所需求的內容也有所差別。高層對于運營思想的一致比較重視；中層對升職空間較為重視；而基層比較重視自我發(fā)展的條件所以，高層流失大部分是由于價值理念上的不同；中層大部分屬于陷入事業(yè)瓶頸，而基層是因為缺乏發(fā)展機會。（1）高層人才：運營思想、公司發(fā)展趨向上的分歧以及意見不同是造成高管流失的主要原因。高層對于合作的融洽與彼此價值觀的統(tǒng)一比較重視。但是在公司運營發(fā)展至特定階段以后，特別是實現(xiàn)跨越式發(fā)展需要歷經(jīng)革新的情況下，對日后的趨向便會出現(xiàn)極大的分歧，保守者只是安于保持現(xiàn)狀，而進取者則試圖邁入更高的臺階。雙方意見無法達成統(tǒng)一，便會讓團隊出現(xiàn)矛盾。倘若無法高效的化解問題，實現(xiàn)融合，最終會讓外來者退出，這同樣是很多跨國公司空降高層，導致其在管理上出現(xiàn)水土不服，最終只能選擇退出的原由。（2）中層人才：沒有升職空間這是導致中層離職的關鍵因素。在中層服務于同一崗位很長時間以后，其升職的速度與機會日益減少，針對眼前的公司缺乏新鮮感，往往處在一種相當尷尬的境地，職業(yè)遭遇瓶頸，距離高層還有一步，卻怎么也邁不過去。這些管理者便開始在外部尋求機會。這種現(xiàn)象在民企較為普遍，大部分民企的高層往往屬于家庭壟斷形式，外人在公司進入中層之后，再想升職便相當困難，所以在這類公司中，中層始終無法實現(xiàn)晉升，長期下去極易產(chǎn)生離職的想法。而這些中層擁有大量經(jīng)驗，常常是一些正處在成長階段的公司奮力爭取的對象。所以，很多原先在公司中止步于中層的管理者，跳槽到新公司以后，往往能實現(xiàn)更好的發(fā)展。（3）基層技術人才：這類人才流失的關鍵因素是缺少發(fā)展機會。擁有公司核心技術的開發(fā)人員，擁有客戶資源的銷售人員，在服務公司一段時間以后，對于公司與競爭方的業(yè)務均比較了解，他們往往會找尋更多發(fā)展的機會和空間，諸如升職，擔當項目負責人，獨立主持工作等。特別是倘若同期參加工作的同學與朋友均升職，而自己卻一直止步不前，便會非常迫切的期望在外部獲取機會。但是對于大部分職業(yè)規(guī)劃不完善的公司而言，此種機會非常少，管理職位數(shù)量有限，而且競爭相當激烈。對于技術人員來說，大部分從事技術工作的若要實現(xiàn)更好的發(fā)展就是晉升到技術管理層，但并不是所有的技術人員都擁有能做管理者的資本，大部分情況下，技術人員成為“不靠譜”的管理者的案例也經(jīng)常出現(xiàn)，讓很多試圖擔當重任的精英人才在缺少發(fā)展機會與空間的情況下，開始跳槽到同行業(yè)其他公司。（4）新進職員：特別是剛步入職場的高校學生，已經(jīng)變成公司跳槽大軍的主要構成部分，在公司工作很短時間就離職的現(xiàn)象很普遍，使得大部分公司形成了大學生恐懼癥，不愿意招聘大學生。這是由于他們缺少科學的就業(yè)觀，對職位有著過高的期望所造成的。大學生長時間在校內環(huán)境下學習生活，極少涉足社會，將外界想象的過于美好，依據(jù)自身的想象來求職，不但要高薪、還要工作輕松，這同樣是很多高校學生選擇報考公務員的原因所在。所以，大部分高校學生經(jīng)常把首個工作作為跳板，期望利用跳槽來找到自己理想中的工作，但是期望越大，失落也越大，如此頻繁的跳槽，使得高校學生幾年內都無法明確定位，放眼現(xiàn)實。傳統(tǒng)企工作環(huán)境較為穩(wěn)定，收入波動幅度不大，于是，大部分更加注重自我價值快速高效的得到回報的人更容易選擇離開,去尋找可以滿足自身發(fā)展需求的空間。倘若員工認為公司長時間沒有辦法完成其職業(yè)目標，便極易利用離職方式來尋求更符合自身發(fā)展需要的公司中掌握全新的知識，以此來增強自己的價值。人際關系的處理較復雜多變領導方法多元化，難以掌握。