管理學(xué)原理課件

第一節(jié)管理學(xué)的研究對象一、管理的概念二、管理的目標(biāo)和對象三、管理的基本要素四、管理的屬性和職能第一章現(xiàn)代管理概述一、管理的概念

什么是管理？不同的學(xué)者有不同的觀點。H·Fayol：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制S·P·Robbins和M·Coultar：管理指的是和其他人一起并且通過其他人來切實有效完成活動的過程。H·A·Simon：管理即制定決策。

以E·S·Buffa為代表的數(shù)理學(xué)派：管理就是用數(shù)學(xué)模式與程序來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解答，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

管理——就是人類為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，對可利用的資源進(jìn)行計劃組織、指導(dǎo)控制、優(yōu)化創(chuàng)新等適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)過程。管理的一般特征：1、管理的主體—人2、管理客體—可利用資源。3、管理的任務(wù)和目標(biāo)—組織的有效目標(biāo)和適應(yīng)環(huán)境的創(chuàng)新活動。4、管理的本質(zhì)—有效利用資源和創(chuàng)新成果。5、管理的方式和手段—計劃、組織、指揮、控制、創(chuàng)新等。二、管理的目標(biāo)和對象（一）管理的目標(biāo)1、物質(zhì)性目標(biāo)：少投入多產(chǎn)出。2、社會性目標(biāo)：不斷推進(jìn)社會主義精神文明和新型社會關(guān)系的形成和發(fā)展。（二）管理對象人、財、物、信息和時間，以及由此構(gòu)成的管理活動。三、管理的基本要素1、管理主體—由誰進(jìn)行管理2、管理客體—管理對策、管理什么3、管理目的—獲取較高的工作效率、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益4、管理的職能和方法5、管理的環(huán)境和條件四、管理的屬性和職能（一）管理的二重性管理的自然屬性管理的社會屬性

1、是管理是社會勞動過程的一般要求。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必要條件。

2、是管理在社會勞動過程中具有特殊的作用，只有管理才能把生產(chǎn)過程中各種要素得以組合和發(fā)揮作用。由一定的生產(chǎn)力狀況所決定是由一定的生產(chǎn)關(guān)系所決定的管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個方面：管理的社會屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下和一定的社會關(guān)系中進(jìn)行。1、管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是在一定的社會形式、社會生產(chǎn)關(guān)系下發(fā)揮作用；管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內(nèi)容的形式。管理二重性是相互聯(lián)系、相互制約的：2、管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。（二）管理的職能基本職能合理組織生產(chǎn)力維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系具體職能計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制（三）問題和討論馬克思二重性理論的意義1、二重性原理是我們正確分解資本主義管理和社會主義管理的共性與個性，大膽學(xué)習(xí)外國先進(jìn)管理經(jīng)驗的理論依據(jù)。2、由于管理具有社會屬性，因此，學(xué)習(xí)外國經(jīng)驗不能照搬照抄，必須結(jié)合國情、企情、兼收積蓄，為我所用，自我一家。3、二重性理論是我們認(rèn)識和掌握管理的特點和規(guī)律，創(chuàng)造具有中國特色的管理理論的指導(dǎo)思想。五、管理學(xué)的研究對象

現(xiàn)代管理學(xué)的研究對象是現(xiàn)代管理管理的一般規(guī)律，它不是研究某一特殊領(lǐng)域的管理活動，而是研究共同的原理和共同原則。也就是以各種管理工作中普遍適用的原理和方法作為研究對象。第二節(jié)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展一、我國傳統(tǒng)管理思想要點二、西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展三、社會主義管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展四、當(dāng)代管理理論的新發(fā)展

一、我國傳統(tǒng)管理思想要點1、順”道”2、重人3、人和4、守信5、利器6、求實7、對策8、節(jié)儉9、法治二、西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（一）古典管理理論（19世紀(jì)末、20世紀(jì)初）（二）行為科學(xué)理論（20世紀(jì)30年代）（三）現(xiàn)代管理理論（二次大戰(zhàn)后）（一）古典管理理論（19世紀(jì)末、20世紀(jì)初）1、泰勒的科學(xué)管理

