基于ssh的代建關(guān)鍵鏈管理研究

基于ssh的代建關(guān)鍵鏈管理研究

如何提高政府投資項目的投資效率和投資效率，以及通過何種方式整合項目資源的資源，是一個值得關(guān)注和研究的問題，尤其是如何持續(xù)提高項目價值和客戶價值。我國對政府投資項目正在積極推廣代建制,本文結(jié)合工程實踐,針對有關(guān)代建項目關(guān)鍵鏈管理環(huán)節(jié)運用Partnering模式,使代建項目獲得預(yù)期的管理績效進行系統(tǒng)分析。目前,代建項目的過程管理遇到了很多實施方面的瓶頸,導(dǎo)致一些代建項目績效受到影響,包括代建方在關(guān)鍵鏈管理中的地位與管理手段受到了不同程度的制約。因此,探討將Partnering模式運用到代建項目關(guān)鍵鏈管理之中對解決存在的某些共性問題及主要矛盾癥結(jié)具有一定的必要性及相應(yīng)的實用價值。1代建項目關(guān)鍵鏈管理中的新型管理機制關(guān)鍵鏈(CriticalChain)是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一種基于約束理論(TheoryOfConstraints,TOC)的項目管理辦法。TOC理論強調(diào)項目的效率是系統(tǒng)整體的效率,其直接由系統(tǒng)的瓶頸效率決定。在項目策劃中,為了應(yīng)用TOC理論,可將整個項目中的所有工序視為一個系統(tǒng),并將該項目的關(guān)鍵鏈視為系統(tǒng)的瓶頸。代建項目關(guān)鍵鏈管理核心是識別項目中的瓶頸,并通過設(shè)立緩沖以及對緩沖的管理機制,來保證瓶頸環(huán)節(jié)的順利運轉(zhuǎn),代建關(guān)鍵鏈的承載能力是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。從代建實踐來看,90%以上的項目均存在工期緊張的問題,由于參建各主體其所處職位和承擔(dān)的責(zé)任不同,每個參建主體項目經(jīng)理都盡力爭取本項目所需的資源,且大多不顧及整個項目本身資源的承受能力,人為導(dǎo)致項目工序間資源的沖突比較嚴重。在代建項目處于這種耗散與離心狀態(tài)時,項目往往表現(xiàn)其復(fù)雜、隨機和不可逆、難預(yù)測的一面,而當(dāng)代建管理處在一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)時,其過程行為是可以預(yù)測的。因此亟需在關(guān)鍵鏈管理中的關(guān)鍵節(jié)點環(huán)節(jié)上建立一種有效的機制來保證代建項目參建各方信息反饋的真實性與及時性和決策的正確性,準確預(yù)測不同標段的實際進展?fàn)顟B(tài)和瓶頸的存在影響。根據(jù)CII(美國建筑業(yè)協(xié)會)的調(diào)查,采用Partnering模式項目的總投資(與合同價相比)平均節(jié)約了8%,承包商的利潤平均提高了10%,設(shè)計費平均減少了10%,合同管理費平均減少了10%。如果在代建項目關(guān)鍵鏈上合理引進這種新型管理機制必將產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng):采用Partnering模式可使對項目關(guān)鍵鏈管理環(huán)節(jié)影響較大的各主要參與方自愿達成Partnering協(xié)議,實現(xiàn)共同的合同管理目標。即采用以合作、團隊為基礎(chǔ)的方法去管理和解決各種問題,盡可能地避免沖突、訴訟和索賠的情況出現(xiàn)。同時由于各方資源共享,減少了不必要的冗員和交易成本,從而也降低了綜合成本,這些對代建項目最終投資的控制都非常有利。2代建項目關(guān)鍵鏈管理框架流程Partnering模式運用到代建關(guān)鍵鏈管理工作流程通常是:代建方依據(jù)項目不同實施階段設(shè)立的關(guān)鍵鏈上關(guān)鍵節(jié)點選擇參與Partnering模式的合作伙伴;明確Partnering主持人并成立Partnering管理小組;簽訂Partnering協(xié)議確定共同目標;建立項目爭議處理和評價系統(tǒng);建立項目的資料與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并完全共享;Partnering模式的具體實施;項目完成后評價Partnering模式績效。