下屬對管理者的能力與作風不認可，管理者對屬下缺少認同感，員工才華無法得到充分施展等，同樣會讓員工產(chǎn)生跳槽的念頭。如果公司只追求效率，沒有積極的工作環(huán)境與氣氛，沒有科學的激發(fā)員工的主動性，只是運用簡單、傳統(tǒng)的方式（效益和薪資）相關聯(lián)，或者運用高薪資保留人才的方式，這些方法已經(jīng)日益弱化?，F(xiàn)在很多人才都期望公司的價值觀同自己相一致，希望公司領導能夠提高人才與知識的受重視程度，構建起員工間互幫互助、溝通順暢，有助于施展人才能力的工作氛圍，但很多決定還是根據(jù)領導自身的意圖和以往的經(jīng)驗去處理，致使眾多員工短期無法適應，從而降低工作的積極性。北京四方繼保自動化股份有限公司人才流失問題的對策研究無論哪家企業(yè)都會有一定量的人才流失現(xiàn)象發(fā)生，如果控制在合理的范圍之內，則有利于企業(yè)的發(fā)展。人才流失本身就是一種組織間相互需求的表現(xiàn)，對有才華、有能力的人才來說，這種向往新生活、新環(huán)境的希望，屬于正常的需求。針對于公司這種技術和資源比較密集的企業(yè)，如果能夠運用科學合理的管理體制，把人才發(fā)揮好、用好，會給企業(yè)帶來長足的發(fā)展。影響企業(yè)發(fā)展的原因有很多種，想要穩(wěn)定、持續(xù)的留住人才并不簡單，這對不同公司的人力資源部來說同樣是相當困難的事。經(jīng)過對公司人才流出的原因分析，我們發(fā)現(xiàn)一個共性的問題，那就是每個人的需求都有所不同，關注點也不同，也致使在制定相關對策方面需要考慮的范圍較廣，滿足程度也就略有不同，這也正是馬斯洛需求理論的精髓所在。精神方面需求會充分調動人才的積極性和創(chuàng)造性，從而使其產(chǎn)生的效益達到最大化程度。根據(jù)以此，此公司想要更好的留住人才，吸引更多的人才，就必須盡快著手以下幾個方面。構建順應時代需求的公司文化在這個不斷發(fā)展和進步的現(xiàn)代社會，文化在不斷地創(chuàng)造出更高的價值，而文化管理也成為了企業(yè)人性化管理的一個重要因素。公司文化會成為公司核心競爭力的關鍵，也是公司管理最核心的內容。符合時代需求的公司文化，才可以讓公司擁有生命力，展現(xiàn)出人性化，實現(xiàn)發(fā)展與推廣，服務整個社會服務。建立適合本企業(yè)的文化價值觀（1）表層的物質文化，作為公司的“硬文化”，其包括在司容、司貌方面提高美觀度，強化基建設施的整齊劃一，標識牌、警示標志等的放置醒目美觀；各類工程車輛等停放規(guī)范。該企業(yè)是以電力繼電保護裝置為產(chǎn)品，必須著力提升管理安全、可靠、經(jīng)濟、環(huán)保的企業(yè)形象。（2）中層的制度文化，主要體現(xiàn)在公司的領導體制、員工之間的協(xié)作以及公司和部門的各項規(guī)章制度等。在這一層面上的主要體現(xiàn)就是公司組織和員工的安全生產(chǎn)行為規(guī)范性和約束程度。公司應該將有效的資源進行合理的組織、計劃、協(xié)調和控制，保證在安全生產(chǎn)過程中的規(guī)范操作、按票執(zhí)行，避免員工遭遇風險，保障設備安全穩(wěn)定運行，向用戶連續(xù)不斷的提供安全可靠的電能，穩(wěn)步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。（3）核心層的精神文化，其作為公司的“軟文化”，涉及不同類型的活動準則、價值取向、公司的集體思想、員工素養(yǎng)與良好傳統(tǒng)等，這些均屬于公司文化的關鍵內容，也被視為公司精神。安全生產(chǎn)無小事，必須重視公司消防教育建設，完善公司消防分布，切實保護好每一位員工的生命安全和身體健康。