建筑工程項目管理組織及策劃(61頁)

1、1/62,2020年9月6日星期日,第四章 工程項目組織策劃,第一節(jié) 工程項目組織概述 第二節(jié) 工程項目的組織策劃 第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,2/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,一、工程項目組織的概念和基本形式 二、工程項目組織的特點 三、工程項目組織的基本原則,3/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,一、工程項目組織的概念和基本形式 1、工程項目組織的概念 2、工程項目組織的基本形式 3、工程項目組織和項目管理組織,4/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,1、工程項目組織的概念 組織的含義： 一是對行為的策劃、安

2、排、協(xié)調(diào)、控制、檢查； 二是人們?yōu)榱送瓿赡稠椆ぷ骰蛉蝿眨瑢崿F(xiàn)某種目的，而設置的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。 “工程項目組織”是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。,Back,5/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,2、工程項目組織的基本形式 （1）戰(zhàn)略決策層：項目投資者/項目上層領導者。 （2）戰(zhàn)略管理層：業(yè)主/建設單位/使用單位。 （3）項目管理層：工程管理公司/工程咨詢公司。 （4）項目實施層：勘察設計單位、施工單位、材料/設備供應單位、設備安裝單位、裝修單位。 工程項目組織的基本形式如圖51所示。,6/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié)

3、工程項目組織概述,投資者,設計單位,施工單位,管理單位,業(yè) 主,供應商,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項目管理層,實 施 層,圖51 工程項目組織的基本形式,7/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,業(yè)主代表,項目管理部,土建項目部,某設計院,設計項目部,供應項目部,設備安裝項目部,某承包公司,某安裝公司,某供應公司,圖52 某學校教學樓工程的項目組織,某學校,某項目管理公司,Back,8/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,3、工程項目組織和項目管理組織 （1）工程項目組織 工程項目組織是指由各項目干系人構(gòu)成的群體。 （2）項目管理組織 項目管理組織是指由

4、完成項目管理工作的人、單位、部門構(gòu)成的群體。各參建方都需要組建。 本課程 “項目管理組織”多指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理工作的工程管理單位在工程現(xiàn)場臨時組建的項目部(或項目管理小組)。,Back,9/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,二、工程項目組織的特點 1、具有目的性，為了完成項目總目標和總?cè)蝿铡?2、在精簡優(yōu)化的基礎上，能完成項目范圍內(nèi)的所有工作任務。 3、具有一次性、臨時性特點。 4、組織單元與所屬企業(yè)之間存在復雜關系。 5、組織單元之間存在嚴格的合同關系。 6、有高度的彈性、可變性。 7、很難建立工程項目組織的組織文化。,Back,10/62,2020

5、年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,三、工程項目組織的基本原則 1、目標統(tǒng)一原則; 2、責權(quán)利平衡原則; 3、適用性和靈活性原則; 4、組織制衡原則; 5、組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則; 6、合理授權(quán)原則； 7、管理跨度與管理層次的合理性原則。,11/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,7、管理跨度與管理層次的合理性原則 管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量； 管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次數(shù)。,（b）多層次組織,（a）大跨度組織,圖5-3管理跨度與管理層次的關系,12/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,（1）窄

6、跨度/多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 便于嚴密的監(jiān)督和控制；上下級之間聯(lián)絡迅速。 缺點： 1）信息處理量大，決策落實較慢； 2）上級會過多干預下級工作； 3）管理成本高，協(xié)調(diào)工作量大； 4）管理效率低下； 5）易造成指揮失靈。,13/62,2020年9月6日星期日,第一節(jié) 工程項目組織概述,（2）寬跨度/少層次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少、高層指令易得到貫徹。 缺點： 1）高層負擔過重。 2）高層有失控的危險。 3）對下級管理人員要求高，選擇時應慎重。 4）橫向協(xié)調(diào)困難。,Back,14/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,一、工程項目的組織策劃過程

7、 二、工程項目的組織策劃的依據(jù) 三、工程項目的資本結(jié)構(gòu) 四、工程項目的承發(fā)包方式,15/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,一、工程項目組 織策劃過程,圖54 項目組織策劃的過程,項目目標分析,確定項目方案,項目結(jié)構(gòu)分解,項目實施組織策略,項目組織結(jié)構(gòu),招標和合同策劃,項目承發(fā)包策劃,項目管理模式,招標、合同文件策劃,項目管理組織,項目管理職能定位,項目管理工作流程,合同文件、項目手冊,Back,16/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,二、工程項目的組織策劃的依據(jù) 1、工程方面 工程的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)復雜程度、工程質(zhì)量要求、設計深度和工程