2、法約爾的一般管理理論

3、韋伯的行政組織理論

1、泰勒的科學(xué)管理A、泰羅制的主要觀點

（1）管理的根本目的—提高工作效率（2）提高效率的手段—運用科學(xué)方法（3）科學(xué)管理的實質(zhì)—勞資雙方的一次完全思想革命B、泰羅制原理（1）勞動方法標(biāo)準(zhǔn)化原理（2）培訓(xùn)工人科學(xué)化原理（3）實行獎勵工資制原理（4）管理職能專業(yè)化原理（5）例外原則C、評價（1）它是科學(xué)提高勞動生產(chǎn)率的方法（2）它是加強企業(yè)基礎(chǔ)性管理的科學(xué)方法（3）它只解決企業(yè)內(nèi)部工作效率問題，未能解決企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)問題。（4）它把工人當(dāng)作機(jī)器附屬物，未能充分調(diào)動職工的積極性。案例1、聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理.doc思考與討論：1、如何理解泰羅科學(xué)管理的實質(zhì)？2、有人說：泰羅制過時了，應(yīng)當(dāng)拋棄！對此你有什么看法？1、泰勒的科學(xué)管理2、法約爾的一般管理理論著重研究管理職能和管理原則（1）企業(yè)基本活動：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理活動。（2）管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（3）管理的14條原則管理活動是企業(yè)六種基本活動之一

3、韋伯的行政組織理論韋伯的主要貢獻(xiàn)是指出了“理想的行政組織體系”理論。權(quán)威有三種類型：個人崇拜式、傳統(tǒng)式和理性—合理的權(quán)威。他認(rèn)為，只有理性—合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)。韋伯認(rèn)為等級權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。（二）行為科學(xué)理論（20世紀(jì)30年代）1、產(chǎn)生背景2、什么是行為科學(xué)？3、梅奧創(chuàng)立人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容Mayo領(lǐng)導(dǎo)了1924-1932年芝加哥西方電氣公司霍桑工廠的試驗，在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系學(xué)說?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：（1）工作場所照明試驗（1924-1927）（2）繼電器裝配室試驗（1927.8-1928.4）（3）大規(guī)模訪談（1928-1931）（4）接線板接線工作試驗（1931-1932）（1）人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。Mayo的人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點4、行為科學(xué)研究主要領(lǐng)域人際關(guān)系理論個體行為理論團(tuán)體行為理論組織行為理論（三）現(xiàn)代管理理論（二次大戰(zhàn)后）1、現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派

著名管理學(xué)家孔茨（H·Koontz）在1980年將管理劃分為11個學(xué)派，即：①管理過程學(xué)派②人際關(guān)系學(xué)派③群體行為學(xué)派④經(jīng)驗學(xué)派⑤社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派⑥社會技術(shù)系統(tǒng)⑧決策理論學(xué)派⑦系統(tǒng)學(xué)派⑨管理科學(xué)派

⑾經(jīng)理角色派⑩權(quán)變學(xué)派2、現(xiàn)代管理理論的演變過程（1）從總結(jié)具體經(jīng)驗到闡述一般原理。（2）從“機(jī)械人”、“經(jīng)濟(jì)人”、假設(shè)到“社會人”、“決策人”、“復(fù)等人”假設(shè)。（3）從以定性分析為主，到把定性、定量分析相結(jié)合。（4）從學(xué)派分化、百家爭鳴、相互綜合發(fā)展。三、當(dāng)代管理理論的新發(fā)展（一）20世紀(jì)80年代以后管理理論叢林學(xué)習(xí)型組織理論企業(yè)再造理論知識管理理論管理創(chuàng)新理論信息管理理論企業(yè)能力理論沖突風(fēng)險理論人本管理理論物流管理理論項目管理理論競爭合作理論集成管理理論（二）當(dāng)代管理新思潮1、學(xué)習(xí)型組織2、業(yè)務(wù)流程再造四、管理學(xué)的地位和作用1、管理學(xué)是建立其它管理學(xué)科的基礎(chǔ)3、管理也是一種生產(chǎn)力思考與討論：管理理論的發(fā)展對我們的什么啟示？2、掌握管理基本原理，是推進(jìn)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)。案例、回到科學(xué)管理的第一個原則.doc討論題：1、你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？2、生產(chǎn)率低的原因還可能有哪些？3、你認(rèn)為科學(xué)管理理論在當(dāng)今的管理實踐中應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)用？案例3、郭寧.doc