提供良好的工作環(huán)境和空間該公司可以在不影響安全生產(chǎn)管理和機組穩(wěn)定運行的情況下，針對員工平時工作的辦公室、操作間、化驗室、儀表間等工作場所進一步優(yōu)化改造，為員工提供干凈、整潔、完備的配套設施。加大對在這類工作地點員工的工作和生活上的相關補貼，能夠讓員工感受到公司對其的關心和尊重。對從事特殊工種和生活方面有困難的相關員工給予可控范圍內的照顧，如休假補貼、夜餐補貼、體檢補貼等，也能使大家感受到組織的關懷。設計系統(tǒng)高效的薪酬系統(tǒng)薪酬待遇是公司吸納人才的關鍵因素，物質利益是人維持生存的基礎與開展工作的基礎驅動力量。對大部分人而言，薪酬屬于最高效的激勵方式，可以高效的利用薪酬制度，實現(xiàn)人才的保留與引進。該公司應當在依據(jù)勞動量來發(fā)放薪酬的同時，兼顧公平的原則，把企業(yè)的經(jīng)營效率和知識化進行有效結合，考察此行業(yè)人才的最新薪酬動態(tài)，明確人才的薪酬待遇水平。精細化薪酬管理體系一個公司的薪酬管理體系是公司公平的體現(xiàn)之一，而績效管理與薪酬之度之間關系密切。在現(xiàn)有的薪酬制度方面進行細化，實現(xiàn)分層激勵。既能反映出勞動品質與貢獻的差別，還可以讓此種差別維持在合理的范疇內，達到施展公司人才長久計劃，提高自主工作的熱情度和學習的驅動力。在確立與革新薪酬制度時應當充分聽取不同部門與員工的看法和意見，進而提升其科學性、公開性與員工的參與性，使員工認知自身待遇所制定的依據(jù)。實行適合公司發(fā)展的類別績效管理薪酬類別是指將公司內部的基層人員、中級管理人員和高級管理人員按照不同職業(yè)或崗位分類的薪酬組合，也是把生產(chǎn)一線管理與行政管理人員進行分類管理。在公司內部還是有主要崗位和次要崗位、操作次數(shù)較多和較少之分，在總體薪酬變化不大的情況下，可以將崗位貢獻大的員工薪酬實行一定幅度的傾斜，也能得到公司員工的普遍認可。（1）基層人才：包括生產(chǎn)一線的普通工作人員、專業(yè)技術人員、專工以及經(jīng)營部門的財務會計、計劃營銷人員，也是公司內部工作強度和辛苦程度較高的崗位，這類員工是確保公司能夠安全穩(wěn)定運行和經(jīng)營管理的關鍵所在。在其總收入中，在固定薪酬（基本工資）比例變化不大的情況下，將變動薪酬（崗位工資和績效工資）比例大浮動提高?？梢越梃b同行業(yè)其他良性企業(yè)來調整薪酬，真正實現(xiàn)多勞多得，少勞少得的市場化運作。（2）中級管理人才：包括研發(fā)生產(chǎn)一線、行政和經(jīng)營管理部門的主任、副主任，是公司能夠完成安全生產(chǎn)和經(jīng)營計劃的直接管理者。他們直接面對基層員工，隨時要負責相關安全生產(chǎn)的管控和經(jīng)營分析的數(shù)據(jù)整理。在其總收入中，其固定薪酬比例有所降低，變動薪酬比例則相應提高。在企業(yè)中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。（3）高級管理人才：包括公司的總經(jīng)理、副總等，是全公司安全生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的主要責任人。在其總收入中，活動薪酬的比例高于其固定薪酬比例，因此可以適當下調其短期薪酬。但在中長期的企業(yè)管理中，由于他們肩負著企業(yè)未來的發(fā)展、經(jīng)營利潤的增長，同時也擔當著安全生產(chǎn)的第一責任人，壓力和使命感非同一般。以中長期的年終獎為例，職位越高，其年終獎的比例越高，職位越低則年終獎的比例越低。同時如果沒有完成當年或者一段時間的工作任務，安全生產(chǎn)出現(xiàn)問題，扣除薪酬最多的也是高級管理人員。提升適合公司發(fā)展的全面績效管理（1）構建新的指標體系?？