Partnering模式具體實施的首要程序是確定Partnering模式的參與方。凡是對項目實施有重要影響力的有關(guān)各方如業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方、總包商和主要分包商,都可以成為Partnering模式的參與方;其次確定Partnering模式主持人,進而組建合作工作小組。Partnering模式核心理念可以簡要地歸納為溝通、理解、互信、承諾、共享幾個方面,在代建項目關(guān)鍵鏈管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)對Partnering協(xié)議具體實施過程中均不同程度地會體現(xiàn)其各自的作用。代建項目關(guān)鍵鏈管理運用Partnering模式框架流程如圖1所示。Partnering模式協(xié)議與配套的工作小組可以作為關(guān)鍵鏈管理的輔助手段,主干線上的合同管理仍是主要手段。在遇到關(guān)鍵鏈關(guān)鍵節(jié)點時輔以Partnering模式,以此提高整體意識與系統(tǒng)意識,培育合作意識,加強控制環(huán)節(jié)間的P(計劃)、D(執(zhí)行)、C(檢查)、A(總結(jié))循環(huán),提高總體戰(zhàn)斗力。Partnering模式以各方簽訂的Partnering協(xié)議為約束,是Partnering合作小組的行動準則,一般包括以下主要內(nèi)容:合作原則、范圍;設(shè)定工作目標、項目目的、任務(wù)及職責(zé);有關(guān)Partnering工作會議的規(guī)定、創(chuàng)立獎懲機制、終止協(xié)議的條件等。具體內(nèi)容的詳略則結(jié)合各實施階段的實際需要確定。代建關(guān)鍵鏈管理方面的Partnering協(xié)議可以補充合同的不足,主要體現(xiàn)在對影響工程投資爭議較大的暫定價及工程變更與現(xiàn)場簽證、合同中較少涉及的職業(yè)道德廉政協(xié)議及爭議處理和合作解決沖突的措施和績效評價方面。以協(xié)議為依據(jù)由代建方建立健全相關(guān)配套的工作小組對關(guān)鍵鏈環(huán)節(jié)進行項目瓶頸問題的找尋,以期獲得最準確、最精準解決問題的辦法;提高對項目的預(yù)見性,掌握項目進展中主干線的脈搏,踩準項目的節(jié)奏,統(tǒng)一參建各方的認識;合作各方相互督促檢查、相互監(jiān)督,共同來履行項目關(guān)鍵鏈上各自職責(zé)。履行協(xié)議的工作小組主要職責(zé)是對瓶頸上資源重新分配,減少沖突概率,尤其是對上下工序有影響力的關(guān)鍵標段單位應(yīng)當(dāng)主動站在全局的角度上來考慮項目進度的時間安排,減少自身編制的工期進度表的局限性,創(chuàng)建互相理解的工作環(huán)境。通過工作小組的運行來尋求多層次的溝通渠道以利于更好的合同目標的實現(xiàn),包括提倡職業(yè)道德、誠信履約的相關(guān)內(nèi)容。代建方對項目總體進度擬定的一級網(wǎng)絡(luò)計劃,通過Partnering工作會議介紹給參與各方以贏得各責(zé)任主體的信任與了解。關(guān)鍵鏈上關(guān)鍵節(jié)點存在的問題由參與各方共同來想辦法,打破機械、僵化的合同分工壁壘,以此進一步提升各自合同執(zhí)行力度。代建方通過工作小組來統(tǒng)籌信息達到資源共享,統(tǒng)一管理各標段緩沖時間的調(diào)度。各參建主體在相互信任的基礎(chǔ)上,要保證工程造價、進度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時了解與利用,溝通平臺的效率越高,各方潛在的矛盾苗頭發(fā)現(xiàn)得越早,造成的損失就越少,這也是工作小組效益體現(xiàn)之所在。