B世界十大知名企業(yè)高年級管理人員訓(xùn)練教程

《世界十大知名企業(yè)高級管理人員訓(xùn)練教程》培訓(xùn)講義（節(jié)選）【出版單位】北京大學(xué)出版社【課程名稱】世界十大知名企業(yè)高級管理人員訓(xùn)練教程【課程編號】B07【所屬體系】綜合類【主講專家】十五位歐洲商學(xué)院著名教授【內(nèi)含產(chǎn)品】課程19講，VCD光盤10張，，文字教材1本【全套定價(jià)】1200元【課程目錄】第一部分戰(zhàn)略決策管理第一講企業(yè)全球化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行國際化的原因錐形學(xué)習(xí)（Conelearn）框架中的比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)不同層次上的錐行學(xué)習(xí)框架分析國際化可使用的進(jìn)入模式、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)如何管理國際化進(jìn)程并經(jīng)營國際化的企業(yè)國外市場進(jìn)入模式縱覽第二講企業(yè)收購與兼并并購浪潮的歷史和現(xiàn)狀新一輪并購浪潮產(chǎn)生的深層次原因及特征并購方式并購的決策程序并購決策中的問題及解決方案歐洲并購市場的現(xiàn)狀和發(fā)展第三講創(chuàng)新管理之一：創(chuàng)新的過程與管理要點(diǎn)為什么要?jiǎng)?chuàng)新什么是創(chuàng)新創(chuàng)新過程的管理創(chuàng)新管理的重要方面第四講創(chuàng)新管理之二：管理中的創(chuàng)造力創(chuàng)造力對公司發(fā)展的重要性創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)系理解創(chuàng)造力的三個(gè)要點(diǎn)創(chuàng)造力的三種類型創(chuàng)造力測試阻礙創(chuàng)造力的典型表現(xiàn)第五講領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：權(quán)利的兩重性杰出的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題權(quán)力的兩面性盲目自大的危害案例分析第六講領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之二：管理者的個(gè)性與成功秘訣管理者的個(gè)性與管理利弊有效管理的成功因素如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者第七講項(xiàng)目管理成功項(xiàng)目管理的基本要素項(xiàng)目管理矩陣項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段第八講服務(wù)的價(jià)值與管理要素服務(wù)的含義與重要性影響客戶對服務(wù)印象的七種因素服務(wù)的特性對管理的影響服務(wù)的三種因素服務(wù)管理的發(fā)展趨勢服務(wù)經(jīng)濟(jì)中的成功策略第二部分市場營銷管理第九講企業(yè)營銷戰(zhàn)略營銷的基本概念及其本質(zhì)營銷的組成部分營銷的規(guī)劃過程第十講如何制定營銷規(guī)劃關(guān)于市場導(dǎo)向營銷規(guī)劃第十一講客戶關(guān)系管理顧客滿意度與企業(yè)獲益的關(guān)系顧客忠實(shí)度與贏利性如何將客戶關(guān)系變成贏利關(guān)系案例分析第十二講價(jià)格談判之一：討價(jià)還價(jià)的原則價(jià)格談判對買賣雙方的意義從埃彼斯案例分析買方的觀點(diǎn)從埃彼斯案例分析賣方的觀點(diǎn)談判過程中的兩個(gè)關(guān)鍵要素確定談判的尺度確定談判的目標(biāo)談判的藝術(shù)第十三講價(jià)格談判之二：討價(jià)還價(jià)的技巧誰先開價(jià)：報(bào)價(jià)的關(guān)鍵因素怎樣報(bào)價(jià)：提出條件的方法的如何對開價(jià)做出反應(yīng)還價(jià)技巧：讓步的方式確認(rèn)報(bào)價(jià)：鎖定最終結(jié)果價(jià)格談判中四項(xiàng)基本任務(wù)第三部分人力資源管理第十四講現(xiàn)代雇傭關(guān)系現(xiàn)代雇傭關(guān)系的現(xiàn)狀新的雇傭關(guān)系產(chǎn)生的原因環(huán)境的變化對傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的影響面對勞動(dòng)力市場變化可采取的措施新的雇傭關(guān)系的管理方法——硅谷模式第十五講員工管理人力資源管理的重要性樹立管理權(quán)威的三種類型職業(yè)生涯的四個(gè)階段判斷員工與崗位是否適合的技巧人力資源管理的基本原則人力資源管理的基本技能第四部分生產(chǎn)管理第十六講質(zhì)量管理之一：動(dòng)態(tài)質(zhì)量管理質(zhì)量控制的發(fā)展概況質(zhì)量并不意味著昂貴質(zhì)量管理的第一次革命：質(zhì)量的一致與預(yù)防質(zhì)量保證和控制在組織內(nèi)的普及:ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)市場導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)質(zhì)量第二個(gè)變革：市場驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量部署第十七講質(zhì)量管理之二：全面質(zhì)量管理的實(shí)施所有人都共享質(zhì)量價(jià)值質(zhì)量策略的條件限制全面質(zhì)量實(shí)施的三個(gè)階段“堡德里奇”大獎(jiǎng)第五部分財(cái)務(wù)管理第十八講業(yè)績評估與控制傳統(tǒng)的評估方法——以職能部門為導(dǎo)向評估應(yīng)遵循的指導(dǎo)性原則新的評估環(huán)境對傳統(tǒng)評估方法的挑戰(zhàn)新的評估方法——以顧客為導(dǎo)向先進(jìn)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)的特征第十九講股東權(quán)益管理股東價(jià)值與利潤的區(qū)別創(chuàng)造股東價(jià)值的重要性如何正確理解價(jià)值創(chuàng)造金融市場在價(jià)值創(chuàng)造中的作用定義經(jīng)濟(jì)附加值決定公司價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵因素案例分析——如何將業(yè)績、酬勞和創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系成功報(bào)酬制度的必須條件【內(nèi)容摘要】第一部分戰(zhàn)略決策管理第一講企業(yè)全球化戰(zhàn)略國際化和全球化是當(dāng)今的熱點(diǎn)話題，看一看廣告的主題、連環(huán)畫雜志，還有商業(yè)印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報(bào)道。在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，4/5的被調(diào)查者認(rèn)為全球化是當(dāng)前一個(gè)緊迫的問題。在1770～1992年間，世界貿(mào)易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約3．8萬億美元，同時(shí)不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業(yè)在世界各地以相同的方式銷售相同的產(chǎn)品。比如從20世紀(jì)80年代開始崛起的日本企業(yè)以及吉列公司就是這種策略的典型代表。