《管理學(xué)》參考書目

參考書目規(guī)范：

作者書名出版社

1．周三多，《管理學(xué)》，高教出版社

2．斯蒂芬?羅賓斯，《管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社

3．周明德，《管理學(xué)》，清華大學(xué)出版社

4．芮明杰，《管理學(xué)——現(xiàn)代觀點》，上海人民出版社

5．席酉民，《管理研究》，機(jī)械工業(yè)出版社

6．丹尼爾?A?雷恩，《管理思想的演變》，中國社會科學(xué)出版社

7．W.J.鄧肯，《偉大的管理學(xué)——管理學(xué)奠基理論與實踐》，貴州人民出版社

8．石含應(yīng)、王榮楨，《世界管理經(jīng)典著作精選》，企業(yè)管理出版社

9．斯蒂芬?羅賓斯，《組織行為學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社

10．孫耀君，《西方管理學(xué)名著提要》，江西人民出版社

11．彼得?德魯克，《管理實踐》，上海譯文出版社

第二章管理原理第一節(jié)管理原理概述第二節(jié)系統(tǒng)管理原理第三節(jié)人本管理原理第四節(jié)權(quán)變管理原理第五節(jié)創(chuàng)新管理原理一、管理原理范疇第一節(jié)管理原理概述

管理原理是指管理活動的根本依據(jù)和準(zhǔn)則，是管理學(xué)的基本理論，它是管理學(xué)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需應(yīng)用的概念、理論、準(zhǔn)則和方法，反映了管理的基本規(guī)律。二、研究管理原理的意義

（一）掌握管理原理有助于提高管理工作的科學(xué)性,避免盲目性;

（二）研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律;

（三）對于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段.第二節(jié)系統(tǒng)原理一、系統(tǒng)及其特征

（一）系統(tǒng)的含義

系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定的環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。如呼吸系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、教育系統(tǒng)……

（二）系統(tǒng)的特征

1、集合性：系統(tǒng)最基本的特征，即系統(tǒng)是由各個要素結(jié)合而成的，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的子系統(tǒng)。2、層次性：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的3、相關(guān)性：系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系二、系統(tǒng)原理要點1、整體性原理

2、動態(tài)性原理

3、開放性原理

4、環(huán)境適應(yīng)性原理

5、綜合性原理

第三節(jié)人本管理原理一、人本原理的實質(zhì)

人本管理，就是以人為本的管理。人本管理原理可以表述為：管理的本質(zhì)是激勵、引導(dǎo)人們?nèi)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

人本管理原理的實質(zhì)在于：在管理中，應(yīng)當(dāng)把人看作最主要的管理對象和最重要的資源，確立以人為本的指導(dǎo)思想及依靠廣大員工實現(xiàn)組織發(fā)展，運用各種激勵手段，調(diào)動和充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。二、堅持人本原理的必然性

（二）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，要求必須做好人的工作。

（三）心理科學(xué)和行為科學(xué)理論的發(fā)展，為實施人本提供了理解支持。

（一）人的主觀能動性以及其具有的決定性作用，要求在管理中必須堅持人本管理。三、人本管理原理的主要觀點（一）人本管理思想

①管理活動堅持以人為本，強調(diào)員工是企業(yè)的主體，充分信任員工，緊緊依靠員工實現(xiàn)組織發(fā)展。

②有效管理的關(guān)鍵是員工參與，這是調(diào)動員工積極性的根本途徑。

③管理是為人服務(wù)的。組織為人的需要而存在，為人的需要而產(chǎn)生，主張人和組織的共同發(fā)展。

人本管理原理主要包括人本管理的思想、人本管理的方針和人本管理的戰(zhàn)略。具體內(nèi)容和形式如下：（二）人本管理方針

人本管理方針多體現(xiàn)為在管理實踐中，貫徹全員參與管理、依靠全體員工推動組織發(fā)展的方針，在組織的輿論導(dǎo)向、體制安排、政策規(guī)定和作風(fēng)形成等方面，都要與此方針相一致。（三）人本管理戰(zhàn)略