3代建項目的重要鏈管理和部門間網(wǎng)絡(luò)模式的保障3.1代業(yè)主的定位來履行期代業(yè)主的職能來履行城市社區(qū)代業(yè)主代建制的設(shè)計模式是由具有專業(yè)管理經(jīng)驗的項目管理單位來履行建設(shè)期內(nèi)代業(yè)主的職能。其中使用方與代建方是項目利益相關(guān)方中最關(guān)鍵的兩個主體,兩者的溝通與信任機制的建立對代建項目的順利開展是至關(guān)重要的。3.2代建機構(gòu)在建設(shè)管理中的作用發(fā)揮主要作用政府投資項目一般具有建設(shè)周期長、涉及部門多、重大項目還具備知識技術(shù)交叉密集等特點,建設(shè)項目的實施依賴于若干不同級別、相互聯(lián)系的各參建主體的整合。由于各自的目標和利益不同,如果代建項目對各參建方的價值利益不進行有效融合和管理,則無法從項目全局高度對關(guān)鍵鏈瓶頸資源進行優(yōu)化配置;加之代建項目核心目標是控制建設(shè)與投資規(guī)模,代建方容易變成各方矛盾的焦點,更易出現(xiàn)爭端。(1)對代建招標采購環(huán)節(jié)應(yīng)進行優(yōu)質(zhì)資源的遴選,合作各方都必須具有明顯的優(yōu)勢和獨特的專長,合作的目的就是以彼之長補己之短。就代建項目而言,必須根據(jù)項目的特征與工程難易程度結(jié)合工程進展情況通過合理劃分標段與充分運用科學(xué)有效的招標手段選定設(shè)計、造價、檢測、監(jiān)理、建筑施工等相關(guān)單位。對項目價值鏈上的各建設(shè)主體實施差異化管理,注重投標入圍單位的高品質(zhì)質(zhì)量管理水平和后期差異化服務(wù)質(zhì)量的比較。在采購階段完成優(yōu)勢互補的資源選擇工作,并在項目的不同階段充分整合已采購到的各方面優(yōu)勢資源以形成代建項目的管理合力。(2)代建方可以根據(jù)需要對專業(yè)性方面要求較強的部分項目作為單獨的標段來劃分,單獨與分包商簽訂合同,以便及時支付設(shè)備或材料采購款,避免總承包商因流動資金不足對分包商的工程款進行克扣而影響工程進度的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時可以考慮代建方與主體承包商在工程初期就簽訂相關(guān)協(xié)議,約定在工程建設(shè)中對設(shè)備供應(yīng)商或?qū)I(yè)技術(shù)極強的部分由建設(shè)方單獨發(fā)包專業(yè)單位雙方需采取合作的方式,在主合同與分合同當(dāng)中分別明確工程配套費的取定原則,通過合同條款建立懲罰機制來降低各方建立合作的成本。同時避免機會主義,使業(yè)主和承包商在問題產(chǎn)生伊始即為找出解決問題的途徑而積極協(xié)作。這時要求代建機構(gòu)具備對設(shè)計、施工的綜合管理協(xié)調(diào)能力。(3)靈活利用Partnering模式創(chuàng)造一種使合同履行過程中盡可能揚長避短、合作共贏的積極氛圍,運用合作團隊的思想引導(dǎo)各利益相關(guān)方確立共同的目標。如湖南省青少年活動中心代建項目在確定主體設(shè)計單位后,結(jié)合該項目的特殊性與工藝的復(fù)雜性,針對省青少年活動中心的多功能劇院聲學(xué)設(shè)計和外部異形石材與玻璃幕墻、屋頂網(wǎng)架設(shè)計、場區(qū)內(nèi)智能化設(shè)計專業(yè)性極強的設(shè)計內(nèi)容采用單獨進行設(shè)計分包招標,并確立了由主體設(shè)計方進行總體協(xié)調(diào)的原則。要求在設(shè)計分包商的設(shè)計成果出來后均需得到主體設(shè)計單位的會簽,包括各專業(yè)設(shè)計單位互提各專業(yè)工種條件方面的內(nèi)容。非常好地解決了在設(shè)計階段通過優(yōu)勢互補、優(yōu)化組合后以保障設(shè)計質(zhì)量水平的問題,達到了事先預(yù)定的功能要求,隨著專業(yè)化程度的提高,也加快了設(shè)計周期。同時先期專業(yè)設(shè)計單位的及時介入,有利于細化建筑節(jié)點詳圖與構(gòu)造做法,有利于控制施工圖預(yù)算,減少工程量清單中暫定價的范圍,使用于施工招標的預(yù)算更準確。