在20世紀(jì)80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉(zhuǎn)向了企業(yè)重構(gòu)，然而，到了20世紀(jì)90年代，國際化又卷土重來。是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了這一浪潮的到來。那些沒有利用這一新機(jī)會(huì)的公司，被認(rèn)為是犯了一個(gè)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。盡管如此，一些研究報(bào)告也開始發(fā)出警報(bào)，對國際化的必要性提出了一些質(zhì)疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經(jīng)因?yàn)閲H化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴(kuò)張亞洲市場而引發(fā)了巨大的虧損，并最終導(dǎo)致其破產(chǎn)，他們的大范圍擴(kuò)張被證明是失去了控制；當(dāng)柯達(dá)進(jìn)入日本試圖反擊富士時(shí)，由于日本的商品分銷配送習(xí)慣很難改變而困難重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司則沒有設(shè)法從國際化中獲得足夠的協(xié)作。事實(shí)同時(shí)證明，20世紀(jì)80年代的媒介服務(wù)業(yè)比他們原先所預(yù)想的要更加本地化。企業(yè)實(shí)行國際化的原因一些成功的企業(yè)用一些口號來證明其實(shí)施國際化的正確性，比如“我的消費(fèi)者正走向全球”、“我們的競爭者已經(jīng)在做了”、“在我們的全球商業(yè)體系中，只有幾個(gè)大公司才能生存”或者“我們已經(jīng)滲透了國內(nèi)市場，除了進(jìn)軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發(fā)現(xiàn)，那些最初用這些動(dòng)機(jī)來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。實(shí)際上企業(yè)進(jìn)行國際化的理由是十分充分的，并且不止一個(gè)，關(guān)鍵問題是在走向國際化后，企業(yè)是否能最大化地增加自身的商業(yè)價(jià)值。對于一些企業(yè)國際化也許具有一定的商業(yè)意義，但對其他企業(yè)則完全不是這樣。為了把合理的原因和不合理的分開，我們設(shè)計(jì)了一個(gè)框架，標(biāo)出了三種國際化的好處，即成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)利益和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如圖1所示。

圖1企業(yè)國際化的動(dòng)機(jī)框架（錐形學(xué)習(xí)框架）成本優(yōu)勢1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ）成本優(yōu)勢的一個(gè)典型表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，其單位產(chǎn)品的成本就會(huì)降低。在國內(nèi)市場，如果企業(yè)做不到以最低單位成本進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，并且沒有諸如產(chǎn)品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進(jìn)行國際化運(yùn)作。以歐洲的轎車生產(chǎn)為例，當(dāng)今的技術(shù)已經(jīng)無法滿足一個(gè)廠商只在一個(gè)國家的范圍內(nèi)進(jìn)行有效的生產(chǎn)經(jīng)營。但是需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是無限制的，只有適度的規(guī)模才是經(jīng)濟(jì)的！2．生產(chǎn)能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）優(yōu)化生產(chǎn)力利用系數(shù)表面看起來與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相似，但是二者的概念是不同的。生產(chǎn)力利用意味著所有已發(fā)生的固定成本都得到使用。如果一個(gè)生產(chǎn)單元一天可以生產(chǎn)5000只瓶子，而它只生產(chǎn)了3000只，則它的生產(chǎn)能力就沒有得到充分的利用。但是企業(yè)對于沒有生產(chǎn)的那2000只瓶子的固定成本還是要進(jìn)行支付。所以通過國際化，企業(yè)可以為余下的2000只瓶子找到一個(gè)市場，從而提高其成本優(yōu)勢。3．接近生產(chǎn)要素（Ａｃｃｅｓｓｔｏｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）早年的企業(yè)經(jīng)常通過進(jìn)行國際化來獲得更好或更便宜的生產(chǎn)要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點(diǎn)仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會(huì)知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯(lián)各共和國地區(qū)，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價(jià)的勞動(dòng)力是另一個(gè)生產(chǎn)要素，廉價(jià)的勞動(dòng)力因?yàn)椴荒芰鲃?dòng)，由此成為國際化的另外一個(gè)原因。西方的公司把它們的魚和蝦運(yùn)到亞洲進(jìn)行清洗，再運(yùn)回西方銷售就是一個(gè)很好的例子。4．學(xué)習(xí)曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家也強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象。從學(xué)習(xí)曲線（如下圖2）上我們可以看到，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)量增加，并在技術(shù)上和系統(tǒng)運(yùn)作中變得更富有經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)就可以更有成效地降低成本。由于企業(yè)進(jìn)行國際化的目的就是要增加企業(yè)的產(chǎn)量，因此，它將使企業(yè)在學(xué)習(xí)曲線上更快地向下方移動(dòng)。圖2學(xué)習(xí)曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｋｎｏｗ－ｈｏｗ）通過國際化，一個(gè)企業(yè)還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個(gè)公司成功地在國外復(fù)制一個(gè)現(xiàn)成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設(shè)立多個(gè)點(diǎn)而抵消。一個(gè)典型的例子就是麥當(dāng)勞和美體小鋪（ＢｏｄｙＳｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業(yè)體系。此外，與其他的成本優(yōu)勢不同，企業(yè)專有技能的推廣在服務(wù)業(yè)會(huì)更為典型，而不是在制造業(yè)。