新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)的6大能力(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)的6大能力(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))領(lǐng)導(dǎo)，永遠(yuǎn)是個(gè)熱門(mén)話題，近來(lái)大家對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)更為殷切。

美國(guó)總統(tǒng)林肯曾說(shuō)，「過(guò)去承平時(shí)期的教條，不足以面對(duì)當(dāng)前的狂風(fēng)暴雨?，F(xiàn)在迭滿了挑戰(zhàn)，我們必須面對(duì)現(xiàn)在的狀況，必須有新的思考、新的行動(dòng)?！惯@段話正是今天大家對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)殷切期盼的原因，也是杜拉克基金會(huì)最新出版的《未來(lái)領(lǐng)袖II：新時(shí)代的愿景、策略與實(shí)踐》（TheLeaderoftheFuture2：Visions，Strategies，andPracticesfortheNewEra）一書(shū)廣受歡迎的原因。

彼得。杜拉克是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最為深遠(yuǎn)的大師，不僅奠定現(xiàn)代管理基礎(chǔ)，所成立的基金會(huì)更是培養(yǎng)企業(yè)與非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)力的重要機(jī)構(gòu)，經(jīng)常結(jié)合重量級(jí)的管理學(xué)者開(kāi)設(shè)課程，傳遞最新的管理知識(shí)。其中還有一位關(guān)鍵人物，就是在十七年前與杜拉克一起創(chuàng)立基金會(huì)的法蘭西絲。賀賽蘋(píng)（FrancesHesselbein）。

賀賽蘋(píng)是杜拉克基金會(huì)的董事長(zhǎng)，杜拉克曾在《紐約時(shí)報(bào)》的專訪中說(shuō)，「賀賽蘋(píng)能夠管理任何一家美國(guó)企業(yè)?！顾浅Ｉ瞄L(zhǎng)掌握機(jī)會(huì)、扭轉(zhuǎn)組織、鼓舞人心，讓組織里面每個(gè)人都清楚了解組織的使命。即使是原本松散的組織也難不倒她。賀賽蘋(píng)曾任美國(guó)女童軍執(zhí)行長(zhǎng)，將上萬(wàn)人的童軍組織運(yùn)作得有使命、有條理，而且活力十足。

賀賽蘋(píng)帶領(lǐng)杜拉克基金會(huì)十七年，經(jīng)常到世界各國(guó)、各大企業(yè)演講領(lǐng)導(dǎo)力。她在一九九六年結(jié)合編輯出版的《未來(lái)領(lǐng)袖》一書(shū)，不僅是美國(guó)《BusinessWeek》的暢銷(xiāo)書(shū)，也是有史以來(lái)最暢銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)之一，被翻譯成二十八國(guó)語(yǔ)言。ElNQv

面對(duì)變動(dòng)的新藍(lán)圖最近，賀賽蘋(píng)再次結(jié)合包括彼得。圣吉、查爾斯。韓第等二十多位知名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者，出版《未來(lái)領(lǐng)袖II》，響應(yīng)最新的領(lǐng)導(dǎo)需求。

「我們面對(duì)的是個(gè)新世界，未來(lái)十年的領(lǐng)導(dǎo)人將面對(duì)全新、特殊的挑戰(zhàn)，」賀賽蘋(píng)指出她十年之后再次編輯領(lǐng)導(dǎo)書(shū)的原因，「大家需要面對(duì)變動(dòng)的新藍(lán)圖，」有必要為新世代的領(lǐng)袖提供寶貴的建言。

未來(lái)的挑戰(zhàn)到底有什么不同？未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人到底該具備什么樣的能力？《天下雜志》精選《未來(lái)領(lǐng)袖II》的內(nèi)容，告訴你新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人該具備的六大新能力。

為什么領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)似乎愈來(lái)愈困難，過(guò)去的技能與原則似乎都失靈，不敷使用？美國(guó)企管智庫(kù)「創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心」（CenterforCreativeLeadership）指出，最主要的原因就是挑戰(zhàn)變得空前的復(fù)雜。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜颶風(fēng)以及南亞大海嘯，它們都是牽涉廣泛、影響深遠(yuǎn)的復(fù)雜挑戰(zhàn)，而且都令人措手不及。