人本管理戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為全面開發(fā)人力資源的戰(zhàn)備，主要任務(wù)包括：1、人才的吸引和補充。2、保持組織正常運轉(zhuǎn)所需人才和合格勞動力。3、員工的培訓(xùn)和專門人才的儲備。4、充分發(fā)揮既有人才的作用。第四節(jié)權(quán)變管理原理

一、權(quán)變管理的涵義

權(quán)變即權(quán)衡變化；權(quán)變管理是指管理要根據(jù)組織的內(nèi)、外部條件的變化情況作相應(yīng)的調(diào)整，即管理無定式，應(yīng)因地、因時、因人而宜。

二、權(quán)變管理的依據(jù)

（一）權(quán)變管理是人類長期實踐經(jīng)驗的總結(jié)。

（二）實行權(quán)變管理，是由組織系統(tǒng)的特點及其運行規(guī)律決定的。

（三）實行權(quán)變管理是大勢所趨。（一）技術(shù)革命、經(jīng)濟(jì)動蕩、市場變化。三、權(quán)變的環(huán)境因素（二）經(jīng)濟(jì)體制改革和制度變遷。

（三）跨文化管理。

（四）價值觀的變化。

權(quán)變管理的實踐要解決兩個問題：四、權(quán)變管理的主要內(nèi)容

第一，環(huán)境的變化要求組織作出反應(yīng)，組織能夠作出哪些改變？第二，組織如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化特點選擇相應(yīng)的管理策略模式？有學(xué)者認(rèn)為應(yīng)從以下四個方面制定權(quán)變策略：1、思想觀念與技能的權(quán)變。

2、管理體制的權(quán)變。

3、領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變。

4、競爭策略的權(quán)變。第五節(jié)創(chuàng)新管理原理

創(chuàng)新管理與權(quán)變管理一脈相承，只有樹立了權(quán)變的觀念，才能理解創(chuàng)新的必要性和重要性；只有通過創(chuàng)新，才能使權(quán)變管理的思想變成現(xiàn)實。一、創(chuàng)新的涵義

從哲學(xué)的范疇看，創(chuàng)新是一種否定，是積極的、辯正的否定，是“揚棄”舊事物、生成新事物的過程。

管理領(lǐng)域階段的創(chuàng)新，是指一種思想和原則以及在這種思想、原則指導(dǎo)下，組織所從事的不斷適應(yīng)環(huán)境變化、滿足社會需求的實踐活動。二、創(chuàng)新的作用

（一）創(chuàng)新是組織適應(yīng)環(huán)境變化的基本途徑。

（二）創(chuàng)新是保持組織活動力，提高組織競爭力的保證。

（三）創(chuàng)新與維持相結(jié)合，實現(xiàn)組織最優(yōu)化的存在狀態(tài)。三、創(chuàng)新的類型

按不同的依據(jù)，從不同的角度，可以將創(chuàng)新分為不同的類型：（一）從創(chuàng)新的程度看，可分為局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新（二）從組織的處境看，可分為防御型創(chuàng)新和積極建設(shè)型創(chuàng)新（三）從創(chuàng)新的組織工作看，可分為自發(fā)的創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新（四）從創(chuàng)新所對應(yīng)的組織壽命周期階段看，可分為初創(chuàng)時期的創(chuàng)新和運營時期的創(chuàng)新等四、創(chuàng)新管理的內(nèi)容