網(wǎng)絡(luò)利益網(wǎng)絡(luò)利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優(yōu)勢不同，網(wǎng)絡(luò)利益主要影響企業(yè)的收益。在一些行業(yè)中，國際化的確是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵。以美國的快遞公司為例，其關(guān)鍵的成功因素之一就在于它的國際化網(wǎng)絡(luò)。對于一個(gè)旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運(yùn)通信用卡，是非常重要的。另外一個(gè)例子是國際酒店連鎖，商業(yè)人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因?yàn)樗麄冎乐频甏砹耸裁?。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網(wǎng)絡(luò)（ＣＮＮ）國際臺(tái)，他們需要在全世界建立收視網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)受眾是國際的旅行商人。學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業(yè)在各個(gè)不同的國家和商業(yè)環(huán)境中參與更多的企業(yè)競爭，從中企業(yè)可以學(xué)到很多新的知識(shí)，并將其應(yīng)用到全部商業(yè)活動(dòng)中，他們可能因此變得更加強(qiáng)大。此外他們還學(xué)會(huì)了在不同的環(huán)境下勇于與其他企業(yè)競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環(huán)境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應(yīng)，并與之相協(xié)調(diào)。他們的根本出發(fā)點(diǎn)就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統(tǒng)的方法來評估國際化的優(yōu)勢。這個(gè)框架并不特別嚴(yán)密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，你應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地調(diào)整你的組織去適應(yīng)，優(yōu)先考慮應(yīng)該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯(cuò)過所有的好處，獲取最有效的機(jī)會(huì)利益。錐形學(xué)習(xí)框架中的比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)是一個(gè)大公司，它是一個(gè)在國際商業(yè)出版物中被引用最多的一家比利時(shí)公用產(chǎn)業(yè)類公司。在現(xiàn)任總裁博得森先生于1989年接管它之前，比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)是比利時(shí)控股集團(tuán)公司中除了天然氣和電力之外最大的公司，其商業(yè)活動(dòng)十分廣泛。該集團(tuán)在當(dāng)時(shí)已經(jīng)有95年的歷史，年?duì)I業(yè)額將近9億美元，但基本上是一個(gè)完全的國內(nèi)集團(tuán)公司，發(fā)展十分緩慢。正是發(fā)展的緩慢促使公司管理層下決心進(jìn)行國際化的根本原因，因?yàn)槌艘酝夤舅坪鮿e無出路。在不到10年的時(shí)間里，該公司已發(fā)展成世界上第三大獨(dú)立電力生產(chǎn)商。為了把比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)的例子放到我們的分析框架中，我們首先要了解電力行業(yè)的基本知識(shí)。電力行業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)行模式包括三個(gè)方面：發(fā)電、傳輸和配送。傳輸是指把生產(chǎn)出的電能從電廠傳到各個(gè)變壓器或變電所；配送是指通過當(dāng)?shù)刈儔浩靼央娏鱾魉偷浇K端消費(fèi)者。1．成本優(yōu)勢從生產(chǎn)角度而言，比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)屬于壟斷性的電力生產(chǎn)商，所以在制定計(jì)劃、安排生產(chǎn)能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面并不難。電力需求的波動(dòng)主要是由于整體經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)和天氣的變化引起的。雖然電力是無法儲(chǔ)存起來以后再使用的，但是在需求可以預(yù)測的情況下，電力生產(chǎn)商就有機(jī)會(huì)賣出多余的產(chǎn)品。在傳輸和配送中，公司是可以獲得成本優(yōu)勢的——通過網(wǎng)絡(luò)多配送一千瓦電的成本相當(dāng)?shù)汀娋W(wǎng)必須架在適當(dāng)?shù)牡胤?。所以，成本?yōu)勢在技術(shù)和理論上是可以獲得的，但首先似乎應(yīng)是在國內(nèi)或通過國際化在鄰近國家做到這一點(diǎn)，而比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)并不是這樣做的，他們選擇在一些像阿曼、智利和哈薩克斯坦的地區(qū)邁出國際化的步伐卻依然遵循了成本優(yōu)勢的原則。2．網(wǎng)絡(luò)利益及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)目前我們還難以衡量比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)利益，主要原因在于雖然少數(shù)大企業(yè)有許多不同的供電點(diǎn)橫跨整個(gè)歐洲，理論上消費(fèi)者可以在這些大公司購買電和天然氣，但實(shí)際上這是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)國家都用他們固有的方法來組織電力和天然氣部門，也就是說每個(gè)國家在電力供應(yīng)上還處于政府的壟斷！所以，綜上所述，盡管成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益在理論上都存在，但因?yàn)楣苤频拇嬖?，獲得成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益是很困難的。那么，那比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)的國際化進(jìn)程是如何成為今天為人所稱道的成功故事呢？博得森采用了機(jī)會(huì)主義的國際化方式，比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)并沒有為它的國際化制定一個(gè)精明的計(jì)劃，相反，它在各種機(jī)會(huì)間跳來跳去，從而使自己暴露在開放的市場中，暴露給那些已經(jīng)在自由化的國家，如智利和阿根廷電力市場中的競爭者。在這個(gè)過程中，比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)自身從一個(gè)傳統(tǒng)的壟斷廠商發(fā)展成世界上最具競爭力的電力企業(yè)之一，這使他們得以在錐形學(xué)習(xí)框架中的學(xué)習(xí)軸上移動(dòng)得更高?；氐?989年，人們可能會(huì)納悶，比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)通過國際化可以贏得什么呢？