創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心分析，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)可能是涉及專業(yè)的「技術(shù)性挑戰(zhàn)」，也可能是需要新觀點(diǎn)與解決方案的「適應(yīng)性挑戰(zhàn)」，還有難以預(yù)測(cè)重大危機(jī)事件的「關(guān)鍵性挑戰(zhàn)」。有時(shí)候挑戰(zhàn)甚至包含兩到三種的特質(zhì)，更加復(fù)雜。而且，未來(lái)，復(fù)雜挑戰(zhàn)會(huì)愈來(lái)愈多。

響應(yīng)未來(lái)復(fù)雜的局面，領(lǐng)導(dǎo)人首要的能力，就是整合。

能力1整合性思考未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須是整合型的領(lǐng)導(dǎo)人。

在美國(guó)約翰遜總統(tǒng)時(shí)代擔(dān)任衛(wèi)生教育暨福利部長(zhǎng)、并曾擔(dān)任卡內(nèi)基集團(tuán)總裁的嘉納（JohnGardner）指出，「多數(shù)走下坡的組織都有看不見(jiàn)自我缺陷的盲點(diǎn)。這些組織不是苦于不能解決問(wèn)題，而是苦于根本看不到問(wèn)題?！咕褪且?yàn)槿狈φ闲缘乃伎迹灾掠诳床灰?jiàn)多樣化的可能性，無(wú)法時(shí)時(shí)改善企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)流程。

領(lǐng)導(dǎo)力專家甘尼（UsmanGhani）認(rèn)為，「未來(lái)的領(lǐng)袖必然是整合型的領(lǐng)袖?！?/p>

甘尼認(rèn)為有兩位企業(yè)家是典型的整合型領(lǐng)導(dǎo)人，包括IBM前執(zhí)行長(zhǎng)葛斯納（LouisV.Gerstner），他能匯集所有部門(mén)、想法、感覺(jué)的力量，去實(shí)現(xiàn)一個(gè)更豐富、更有效的成果。另一個(gè)例子是美國(guó)西南航空的創(chuàng)辦人凱勒（HerbKelleher）。他身為領(lǐng)導(dǎo)人，在他身上同時(shí)整合了多種角色，包括員工的教練、聆聽(tīng)的董事、新商業(yè)概念的挑戰(zhàn)者和創(chuàng)造者、負(fù)責(zé)執(zhí)行與評(píng)估的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，以及眺望企業(yè)遠(yuǎn)景的人。

換句話說(shuō)，整合型領(lǐng)導(dǎo)人就是能夠既廣且深地檢視組織內(nèi)的各種人事物，然后靈活地整合組織資源、明快地整合傳統(tǒng)與創(chuàng)新、適應(yīng)新的動(dòng)態(tài)商業(yè)模式，再以協(xié)調(diào)合作的方式解決問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)人要耳聰目明、面面俱到，不容易，其中最重要的學(xué)習(xí)，就是學(xué)習(xí)傾聽(tīng)，能主動(dòng)在別人的言談中搜尋多樣觀點(diǎn)。

未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)自己冷靜的氣質(zhì)與開(kāi)放的心胸，以接納各種批評(píng)，懂得培育組織內(nèi)的多種觀點(diǎn)，并自覺(jué)地將這些觀點(diǎn)應(yīng)用到多項(xiàng)技能上，以建立組織的新方向、新可能與新的解決方案。能夠傾聽(tīng)，才能夠進(jìn)一步衡量眾多的選項(xiàng)與可能性，并為不同的領(lǐng)域、部門(mén)、利害關(guān)系人搭起溝通協(xié)調(diào)的橋梁。

能力2人類(lèi)學(xué)家的文化洞察力未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要像人類(lèi)學(xué)家，不帶成見(jiàn)地思考文化環(huán)境。

許多領(lǐng)導(dǎo)人在推動(dòng)改變時(shí)失敗出局，原因之一，麻省理工學(xué)院名譽(yù)教授夏恩（EdgarSchein）指出，是大家常忘了領(lǐng)導(dǎo)者最獨(dú)特的工作，是要解決文化問(wèn)題。

夏恩認(rèn)為，過(guò)去大家對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的思考太偏重心理學(xué)取向，過(guò)份關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)人所處的文化與環(huán)境。尤其在全球一體化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合的洪流中，忽略了文化隔閡可能會(huì)衍生出重大的問(wèn)題。

