集團(tuán)企業(yè)收支兩條線資金管理模式應(yīng)用研究

當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)時(shí)期，全球化趨勢(shì)的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，使得集團(tuán)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，需要積極從內(nèi)部挖潛增效，構(gòu)建起與自身實(shí)際情況相匹配的經(jīng)營(yíng)管理模式。資金是企業(yè)生存和發(fā)展的血液，其管理效果對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有非常重要的影響。集團(tuán)企業(yè)要積極應(yīng)用收支兩條線資金管理模式，推動(dòng)企業(yè)整體資金管理水平的提高，實(shí)現(xiàn)資金的增值和保值，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)(一)降低融資成本通過(guò)資金集中管理模式的應(yīng)用，可以使資金在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)融通，通過(guò)內(nèi)部交易有效節(jié)約外部融資成本。集團(tuán)企業(yè)各個(gè)分子公司所處的區(qū)域各不相同，一些成員企業(yè)出現(xiàn)資金短缺問(wèn)題時(shí)，而其他企業(yè)卻存在大量閑置資金，通過(guò)集中管理模式的應(yīng)用，可以將結(jié)余資金分配到短缺企業(yè)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)資源的整合和互補(bǔ)，資金分配后還存在缺口的，再以集團(tuán)總部?jī)?yōu)勢(shì)與合作銀行洽談?shì)^優(yōu)惠的融資成本。(二)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用資金集中管理模式以后，可以將財(cái)務(wù)管理職能向業(yè)務(wù)前端延伸，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析，將內(nèi)部分子公司和下屬機(jī)構(gòu)的閑置資金有效集中，為統(tǒng)一管理和科學(xué)調(diào)配奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員可以通過(guò)資金統(tǒng)一管理信息化平臺(tái)，對(duì)分子公司和下屬機(jī)構(gòu)的資金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證資金使用的安全性和合理性，有利于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高。(三)節(jié)約企業(yè)資金成本集團(tuán)企業(yè)可以將各個(gè)成員企業(yè)的閑置資金進(jìn)行有效集中，使資金的規(guī)模效應(yīng)得到發(fā)揮，由總部對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，使內(nèi)部資金狀況趨于均衡，有利于資金使用效率的提高。一方面，集團(tuán)企業(yè)選擇資金集中管理模式以后，能夠有效降低各個(gè)分子公司的資金籌集難度，無(wú)需支付從銀行貸款所需的利息，從而實(shí)現(xiàn)融資成本的節(jié)約。另一方面，集團(tuán)企業(yè)將內(nèi)部資金進(jìn)行集中以后，可以形成資金合力，相較于成員企業(yè)單獨(dú)進(jìn)行融資，成本相對(duì)更低?？偛靠梢詫⒓衅饋?lái)的閑置資金進(jìn)行合理的理財(cái)，在不影響資金使用的前提下獲得較高的理財(cái)收入。二、“收支兩條線”模式與應(yīng)用(一)收支兩條線模式的優(yōu)勢(shì)首先，可以對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。收支兩條線資金管理模式有效地與資金管理和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合，對(duì)分子公司的資金收支、投資、融資等活動(dòng)進(jìn)行集中管理，有利于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率的提高。其次，管理范圍廣、操作流程復(fù)雜、目標(biāo)更加多元化。從收入管理來(lái)說(shuō)，這一模式需要對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行重點(diǎn)管理，避免出現(xiàn)呆賬壞賬問(wèn)題；從支出管理來(lái)說(shuō)，這一模式需要對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行重點(diǎn)控制，避免出現(xiàn)超預(yù)算問(wèn)題。最后，收支兩條線資金管理模式能為預(yù)算管理工作的開(kāi)展奠定基礎(chǔ)。應(yīng)用這一模式以后，集團(tuán)企業(yè)可以避免資金支出超出限額，有利于預(yù)算管理模式的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，通過(guò)收支兩條線管理和預(yù)算管理的有效融合，可以對(duì)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，使資金得到合理規(guī)范的配合和應(yīng)用，從而為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。(二)收支兩條線管理原則(1)科學(xué)的對(duì)收入和支出資金的流動(dòng)進(jìn)行劃分，避免出現(xiàn)現(xiàn)金坐支問(wèn)題。(2)提高收入資金的回籠速度，通過(guò)集中管理節(jié)約持有成本。(3)以企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)資金預(yù)算制定支出計(jì)劃，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的現(xiàn)金余額。