現(xiàn)代管理認(rèn)為，創(chuàng)新的內(nèi)容可以為組織外部環(huán)境的創(chuàng)新和組織內(nèi)部條件的創(chuàng)新；而組織外部環(huán)境的創(chuàng)新相對困難，這里僅就組織內(nèi)部創(chuàng)新的內(nèi)容作一定的操作：（一）組織制度創(chuàng)新。

（二）組織目標(biāo)創(chuàng)新。（三）技術(shù)創(chuàng)新。（四）觀念及文化創(chuàng)新。

作為重要的管理原理，創(chuàng)新已成為組織發(fā)展的重要保證，是組織的靈魂。在管理實踐中，各種組織既要牢固樹立創(chuàng)新的思想，又要采取切實步驟進(jìn)行創(chuàng)新活動；既要看到創(chuàng)新為組織發(fā)展提供了強大的動力，又要注意分析和防范創(chuàng)新的風(fēng)險，沒有無風(fēng)險的創(chuàng)新；另外，還要將創(chuàng)新納入組織制度的體系，使其有章可循，獲得保障。

第一節(jié)決策理論的產(chǎn)生決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。第三章決策社會劇應(yīng)該誰付打車費？時間：3月14日某顧客：喂今個兒天氣挺好，陪我去買雙鞋，好嗎？同伴：好呀，聽說友誼鞋城挺便宜，我們到那去看看吧?。ㄋ麄儊淼接颜x鞋城）營業(yè)員：歡迎光臨，今天我們商場實行折價銷售，請問你要買什么鞋？顧客：我嗎？想買雙旅游鞋。營業(yè)員：哦，我們今天這里皮鞋打折特別多，要不你找雙皮鞋？顧客（對同伴）：要不，我買雙皮鞋，你看行嗎？同伴：好，讓營業(yè)員幫介紹一雙吧。營業(yè)員：那你看看這雙怎么樣，原價160多，現(xiàn)價才98元，挺便宜的，而且款式也挺新，還是今年流行的，你穿多大號的？顧客：40號的。營業(yè)員：你看一下這雙！顧客：還可以，穿著挺舒服的。那你這價格打折，質(zhì)量能保證嗎？營業(yè)員：它是中外合資上海著名鞋廠TOPONE生產(chǎn)的，質(zhì)量絕對沒問題！顧客：那好，就這雙了吧！3月15日（顧客對剛穿了一天的皮鞋感到有些不太滿意。正好發(fā)現(xiàn)鞋幫有一點要開膠的跡象，于是，來到柜臺前）營業(yè)員：您好！那雙鞋穿起來還算舒適吧！顧客：對不起，麻煩你仔細(xì)瞧瞧！營業(yè)員：怎么了？，顧客：你仔細(xì)看看！營業(yè)員：（營業(yè)員看了看）沒什么呀？顧客：你看這，看這。營業(yè)員（仔細(xì)檢查）哦，這里似乎有點開膠了。好，我們給你免費修補，保證看不出痕跡來！顧客：修？不，我要退貨！雖然開膠只有一點點，但說明質(zhì)量有問題。營業(yè)員：就這么點毛病，完全不影響使用，不能退。況且，鞋已被你穿過，有磨損的鞋還賣給誰？顧客：廢話！不穿怎能發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題？你不給退，我去找經(jīng)理?。櫩土嘈北冀?jīng)理辦公室）顧客：你是樓層經(jīng)理？經(jīng)理：請坐，請坐，有話好說。顧客：不必了，你看看你們商場賣的鞋。經(jīng)理：（仔細(xì)檢查）哦，好像有點開膠了，那我們負(fù)責(zé)為你免費修補。顧客：剛才那個營業(yè)員就說修，不行！我要把鞋退了！經(jīng)理：可是你要退鞋不夠條件呀！顧客：不夠條件？什么條件？就憑今天是3月15日，你就得給我退！經(jīng)理：（經(jīng)過一番沉默）好！那我今天就把鞋退了！顧客：那來時的打車費誰給我報?。浚鎸@個要求，雙方進(jìn)入僵持）請同學(xué)們依自己的認(rèn)識續(xù)編一、實際工作中存在的問題在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策?；趥€人信息的個人決策的特點是：決策速度快、責(zé)任清楚、依賴個人信息。在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒有遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產(chǎn)生比較多的決策失誤。二、典型的問題決策速度緩慢：一個人的精力是有限的，面對大量需要決策的問題時，整體決策速度大為下降。決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進(jìn)行慎重的思考，伴隨著快速決策導(dǎo)致的結(jié)果是決策失誤的增多。問題在于：組織目標(biāo)不清、職責(zé)不明三、通常的對策加快決策速度措施下放權(quán)力制度化避免決策失誤的措施集體決策多方論證結(jié)果失控協(xié)調(diào)工作量大增遲遲不能決策無人負(fù)責(zé)四、結(jié)論組織決策效率與效益的的提高，是一項系統(tǒng)工程。要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標(biāo)和每一個崗位的職責(zé)，并改變基于個人信息的個人決策方法。關(guān)鍵在于掌握科學(xué)決策的理論與方法第二節(jié)決策理論