最初，他們并沒有為他們的國際化項(xiàng)目預(yù)先設(shè)立評估標(biāo)準(zhǔn)，而且不得不加大投入生產(chǎn)出比在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)更多的電力來提高獲利能力，但是他們卻在管理多樣化的市場結(jié)構(gòu)方面獲得了專業(yè)知識(shí)，因此，學(xué)習(xí)就成了他們在國際化中所獲得的主要利益。這最終使他們變成一個(gè)更強(qiáng)大、更富競爭力的集團(tuán)。以上就是比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)在錐形學(xué)習(xí)框架中的情形。不同層次上的錐形學(xué)習(xí)框架分析1．行業(yè)層次如果對于整個(gè)行業(yè)來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業(yè)的所有公司進(jìn)行國際化經(jīng)營，因?yàn)槟菚r(shí)國際化已變成某種“標(biāo)準(zhǔn)化慣例”。在這里，飛機(jī)制造業(yè)就是一個(gè)最明顯的例子。行業(yè)層次的分析將揭示行業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值總額，它是成本、網(wǎng)絡(luò)和學(xué)習(xí)效益的結(jié)果。所以當(dāng)你注意到在你所在的行業(yè)中出現(xiàn)國際化的嘗試時(shí)，你至少應(yīng)該感到擔(dān)心，它也許表明你的企業(yè)已經(jīng)錯(cuò)過了或正在錯(cuò)過這艘船。2．公司層次在公司層次的分析中，我們經(jīng)常要關(guān)注國內(nèi)同行業(yè)競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會(huì)遇到下面一些誤區(qū)，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！?我們的競爭者已經(jīng)在做了問題的實(shí)質(zhì)是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業(yè)的原因進(jìn)行國際化，那么可能在事實(shí)上表明，你的企業(yè)行動(dòng)過于遲緩，沒有看到行業(yè)的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進(jìn)行國際化的，那你就沒有理由立即跟進(jìn)，可能在國內(nèi)發(fā)展會(huì)更好。?國外的競爭對手正在進(jìn)入國內(nèi)市場這可能是你向競爭對手的國內(nèi)市場發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的一個(gè)正確的理由，只是你的企業(yè)必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動(dòng)去進(jìn)行不必要的冒險(xiǎn)。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個(gè)明顯的信號，表明你的國內(nèi)市場出現(xiàn)了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。企業(yè)應(yīng)該了解是什么原因使他們的國內(nèi)市場變小，是因?yàn)樗麄儧]有設(shè)法擴(kuò)大國內(nèi)的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個(gè)已經(jīng)熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認(rèn)為你可以在一個(gè)陌生的新的國際市場中做到這一點(diǎn)呢？一廂情愿地謀求發(fā)展和進(jìn)行國際化是很危險(xiǎn)的，它需要具有一個(gè)先決條件，那就是擁有一個(gè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。3．價(jià)值鏈層次價(jià)值鏈?zhǔn)潜硎酒髽I(yè)一系列不同增值活動(dòng)的一個(gè)著名的分析工具，企業(yè)價(jià)值鏈包括從研發(fā)開始，經(jīng)過采購、生產(chǎn)和市場營銷，一直到售后服務(wù)的整個(gè)過程。如圖3所示。圖3企業(yè)的價(jià)值鏈分析通過分析企業(yè)的價(jià)值鏈，我們可以明確在這些活動(dòng)中每一個(gè)活動(dòng)潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優(yōu)勢的好處存在于上游的活動(dòng)中，如研發(fā)和生產(chǎn)；而學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)利益則可能存在于下游的活動(dòng)中，如分銷和售后服務(wù)。此外，我們還要強(qiáng)調(diào)用一種動(dòng)態(tài)的眼光來看這個(gè)框架。所以問題不僅在于今天哪些環(huán)節(jié)具有成本優(yōu)勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？在這方面保險(xiǎn)業(yè)就是一個(gè)很好的例子。一直以來保險(xiǎn)公司都是在國內(nèi)組織經(jīng)營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費(fèi)者需求的變化和技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)使保險(xiǎn)公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險(xiǎn)公司的成本優(yōu)勢可以通過在國外增設(shè)分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業(yè)保險(xiǎn)或個(gè)人出行協(xié)助服務(wù)，公司可從中獲得網(wǎng)絡(luò)利益；而學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)則會(huì)出現(xiàn)在一些競爭非常激烈、需要密切關(guān)注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。國際化可使用的進(jìn)入模式、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入模式的選擇企業(yè)可以通過一些不同的方式參與國際化，進(jìn)入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結(jié)盟和對外直接投資等。企業(yè)不應(yīng)該只考慮用一種方式進(jìn)入國際化市場，而應(yīng)當(dāng)有所選擇；同樣，企業(yè)也不能對所有的國外市場都使用相同的進(jìn)入模式。如果企業(yè)是為了達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率、追求成本優(yōu)勢，那么最好的進(jìn)入模式很可能是出口；如果企業(yè)認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因?yàn)槠髽I(yè)必須出現(xiàn)在國外的當(dāng)?shù)厥袌錾希蝗绻髽I(yè)進(jìn)入國際化市場是為了獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，則合資和結(jié)盟也許是企業(yè)選擇的首要模式。不同的進(jìn)入模式反映了不同的行為、風(fēng)險(xiǎn)和不同的時(shí)間觀，如圖4所示。