(4)建立科學(xué)完善的內(nèi)控體系，為收支兩條線資金管理模式的構(gòu)建和應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。(三)收支兩條線管理模式構(gòu)建1.資金流向集團(tuán)企業(yè)要設(shè)立收入和支出兩個(gè)賬戶(hù)，通過(guò)制度規(guī)定使分子公司所有的現(xiàn)金收入都集中到收入賬戶(hù)當(dāng)中，由總部資金管理部門(mén)統(tǒng)一管理，所有的貨幣性支出都需要從支付賬戶(hù)劃撥，并且支出賬戶(hù)中的資金需要通過(guò)規(guī)范化的審批流程由支出賬戶(hù)劃撥，避免出現(xiàn)現(xiàn)金坐支問(wèn)題。2.資金流量在資金收入方面，集團(tuán)企業(yè)要保證所有的收入都能夠集中到收入賬戶(hù)當(dāng)中，避免出現(xiàn)私設(shè)賬戶(hù)問(wèn)題。同時(shí)，要提高資金數(shù)據(jù)結(jié)算的速度，減少資金沉淀問(wèn)題。通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃模式的應(yīng)用，提高資金調(diào)度的準(zhǔn)確度。在資金支出方面，要堅(jiān)持以收定支和資金占用限額原則，將預(yù)算資金按時(shí)劃撥到支出環(huán)節(jié)，對(duì)資金占用額進(jìn)行有效控制。通過(guò)資金流量管理，保證收入資金能夠快速回籠，使資金支出受到科學(xué)調(diào)配和規(guī)范控制。3.資金流程作為收支兩條線資金管理模式的重要內(nèi)容，資金流程指的是與資金流動(dòng)存在緊密關(guān)聯(lián)的規(guī)定和制度。其內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：(1)賬戶(hù)管理、資金安全管理等方面的制度。(2)收入資金的管理和控制方面的制度。(3)支出資金管理和控制方面的規(guī)定。(4)資金內(nèi)部結(jié)算、信用貸款管理和控制方面的制度。(5)收入和支出兩條線的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。(四)收支兩條線模式的應(yīng)用1.搭建平臺(tái)與渠道集團(tuán)企業(yè)要通過(guò)具有良好合作關(guān)系的商業(yè)銀行或者利用內(nèi)部銀行，開(kāi)設(shè)兩個(gè)不同的銀行賬戶(hù)，分別對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的流入和流出進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)部門(mén)要制定出科學(xué)規(guī)范的管理制度，對(duì)集團(tuán)總部和分子公司的資金使用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，將會(huì)計(jì)周期內(nèi)的所有收入都通過(guò)收入賬戶(hù)進(jìn)行管理。同時(shí)，集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)和下屬公司都要及時(shí)將全部的資金支出情況上報(bào)給集團(tuán)總部從支出賬戶(hù)進(jìn)行款項(xiàng)劃撥，避免出現(xiàn)擅自通過(guò)集團(tuán)資金進(jìn)行財(cái)務(wù)支出問(wèn)題的出現(xiàn)，從而對(duì)現(xiàn)金流動(dòng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控。2.加強(qiáng)資金流控制一方面，在對(duì)收入這一條線進(jìn)行管理的過(guò)程中，集團(tuán)所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都要全部的通過(guò)收入賬戶(hù)進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)分子公司私自設(shè)立賬戶(hù)的問(wèn)題，從而使集團(tuán)總部能夠?qū)ζ髽I(yè)整體的資金收入情況進(jìn)行準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，提高數(shù)據(jù)的真實(shí)性和管理的可控性。另一方面，在對(duì)支出這一條線進(jìn)行管理的過(guò)程中，集團(tuán)總部和分子公司要制定出科學(xué)合理的預(yù)算方案，使所有的資金支出都從支出賬戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)一劃撥，有效防范資金流斷裂等風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，保證企業(yè)資金可以得到安全高效的利用。3.制定資金管理制度一方面，集團(tuán)總部各個(gè)分支公司和下屬機(jī)構(gòu)都要設(shè)立兩個(gè)存在并列關(guān)系的賬戶(hù)，一個(gè)屬于真實(shí)賬戶(hù)，用于真實(shí)交易。而另一個(gè)則屬于虛擬賬戶(hù)，用于理財(cái)投資，讓資金流動(dòng)起來(lái)。另一方面，各個(gè)分子公司和下屬機(jī)構(gòu)要與集團(tuán)總部采用相同的資金管理模式，嚴(yán)禁出現(xiàn)單獨(dú)設(shè)置獨(dú)立賬戶(hù)的問(wèn)題，在資金管理過(guò)程中不能采取特殊方法，從而使集團(tuán)企業(yè)的資金得到集中化和規(guī)范化的管理。(五)收支兩條線與其他管理模式的結(jié)合集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)管理模式進(jìn)行科學(xué)選擇和合理應(yīng)用。第一，統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式。主要是由集團(tuán)總部進(jìn)行收入和支出賬戶(hù)的設(shè)立，對(duì)資金的收支進(jìn)行統(tǒng)一管理。第二，撥付備用管理模式。