這樣通過合理劃分標段可以達到各建設(shè)資源優(yōu)勢互補,創(chuàng)造彼此合作的基礎(chǔ)和條件,使通過融合后廣義的建設(shè)管理團隊具有綜合最強的實力。創(chuàng)立利益相關(guān)方資源優(yōu)勢互補與融合模式是提升代建關(guān)鍵鏈管理水平的關(guān)鍵。3.3代建管理策略與風(fēng)險防范關(guān)鍵鏈管理在招標采購環(huán)節(jié)完成后馬上進入項目實施階段,代建方需統(tǒng)籌現(xiàn)場管理。代建項目管理的核心在于計劃、溝通與風(fēng)險控制,現(xiàn)重點對關(guān)鍵鏈上的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)結(jié)合Partnering模式建立項目的風(fēng)險信息與數(shù)據(jù)溝通平臺并實現(xiàn)完全共享所需要考慮的相關(guān)措施分析如下:(1)由于建筑產(chǎn)品本身的特殊性,其單個風(fēng)險造成的損失對代建項目的負面影響越來越大。目前大多數(shù)代建項目缺乏系統(tǒng)性的風(fēng)險管理目標,代建合同目標也無這方面的具體規(guī)定,代建管理規(guī)劃也沒有制定正式的風(fēng)險管理方案。從而導(dǎo)致項目風(fēng)險管理信息系統(tǒng)不完善,部分原始數(shù)據(jù)缺失。因此有必要加強對項目各個環(huán)節(jié),尤其是關(guān)鍵鏈管理節(jié)點上的風(fēng)險管控。在項目實施階段,代建部門應(yīng)定期召集各建設(shè)主體對工序流程上的見證點和管理控制點,包括配套的關(guān)鍵鏈緩沖設(shè)置進行專題審查會議。代建項目經(jīng)理對項目進展情況向投資方和使用方作詳細報告,對存在問題之處進行專項剖析,會議確定需要進一步改進與完善的部位,代建方應(yīng)爭取得到各參建主體的理解與支持。(2)依據(jù)Partnering模式可以在項目內(nèi)部建立以“知識共享”為基礎(chǔ)的風(fēng)險管理系統(tǒng)與溝通平臺,加強各層次項目人員對風(fēng)險的理解和風(fēng)險意識的培養(yǎng)。通過對項目特殊部位有針對性的分析,建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng),樹立以風(fēng)險管理為核心的代建管理思維,努力化解內(nèi)部風(fēng)險壓力并抵御外界風(fēng)險因素;合理制定各種可能的風(fēng)險應(yīng)急計劃,降低或彌補由于各階段和階段中各工序風(fēng)險帶來的潛在損失。在代建流程上建立起一套全面、有效的風(fēng)險內(nèi)控機制和風(fēng)險邊界管理執(zhí)行機制。同時創(chuàng)立應(yīng)變與動態(tài)跟蹤調(diào)劑機制以降低各項風(fēng)險并不斷提升設(shè)置關(guān)鍵鏈上關(guān)鍵節(jié)點的控制能力。(3)在代建項目中推行項目標準化質(zhì)量管理,加強信息反饋和數(shù)據(jù)分析在代建管理中的應(yīng)用。通過數(shù)據(jù)分析,預(yù)測政策變化可能產(chǎn)生的風(fēng)險,并通過Partnering合作管理小組及時對相關(guān)利益方發(fā)出預(yù)警,督促其提前采取相應(yīng)防范措施。及時將各種信息及風(fēng)險可能性進行上下溝通,信息資源共享,形成敏捷的風(fēng)險處置渠道,確保在最短時間內(nèi)消除風(fēng)險。并在代建機構(gòu)內(nèi)部組織力量加強對收集過程中原始數(shù)據(jù)的分析工作,不斷提高代建機構(gòu)防范各種風(fēng)險與管理風(fēng)險的執(zhí)行能力,最大限度縮小對政府投資項目造價影響最大的工程變更、項目爭議和工程索賠的范疇,在代建項目關(guān)鍵鏈管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)中運用Partnering模式以實現(xiàn)各參與方風(fēng)險共擔(dān),利益公平分配共享的管理目標。3.4代建項目后評價?