如果考慮風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)保留選擇權(quán)的能力，那么出口就是風(fēng)險(xiǎn)最低的進(jìn)入模式，同時(shí)這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯(lián)盟，然后是跨國并購。而最具風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)入模式是對外直接投資，因?yàn)檫@種模式需要花費(fèi)大量的投資和時(shí)間，這使得企業(yè)面臨更高的機(jī)會(huì)成本，并且其投資幾乎是不可變更的。圖4不同進(jìn)入方式的風(fēng)險(xiǎn)狀況【自檢】將下列的國際化進(jìn)入模式與其主要?jiǎng)訖C(jī)連接起來，并對四種主要的進(jìn)入方式的風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行連線，其中1表示風(fēng)險(xiǎn)最大，以此類推：戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)在全球化過程中，常常有兩種可用的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)：全球化組織和一國多區(qū)組織。全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎(chǔ)，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯(lián)系。部門不是根據(jù)地理區(qū)域進(jìn)行設(shè)置，而是根據(jù)生產(chǎn)線、職能、競爭和顧客細(xì)分的需要來設(shè)置。一國多區(qū)的組織是指：以國家為基礎(chǔ)，活動(dòng)局限于一個(gè)國家。這種組織就像一個(gè)各個(gè)地區(qū)組織的集合，而且這些各個(gè)地區(qū)的組織像在各自獨(dú)立地運(yùn)行。在這兩種組織形式之間，我們應(yīng)當(dāng)如何權(quán)衡和選擇呢？最主要的判斷依據(jù)就是企業(yè)國際化的動(dòng)因。如果企業(yè)進(jìn)行國際化的目的是為了獲得成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，那么采用全球一致的生產(chǎn)方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業(yè)在實(shí)踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ&Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產(chǎn)一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業(yè)在產(chǎn)品的包裝上使用當(dāng)?shù)氐恼Z言；在一些國家，政府鼓勵(lì)使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ&Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開發(fā)那些潛在的全球化利益。不管國際化戰(zhàn)略是全球的還是當(dāng)?shù)氐?，企業(yè)都必須建立一種可以學(xué)習(xí)和管理的機(jī)制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個(gè)學(xué)習(xí)軸并沒有為企業(yè)的國際化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)給出明確的方向，但它的確強(qiáng)調(diào)了管理企業(yè)內(nèi)相互關(guān)系的重要性。【案例】比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略具有顯著的本地化特性，博得森先生給這種戰(zhàn)略取了個(gè)特別的名字——“多國當(dāng)?shù)胤ā保ǎ恚酰欤簦椋洌铮恚澹螅簦椋悖幔穑穑颍铮幔悖瑁?。電力行業(yè)是一個(gè)非常敏感的行業(yè)，因?yàn)樘烊粴獾呐渌?、電力的配送對于?dāng)?shù)厝藖碚f是非常重要的，對于當(dāng)?shù)卣畞碚f也是非常重要的。企業(yè)要融入到當(dāng)?shù)刂?，必須使企業(yè)成為所投資的那個(gè)國家中人們正常生活的一部分。地理區(qū)域不是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮的，企業(yè)惟一追求的就是經(jīng)濟(jì)上有利可圖的目標(biāo)。如果我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)利潤高的項(xiàng)目，我們就去進(jìn)行投資，不管它在什么地方，公司員工把這種項(xiàng)目稱為一種拼湊性工作（ｐａｔｃｈｗｏｒｋ），但是拼湊只是在最初階段，現(xiàn)在我們正在把“拼湊性工作”整合在一起。如果說比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)獲得的第一個(gè)好處是在框架中的學(xué)習(xí)軸上，那么隨著國際化進(jìn)程的繼續(xù)，他們也逐漸獲得了另外兩個(gè)軸上的好處。在比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)積極地追求成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益后，他們已經(jīng)更多地參與了歐洲的項(xiàng)目。所以，應(yīng)該說在最開始時(shí)比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)并不存在什么國際化的利益，但他們開始從學(xué)習(xí)中受益，而不斷地學(xué)習(xí)又使他們可以接著去追求成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，特別是在獲得這兩種好處以后，隨著全球化障礙逐步消除，潛在的利益也將繼續(xù)增長。如何管理國際化進(jìn)程并經(jīng)營國際化的企業(yè)不管企業(yè)如何實(shí)施國際化戰(zhàn)略，但是在現(xiàn)階段，企業(yè)要盡可能著眼于最終的盈虧。看到利益是一回事，得到這些利益卻是另一回事。國際化的好處，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕不會(huì)自己跑上門來。企業(yè)能不能得到這些利益，取決于管理的質(zhì)量。1．有效的內(nèi)部交流進(jìn)行國際化需轉(zhuǎn)變觀念，因此公司就需要在不同的地區(qū)進(jìn)行有效的交流，公司的每位員工都必須了解公司正在追求的利益。如果員工對公司該做什么以及怎樣做能夠形成一致意見，可能會(huì)給公司的國際化進(jìn)程帶來非同尋常的結(jié)果。2．做好長期投入的準(zhǔn)備上面我們已經(jīng)談到了幾個(gè)原因，解釋了為什么比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)能夠在其國際化中取得巨大的成功，而他們在國際化過程中的管理的確是其中的關(guān)鍵原因之一。該公司的管理層認(rèn)識(shí)到了他們的國際化行為的重要性，而且只有在進(jìn)行國際化一段較長的時(shí)期后才能獲利的長期性。事實(shí)上，國際化是一個(gè)十分艱苦的過程，如果沒有長期的堅(jiān)持努力，沒有非常堅(jiān)定的投入，就無法堅(jiān)持下來。因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)行國際化以前一直在國內(nèi)運(yùn)作，而國際化就需要企業(yè)的高層管理者和那些被派到國外的人員的不斷學(xué)習(xí)，解決面臨的以前從未遇到過的難題。因此，堅(jiān)定的投入是獲得成功的關(guān)鍵。