集團(tuán)總部以各個(gè)分子公司編制的預(yù)算報(bào)告為基礎(chǔ)，根據(jù)資金撥付制度，將當(dāng)前會(huì)計(jì)期間的資金集中撥付給各個(gè)單位，從而保證資金的快速流轉(zhuǎn)。同時(shí)，分子公司要憑借會(huì)計(jì)憑證向集團(tuán)總部報(bào)銷(xiāo)。第三，資金結(jié)算中心。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金結(jié)算中心對(duì)資金撥付進(jìn)行統(tǒng)一管理，不但可以提高會(huì)計(jì)結(jié)算的速度和質(zhì)量，而且能夠加強(qiáng)各個(gè)分子公司之間的溝通和協(xié)作。第四，內(nèi)部銀行。集團(tuán)總部利用金融公司進(jìn)行內(nèi)部銀行的設(shè)立，將所有資金的管理引入其管理職能當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的規(guī)范性和可控性。第五，現(xiàn)金池。該模式不但可以對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一管理，而且可以對(duì)其進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，實(shí)現(xiàn)使用過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和實(shí)時(shí)調(diào)整，有利于財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)的控制。三、集團(tuán)企業(yè)收支兩條線資金集中管理模式應(yīng)用存在的問(wèn)題(一)資金預(yù)算缺乏剛性控制首先，企業(yè)沒(méi)有制定出科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理制度，信息系統(tǒng)有待完善，分級(jí)管理模式和預(yù)算審批額與企業(yè)資金管理的實(shí)際需求不匹配。其次，企業(yè)編制出的預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性和可靠性，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性，無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求，增加了后續(xù)執(zhí)行的難度。再次，預(yù)算落實(shí)環(huán)節(jié)的管控缺乏力度，預(yù)算管理要求傳遞不明確，經(jīng)常出現(xiàn)無(wú)預(yù)算或者超預(yù)算的財(cái)務(wù)行為。同時(shí)，缺乏對(duì)債券和資產(chǎn)的有效監(jiān)管，資產(chǎn)處置流程過(guò)于隨意，資金周轉(zhuǎn)效率偏低。最后，績(jī)效考核機(jī)制不完善，未能將預(yù)算管理引入績(jī)效考核當(dāng)中，也未能將考核結(jié)果進(jìn)行有效應(yīng)用。(二)資金使用計(jì)劃性不強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)賬戶(hù)管理過(guò)于分散，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主要通過(guò)多層傳遞的模式進(jìn)行資金數(shù)據(jù)的收集，重點(diǎn)對(duì)資金流量、流速、流向等情況進(jìn)行事后監(jiān)控，分析結(jié)果存在滯后性，不利于資金的有效調(diào)配和集中管理，使得企業(yè)管理層無(wú)法及時(shí)了解資金使用情況，影響了資金的合理配置，無(wú)法滿(mǎn)足管理層對(duì)數(shù)據(jù)信息的多維度需求。(三)融資成本相對(duì)較高集團(tuán)企業(yè)分支公司和下屬結(jié)構(gòu)分布較為分散，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)各自為政的情況，使得企業(yè)整體的資金使用效率較低，無(wú)法對(duì)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同管理，影響了規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，使得企業(yè)獲取融資優(yōu)惠的難度較高，不利于資金的快速融通。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于內(nèi)部資金整體規(guī)模和構(gòu)成形式的管控力度較弱，無(wú)法在風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中尋求收益，使得金融資源管理中需要支付較高的成本，嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。四、集團(tuán)企業(yè)收支兩條線資金管理模式優(yōu)化策略(一)完善資金預(yù)算控制機(jī)制首先，集團(tuán)企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行資金預(yù)算的編制，全面分析內(nèi)外部環(huán)境變化，保證編制出的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際需求相匹配。其次，要對(duì)資金預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，以業(yè)務(wù)發(fā)展流程為指引，對(duì)各個(gè)部門(mén)和員工的職責(zé)進(jìn)行明確，加強(qiáng)各個(gè)分子公司的溝通與協(xié)作，強(qiáng)化預(yù)算所具有的剛性，構(gòu)建資金管理的閉環(huán)。再次，要以成本的節(jié)約和效率的提高為目標(biāo)，加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)的互動(dòng)，使預(yù)算控制模式與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，推動(dòng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的融合。