梢越梃b其他發(fā)展好的繼電保護裝置公司的同業(yè)指標，作為對標指標參考，構建有效、閉環(huán)的指標體系，實現(xiàn)高效的保障管理，不僅能充分把握公司基層的管理要點，也可以利用實現(xiàn)小指標的方式來保障大指標的完成計劃。（2）建立全新的管理控制體系。對公司內已經(jīng)存在的管理控制體系加以完善與優(yōu)化，對指標的應用方式、流程的執(zhí)行以及處理結果展開全方位的監(jiān)督控制，完成管理的日?；c有效性，將不同指標計劃能夠真正落實，深層次實現(xiàn)分層管理的要求。通過新建立的指標和管理控制體系，把管理活動延伸至不同部門，往上拓展至管理層，往下發(fā)布至基層，直至班組中的每一位員工。建立多層次、全方位的網(wǎng)絡管理體系，將公司行政、生產(chǎn)、管理以及技術等工作環(huán)節(jié)高效管控。（3）建立全新的考評體系。公司考評體系的創(chuàng)建具體涉及下面兩點：第一，工作績效的評估；第二，指標管理的考評。確立月度工作業(yè)績指標和考評方法，然后總結到半年和全年，對管理成效展開全方位的評估。利用構建全方位與健全的考評體系，推動公司實行同業(yè)對標的管控措施。并且結合不同部門的考評結論，歸納經(jīng)驗，監(jiān)督促進落后人員確立增強管理效率的可行策略與優(yōu)化方式，實現(xiàn)對標管理體系優(yōu)化的良性循環(huán)，可以把指標考評管理歸進年度考評體系中進行，讓同業(yè)對標管理從事后評估轉變成事前管控，構建起各個部門各司其職的局面。完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃每一位人才都有很強烈的事業(yè)心和榮譽感，希望自己能夠成為該行業(yè)的頂尖人才，有所建樹。但是剛進工作單位的新人、甚至工作好幾年的員工都沒有一個明確的目標和職業(yè)規(guī)劃，因此該公司需要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，引導人才的發(fā)展?？梢酝ㄟ^員工的性格、愛好進行職業(yè)定位、目標定位和發(fā)展通道設計等方面，幫助其實現(xiàn)各自的職業(yè)規(guī)劃。通過具有競爭性的職業(yè)規(guī)劃和設計要考慮以下幾點。建立公開透明的員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)實際情況而言，該公司在員工職業(yè)發(fā)展通道方面依然存在一些落后的問題：如缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)狀調查和分析過程；缺乏方案風險分析和評價；缺乏規(guī)范固化的管理流程等。公司應該打開員工未來發(fā)展的“綠色通道”，給大家共同發(fā)展的多途徑。(1)應當完善人才備份計劃。重要技術不可以僅有一兩名員工掌握，高級技術職位最少要能夠有3-5名員工擁有相匹配職稱，公司的人才儲備方案可由內部與外部兩方面儲備方案，人才的科學分配，適宜的調節(jié)機制，能夠培育公司人才之間的協(xié)作意識，同時縮減公司聘用人才的費用，提升人才的管理與技術水平，降低人才離職所帶來的相關損失。(2)實施人才信譽管理，道德約束。優(yōu)良的職業(yè)素養(yǎng)是公司培育人才規(guī)劃的核心內容，在此基礎上能夠讓員工保證自身的職業(yè)名譽，即使辭職，同樣不會外泄公司技術或管理方面的秘密。(3)在公司內部構建科學的競爭機制。消除論資排輩的錯誤觀念，構建順暢的內部選拔途徑，構建積極的內部氛圍，與員工就理念、情感、素養(yǎng)等方面展開高效的交流。公司的人力資源部應當持續(xù)深層次的探究與阻止人才流出的策略與方案，將資源開發(fā)型人才管理模式取代以往的契約型人事管理方式，構建積極的人才工作與發(fā)展的氛圍，讓公司慢慢組建起結構合理且人員穩(wěn)定的團隊。