3．國際化過程會(huì)帶來公司的管理變革隨著國際化過程，在比利時(shí)動(dòng)力集團(tuán)，已經(jīng)創(chuàng)建了一些團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)了人才，用國際化進(jìn)程推動(dòng)整個(gè)公司變革的進(jìn)程。他們的電力生產(chǎn)國際化不僅自身取得了巨大的成功，也創(chuàng)造了一些進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)的機(jī)會(huì)，并在其他活動(dòng)中獲得一些溢出效益。所以國際化要解決的真正問題是：怎樣把國際市場行為更好地互相結(jié)合起來，特別是怎樣把國際市場行為和國內(nèi)市場的行為更好地結(jié)合起來。國外市場進(jìn)入模式縱覽下面描述了一些不同的企業(yè)進(jìn)入國際市場的進(jìn)入模式，作為本講的補(bǔ)充知識(shí)。出口1．出口的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)出口可以使企業(yè)以很小的啟動(dòng)成本迅速在國際市場銷售其產(chǎn)品，在固定資產(chǎn)方面不需要或只需要少量的投資，因而很少有風(fēng)險(xiǎn)。在最初的試探性出口后，在先前成功的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過增加出口線路的出口量以及進(jìn)入新的目標(biāo)市場，從而逐漸地加大出口量。因此出口使企業(yè)可以采用一種試探性的方法進(jìn)行國際化，去獲得一些關(guān)于國際市場的知識(shí)，并檢驗(yàn)企業(yè)在國外市場的競爭力。換句話說，出口可以使企業(yè)積累一種國際化的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，從而使企業(yè)在國際化過程中越來越老練和投入。?缺點(diǎn)出口意味著運(yùn)輸成本加大，該成本的大小取決于出口商品的類型。根據(jù)希爾斯（Ｈｉｒｓｃｈ）的模型，運(yùn)輸成本是衡量出口和外國直接投資兩種模式優(yōu)劣的重要因素。如果產(chǎn)品在國外市場上的制造成本（這等于在國外的生產(chǎn)成本加上控制國外分公司的成本的總額）超過了產(chǎn)品的國內(nèi)生產(chǎn)成本和運(yùn)輸費(fèi)用的總和，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)選擇出口。外國政府強(qiáng)加在進(jìn)口市場上的一些關(guān)稅、配額及其他一些非關(guān)稅壁壘，也會(huì)限制外國企業(yè)的出口機(jī)會(huì)。有時(shí)這些限制非常的嚴(yán)格，以至于使一些企業(yè)無法進(jìn)行出口，而選用另外一種進(jìn)入模式，或者完全放棄進(jìn)入該市場的想法。一個(gè)經(jīng)典的例子就是日本的轎車制造商為了繞過美國和歐盟對于組裝轎車進(jìn)口的限制，直接在當(dāng)?shù)亟⒘私M裝工廠。2．直接出口與間接出口當(dāng)進(jìn)入國外市場是通過一個(gè)國內(nèi)的中間商時(shí)，這個(gè)途徑就叫做間接出口；反之，通過一個(gè)外國的中間商進(jìn)入該國市場的方法就被稱為直接出口。間接出口也許是企業(yè)第一次進(jìn)入國外市場的一種好辦法。制造商一方只需要一點(diǎn)兒，甚至不需要任何關(guān)于外國或國外市場的知識(shí)，但也正因?yàn)槿绱?，它把制造商和國外市場隔離開了，因此，一個(gè)企業(yè)如果想更積極地滲透到國際市場中去，應(yīng)該采用直接出口。直接出口有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：控制外國市場的營銷計(jì)劃（渠道、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品服務(wù)），把營銷的力量集中于制造商的產(chǎn)品流通線路獲取關(guān)于目標(biāo)市場的更多更快的信息反饋，更好地保持商標(biāo)、專利、信譽(yù)和其他無形資產(chǎn)。它也需要廠商了解一些出口步驟和運(yùn)輸條款，以及國際上的支付程序。因此，直接出口比間接出口需要更高的啟動(dòng)成本、更大量的信息并承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。在直接出口時(shí)，企業(yè)可以依靠一個(gè)國外的獨(dú)立的分銷商，或一個(gè)完全自己所有的國外銷售部門。獨(dú)立的分銷商賺取銷售產(chǎn)品的差價(jià)，這個(gè)差價(jià)對于出口商來說代表著一種機(jī)會(huì)成本。如果銷售量小，獨(dú)立的分銷商是出口國外市場的最有效的途徑，因?yàn)榉咒N商會(huì)引導(dǎo)銷售，他很可能一直維持著保證幾條商品流通線暢通所需的人員。隨著銷售量的增加，可以設(shè)立一個(gè)銷售分公司。銷售分公司可以在國外市場中更好地學(xué)習(xí)，更好地進(jìn)行銷售控制及營銷。而設(shè)立銷售分公司需要更大的資本投入（經(jīng)常是無形的），因此風(fēng)險(xiǎn)加大。許可在許可情況下，企業(yè)通過授予另一個(gè)公司專利（保護(hù)一種產(chǎn)品）或商標(biāo)（保護(hù)產(chǎn)品名稱）的使用權(quán)，而收取一些費(fèi)用或版稅。使用許可的方式進(jìn)入國外市場，企業(yè)無需前期投資就可在國外的市場存在。外國公司或被許可人擁有從商業(yè)上開發(fā)利用受許的專利和商標(biāo)的權(quán)利。這種許可權(quán)有時(shí)是排他的（對于某個(gè)確定的地理區(qū)域），有時(shí)是無限制的，受許可人必須投資所有必須的資本，不同許可有不同的有效期。1．優(yōu)點(diǎn)許可使企業(yè)可以在國外市場中更活躍地從事經(jīng)營活動(dòng)，并從中獲益，而只需花費(fèi)少量時(shí)間，擁有相關(guān)的知識(shí)和資源。與投資相比，許可避免了政治上和商業(yè)上的一些風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，外國政府的政策使企業(yè)以其他的進(jìn)入方式進(jìn)入該國市場很困難，而許可的方式就可以辦到，比如，有些外國政府出于建立一個(gè)獨(dú)立的當(dāng)?shù)毓I(yè)體系的需要，更傾向于把經(jīng)營的許可權(quán)授予一家獨(dú)立的當(dāng)?shù)貜S商；再比如，企業(yè)可以利用許可協(xié)議來避開那些使出口不可行的貿(mào)易壁壘。競爭因素也影響著許可方式的使用，一些企業(yè)把許可作為一種防止競爭對手在技術(shù)上首先取得市場成功的手段來加以使用，從而確保他們在短期內(nèi)有更大的市場份額。例如：位于加利福尼亞的計(jì)算機(jī)工作站廠商——太陽微系統(tǒng)公司，該公司把其技術(shù)許可給世界各地的企業(yè)使用，通過一個(gè)反饋條款，他們的技術(shù)得到了很大提高，并且他們計(jì)算機(jī)的軟件也增加了，這最終導(dǎo)致其計(jì)算機(jī)市場份額的擴(kuò)張。這個(gè)例子也說明了把各種進(jìn)入市場的模式融入到整體的發(fā)展戰(zhàn)略中是多么的重要。許可的成本包括達(dá)成一個(gè)合法協(xié)議并控制該協(xié)議的成本，這個(gè)成本與在外國直接投資相比是相當(dāng)?shù)偷摹Ｒ虼嗽谙査梗ǎ龋椋颍螅悖瑁┠Ｐ椭?，?dāng)外國企業(yè)與當(dāng)?shù)馗偁幷呦啾龋淇赡艿母偁巸?yōu)勢小于外國直接投資的成本時(shí)，許可就被認(rèn)為是一種比較好的國際化的解決方法。2．缺點(diǎn)許可模式第一個(gè)主要缺點(diǎn)就是企業(yè)在收益和版稅方面對當(dāng)?shù)乇辉S可人的一種實(shí)質(zhì)性的依賴。