最后，要加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的控制。要對(duì)預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行可視化管理，針對(duì)關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行全流程監(jiān)督，保證各項(xiàng)工作高效落實(shí)。(二)統(tǒng)籌資金制定支出計(jì)劃集團(tuán)企業(yè)要制定出科學(xué)完善的資金使用計(jì)劃，全面收集和分析資金流向信息，對(duì)未來(lái)的資金收支情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。一方面，集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建起要素化管理模式，以分子公司建立的資金管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，全面收集應(yīng)收賬款、到期存款、銷(xiāo)售訂單等數(shù)據(jù)從而分析出資金流入量，通過(guò)采購(gòu)訂單、應(yīng)付賬款、到期貸款等數(shù)據(jù)計(jì)算出資金流出量，定期進(jìn)行資金計(jì)劃落實(shí)情況的填報(bào)，便于對(duì)總額和具體項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。另一方面，財(cái)務(wù)人員要對(duì)各個(gè)分子資金使用方案的準(zhǔn)確性、完成情況等進(jìn)行分析，了解資金使用的具體效果，對(duì)資金預(yù)測(cè)方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，構(gòu)建起科學(xué)完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，完成對(duì)資金收支的全面控制，推動(dòng)企業(yè)資金管理水平的提高。(三)降低融資成本與融資風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)企業(yè)要成立專(zhuān)門(mén)的金融資源管理中心，建立集中管理制度，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)搭建金融資源集中管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集約化和統(tǒng)一化管理。首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)要利用資金池調(diào)撥、資金籌集、同行拆借等方法對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行科學(xué)安排，滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求。同時(shí)，要建立集中結(jié)算模式，通過(guò)整體賬戶(hù)和分支賬戶(hù)的互動(dòng)，完成收入和支出信息、上下游客戶(hù)數(shù)據(jù)、往來(lái)款項(xiàng)等的集中管理。其次，債務(wù)融資方面，企業(yè)要選擇適宜融資對(duì)象，合理的融資模式，確定具體的業(yè)務(wù)流程，監(jiān)督融資主體進(jìn)行還本付息義務(wù)的履行。再次，投資方面，集團(tuán)企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行集中管理，確定投資主體應(yīng)當(dāng)負(fù)有的職責(zé)，制定出與自身實(shí)際情況相匹配的投資方案，按照收益和風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則對(duì)投資行為進(jìn)行規(guī)范，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。最后，風(fēng)險(xiǎn)管理方面，企業(yè)要對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行集中管理，避免給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。(四)加快企業(yè)信息化建設(shè)集團(tuán)企業(yè)要積極進(jìn)行信息化系統(tǒng)的建設(shè)，在集團(tuán)總部和分子公司之間建立起順暢的數(shù)據(jù)分享渠道，有效提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的運(yùn)作效率，為收支兩條線資金管理模式的應(yīng)用提供技術(shù)支撐。在信息化系統(tǒng)當(dāng)中，要對(duì)各種類(lèi)型的管理軟件進(jìn)行有效整合和科學(xué)更新，并建立外部接口，對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑進(jìn)行統(tǒng)一，將各個(gè)成員企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行有效對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的跨平臺(tái)分享和調(diào)用。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要建立規(guī)范的信息安全保護(hù)制度，對(duì)不同層級(jí)管理人員的系統(tǒng)訪問(wèn)權(quán)限進(jìn)行合理設(shè)置，對(duì)審批流程進(jìn)行規(guī)范，建立規(guī)范化的數(shù)據(jù)備份制度，從而避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露或者遺失問(wèn)題。另外，資金管理中心要對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)