一、決策理論的演進(jìn)1.古典決策理論主要觀點：(1)最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)；(2)決策者應(yīng)建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；(3)決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。返回問題討論：古典決策理論對指導(dǎo)實際決策活動的局限性主要觀點：(1)決策就是管理；(2)以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)；(3)決策者厭惡風(fēng)險；(4)重視決策者的作用。

2、行為決策理論返回主要觀點：1、決策貫穿于整個管理過程2、決策過程3、廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論返回問題討論：決策過程中如何克服理性限制？3、當(dāng)代決策理論二、決策理論的基本觀點

決策理論認(rèn)為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。⒈決策要有明確的目的

決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策。在決策時：要解決的問題必須十分明確，要達(dá)到的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可資衡量比較。示例怎樣才能學(xué)好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學(xué)期管理學(xué)課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書？怎樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番。⒉決策要有若干可行的備擇方案一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。

“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則⒊決策要進(jìn)行方案的分析比較

每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面必須對每個備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評價，以比較各方案的優(yōu)劣。⒋決策結(jié)果是選擇滿意的方案。

最優(yōu)方案既不經(jīng)濟(jì)又不可行科學(xué)決策遵循的是滿意原則滿意方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實條件下，能夠使主要目標(biāo)得以實現(xiàn)，其它次要目標(biāo)也足夠好的合理方案。⒌決策是一個分析判斷過程。

決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。

對同一個問題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。管理者要作出科學(xué)的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。

6、決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)

決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志之一，在管理活動中具有重要的地位與作用。決策貫穿于管理過程始終決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志

決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。【思考題】如何才能提高自己的決策能力？有效的決策取決于三個方面：一是具有有關(guān)科學(xué)決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。三、科學(xué)的決策機(jī)制決策的科學(xué)性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學(xué)的決策過程有關(guān)。[思考題]決策的起點是什么？（一）理性決策過程決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。因此，決策的起點是存在某個需要解決的問題。所謂問題是指實際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。案例報告:陽光牌洗滌用品公司⒈判斷問題──認(rèn)識和分析問題認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。

[思考題]怎樣才能正確地判斷問題呢？

利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問題？--比較差異這一問題是否需要解決？--是否嚴(yán)重確定問題出在何處？--進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問題及其可能的原因。

--進(jìn)行深入調(diào)查⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個問題能不能解決。有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結(jié)束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價值準(zhǔn)則和決策者的價值觀確定最終目標(biāo)。⒊擬定可供選擇的行動方案

方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力⒋分析評價各行動方案

首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對各個方案進(jìn)行評價打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案；比較各方案利弊；綜合評價，提出候選方案。⒌選擇滿意方案并付諸實施【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？在抉擇時要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。決策的程序

返回決策程序示意圖提出問題，識別機(jī)會明確目標(biāo)擬定方案方案1方案2-------反饋評估決策實施監(jiān)督四、影響決策的因素結(jié)合教材P89-94理解掌握第三節(jié)、決策的方法