，F(xiàn)事業(yè)單對運用Partnering模式的代建項目評價可分為管理系統(tǒng)評價和項目績效評價。對管理系統(tǒng)的評價包括代建管理規(guī)劃執(zhí)行的滿意情況,與各項目利益相關(guān)方關(guān)系維持情況等方面;而績效評價則是包括對項目投資的控制程度,完成工程質(zhì)量的綜合評價,工作效率與工期目標的檢驗,決策高效性和管理協(xié)調(diào)性,處理合同爭議的有效性以及完成后項目達到的項目和客戶價值和社會效益等方面的評定。評價的主體一般由政府相關(guān)投資主管部門牽頭來實施,通常在非經(jīng)營性政府投資項目代建制實施細則中會規(guī)定實行代建項目的代建績效后評價制度,評價結(jié)果作為對代建單位業(yè)績考核和年度評優(yōu)的重要依據(jù)。操作流程建議重點從以下方面予以完善。(1)發(fā)揮與共享信息資源優(yōu)勢,促進代建行業(yè)信用環(huán)境的優(yōu)化。代建主管部門應(yīng)該充分利用自身的優(yōu)勢,加快代建制在人大立法層面的步伐,加強代建行業(yè)正確導(dǎo)向的宣傳作用,對誠實守信者給予激勵,對不守信者給予有效的處罰,強化職業(yè)道德的建設(shè),營造講信用者市場份額遞增、不講信用者市場份額遞減直至或被驅(qū)逐代建行業(yè)的良性外部環(huán)境氛圍,及時阻斷建筑市場信用鏈“蝴蝶效應(yīng)”的不良潛規(guī)則部分的傳遞放大。(2)建立代建項目后評價系統(tǒng)。利用代建項目實踐中各參建主體的信息資料為各方提供信用檔案咨詢、單位信用評價等服務(wù)。評價的結(jié)果作為日后代建項目中入圍投標或評標時的綜合評估的加分與減分依據(jù)。(3)在代建項目管理中建立項目爭議處理系統(tǒng)。建立項目的資料與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并完全共享,這對于處理政府投資項目中代建方和使用方的關(guān)系和科學(xué)決策機制的形成、利用第一手現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)和真實的信息來處理相關(guān)爭議問題、評估代建項目最終績效起著關(guān)鍵的作用。通過代建項目后評價環(huán)節(jié),提煉有效的項目反饋(包括正反饋和負反饋)信息并以此為基礎(chǔ)加強縱向和橫向溝通是整合績效管理各個組成部分有效運轉(zhuǎn)的保證。代建項目的決策機制建立健全在基于事實的數(shù)據(jù)分析方面會極大地提高代建關(guān)鍵鏈上的項目價值。4通過資源整合,構(gòu)建代建方與項目使用單位的良好互動機制通過對代建關(guān)鍵鏈環(huán)節(jié)運用Partnering模式的深入分析,最大限度上使投資方和使用方及其他參與方獲取合法的權(quán)益,以期形成代建項目的建設(shè)合力,因此在代建項目關(guān)鍵鏈管理中有機地揉入Partnering模式不失是一個值得推廣的管理方法。(1)明晰關(guān)鍵鏈利益方的工作界面。代建項目啟動階段建立的項目管理團隊可以根據(jù)具體項目的性質(zhì)與使用單位的實際狀況,對雙方的工作職能與管理界面進行明確劃分并建立相互間的承諾,這種承諾可以比照Partnering協(xié)議予以書面界定。啟動階段由使用單位、設(shè)計方、預(yù)算和工程量編制單位組成的管理小組,其小組主持人通常由代建方擔(dān)當(dāng),建立以代建方和使用方為核心的內(nèi)部決策機制對推動項目的順利開展具有重大意義。例如,湖南省青少年活動中心代建項目從一開始就在投資方湖南省發(fā)改委的協(xié)調(diào)下,明確代建方主要是針對項目實施過程中牽涉項目內(nèi)部管理程序和與之配套的職能部門間的協(xié)調(diào)管理工作,使用方主要是針對項目資金落實及與項目周邊村民、派出所對施工外部環(huán)境有影響單位的協(xié)調(diào)方面來開展工作。由于事先明晰了兩個關(guān)鍵利益方的工作界面,充分利用了各自的管理優(yōu)勢與人員的長處,雙方在建設(shè)期間緊密配合,協(xié)同作戰(zhàn),大大地提高了項目的前期運轉(zhuǎn)效率,已成為湖南代建