做好人才與崗位的合理匹配老企業(yè)在發(fā)展的過程當中，難免有人才與自身崗位不匹配的情況，究其原因，在于諸多不透明的晉升發(fā)展弊端，缺乏真實的評價標準和依據(jù)，如哪些員工可以從事電氣專業(yè)技術，哪些員工又可以從事整體的集控運行管理。公司在有效完成人才招聘的過程中，為了進一步施展人才的功能，發(fā)掘人才潛在的能力服務公司，應當重視人才和職位之間相匹配，讓不同類型的人才能勝任相關工作?？茖W的人才分配，不但能夠讓人才全方位施展自身的才華，調動他們對工作的積極主動性，提升人才對工作的自信，讓其可以運用更堅定的態(tài)度投身到工作中，高品質的實現(xiàn)工作目標，同時也讓員工提升自身價值的需求得以實現(xiàn)。不僅如此，伴隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大，人才本身也在持續(xù)發(fā)展，公司應當把人才同職位之間的靜態(tài)和動態(tài)兩種匹配綜合起來，實施有規(guī)劃的調節(jié)，如果人才的總體素養(yǎng)、經(jīng)驗技能在工作與學習過程中實現(xiàn)增強，公司應當給予其相適宜的更高的職位，使人才的作用得以充分施展。鼓勵員工知識化技能化人才的流失就是知識的流失，人才離開團隊，他就將很多本來屬于團隊的知識帶離了團隊。有些知識可以顯性化，而有些知識是無法顯性化的，如處理問題需要的直覺、某領域的經(jīng)驗積累、對客戶中某些聯(lián)系人心理把握等。一個人離開了團隊，必然會將隱性知識帶離團隊，有些對企業(yè)至關重要的知識，一旦失去，損失是不可估量的。（1）將知識體系化。如果一個團隊的知識是凌亂的，不成體系的，必然會造成團隊成員掌握的知識具有一定的排他性。要加強團隊的凝聚力。（2）同一知識，讓更多人掌握，鼓勵更多的員工考取更高的職業(yè)資格證書。對于一項知識或技能經(jīng)驗，如果只有一個人掌握，如果他離開，就意味著整個團隊失去了這方面的知識，但如果更多的人掌握，那么，他的離開，并沒有將知識帶離團隊，團隊其他人會很快的加以補充。該公司也有相關的獎勵政策，對于職稱的評定和國家認可的職業(yè)技能證書都有明文規(guī)定，以此鼓勵好學上進，持之以恒的員工能夠通過知識改變崗位與薪酬。（3）把隱性知識顯性化?？偨Y更多的隱性知識，讓它們變成記錄、文檔、音頻、視頻等。這些由數(shù)字化媒介保留下來的知識會永遠地留在團隊，新人加入后，可能通過學習這些經(jīng)驗能夠很快的掌握實際工作的知識。（4）做好交接工作。根據(jù)工作的實際情況而言，對于一個員工在企業(yè)實際工作中掌握的知識來說，能顯性化的知識和技能相對較少，大部分都是根據(jù)自身工作經(jīng)驗而總結的隱性知識。為了將隱性知識留下來，就要做好交接工作，由離職人員在交接期間給接受人做工作需要的各種知識的講解。不能不承認，有些人的知識是很多年積累下來的，而交接的時間往往是有限的，哪怕他再愿意傳授，而接受人也愿意拼命學習，恐怕也未必有很好的效果。提高員工對企業(yè)的參與度和勝任能力當前，共享經(jīng)濟已成為中國主流，從北上廣等一線城市到部分二三線城市，共享經(jīng)濟在不斷蔓延。其從一些城市逐步擴展?jié)B透，漸漸覆蓋世界。拉開了共享經(jīng)濟2.0時代的序幕。該公司也需要緊跟時代，建設適合本企業(yè)自身發(fā)展的共享平臺。提高企業(yè)員工的勝任力和實力，并把企業(yè)人才和表現(xiàn)較為平常的員工區(qū)分開來。加強企業(yè)內部的信息化共享面對共享經(jīng)濟這一現(xiàn)狀，企業(yè)要重視投資機會與自身可用資本之間的關系，從中取得平衡。