１、頭腦風(fēng)暴法

將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。原則：①獨立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意②意見建議越多越好，不受限制③對別人的意見不作任何評價④可以補充和完善已有的意見定性決策方法（一）集體決策方法２、名義小組法３、德爾菲法

請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。（二）有關(guān)活動方向的決策方法１、經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法）２、SWOT分析

在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。３、政策指導(dǎo)矩陣３６９２５８１４７強中弱弱中強經(jīng)營單位的競爭能力市場前景吸引力１、線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。二、計量決策方法（一）確定型決策方法２、量本利分析法（盈虧平衡分析法）

研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

銷售收入=

單價×銷售量

=利潤+總成本

=利潤+（總固定成本+總可變成本）=利潤

+（固定成本+

單位可變成本×

銷售量）S=PQS—收入，P—單價，Q—產(chǎn)量C=F+VQ

C—成本，F(xiàn)—固定成本，V—變動成本①盈虧平衡點產(chǎn)量：②盈虧平衡點銷售收入：

S0=PQ0=F/（1-VP）盈虧平衡點表示方法：Q0=FP-V某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，年需固定費用為1800萬元。①盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？②當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為50000臺時，每年可獲利多少？③為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，需添置一些設(shè)備，每年需增加固定成本400萬元，同時可節(jié)約可變費用每臺100元，為擴(kuò)大銷路，計劃降低售價10%，問此方案是否可行？練習(xí)2、不確定型決策方法P10１例５.２①樂觀準(zhǔn)則：

大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。②悲觀準(zhǔn)則：

小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。③后悔值準(zhǔn)則：

計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。

用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。2、風(fēng)險型決策方法P103例５.３①期望值決策法

計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。②決策樹法：決策樹11、某輕工機(jī)械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案：第一方案是擴(kuò)建現(xiàn)有工廠，需投資100萬元；第二方案是新建一個工廠，需投資200萬元；第三方案是與小廠聯(lián)合經(jīng)營合同轉(zhuǎn)包，需投資20萬元，企業(yè)經(jīng)營年限為10年，據(jù)市場預(yù)測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：練習(xí)試做決策

概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-10損益表（萬元）第四章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程98第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)一、計劃的概念名詞：計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞：計劃是確定未來目標(biāo)，及其實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。99計劃工作是對決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對選好目標(biāo)提供一種合理實現(xiàn)方法。正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?00101計劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。102二、計劃與決策決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當(dāng)然必須首先對活動的方向和方式進(jìn)行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。103三、計劃的性質(zhì)計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率104第二節(jié)計劃的類型105計劃的層次體系106第三節(jié)計劃編制過程第五章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述

第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析

第三節(jié)

戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施108遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述一、遠(yuǎn)景和使命遠(yuǎn)景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？110一個完整的遠(yuǎn)景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；對目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。一個完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。一項使命陳述：對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。112核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的遠(yuǎn)大未來EnvisionedFuture●遠(yuǎn)大目標(biāo)

10-to-30-yearBHAG●生動描述

VividDescription二、遠(yuǎn)景陳述113(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領(lǐng)導(dǎo)人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.114核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價值觀不需要外在的正當(dāng)化，它們對組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.115核心價值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社會責(zé)任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學(xué)的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.116PhilipMorris選擇自由的權(quán)力漂亮地?fù)魯κ止膭顐€人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績的機(jī)會，任何人無特權(quán)努力工作和持續(xù)地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.117索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.118迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注保護(hù)和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.119核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標(biāo)或經(jīng)營策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機(jī)。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.120核心目的是組織存在的理由默克公司

保護(hù)和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy1213M

創(chuàng)新地解決不可解決的問題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

給婦女無限機(jī)會togiveunlimitedopportunitytowomen122麥肯錫咨詢公司幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購買富人所購買的同樣?xùn)|西的機(jī)會togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople123(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來包含時間和不能實現(xiàn)的：夢想、希望和抱負(fù)。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.124遠(yuǎn)景層次的目標(biāo)：10-30年目標(biāo)Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團(tuán)隊精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.125四種制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽車民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)126(3)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)127(4)角色定位法成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)128生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.129三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎(chǔ)。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。(1)使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(shù)(technology)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對雇員的關(guān)心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？132天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場