如果當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的營銷技巧沒什么進(jìn)步，那么企業(yè)的收益就會(huì)相應(yīng)地發(fā)生問題，因此許可也許并不是最好的方法。第二個(gè)缺點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量的不確定性。如果被許可方的產(chǎn)品質(zhì)量低于許可方的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那么許可企業(yè)的形象就會(huì)遭受破壞。第三個(gè)缺點(diǎn)是有給企業(yè)培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須防止被許可方在許可期滿后獨(dú)立地使用相同技術(shù)，或者甚至在其基礎(chǔ)上發(fā)展被許可方自己的專有技術(shù)，或開發(fā)出新產(chǎn)品的可能性。一個(gè)傳統(tǒng)的例子就是所謂的“日本人購物”，在20世紀(jì)六七十年代，許多的日本公司被指控通過許可方式來提高他們自己的技術(shù)。外國直接投資外國直接投資（ＦＤＩ）一般是指企業(yè)直接在國際市場上生產(chǎn)其產(chǎn)品。1．優(yōu)點(diǎn)第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是外國直接投資經(jīng)常代表著一個(gè)巨大的投入，它給消費(fèi)者一個(gè)信號，即企業(yè)進(jìn)入該國外市場是非常認(rèn)真的。在消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品的可靠性和售后服務(wù)非常重要的那些行業(yè)，外國直接投資可能是非常關(guān)鍵的，盡管在出口時(shí)，銷售和渠道建設(shè)方面的巨大投資也是一個(gè)較高的投入。第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是外國直接投資可以節(jié)約最終產(chǎn)品的運(yùn)輸成本（與出口相比），成本的節(jié)約還可能出現(xiàn)在生產(chǎn)上，如果當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力、原料和能源等生產(chǎn)要素更便宜的話；在金融方面也可能節(jié)約成本，因?yàn)榕c出口相比這種方式?jīng)]有任何匯率風(fēng)險(xiǎn)。這些成本優(yōu)勢大概就是一些企業(yè)會(huì)選擇外國直接投資而不選擇其他進(jìn)入模式的原因。2．缺點(diǎn)第一個(gè)缺點(diǎn)是：外國直接投資的進(jìn)入模式可能會(huì)需要更多的時(shí)間和資源（資金和管理），其風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)比其他的進(jìn)入模式要大一些。因此，在一次對外投資中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析外國的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化環(huán)境。為了評估風(fēng)險(xiǎn)，管理者們應(yīng)該回答兩個(gè)問題：在投資環(huán)境中哪些變量對于投資的成功最為關(guān)鍵？這些關(guān)鍵的變量會(huì)如何變化？第二個(gè)缺點(diǎn)是：為掌握在當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷技術(shù)，企業(yè)還要投資時(shí)間和資源。當(dāng)市場對于企業(yè)而言是一個(gè)全新的市場，并且企業(yè)經(jīng)營的所在行業(yè)是一個(gè)對當(dāng)?shù)匦枨笫置舾械募儺?dāng)?shù)匦袠I(yè)時(shí)，這些投資就會(huì)更大。合資合資是指企業(yè)與另一個(gè)合作者一起分享所有者權(quán)益。這個(gè)合作者可能是一個(gè)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，也可以是合作雙方共同成立一家公司，去開拓那些他們都尚未涉足的國際市場。合資企業(yè)可以是新成立的企業(yè)，也可以通過獲得現(xiàn)有的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的一部分股權(quán)使之成為合資企業(yè)。1．優(yōu)點(diǎn)與當(dāng)?shù)睾献髡叱闪⒑腺Y公司的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，是企業(yè)可以獲得一些必需的關(guān)于當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境的知識(shí)，此外，由于當(dāng)?shù)氐暮献髡邔ν顿Y也承擔(dān)一部分責(zé)任，使得投資的風(fēng)險(xiǎn)被分?jǐn)偭恕１M管對外獨(dú)立投資是最好的進(jìn)入戰(zhàn)略，但在東道國政府禁止外國投資時(shí)，合資就給了企業(yè)在這個(gè)市場中存在的機(jī)會(huì)。在一些國家，特別是在一些新興的市場經(jīng)濟(jì)國家，那里只允許外國直接投資擁有合資企業(yè)中的50%或49%股份，合資的優(yōu)勢就很明顯。2．缺點(diǎn)合資的缺點(diǎn)是使企業(yè)喪失控制權(quán)并產(chǎn)生潛在的利益沖突。當(dāng)外國企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)超過當(dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)馗偁幷邥r(shí)，沖突就會(huì)發(fā)生。更糟糕的是，有時(shí)欺詐行為的存在或是無法在合資企業(yè)中控制當(dāng)?shù)氐墓芾聿块T都會(huì)成為很大的風(fēng)險(xiǎn)，就像人們所知道的一些俄羅斯合資企業(yè)的例子。另外，合資企業(yè)的出口與其他國際化企業(yè)分公司的出口行為產(chǎn)生競爭也會(huì)成為沖突的一個(gè)原因。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體（一般指企業(yè)，如果企業(yè)間的某些部門達(dá)成聯(lián)盟關(guān)系，也適用此定義）為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。1．構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢?協(xié)同性，可以整合聯(lián)盟中分散的公司資源以凝聚成一股力量；?可提高運(yùn)作速度，尤其是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時(shí)更是如此；?可分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；?可加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們在各自獨(dú)立的市場上保持競爭優(yōu)勢；?與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到他的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；?可獲得重要的市場情報(bào)，順利地進(jìn)入新市場，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于企業(yè)銷售的增長；?大公司以股票或研發(fā)（ＲｍＤ）合約方式的投資，可以給小公司注入一筆資本；?由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；?