8、范圍的確定性，工期的限制，項目的盈利性，項目風險程度，工程資源供應及限制條件等。 2、環(huán)境方面 工程所處的法律環(huán)境和市場環(huán)境，常用的工程實施方式，資源供應的保證情況，獲得額外資源的可能性等。,17/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,3、業(yè)主方面 業(yè)主資本結(jié)構(gòu)、管理水平和力量、期望對工程管理的介入深度、對工程師和承包商的信任程度、管理風格和管理習慣、對工程的質(zhì)量和工期要求等。 4、承包商方面 擬選擇承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、抗御風險的能力、相關工程和相關承包方式的經(jīng)驗等。,Back,18/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,三

9、、工程項目的資本結(jié)構(gòu) 1、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性 2、項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式 3、BOT融資方式,19/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,1、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性 工程項目資本結(jié)構(gòu)指完成項目所需資金的來源、比例及構(gòu)成體系。 工程項目資本結(jié)構(gòu)決定：項目的法律性質(zhì)；項目法人的形式和結(jié)構(gòu)；項目投資者在組織中的法律地位；項目的組織形式；項目建成后的經(jīng)營管理和利益的分配。,Back,20/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,2、項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式 （1）獨資； （2）合資； （3）項目融資。,21/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項

10、目的組織策劃,項目融資是指對需要大規(guī)模資金的項目而采取的金融活動，至少有項目發(fā)起人、項目公司、貸款方三方參加 。 主要應用在基礎設施項目，一般包括鐵路、公路、港口設施、機場、供水、污水處理、排水設施、通訊和能源等項目的建設。常見形式有： BOT（Build-Operate-Transfer）； PPP（Public-Privite Partnerships）； PFI（Private Finance Initiative）。,Back,22/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,3、BOT模式 BOT模式是指由項目所在國政府或所屬機構(gòu)與項目的發(fā)起人簽訂一份特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，

11、政府授給項目公司以特許經(jīng)營權(quán)，項目公司按照協(xié)議的要求進行融資、建設、運營和管理項目，直接通過建成后的項目運營收入償還貸款和利息，在規(guī)定的特許經(jīng)營期之后，將此項目無償轉(zhuǎn)讓給所在國政府。 在特許經(jīng)營期限內(nèi)，項目公司僅擁有項目的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。,23/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,BOT模式是1984年由當時的土耳其總理奧扎爾提出的，該模式是政府吸引非官方資本（國外資本和私人資本）加入基礎設施建設的一種融資、建造、特許經(jīng)營的項目運作模式。該模式成功的關鍵是融資和風險的分擔。 BOT模式主要用于投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的政府公共工程項目，如：發(fā)電廠、機場、港

12、口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等。,Back,24/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,四、工程項目的承發(fā)包模式 項目承發(fā)包就是業(yè)主將整個項目任務分為若干個標段，并將這些標段委托出去的過程。 對業(yè)主來說是發(fā)包，對承包商來說是承包。項目承發(fā)包模式是項目實施的戰(zhàn)略問題，對整個工程項目實施有重大影響。,25/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,承發(fā)包方式主要包括： （1）分階段分專業(yè)平行承包； （2）總承包； （3）總分包模式； （4）非代理型CM承包方式； （5）項目管理承包模式。,26/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目

13、的組織策劃,（1）分階段分專業(yè)平行承包 即業(yè)主將設計、設備和材料供應、土建、設備安裝、裝飾裝修等工程任務分別委托給不同的承包商。 各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責。各承包商之間沒有合同關系。 該模式下業(yè)主與承包商的關系如圖5-6所示。,27/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,圖5-6 分階段分專業(yè)平行承包模式,業(yè) 主,工程咨詢單位,材料設備供應商,安 裝 承 包 商,土 建 承 包 商,勘察設計單位,合同關系,管理關系,28/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,分階段分專業(yè)平行承包的特點： 1）業(yè)主可以分階段進行招標，易于加強對工程實施過