要真正了解文化的影響，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該向人類(lèi)學(xué)家看齊，也就是在不同的組織、文化面前都以謙卑的心態(tài)，知道這世上的文化沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有融不融入其中的差別。

領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)人類(lèi)學(xué)家的思考，首先得主動(dòng)、不帶色彩、深刻地認(rèn)識(shí)自己所處的文化，也就是有意識(shí)地察覺(jué)不同國(guó)家與公司間的差異。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)人未來(lái)是否要改變既有的文化，都得先了解這個(gè)賦予你現(xiàn)在地位的文化是什么。例如采用新興技術(shù)的年輕企業(yè)的文化，就和身處成熟市場(chǎng)的老牌企業(yè)大不相同，只是特質(zhì)不同，沒(méi)有優(yōu)劣。

如果領(lǐng)導(dǎo)人不了解文化的力量，只是一味說(shuō)「我要建立一個(gè)服務(wù)的文化」或「我們要變成更加團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化」，企圖移風(fēng)易俗，只會(huì)撞得滿頭包。

能力3家庭治療師的溝通力未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要像家庭治療師，用溝通帶動(dòng)改變。

身處由知識(shí)工作者所組成的企業(yè)，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須以正確的溝通，讓組織健康而有效地運(yùn)作。最有效的學(xué)習(xí)對(duì)象，就是用溝通創(chuàng)造改變的家庭治療師。

過(guò)去大家重視溝通的技巧，忽略了溝通發(fā)生的網(wǎng)絡(luò)。夏恩指出，人類(lèi)系統(tǒng)是一種「角色網(wǎng)絡(luò)」，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嘗試影響角色，而不是人。只要角色改變，自然會(huì)促成個(gè)人的自發(fā)性改變，就能從溝通創(chuàng)造改變的過(guò)程，將組織的方向轉(zhuǎn)往自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這樣由改變角色創(chuàng)造出的網(wǎng)絡(luò)改變，才能帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的健康。例如奇異公司并購(gòu)了一家意大利企業(yè)，雖然兩者文化差異很大，但合并后的運(yùn)作卻很有效率。個(gè)中奧妙在于，奇異并不直接處理與子公司工程部門(mén)的溝通問(wèn)題，而是透過(guò)整合對(duì)方的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以及實(shí)行六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的品管標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)間接影響潛藏溝通障礙的部門(mén)。

能力4像藝術(shù)家的直覺(jué)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要有像藝術(shù)家的直覺(jué)能力。

面對(duì)變化愈來(lái)愈快、愈來(lái)愈復(fù)雜的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須有真知灼見(jiàn)，不僅要知道什么正在發(fā)生，還要知道應(yīng)該讓什么發(fā)生，并且必須進(jìn)一步將自己的洞見(jiàn)傳達(dá)給他人，影響他人接受。這靠的不是預(yù)測(cè)、說(shuō)服，而是像藝術(shù)家一樣，了解共通性、想象遠(yuǎn)景。

藝術(shù)家很重要的能力，是善于將普遍而共通的人類(lèi)問(wèn)題，展現(xiàn)為可見(jiàn)可聞的典型作品。就如同畫(huà)家面對(duì)畫(huà)布一般，在還沒(méi)下筆前，就預(yù)見(jiàn)了畫(huà)布上的景物布局。

領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)像藝術(shù)家的直覺(jué)并不容易，其中最難之處就在于保持隨時(shí)學(xué)習(xí)和反省的開(kāi)放心靈。美國(guó)陸軍的「行動(dòng)后檢討」模式很值得學(xué)習(xí)，就是要求每個(gè)參與行動(dòng)的官兵在事后討論行動(dòng)中的優(yōu)缺點(diǎn)，以做為下次行動(dòng)的借鏡。

此外，豐富的經(jīng)驗(yàn)才是藝術(shù)家直覺(jué)的沃土，藝術(shù)家總是讓自己體驗(yàn)各式各樣的事物和刺激，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)直覺(jué)，也就有賴多讀、多看、多聽(tīng)、多走與多玩。

能力5正向價(jià)值觀未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人要具有正向的價(jià)值觀。