投資組合管理的傳統(tǒng)方法所創(chuàng)造的價值已經(jīng)很難滿足現(xiàn)階段需要，這種方法一般是將自由現(xiàn)金流投資于更誘人的業(yè)務中，這些業(yè)務最好能與現(xiàn)有業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同效應，以期確立強勢地位。鑒于當前市場的廣度和變化速度，公司更應該加強信息化的優(yōu)化，同時應積極建立良好的交流溝通環(huán)境。（1）構建積極的人際關系。良好的人際關系是團體是否和諧的重要條件，也是團隊凝聚力的基礎。而團隊凝聚力有利于團第工作的有效開展，人際關系對員工活動往往有著不同的影響。積極的人際關系，可以推動員工間彼此信賴、扶持、理解以及尊重，讓團隊中的個體獲得情感與職業(yè)素養(yǎng)層面的滿足感，進而形成自主工作的熱情，提升業(yè)務效率，此種主動性伴隨情感與道義的加強而提高。（2）形成公司內部的順暢交流。提升公司員工之間彼此溝通的機會與主動性，增強不同級別員工之間彼此溝通的機會和主動性，對員工進行適當?shù)年P懷，讓公司構建起和諧的氛圍，支持員工利用交流、互動來增進聯(lián)系，進而提升協(xié)作與自信，提升工作的愉悅感，為人才構建輕松、積極的工作氛圍，提升人才對工作的滿意程度，讓人才能夠完全的投身在工作中，運用正確的態(tài)度來感受工作帶來的快樂，其業(yè)務效率也會有所提升。（3）應當讓公司人才擁有參加重要問題探討的機會。參加公司決策活動，可以讓員工感覺自己得到公司的重視，是公司的關鍵成員，對公司的價值取向與運營思想容易形成認同感，調動他們對工作的自主性。提高相關管理與技術實踐活動力度良好的工作關系為我們帶來了其他一些好處：當我們與周圍的人有良好的關系時，我們的工作更加愉快。而且，人們更有可能跟隨我們要實施的變革，使我們更具創(chuàng)意和創(chuàng)造力。更重要的是，良好的關系為我們提供了自由：而不是花費時間和精力去克服負面相關的問題，而是將重點放在正確的事情上。如果我們希望發(fā)展我們的職業(yè)生涯，通常也需要良好的關系。畢竟，如果你的老板不相信你，那么當一個晉升的機會來臨時，他或她不會考慮你的。簡單來說，公司的每一位員工都希望與他們信任的人一起合作，完成各項工作。結論如今，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的不斷優(yōu)化，經(jīng)濟實力的不斷提升，各行各業(yè)的競爭也在不斷加強，這使得提高企業(yè)自身實力變得愈發(fā)重要。怎樣留住人才成為企業(yè)發(fā)展壯大過程中需要重視的一個問題。本文針對北京四方繼保自動化公司的人才流失問題，進行了詳細討論，并做出以下總結。首先，本文分析列舉了人才流失的相關基本理論。從理論中可以看出，企業(yè)擁有的人才是企業(yè)發(fā)展的重要因素。其次，針對北京四方繼保自動化公司進行了研究，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)人才流失的原因主要集中在薪酬福利，家庭原因，個人發(fā)展，工作強度等方面，企業(yè)對員工的重視程度和關懷力度還有提升空間。最后，針對北京四方繼保自動化公司人才流失調查，整理出了相應的減少人才流失的解決措施。一個企業(yè)唯有留住人才，才能朝著更好的方向發(fā)展，人才是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件，也是企業(yè)所依賴的資本之一。本文僅收集了部分企業(yè)和人才流失的相關資料和數(shù)據(jù)，仍有許多值得研究和改進的空間。人才流失問題不僅僅存在于個別企業(yè)中，這一問題仍需給予人們重視。

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