14、程的干預。 2）業(yè)主有大量的管理工作，必須負責各承包商之間的協(xié)調(diào)，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔責任 。 3）業(yè)主管理和控制比較細，須具備較強的項目管理能力。 4）在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，管理跨度太大，易造成協(xié)調(diào)困難、管理混亂和項目失控現(xiàn)象。 5）易造成任務承擔者之間聯(lián)系不密切，不利于項目優(yōu)化。 6）對項目的計劃和設計要求高，必須周全、準確、細致。,Back,29/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,（2）總承包 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）以及工程管理工作等實行全

15、過程或若干階段的承包。 工程總承包模式主要包括： 1）DB總承包； 2）DM總承包； 3）EPC總承包。,30/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,1）DB（Design-Build）總承包設計建造總承包 DB模式是指DB承包商受業(yè)主委托，負責項目的設計和施工工作。該模式的出發(fā)點在于促進設計和施工的早期結(jié)合,又被稱為設計施工(Design-Construction) 。 該模式20世紀60年代末產(chǎn)生于美國。DB模式在國際工程中很受歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎設施項目。在英國，到20世紀80年代末已有40的新建項目是采用DB模式。

16、DB總承包模式組織結(jié)構(gòu)如圖57所示。,31/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,圖57 DB（Design-Build）總承包模式,業(yè) 主,設計施工總承包商,設計單位,施工單位,業(yè)主代表,合同關系,管理關系,32/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,2）DM（Design-Management）總承包設計管理總承包 業(yè)主簽訂一份設計加管理合同，由一個單位負責設計和施工管理。 而施工合同可有兩種方式： 一是施工承包商、供應商和業(yè)主簽訂合同；二是施工承包商、供應商和“設計管理”承包商簽訂合同。見圖58。,33/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié)

17、工程項目的組織策劃,圖58 設計管理總承包模式,業(yè) 主,供應承包商,DM單位,合同關系,管理關系,施工承包商,業(yè) 主,供應承包商,咨詢單位,施工承包商,DM單位,（a）,（b）,34/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,3）EPC總承包（統(tǒng)包，一攬子承包，全包） EPC（Engineering-Procurement-Construction）總承包即由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設計、供應、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究。承包商承擔全部工程責任。采用EPC模式，業(yè)主只要大致說明一下投資的意圖和要求，其余工作均由E

18、PC承包商來完成。 EPC模式于20世紀80年代首先出現(xiàn)于美國。EPC項目多集中于資金投入量大、技術(shù)含量高、管理難度大的工業(yè)建筑，如石油化工、制造業(yè)、電力、供水等項目。 該承包模式下業(yè)主與承包商的關系如圖5-9所示。,35/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,圖5-9 EPC總承包模式,業(yè) 主,設 計 分 包,工程咨詢單位,EPC總承包商,施 工 分 包,供 應 分 包, , , ,合同關系,管理關系,36/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,EPC總承包模式的特點： （1）可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量。 （2）項目成功的關鍵是業(yè)主選擇到資信好

19、、實力強、適應全方位工作的承包商。 （3）承包商能將整個項目管理形成一個目標統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。 （4）項目的責任體系完備。 （5）多采用總價合同，承包商承擔大部分風險。,Back,37/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,（3）總分包模式 項目總分包模式是指業(yè)主將全部設計或施工任務發(fā)包給一個設計單位或施工單位，總分包單位可以將部分任務在分包給其他承包單位。主要有設計總分包、施工總分包、供應總分包等形式。 設計和施工總分包模式如圖510所示。,38/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織

20、策劃,圖510 設計、施工總分包模式,業(yè) 主,設計總承包,施工總承包,分包商1,分包商2,工程咨詢單位,設計單位1,設計單位2,材料商,合同關系,管理關系,Back,39/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,（4）非代理型CM承包方式 CM（Construction Management）模式特征：由CM單位將設計工作分為若干階段，每一階段設計工作完成后，就組織相應的施工招標，確定施工單位后即開始施工。同時下一階段設計工作繼續(xù)進行。如圖511所示。,1,2,3,1,2,3,1,2,3,方案設計,擴初設計,施工圖設計,招標,時間,快速路徑法,施工,圖511 CM模式的基本