地彼己顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客133一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素134二、行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對競爭。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.產(chǎn)業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.產(chǎn)業(yè)中競爭植根于其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.135一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤潛力。Notallindustrieshavethesamepotential.136產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability評價產(chǎn)業(yè)吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬?。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure137產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷138替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進(jìn)入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)139入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力以及入侵者對報復(fù)的估計。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢。⑥政府政策。影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。140影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計行業(yè)進(jìn)入扼制價格：行業(yè)進(jìn)入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報復(fù)的風(fēng)險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進(jìn)入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進(jìn)入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。141替代品生產(chǎn)商研究分析替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。142買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?。竣郛a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？143供應(yīng)商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？144現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當(dāng)：大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。145退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產(chǎn)處理機(jī)制。三、競爭對手研究四、自己分析按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。154五、顧客研究1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風(fēng)險提高顧客的效益(2)買方價值鏈(3)與顧客對話通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。155企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運作外部后勤營銷銷售服務(wù)利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運作外部后勤營銷銷售服務(wù)利潤企業(yè)與顧客價值鏈之間的聯(lián)系156(4)了解真正買方使用者不一定是真正買方。付款人不一定是真正買方。銷售渠道也可成為自主的決策方。(5)研究購買標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系產(chǎn)品質(zhì)量、特性、交貨時間、應(yīng)用工程支持信號標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生于價值信號，或買方推測或判斷供應(yīng)商的實際價值使用的方法信譽或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標(biāo)簽；外觀及設(shè)備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎(chǔ)；顧客清單；市場份額；價格(當(dāng)價格意味著質(zhì)量時)；母企業(yè)狀態(tài)(規(guī)模、財務(wù)穩(wěn)定性等)；對買方企業(yè)高層管理的可見性。(6)降低顧客成本(7)提高買方效益157顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評價四標(biāo)準(zhǔn)相對于企業(yè)能力的購買需求；增長潛力；結(jié)構(gòu)地位；固有的談價能力運用這種談價能力要求低價的傾向服務(wù)成本(2)顧客選擇與戰(zhàn)略顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標(biāo)準(zhǔn)尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品；選擇最佳客戶必須在四種標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)相對其競爭對手的實力間進(jìn)行平衡。第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則159收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型160企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類161企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類162企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類163企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類164企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類165企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類166第四節(jié)

計劃的組織實施一、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)目標(biāo)管理是一種程序總目標(biāo)與分目標(biāo)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。167（二）目標(biāo)的性質(zhì)作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標(biāo)具有如下特征：(1)層次性(2)網(wǎng)絡(luò)性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。

168（三）目標(biāo)管理的過程孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。

(一)制定目標(biāo)(二)明確組織的作用(三)執(zhí)行目標(biāo)(四)評價成果(五)實行獎懲(六)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)

169二、滾動計劃法（一）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。（二）評價：計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性170三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（一）產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。171（二）基本原理網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

172（三）基本構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖工序?qū)嵐ば蛱摴ば蚵窂疥P(guān)鍵路徑

第六章組織職能【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變1971年戈里夫婦建立了CMP出版公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。

到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機(jī)會。

1987年情況發(fā)生了變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。

認(rèn)識這一問題后，他們立即對公司組織進(jìn)行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。

分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。

【討論題】

什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。組織設(shè)計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？

第一節(jié)組織概述一、組織的含義

1、組織

根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。2、組織工作

是組織的動態(tài)概念，其結(jié)果形成組織。（設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運行）3、組織工作的特點：1）組織工作是一個過程分工劃分部門授權(quán)協(xié)調(diào)的規(guī)定2）組織工作是一個動態(tài)的過程3）組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用

非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。二、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范化和集權(quán)化三個基本特性來描述：

1．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個組織分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低。集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度分權(quán)高度集權(quán)

管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設(shè)計為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件。概括國內(nèi)外學(xué)者的觀點，組織設(shè)計就是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

三、組織設(shè)計

管理