組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場營銷信息，使他們對于新技術(shù)變革能夠作出更快速的調(diào)整和適應(yīng)；?營銷領(lǐng)域向縱向或橫向的擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場，進(jìn)入單方難以滲透的市場。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更大的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達(dá)到雙贏。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題?控制權(quán)大多數(shù)公司管理者認(rèn)為：戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨的最大問題是聯(lián)盟的控制權(quán)問題。據(jù)調(diào)查，美國管理者比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)心失去對聯(lián)盟的控制權(quán)，因?yàn)樗麄儞?dān)心不能保持住控制權(quán)，他們更傾向于避免達(dá)成雙方各占50%的合資企業(yè)項(xiàng)目。實(shí)際上，只要戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理機(jī)制設(shè)計(jì)得當(dāng)，控制權(quán)問題是可以得到合理解決的。通用汽車公司和上汽集團(tuán)各投資50%的上海通用公司必將會(huì)遇到此類控制權(quán)問題，這個(gè)問題將有待于中美雙方加強(qiáng)信任，設(shè)計(jì)良好的管理機(jī)制來解決，從而共同運(yùn)作這筆總投資額達(dá)15億美元的大項(xiàng)目。戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購一樣，尋找合適的伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，就會(huì)產(chǎn)生消極的后果。若這一步走得比較順利，企業(yè)尋找到了合適的伙伴，隨著聯(lián)盟進(jìn)程的發(fā)展，雙方的配合將會(huì)越來越有成效，還可進(jìn)一步發(fā)展為兼并收購。?競爭大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭，但是在簽署這個(gè)協(xié)議時(shí)，企業(yè)務(wù)必謹(jǐn)慎從事，因?yàn)殡p方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會(huì)發(fā)生巨大變化，要預(yù)見與聯(lián)盟發(fā)生沖突是否會(huì)成為可能。聯(lián)盟雙方對自己所擁有的技術(shù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)保護(hù)，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個(gè)聯(lián)盟。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不愿意立即把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此企業(yè)必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，這樣做可避免對方的侵害。?無法克服的風(fēng)險(xiǎn)組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但不可逾越風(fēng)險(xiǎn)。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹(jǐn)慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)：合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是50%，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)很高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中，聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒能達(dá)到最終目的。?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點(diǎn)、取長補(bǔ)短而建立的。然而隨著時(shí)間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點(diǎn)不再存在時(shí)，它的戰(zhàn)略需求也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。?經(jīng)營運(yùn)作的有效性聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)是：一旦總體戰(zhàn)略制定正確，企業(yè)是否成功將有賴于管理者們的經(jīng)營運(yùn)作，選擇了不善經(jīng)營的管理者很可能會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。另外，在聯(lián)盟中，合作一方若過于相信對方處理問題的能力，尤其是當(dāng)這些問題被認(rèn)為是在對方熟悉的領(lǐng)域內(nèi)，其結(jié)果常常是遭遇失利。正因?yàn)橛械墓芾碚吆鲆暳寺?lián)盟與單一企業(yè)在管理上的共性和個(gè)性，沒有對聯(lián)盟給予足夠的重視和支持，聯(lián)盟往往因缺乏有力的支持而機(jī)能失調(diào)。3．合資聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素?合作雙方應(yīng)積極從事相關(guān)行業(yè)的經(jīng)營，而不是在相同行業(yè)經(jīng)營。合資的積極效果是雙方互補(bǔ)，而不是使用相同的技術(shù)。?合作雙方應(yīng)該服務(wù)于不同的區(qū)域市場，以避免產(chǎn)生競爭沖突。?合作雙方的力量要均衡，否則，雙方的摩擦?xí)＜昂献麝P(guān)系，弱的一方會(huì)拖強(qiáng)的一方的后腿。?自立性和靈活性是必要的，自立性是解決和回避沖突所必需的，在合資或聯(lián)盟中，企業(yè)都應(yīng)該有它自身的管理團(tuán)隊(duì)。在一段時(shí)間內(nèi)，合資企業(yè)也可以借助靈活性來解決一些問題并對一些變化作出調(diào)整和適應(yīng)。?股權(quán)利益五五開。當(dāng)一個(gè)合作者占有大部分股權(quán)時(shí)，他傾向于主宰決策的制定，并把他自己的利益放在他的合作者或合資企業(yè)之上。通過五五開的股權(quán)結(jié)構(gòu)，合資企業(yè)間也可以建立信任，因?yàn)檫@種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以確保每一個(gè)合作方都會(huì)關(guān)心另一方的成功。兼并或收購1．兼并、收購的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)兼并或收購一個(gè)國外企業(yè)的明顯優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可以快速地進(jìn)入國外市場，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)獲得一個(gè)完整的當(dāng)?shù)毓荆òㄆ渌?/p>