現(xiàn)在許多企業(yè)都承受市場(chǎng)的壓力，尤其是上市企業(yè)，哈佛大學(xué)教授葛納（HowardGardner）指出，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是很不健康的，讓很多領(lǐng)導(dǎo)人汲汲營(yíng)營(yíng)于募資，有時(shí)籌錢(qián)的壓力甚至?xí)?dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人采行不老實(shí)的「權(quán)宜之計(jì)」，是企業(yè)的警訊。

領(lǐng)導(dǎo)是長(zhǎng)期的工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)需要出色的技術(shù)與專業(yè)能力，否則即使全力以赴，也是成績(jī)平平。但是完全考量專業(yè)、績(jī)效，而缺乏道德意識(shí)，則組織終將缺乏投入感，處處碰壁，無(wú)以為繼。

而現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈、惡質(zhì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，更加深領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。企業(yè)正面的教材少得可憐，甚至都被嗜血的媒體鏡頭所忽略了。以美國(guó)的雜志為例，報(bào)導(dǎo)企業(yè)典范的刊物很難生存，而渲染商業(yè)丑聞的刊物卻洛陽(yáng)紙貴。

前哈佛大學(xué)校長(zhǎng)波克（DerekBok）就警告，「增加政策方案的知識(shí)不足以解決當(dāng)下層出不窮的社會(huì)問(wèn)題，強(qiáng)化大學(xué)生的個(gè)人美德、倫理美德與公民美德，才是正本清源之道?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)還是要回歸本質(zhì)，以身作則尤其重要，才能長(zhǎng)久發(fā)展。例如美體小鋪創(chuàng)辦人羅迪克（AnitaRoddick）就時(shí)時(shí)提醒自己必須當(dāng)年輕人的榜樣。羅迪克說(shuō)，「我眼中的領(lǐng)袖不是高坐象牙塔發(fā)表公告就行了，他同時(shí)得是道德楷模。他必須做一些事，讓他手下的年輕員工贊嘆：「天??！他竟然愿意這么做，我又學(xué)到了一課！」」

能力6傾聽(tīng)內(nèi)在的召喚未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人能夠從內(nèi)心的召喚，找到真正的力量。

讓領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)抗種種壓力、挑戰(zhàn)的重要力量，其實(shí)經(jīng)常不是外求的知識(shí)或能力，而是內(nèi)在的召喚。就如《仆人領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》一書(shū)的作者格林里夫（RobertGreenleaf）所說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的終極境界就是「自我領(lǐng)導(dǎo)」（self-leadership），亦即駕馭自己內(nèi)在的智慧與勇氣，去服務(wù)別人，也唯有如此，才能克服權(quán)力腐化的傾向。

職場(chǎng)專家萊德（RichardLeider）指出，「生命并不是有待解決的問(wèn)題，而是有待響應(yīng)的召喚?！怪皇呛芏囝I(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于心中的呼喚充耳不聞，以為爬到了人生的巔峰，忽略一些以前覺(jué)得很蠢、但現(xiàn)在卻格外有意義的問(wèn)題：我現(xiàn)在在做什么？我這么做的意義是什么？如何讓我所作所為更有意義？這都是有待回應(yīng)的召喚。爬上領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果時(shí)時(shí)自忖這樣的問(wèn)題，我們不但會(huì)發(fā)現(xiàn)生命追求的意義，也會(huì)更加肯定終身職志的價(jià)值。

萊德也表示，懂得傾聽(tīng)內(nèi)心召喚的領(lǐng)導(dǎo)人有三項(xiàng)共同特質(zhì)：服務(wù)、熱情、勝任?！阜?wù)」精神讓領(lǐng)袖像仆人般誠(chéng)懇地服務(wù)員工、客戶、民眾和自己；「熱情」是杰出領(lǐng)袖樂(lè)在工作的必然結(jié)果；「勝任」則讓領(lǐng)導(dǎo)人的角色和行動(dòng)配合無(wú)間。

優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人能聆聽(tīng)自己心中的召喚，甚至還能進(jìn)一步讓員工能夠聆聽(tīng)他們心中的召喚，讓每個(gè)人都能由自己的召喚開(kāi)發(fā)天賦的潛能。當(dāng)員工都能結(jié)合自己的天賦、熱情、需要與良心，則他們內(nèi)在的聲音就會(huì)響起，他