21、特征,40/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,CM模式的出發(fā)點是為了縮短建設周期，基本思想是將項目的建設分階段進行，并通過各階段設計、招標、施工的充分搭接，在生產(chǎn)組織方式上實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”，使施工可以在盡可能早的時間開始，以加快建設進度。 20世紀60年代CM模式產(chǎn)生于美國，并迅速被推廣。1966年首次被應用于世界貿(mào)易中心建設中。在上個世紀90年代被引入我國，先后在上海證券大廈，深圳國際會議中心上使用。,41/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,CM模式在實際應用中分為代理型CM模式和非代理型CM模式兩種方式。 非代理CM模式又被

22、稱為風險型CM模式，該模式的特點是業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程合同，有時只與少量施工單位和材料供應單位簽訂合同，而CM單位與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，CM單位需要對施工的最高合同總價負責，并承擔風險。 其組織關系如圖512所示。,42/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,業(yè) 主,設 計 單 位,承包商2,承包商3,供應商2,供應商3,承包商1,供應商1,圖512 非代理型的CM承包方式,合同關系,管理關系,Back,項目管理公司（CM單位）,43/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,（5）PMC（Project Management

23、Contracting）模式項目管理承包模式 PMC模式指由業(yè)主聘請管理承包商作為代理業(yè)主，對工程的前期策劃、選擇承包商、設計、采購、施工過程進行全過程管理，并直接與承包商簽訂合同。 20世紀70年代初，在英國出現(xiàn)管理承包模式的雛形，理論界開始對其進行研究，80年代中期得到認可。上世紀80年代用于香港匯豐銀行總部大樓的重建項目，該項目總投資為50億港幣，被認為是世界上采用PMC模式建造的最大的、最復雜的工程。,44/62,2020年9月6日星期日,第二節(jié) 工程項目的組織策劃,圖513 PMC模式,業(yè) 主,PMC 單 位,設計單位,供應單位,業(yè)主代表,合同關系,管理關系,Back,施工單位,45

24、/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,一、直線式項目組織形式 二、職能式項目組織形式 三、矩陣式項目組織形式,46/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,一、直線式項目組織形式,特點：每一個工作部門或每一個工作人員都只有一個直接的上級。適用于獨立的中小型項目。,47/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,圖513 直線式項目組織形式,業(yè) 主,工程項目管理公司,設計 單位,土建施工承包商,設備安裝承包商,材料設備供應商,48/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,1、直線型項

25、目組織的優(yōu)點 （1）保證單頭領導，指令唯一，可以減少扯皮。 （2）項目經(jīng)理有指令權(quán)，利于調(diào)配控制資源。 （3）縱向溝通方便，信息傳遞較快，決策能得到迅速落實。 （4）項目任務分配明確，責權(quán)利關系清楚。,49/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,2、直線型項目組織的缺點 （1）當項目較多、較大時，每個項目對應一個完整獨立的組織機構(gòu)，使資源不能達到合理使用。 （2）對項目經(jīng)理要求較高，否則決策較難、較慢，容易出錯。 （3）橫向組織或組織單元之間溝通困難，信息流通速度和質(zhì)量得不到保證。 （4）若分工不合理，會造成管理跨度和層次增加。,Back,50/62,2020年9

26、月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,二、職能式項目組織形式,特點：強調(diào)管理職能的專業(yè)化，充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用。適用于規(guī)模大，但子項目不多的項目。,51/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,業(yè) 主,室外工程部,總 指 揮,采 供 部,設 計 部,審 計 部,財 務 部,保 衛(wèi) 部,辦 公 室,副總指揮,合 同 部,建筑工程部,設計單位,監(jiān)理單位,承包商,材料供應商, , , ,圖514 職能式項目組織形式,52/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,職能式項目組織形式優(yōu)點： 1、專業(yè)化程度較高，部門內(nèi)部易于交流。 2、

27、技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用。 3、可保持項目管理工作的連續(xù)性。 4、在人員使用上比較靈活（隨時調(diào)配后返回）。 5、職能部門可為本部門專業(yè)人員提供晉升途徑。,53/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,職能式項目組織形式缺點: 1、職能部門有其日常工作，某些項目利益往往得不到優(yōu)先考慮。 2、經(jīng)常會出現(xiàn)沒有人承擔項目全部責任的現(xiàn)象。 3、調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。 4、技術(shù)復雜的項目任務通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。,54/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,直線職能式項目組織形式,A,B1,B2,B3,如果將直線式和職能式項目組織形式綜合起來得到什么組織形式？,Back,55/62,2020年9月6日星期日,第三節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,三、矩陣式項目組織形式,特點：適用